SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Que peut signifier la conception organisationnelle pour un leader ?

Pour remplir son rôle, un dirigeant a besoin d’une conception organisationnelle appropriée. Si des silos (cloisonnements) font obstacle, que devraient-ils chercher à remplacer ? Afin de trouver une solution au conflit entre silo et non silo, parmi les outils du processus de réflexion de la TOC, un outil puissant qui est le « nuage de conflits (the conflict cloud) » qui permet d’examiner les hypothèses (paradigmes) relatives à nos décisions et actions. On doit développer une solution opérationnelle, qui dans la TOC est appelée «injection », c’est-à-dire une déclaration qui protège à la fois les besoins d’un conflit et invalide les hypothèses mêmes sur lesquelles le conflit repose. Je pense que la conception du «pipeline contraint ou bloqué», dont nous avons parlé dans un précédent blog, est la solution conceptuelle au conflit, alors comment pouvons-nous le rendre opérationnel ?

Logiquement, si l’essence d’une organisation (état, entreprise ou autre) est constituée des projets (et des processus) qui la composent et que les tampons de projet offrent un moyen très efficace en temps réel de surveiller l’impact global des actions entreprises en vue des buts que l’organisation poursuit, il est alors tout à fait logique de considérer une conception organisationnelle qui reflète la nature même de son travail. On peut appeler cette conception le réseau de projets.

Ce que l’approche TLS (synergie TOC-Lean-Six Sigma) préconise, c’est la transformation de la hiérarchie conventionnelle en silos en une organisation dotée d’une optimisation systémique complète, composée de projets et de processus, dans laquelle le mécanisme de contrôle consiste à gérer les tampons grâce à la compréhension statistique. Dans cette conception organisationnelle, les fonctions de l’entreprise sont considérées exclusivement comme des pools de compétences. Ces compétences sont attribuées à des projets utilisant un mécanisme basé sur une capacité finie, c’est-à-dire que nous ne planifions jamais une ressource simultanément sur deux tâches différentes, on renonce au multitâche au profit d’activités superposées et on favorise une culture de la rapidité par opposition à la procrastination (syndrome de l’étudiant). On peut résumer les principaux traits d’une organisation sans silo par les points suivants :

1) La hiérarchie est basée sur l’ampleur de l’impact économique ou stratégique d’un projet ;

2) La subordination est relative au but de l’entreprise, non pas à un patron fonctionnel ;

3) Réussir localement, c’est-à-dire exécuter efficacement une tâche, se traduit immédiatement en optimum global ;

4) Les performances individuelles et collectives ne sont pas évaluées mais gérées ; et

5) Le talent et les ambitions de chaque individu sont pris en compte sur la base de leurs penchants réels et la peur est bannie.

Dans cette organisation systémique en tant que réseau de projets, les dirigeants seront les facilitateurs de projets significatifs et axés sur le marché et favoriseront un nouveau climat organisationnel propice à la coopération dans une approche et gagnant-gagnant.

Si le «tube contraint» est la solution conceptuelle au conflit inhérent et que le réseau de projets est la solution opérationnelle, à ce stade, tout ce dont nous avons besoin est un protocole, c’est-à-dire une feuille de route détaillée pour son déploiement. Dans le langage de la TOC, nous avons besoin d’un « arbre de pré-requis. » Ce dernier constitue, entre autres, une directive très pratique et utile pour la construction d’une organisation systémique.

Cela revient à dire qu’un nouveau design organisationnel appelle un nouveau leadership. En effet, la base du style de leadership dans une organisation cloisonnée est le «commandement et contrôle» dans toutes ses déclinaisons et ses variations. Le commandement et le contrôle, au sein d’une hiérarchie conventionnelle, amènent invariablement à rabaisser quelque peu le désir inné des gens d’apprendre et de participer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Cela mène à la perte d’autonomie.

Pourquoi le «commandement et contrôle», et le fardeau émotionnel qu’un tel style de leadership crée pour les gens, reste le modèle dominant ? Ce n’est parce que les dirigeants trouvent du réconfort et du soutien dans les myriades de prêt à l’emploi, du style de livre de cuisine, des recettes de gestion pour le succès qui semblent animer l’ensemble des formations sur le leadership dans la quasi majorité des écoles en management en Algérie. La réalité est que le «commandement et contrôle» au sein des hiérarchies est facile à comprendre, quelles que soient ses illusions illimitées. C’est familier. Passer à quelque chose de différent est un défi. En effet, le conflit le plus fondamental de l’existence humaine est le conflit entre changement et non changement. Pour être traité avec succès, le changement nécessite une volonté intellectuelle et émotionnelle. Nous pensons que le leadership et le management actuels ont du mal à évoluer en raison des énormes défis cognitifs auxquels les individus sont confrontés pour changer leurs schémas de pensée et d’apprentissage, même leur langage si nécessaire.

Toutes les formations de SCIQUOM et le Master en management stratégique et logistique de IDEEFORCE tracent un parcours d’actions macro et micro pour un changement systémique et fournissent les outils de management et, ce qui est peut-être le plus important, les outils cognitifs et émotionnels permettant aux dirigeants de faire face à ce changement.

L’agilité avec un trio gagnant : la synergie TLS

Le marché actuel, de plus en plus rigide et exigeant, oblige les entreprises à rechercher en permanence l’innovation et l’amélioration de leurs processus et produits afin de rester compétitives et d’obtenir des avantages stratégiques. Pour parer aux crises économiques mondiales, de plus en plus d’entreprises tentent d’adopter une approche utilisant de nouvelles méthodes de management permettant de meilleures performances en termes de gains des revenus, des bénéfices et de réduction des coûts. Pour ce faire beaucoup d’entreprises dans le monde ont adopté une vision de la connaissance basée sur un modèle intégré (TLS), composé de la théorie des contraintes (TOC) du Lean et Six-Sigma,  dans le but d’améliorer en permanence un système productif, même s’il montre une souplesse à appliquer à d’autres types de systèmes. Le modèle intègre de manière synergique les meilleures pratiques trouvées dans les modèles TOC, Lean et Six-Sigma existants. Par exemple, la mise en œuvre du modèle TLS chez MINIROS et les principaux résultats obtenus ont été extrêmement satisfaisants.

Il faut savoir que le XXe siècle a revêtu une extrême importance pour le monde industriel où sont apparus trois grands paradigmes de la production et qui sont encore déterminants dans la manière dont les gestionnaires gèrent les installations industrielles et leurs processus jusqu’à nos jours. De nouveaux paradigmes, de nouvelles méthodologies sont apparues qui, grâce à des cycles d’amélioration continue, peuvent générer des résultats satisfaisants sur les performances du système de production. Les études actuelles prouvent que les systèmes d’amélioration continue les plus efficaces en termes de réduction des coûts gagnent des parts de marché et que l’amélioration de la qualité est actuellement un modèle combinant les méthodologies Théorie des Contraintes, Lean et Six-Sigma.

Il est possible d’augmenter la part de marché et de ne pas dépenser d’argent en raison des avantages que Lean et Six-Sigma peuvent apporter avec la théorie des contraintes. Dans une étude pendant deux ans et demi sur 21 sites industriels, ceux qui appliquaient la méthodologie TLS obtenaient 4 fois plus de bénéfices que les sites utilisant uniquement Lean ou Six-Sigma. Les résultats en termes de contribution à la réduction des coûts dans chaque méthodologie sont les suivants : 89% pour celles qui appliquent le TLS; 7% pour celles qui appliquent Six Sigma; et 4% pour celles qui appliquent le Lean.

En examinant les systèmes d’amélioration continue, il est possible de vérifier que, parmi les systèmes existants de l’état actuel des connaissances, les meilleurs résultats pour les gestionnaires sont ceux qui intègrent les méthodologies Théorie des contraintes, production Lean et Six-Sigma dans un seul projet d’amélioration. L’application d’un modèle TLS n’est pas plus difficile que la mise en œuvre d’un projet Lean ou Six Sigma seul, car l’objectif d’un projet TLS ne doit focaliser que sur les contraintes et non sur l’ensemble du système. Aussi, il est possible d’observer les résultats, même au cours du premier cycle d’amélioration, ce qui signifie qu’il est vivement recommandé d’appliquer les projets TLS aux résultats à court terme. La contrainte constatée est passée du processus le plus inefficace à l’un des plus efficaces et tous les autres processus tirent également parti des améliorations correspondant à une réduction générale des délais de production. Les projets d’amélioration continue doivent être conduits avec une attitude proactive et doivent être maintenus avec des mesures de protection afin d’éviter une détérioration des bons résultats obtenus.

Développer une offre irréfutable

Pour développer une “offre irréfutable” (mafia offer), vous devez prendre en compte trois éléments.

Le premier élément est relatif à vos capacités, à la fois ce qu’elles sont et ce qu’elles pourraient être, comparées à vos concurrents. Vos capacités sont la façon dont vous fournissez votre produit ou service. Par exemple, quel est votre délai ? La performance de vos dates d’échéances ? Votre qualité ? Les réponses à ces questions constituent vos capacités. Généralement, lorsque l’on commence à travailler pour une entreprise, ses capacités sont similaires à celles de ses concurrents. Si elles étaient bien meilleures ou bien pires, vous le sauriez. Par exemple, si vous citez un délai de 6 semaines, vos concurrents citent également un délai de 6 semaines. Vos prospects s’assurent que vous sachiez si quelqu’un cite une meilleure offre. En règle générale, tous les membres d’un créneau citent des capacités similaires pour ne pas perdre d’occasions. En outre, bien sûr, ils feront une meilleure cotation s’ils pouvaient réellement mieux livrer.

Pour déterminer vos capacités, je vais m’appuyer sur notre expérience des solutions logistiques basées sur la Théorie des Contraintes (TOC). Pour vous donner une idée des résultats possible (vous pouvez les vérifier, en Algérie, chez MINIROS que nous avons accompagné), voici les résultats que vous pouvez atteindre : 1) Une réduction de votre besoin en fonds de roulement (BFR) à plus de 60% ; 2) Une réduction des stocks de plus de 50% (MINIROS a éliminé un entrepôt central et 2 entrepôts régionaux) ; 3) Une amélioration de la fiabilité de vos livraisons à un taux qui avoisine les 100% ; 4) Une réduction de vos délais de production de plus de 70% (MINIROS est passé d’une variabilité entre 2 et 11 jours à un délai de production constant d’une journée); 5) Une amélioration de votre retour sur investissement de plus de 300% ; et 6) Une amélioration de la rotation de vos stocks à un minimum de 8 rotations/an (MINIROS peut passer à plus de 20 rotations/an). Cela vous donne une idée de l’avantage concurrentiel décisif que vous pouvez établir et de le capitaliser dans votre offre.

Le second élément concerne votre secteur industriel, c’est-à-dire comment vous et vos concurrents vendez ce que vous vendez. Cela est requis pour développer une « mafia offer ». Toute une série de questions conviendront à votre secteur. Voici quelques exemples qui peuvent ou non s’appliquer à vous :

1) L’industrie utilise-t-elle une courbe prix/quantité ? 2) Comment vous et vos concurrents facturent en général ? À l’heure ? Par jour ? Par projet ? Temps et matériaux ?  Forfait ? Qui paie pour l’expédition ? Payé au début ? Payé à la fin ? Paiements progressifs ?

La clé est de comprendre comment votre secteur interagit, dans la vente et la livraison de vos produits / services, avec vos prospects et clients typiques.

Le troisième élément à considérer est relatifs à vos clients spécifiques et leur impact sur les capacités typiques et la vente de votre secteur. Étant donné que vos clients sont les seuls juges de votre « mafia offer », vous devez également comprendre en quoi vos capacités actuelles et celles de vos concurrents affectent les entreprises de votre marché cible, et en quoi elles sont affectées par la façon dont vous leur vendez.

C’est dans ces interactions et interfaces que vous pourriez avoir des effets négatifs pour vos clients et vos prospects. La compréhension de ces effets négatifs vous amène à découvrir le principal problème de vos clients en ce qui concerne les relations commerciales avec votre secteur.

La meilleure façon de comprendre ce qu’est une « mafia offer », ce qui la rend intéressante et comment en créer une consiste à suivre un exemple, MINIROS par exemple. Très probablement, cet exemple ne vous concerne pas car une offre est spécifique à une entreprise et à ses clients. Néanmoins, vous pouvez gagner à comprendre comment appliquer les trois considérations à une situation spécifique.

Avez-vous une contrainte de marché ?

Vous pouvez faire une vérification rapide en répondant à cette question : Si vous pouvez augmenter vos ventes demain de 20%, pourriez-vous gérer cette augmentation tout en : 1) Étant à 100% dans les temps, à votre tout premier engagement ; 2) Sans passer en mode « lutte contre l’incendie » ; et 3) conservez-vous toujours un délai de production concurrentiel, sans variabilité ?

Si la seule façon de gérer cette augmentation consiste à augmenter vos délais, vos heures supplémentaires ou vos dates d’échéance, vous avez une contrainte opérationnelle interne. Vous n’avez pas de contrainte de marché. D’un autre côté, si vous pouvez répondre par l’affirmative et que vous pouvez enregistrer une augmentation de 20% de vos ventes sans aucun effet négatif, vous êtes soumis à une contrainte de marché ou de processus de vente.

Pour déterminer si le problème est une contrainte de marché ou de processus de vente, vous devez déterminer comment vous répondriez à une autre question : « pourquoi devrais-je acheter chez vous ? »

Imaginez que vous veniez de pénétrer dans le bureau d’un prospect potentiel et que celui-ci dise : vous êtes le troisième fournisseur que j’interviewe aujourd’hui, alors allons droit au but et dis-moi : « pourquoi devrais-je acheter chez vous? Pourquoi devrais-je vous choisir plus que les autres ? »

Avant de lire la suite du texte, essayez d’écrire les raisons pour lesquelles vos clients et prospects devraient acheter chez vous. Faites une liste.

La plupart des gens répondent à la question avec quelque chose comme ceci : 1) Nous avons une qualité exceptionnelle et c’est mieux que la concurrence. 2) Nous avons une excellente réputation. 3) Nous obtenons de bons résultats pour nos clients. 3) Nous avons des employés très compétents et géniaux avec un faible roulement de personnel. 4) Nous sommes très réactifs. 5) Nous sommes très innovants et aidons nos clients à… 6) Vous pouvez nous faire confiance.

Cela correspond à ce que la plupart des gens écrivent sur leur liste. La liste peut varier légèrement en fonction du secteur d’activité. Cependant, cela ne varie généralement pas beaucoup entre vous et vos concurrents. Et c’est vraiment le cas. Si vous dites la même chose que vos concurrents, vous ne fournissez pas vraiment de raisons impérieuses. Par conséquent, vous chantez la même chanson que vos concurrents. De plus, que faites-vous généralement si vous avez déjà entendu la même chanson ? Est-ce que vous vous assoyez et écoutez attentivement, suspendu à chaque mot ? Eh bien, je pari fortement que vous vous déconnectez. Il pourrait aussi bien dire bla, bla, bla… parce que c’est ce que vous entendez.

Par conséquent, si je suis un acheteur et que vos concurrents et vous-même dites une version identique de la même chose, je pourrais aussi bien choisir de qui acheter en fonction du prix même si vous êtes vraiment différent ou meilleur que vos concurrents d’une manière ou d’une autre.

Tant que vous paraissez identique à vos concurrents, vous devez supposer que votre contrainte est une contrainte de marché. En d’autres termes, si vous n’avez pas convaincu vos prospects que ce que vous fournissez a une plus grande valeur par rapport au prix que vous demandez et une valeur supérieure à celle de la concurrence, alors pourquoi achèteraient-ils chez vous ?

Une fois que vous avez une bonne offre, une « mafia offer » et que vous la livrez correctement et que vos ventes n’augmentent toujours pas, on peut déterminer que vous pourriez avoir une contrainte de processus de vente. Par conséquent, vous devez commencer par créer une « mafia offer ». Une bonne « mafia offer » bien livrée est la solution à une contrainte de marché. MINIROS que nous avons eu le privilège d’accompagner dans son processus de transformation c’est positionnée dans une stratégie océan bleu (BOS) en levant sa contrainte interne de processus de vente, ce qui lui a permit de faire en tout temps des « mafia offer ».

Offre irréfutable ou « Mafia Offer »

« Mafia Offer » est une offre qui est réelle. C’est une solution marketing de la théorie des contraintes (TOC). Toute entreprise qui a mis en œuvre la Théorie des Contraintes peut créer sa propre « Mafia Offer. »

Une « mafia offer » ressemble à quelque chose d’un film, pas quelque chose qui pourrait sérieusement vous aider à gagner plus d’argent dans votre entreprise en augmentant et en contrôlant vos ventes. Goldratt a introduit pour la première fois le concept de « Mafia Offer » dans son livre « It’s Not Luck, 1993 (Réussir n’est pas une question de chance).» Plus tard, il a défini une « mafia offer » comme une offre qu’ils ne peuvent refuser (Offre irréfutable – URO). Goldratt souligne la nécessité pour une entreprise d’établir, de capitaliser et de maintenir un avantage concurrentiel décisif. Aussi, on peut définir une URO comme une si bonne offre que vos clients ne peuvent la refuser et que vos concurrents ne peuvent offrir la même chose. Pour y arriver il faut des améliorations opérationnelles requises.

Une « mafia offer » est simplement une offre que vous faites sur votre marché, c’est-à-dire vos prospects et vos clients, pour leur faire désirer vos produits ou services et quelque chose que vos concurrents ne peuvent égaler rapidement. Et, bien sûr, l’offre que vous proposez est une combinaison de vos produits, services et méthodes de livraison. En outre, pour que votre offre, c’est-à-dire la solution que vous vendez, soit irréfutable, vous proposez probablement quelque chose de valeur supérieure au prix que vous chargez.

De nombreuses personnes confondent une « mafia offer » avec une proposition de vente unique (unique selling proposition : USP), une proposition de valeur client (customer value proposition : CVP) ou un avantage concurrentiel durable (sustainable competitive advantage : SCA). À première vue, il semblerait qu’une « mafia offer » soit similaire à ces autres conditions. Cependant, lorsque la plupart des gens parlent de ces alternatives, elles sont en réalité très différentes de ce que les experts de la Théorie des Contraintes (TOC) entendent par une «mafia offer ».

Les USP, les CVP et les SCA prennent ce que vous faites déjà et vous l’énoncer de manière succincte et avec plus de précision, afin de résoudre un ou plusieurs problèmes de vos clients ou les lacunes des offres actuelles du marché. Ces alternatives peuvent être des «mafia offer », mais la plupart du temps elles ne le sont pas. De plus, un SCA est, à mon avis, un avantage opérationnel ou technologique (bien que ceux-ci ne soient généralement pas durables) et non une offre en soi.

La plupart des entreprises proposent des solutions qui résolvent les divers problèmes ou symptômes de leurs clients. Avec une «mafia offer », on traite le problème fondamental de nos clients en ce qui concerne les relations commerciales avec notre secteur.

Une «mafia offer » nécessite généralement de faire quelque chose de différent (apporter des améliorations opérationnelles pour établir un avantage concurrentiel décisif) afin de résoudre le problème fondamental de votre client potentiel. Ces améliorations opérationnelles vous permettent de proposer à vos clients quelque chose d’impensable et que vos concurrents ne peuvent pas faire parce qu’ils ne veulent pas ou ne savent pas comment apporter les mêmes améliorations. En d’autres termes, vous devez établir un avantage opérationnel.

De cette manière, une «mafia offer » est une offre de marché durable construite sur cet avantage. La «mafia offer » ne sont ni un positionnement ni une ligne de conduite et «ne peuvent être créées qu’en répondant à un besoin important du marché dans la mesure où aucun autre concurrent important ne peut le faire». Une « mafia offer » est votre point de départ si vous avez une contrainte de marché.

L’intégrité dans le leadership

L’esprit d’une entreprise ou d’un état est créé par le haut. Les dirigeants de l’Algérie depuis 50 ans ont démontré un caractère d’intégrité défaillant, destructeur du développent humain et de la cohésion sociale qui engendre une régression économique.

La preuve de la sincérité et du sérieux du management d’un état ou d’une entreprise est l’accent sans compromis sur le caractère d’intégrité. Ceci, avant tout, doit être symbolisé dans les décisions des dirigeants. Car c’est le caractère d’intégrité par lequel le leadership est exercé, c’est-à-dire c’est le personnage qui donne l’exemple et qui est imité. Le caractère d’intégrité n’est pas quelque chose dont on peut duper les gens ou un peuple. Les gens avec qui une personne travaille, et en particulier ses subordonnés, savent dans quelques semaines si elle est intègre ou non. Ils peuvent pardonner beaucoup à une personne : incompétence, ignorance, insécurité ou mauvaises manières. Mais ils ne pardonneront jamais le manque d’intégrité de cette personne. Ils ne pardonneront pas non plus à ceux qui l’ont choisi. C’est le message du peuple algérien en disant « yatnahaw gaa ».

Cela est particulièrement vrai des personnes à la tête d’une entreprise ou d’un état. Car l’esprit d’une entreprise ou d’un état est créé à partir du sommet. Si une entreprise ou un état a un grand esprit, c’est que l’esprit de ses dirigeants est excellent. Si l’état ou l’entreprise se décompose, c’est parce que le sommet pourrit ; comme le dit le proverbe, «les arbres meurent par le haut». Personne ne devrait jamais être nommé à un poste de dirigeant à moins que les hautes instances, de l’entreprise ou de l’état, ne veuillent que leur personnage serve de modèle aux subordonnés ou au peuple.

Qualité, implication et fluidité dans le management de projet

Dans son roman « Critical Chain (chaîne critique) » Goldratt explique aux universitaires et aux industriels ce qu’il faut faire de la connaissance pour obtenir des résultats. La méthode de la chaîne critique est le produit d’une vision du monde et, trop souvent, les éclaircissements sur cette vision ont été insuffisants par rapport à la richesse des détails pratiques que les applications de M. Goldratt attirent souvent des experts du monde entier.

Considérer la chaîne critique comme une technique de gestion de projets signifie essentiellement passer à côté de l’essentiel. Des outils tels que Microsoft Project dominent toujours la façon dont les projets sont «gérés» après presque deux décennies d’efforts incessants pour diffuser la « chaîne critique », c’est que toute tentative d’utiliser la « chaîne critique », sans adopter une vision purement systémique de l’entreprise est vouée à l’échec.

La « chaîne critique » représente l’incarnation d’une vision de l’entreprise basée sur le rythme des flux, la participation des gens et l’importance accordée à la qualité. La qualité, l’implication et la fluidité sont les piliers philosophiques de base de l’entreprise systémique, et la « chaîne critique » peut jouer un rôle beaucoup plus important dans la construction d’une entreprise intrinsèquement systémique. Cela peut donc être considéré comme un moyen extrêmement pratique de mettre en œuvre une optimisation du système complet basée sur les ressources. C’était précisément la croisade perpétuelle du Dr Deming, et dont je fais la mienne.

Dans une entreprise cloisonnée, où les fonctions disposent d’un budget alloué et d’un ensemble d’indicateurs de performance, les compétences (des personnes possédant un ensemble de compétences) sont utilisées pour renforcer l’optimum local fonctionnel. Toute tentative visant à soustraire ces compétences à une fonction et à les utiliser pour un projet «d’entreprise» est perçue comme une menace pour le «succès» de cette fonction.

Il existe un conflit inhérent entre l’utilisation de ressources basées sur l’optimum local et l’utilisation de ressources basées sur l’optimum global. Ce conflit existe parce qu’il est enraciné dans les hypothèses concernant la manière la plus productive d’utiliser les ressources et, finalement, il résulte de l’incapacité à comprendre la complexité. La résolution de ce conflit peut offrir toute une gamme de possibilités à toute entreprise et inaugurer un nouveau paradigme de travail coopératif. La « chaîne critique » peut être le moteur de ce nouveau paradigme.

Si l’on accepte la simple notion selon laquelle les ressources sont là pour permettre le succès de l’entreprise en vue d’atteindre des buts clairement définis, il suffit alors d’une conception organisationnelle qui le permette.

Le principal inconvénient d’une entreprise cloisonnée est son intériorité intrinsèque. Elle est incapable de garder les besoins des clients bien en vue. De plus, le manque de liens explicites (et compris) reliant le travail de chaque fonction à un but commun empêche un véritable cycle d’apprentissage à partir des rétroactions des clients.

En d’autres termes, les silos mettent des clignotants et empêchent de voir le système auquel tout le monde appartient, réduisant ainsi artificiellement le flux d’idées et d’activités visant à atteindre le but. Un projet aborde précisément ces problèmes et le management de projet consiste à faire face efficacement à l’incertitude du flux. De plus, le management de projet traite explicitement du respect des délais, des spécifications et du budget.

Que doit faire un chef de projet systémique ?

Les projets nécessitent des ressources, et ces ressources doivent être gérées de manière à mener à bien les projets dans les délais, avec toutes les spécifications et à l’intérieur du budget. C’est le rôle du chef de projet. Cependant, malgré l’existence d’organismes professionnels, les projets ne sont pas régulièrement livrés comme prévu en raison d’une mauvaise méthode. Sur une base globale, ce manque d’efficacité dans la gestion de projet est une ponction majeure sur les ressources, sans parler des gaspillages inutiles.

Dans une entreprise entièrement centrée sur les projets, le rôle du chef de projet revêt une toute nouvelle dimension. Chaque personne de l’entreprise est soit une ressource dans un projet, soit un chef de projet, et parfois les deux dans différents projets. Le management de projet est donc une activité clé. Dans l’approche de la « chaîne critique« , le rôle du chef de projet est à la fois critique et simple. Son travail consiste à :

  1. Identifier la chaîne critique (différents logiciels peuvent aider dans ce processus) ;
  2. Raccourcir la chaîne critique (la difficulté consiste ici à remettre en question nos hypothèses sur l’impossibilité de remplacer certaines des ressources attribuées par des ressources inutilisées. On ne sous-estime évidemment pas les compétences nécessaires à cette tâche, mais il faut croire fermement que la formation peut aider à élever les compétences des personnes et à libérer davantage de ressources nécessaires dans le système) ;
  3. Attribuer un tampon de projet et des tampons d’alimentation ;
  4. Mettre à jour le projet avec l’exécution des tâches jour par jour afin de détecter les retards éventuels ou l’achèvement des travaux ;
  5. Mesurer la consommation des tampons (à l’aide de cartes de contrôle) afin de savoir que l’exécution du projet est prédictible ou qu’il est nécessaire de rechercher les raisons de la consommation anormale des tampons (ou de l’augmentation des tampons en cas d’achèvement précoce systématique); et
  6. Exercer un contrôle spécial sur les ressources impliquées dans les tâches appartenant à la chaîne critique et alerter les ressources suivantes en ligne afin de capitaliser sur les achèvements des premières tâches.

C’est simple, oui, mais que se passe-t-il lorsque les gens ne font pas ce qu’ils sont censés faire ? Une fois que tout est clairement défini et que chacun sait ce qu’il est censé faire et quand le faire, et que le chef de projet sait quand alerter les gens pour qu’ils soient prêts mais la tâche n’est pas effectuée, que se passe-t-il ?

Il peut y avoir de nombreuses raisons pour lesquelles les gens n’agissent pas alors qu’ils sont supposés agir. Une des raisons peut être un mauvais alignement de l’autorité et de la responsabilité qui empêche quelqu’un de prendre des mesures. Une autre raison peut être un conflit non verbalisé qui maintient une personne paralysée et incapable d’agir. C’est là que les éléments cognitifs du management systémique entrent en jeu et que les outils du « Thinking Process » (Processus de Réflexion de la Théorie des Contraintes) sont essentiels au bon fonctionnement du management de projet.

SCIQUOM et IDEEFORCE sont là pour vous aider à maîtriser toutes les connaissances (les méthodes et les outils) du management systémique afin de vous réinventer en un leader qui capitalisera sur l’augmentation continuelle du ROI (retour sur investissement).

Le Management Systémique de Projets

Comme on l’a décrit dans le précédent blog, les processus et les projets ont beaucoup de points communs. Il s’agit essentiellement d’un ensemble d’activités visant un but très bien défini. Les deux ont généralement un calendrier d’exécution et doivent être exploités avec un certain degré de prédictibilité statistique pour être efficaces et efficients (moindre coûts et dans les délais.) Quelle est alors la différence ? Conceptuellement, il n’ya pas grand-chose, sur le plan organisationnel bien trop souvent la différence est énorme.

Même les entreprises les plus cloisonnées, avec un esprit basé sur les optimisations locales et les plus hiérarchisées reconnaissent la nécessité d’un «système de management de la qualité» (SMQ), et le marché exige très souvent que les entreprises adhèrent à certaines normes internationales. Un système de management de la qualité est un ensemble de procédures acceptées et appliquées qui permettent aux membres d’une entreprise de renforcer la cohésion et la répétabilité de leurs efforts de collaboration en vue d’atteindre un but donné. Dans un système de management de qualité intelligemment conçu, ces procédures reflètent les processus de base et sont évidemment inter- fonctionnels. En conséquence, l’exécution d’un processus, qui est par nature répétitif, devient un mode de fonctionnement accepté pour toute entreprise. En outre, une grande partie de chacun de ces processus se déroule dans le cadre du contrôle d’une ou de très peu de fonctions de l’entreprise.

Au lieu de cela, les projets amènent les difficultés d’une structure cloisonnée à un niveau nouveau et différent, et pour les deux raisons suivantes :

  1. Un projet est, par définition, une activité ponctuelle et, le plus souvent, puise dans des ressources provenant de diverses fonctions de l’entreprise, augmentant ainsi le besoin de collaboration entre des personnes habituées à travailler et à penser localement.
  2. Un projet est le plus souvent quelque chose qui apporte de l’innovation, c’est-à-dire une perturbation positive dans la vie de l’entreprise. Sur le plan cognitif, un projet défie, bien que de manière souhaitable, la tendance trop humaine à résister au changement dans une entreprise.

En d’autres termes, un projet montre de manière flagrante et quelque peu «violente» à quel point il est impossible pour une structure hiérarchiquement conventionnelle de s’adapter au flux d’activités.

Vers la fin des années 1990, M. Goldratt a publié son manifeste sur un ensemble de connaissances en management de projet généralement incontesté et largement incompris. Une fois de plus, il a choisi le format d’un roman d’entreprise. Dans ce livre, « Critical Chain » (chaîne critique), il s’intéresse particulièrement à l’application du management de projet au développement de nouveaux produits. Dans « chaîne critique », Il s’attaque de toutes ses forces aux hypothèses sous-jacentes sur lesquelles repose le management de projet et ses conclusions sont, comme cela a souvent été le cas dans son travail, un élément décisif. Il montre, ce que nous devons comprendre, comment combiner au mieux le temps, les ressources humaines et l’argent, sans doute la vie de toute entreprise, pour atteindre un but commun.

Selon M. Goldratt, un projet regroupe différentes compétences afin d’atteindre un but précis, dans un délai précis et avec les budgets spécifiés. L’utilisation la plus stratégique de tout ensemble de compétences, et c’est sans doute le travail d’un leader, consiste à déployer ces compétences de manière à maximiser leur contribution au but global de l’entreprise.

Lorsque l’on optimise en fonction des ressources, cela altère très souvent radicalement le schéma logique, basé sur les séquences, qui conduit à l’achèvement du projet. Dans la Théorie des Contraintes (TOC), ce type d’ordonnancement basé sur le caractère limité des ressources est appelé « chaîne critique (CCPM)», par opposition au « chemin critique (CPM) » bien connu.

Processus et Projets : Comment faire parvenir les gens à travailler ensemble

L’objectif de tous mes écrits sur ce blog est de fournir aux dirigeants (et à tous ceux qui ont des besoins décisionnels ayant une incidence sur la vie de nombreuses personnes) à la fois un contexte conceptuel et des conseils pratiques sur la manière de créer une prospérité durable pour leurs entreprises. Nous considérons que la conception organisationnelle est l’un des principaux vecteurs de cette prospérité et nous pensons qu’une structure en silo (basée sur les optimisations locales) est largement inadéquate à cette fin. Afin de remplacer efficacement les silos, on doit comprendre parfaitement ce qui constitue le travail de toute entreprise et comment il produit les résultats escomptés.

La synergie des approches de Deming et de Goldratt sont fondamentales pour abandonner cette culture des silos. Deming et Goldratt eux-mêmes ont présenté leurs travaux dans plusieurs livres et dans de nombreux articles et séminaires ; leurs théories et leurs résultats représentent pour le management ce que la mécanique quantique dans les années 1920 a été pour notre compréhension du monde naturel : un changement de paradigme. En outre, même si les résultats ont été mitigés, plusieurs auteurs au fil des ans ont travaillé à fournir des éclaircissements supplémentaires sur certains de leurs sujets.

La synergie Deming–Goldratt, vise à créer une croissance durable des entreprises grâce à un processus d’amélioration continue. Cette approche fournit un algorithme pour jeter les bases de la durabilité économique et de la création de richesse dans toute entreprise et, d’un point de vue scientifique, contient tous les éléments de la gestion des systèmes préconisés par Deming et Goldratt. Cette approche a également jeté les bases pour comprendre conceptuellement comment une entreprise devrait être construite à l’aide du concept de «pipeline étranglé» : un système conçu autour d’une contrainte physique avec un tampon (et ses processus principaux) surveillé et compris de manière statistique.

Depuis le début de ce siècle, le développement théorique de cette approche, poussé par un travail pratique sur le terrain avec une multitude d’entreprises en Amérique du Nord, en Asie et en Europe a conduit à franchir une nouvelle étape dans la verbalisation d’une conception organisationnelle cohérente avec les préceptes de Deming-Goldratt.

Comme on le sait, toute entreprise est fondamentalement engagée dans deux types d’activités : les processus répétitifs et les projets uniques. Les processus répétitifs jettent les bases de la vie de l’entreprise. C’est en quoi consiste la compréhension statistique : assurer la fiabilité, l’interdépendance et la prédictibilité des processus, c’est le tissu même de la qualité.

Les projets ponctuels sont le moteur de la réussite de l’entreprise. Les nouvelles idées, les nouvelles technologies, l’innovation, l’expérimentation sont la raison d’être de toute entreprise. Cependant, ils ne sont possibles et produisent des résultats que lorsqu’ils émergent de racines profondes de la qualité. Tout comme les arbres, plus les racines sont solides, plus le tronc et les branches sont sains. Tout comme les arbres, seuls le tronc et les branches sont visibles, mais sans racines fortes, l’arbre n’aurait pas de vie.