SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Le leadership est la responsabilité

Tous les leaders efficaces que j’ai rencontrés, c’est-à-dire ceux avec qui j’ai travaillé et ceux que j’ai simplement regardés, savaient quatre choses simples : un leader est quelqu’un qui a des suiveurs ; la popularité n’est pas le leadership, les résultats le sont ; les leaders sont très visibles, ils donnent l’exemple ; le leadership n’est pas un rang, un privilège, des titres ou de l’argent, c’est une responsabilité. Les leaders ne doivent pas rester loin derrière les lignes et laisser les autres se battre. Les leaders efficaces délèguent, mais ils ne délèguent pas la seule chose qui établira les normes. Ils la font.

Il ne faut pas s’attendre à conserver le respect de son peuple ou de ses employés si vous déléguez complètement la fonction centrale de votre pays, de votre institution ou de votre entreprise, qu’il s’agisse d’établir une vision ou des normes, de soigner des patients ou de vendre des produits et services.

Dans les affaires humaines, la distance entre les leaders et la moyenne est une constante. Si la performance en leadership est élevée, la moyenne augmentera. L’exécutif efficace sait qu’il est plus facile d’accroître les performances d’un dirigeant que d’élever les performances de toute une masse. Il veille donc à occuper un poste de direction, de normalisation, de création de performances, la personne qui a la force de faire un travail remarquable et stimulant. Cela nécessite toujours de se concentrer sur la force d’une personne et de considérer les faiblesses comme non pertinentes, sauf si elles entravent le plein déploiement des forces disponibles.

La tâche d’un exécutif n’est pas de changer les êtres humains. La tâche consiste plutôt à multiplier la capacité de performance de l’ensemble en mettant à profit toute force, toute santé, toute aspiration des individus. Pour augmenter les performances d’un pays, d’une institution ou d’une entreprise il faut mettre un chef fort à la barre.

Les contrôles, la maîtrise et le management

La probabilité qu’un événement ait un sens est une donnée beaucoup plus importante que l’événement lui-même.

On acquiert rapidement une grande capacité de conception des contrôles dans les entreprises et d’autres institutions sociales, sur la base d’une amélioration considérable des techniques, en particulier la capacité de traiter et d’analyser très rapidement de grandes quantités de données. Qu’est-ce que cela signifie pour «maîtriser» ? En particulier, quelles sont les exigences de ces contrôles grandement améliorés pour donner un meilleur maîtrise au management ? Car, dans la tâche d’un manager, les contrôles ne sont que des moyens d’atteindre un but, la fin est la maîtrise. Si on traite avec un être humain dans une institution, les contrôles doivent devenir une motivation personnelle menant à la maîtrise. Une traduction est nécessaire avant que les informations fournies par les contrôles puissent devenir des motifs d’action, cela veut dire la traduction d’un type d’informations en un autre, ce qu’on appelle la perception. Dans l’institution sociale (les institutions d’un état), il existe une seconde complexité, un second «principe d’incertitude». Il est presque impossible de définir les réponses appropriées à un événement donné dans une situation sociale.

Mais une lecture de contrôle «les profits chutent» n’indique pas, avec un degré de probabilité quelconque, la réponse «augmenter les prix», encore moins de combien. La lecture de contrôle «les ventes baissent» n’indique pas non plus la réponse «réduire les prix», etc. L’événement lui-même peut même ne pas être significatif. Mais même si c’est le cas, ce que cela signifie est loin d’être certain.

Il suffit d’examiner chacune des mesures de performance utilisées pour gérer votre organisation. Éliminer chacune de ces mesures qui ne sont pas significatives pour les résultats de l’organisation.

Les institutions de service public ont besoin d’une mission définie

Premièrement, l’institution de service public a besoin d’une définition claire de sa mission. Qu’est-ce qu’elle essaie de faire ? Pourquoi existe-t-elle ? Elle doit se concentrer sur les objectifs plutôt que sur les programmes et les projets. Les programmes et les projets sont des moyens d’atteindre un but. Ils doivent toujours être considérés comme temporaires et, en fait, de courte durée. Deuxièmement, l’institution de service public a besoin d’un énoncé réaliste des objectifs. Elle devrait indiquer, par exemple, «notre travail consiste à apaiser la famine» plutôt que «notre travail consiste à éliminer la faim». Elle a besoin de quelque chose qui soit réellement réalisable et, par conséquent, d’un engagement envers un objectif réaliste, de manière à pouvoir dire « notre travail est terminé. » La plupart des objectifs peuvent et doivent être formulés de manière optimale plutôt que maximale. Ensuite, il est possible de dire : «Nous avons atteint ce que nous essayions de faire.» Troisièmement, le fait de ne pas atteindre les objectifs devrait être considéré comme une indication que l’objectif est erroné ou au moins incorrectement défini. Si un objectif n’a pas été atteint après des tentatives répétées, il faut présumer que c’est le mauvais. Ne pas atteindre les objectifs est une raison de prime abord de remettre en question la validité de l’objectif, l’exact opposé de ce que la plupart des institutions de service public croient. D’où la question : Quels objectifs atteints, je n’irai pas plus loin, depuis 20 ans de gouvernance des institutions publics algériennes ?

Civiliser le pays

Seul le secteur social peut créer ce dont nous avons besoin maintenant, des communautés pour les citoyens.

La civilisation du pays, par conséquent de la ville deviendra de plus en plus une priorité absolue dans notre pays pour toute nouvelle gouvernance. Cependant, ni le gouvernement ni les entreprises ne peuvent fournir les nouvelles communautés dont toutes les grandes villes du monde ont besoin. C’est la tâche des organisations non gouvernementales, non commerciales et sans but lucratif. Aussi, il ne faut pas qu’il y ait un penchant mytho-idéologique. Seul le secteur social peut créer ce dont nous avons besoin maintenant, à savoir des communautés pour les citoyens et en particulier pour les travailleurs du savoir hautement qualifiés qui dominent de plus en plus les sociétés développées. Une des raisons à cela est que seules les organisations à but non lucratif peuvent fournir l’énorme diversité de communautés dont nous avons besoin.

Les organisations à but non lucratif sont également les seules à pouvoir satisfaire le deuxième besoin d’une communauté efficace, le besoin d’une citoyenneté effective. Le vingtième siècle a vu une croissance explosive à la fois du gouvernement et des entreprises, en particulier dans les pays développés. Ce dont le XXIe siècle a besoin avant tout, c’est une croissance tout aussi explosive du secteur social sans but lucratif pour la construction de communautés dans le nouvel environnement social dominant, la ville. Pour cela un remodelage culturel est requis.

La nécessité d’une harmonie des intérêts

La demande d’harmonie ne signifie pas que la société doit renoncer à son droit de limiter l’exercice du pouvoir économique de la part des entreprises.

Le but économique ne signifie pas que les entreprises devraient être libres d’obligations sociales. Au contraire, elles devraient être organisées de manière à remplir automatiquement leurs obligations sociales dans le seul fait de rechercher leurs propres intérêts. Une société basée sur l’entreprise ne peut fonctionner que si l’entreprise contribue à la stabilité sociale et à la réalisation d’objectifs sociaux indépendants de la bonne volonté ou de la conscience sociale des dirigeants des entreprises.

Dans le même temps, l’exigence d’harmonie ne signifie pas que la société devrait abandonner ses besoins, ses objectifs et son droit de limiter l’exercice du pouvoir économique de la part des entreprises. Au contraire, il est primordial que le pouvoir détermine le cadre dans lequel les institutions et les individus agissent. Cependant, la société doit être organisée de manière à éviter toute tentation d’adopter, au nom de la stabilité sociale ou des convictions sociales, des mesures contraires à la survie et à la stabilité de ses institutions représentatives.

Face à la réalité et le salut de la société : exploiter les nouvelles réalités

Les nouvelles réalités d’aujourd’hui ne correspondent ni aux hypothèses du passé ni à celles de la productivité citoyenne dans la production de richesse et de la valeur. Elles ne sont pas du tout en prise avec «ce que tout le monde sait». Elles diffèrent encore plus de ce que tout le monde, quelle que soit sa conviction politique, croit encore que la réalité est. «Ce qui est» diffère totalement de ce que les gens croient ce que  «devrait être». La turbulence la plus grande et la plus dangereuse aujourd’hui résulte de la collision entre les illusions des décideurs, que ce soit au sein des gouvernants, des oligarques, ou dans la direction des syndicats, et les réalités.

Mais une période de turbulence est aussi une grande opportunité pour ceux qui peuvent comprendre, accepter et exploiter les nouvelles réalités. Un thème récurrent est donc la nécessité pour le peuple algérien de faire face à la réalité et de résister à la tentation de ce que «tout le monde sait», les tentations des certitudes d’hier, qui sont sur le point de devenir les superstitions délétères de demain. Cela signifie de commencer par la question suivante : «À quoi ressemble vraiment le monde?» Plutôt que par les affirmations et les hypothèses qui avaient un sens dans le passé.

La fin de la croyance en le salut de la société peut même conduire à un retour à la responsabilité individuelle. Ce qui émergera ensuite, nous ne pouvons le savoir, nous ne pouvons qu’espérer. Peut-être rien au-delà de la résignation stoïque.

La résorption, le renouvellement de soi, la croissance spirituelle, la bonté et la vertu du «nouvel homme», d’une autre forme de gouvernance, seront probablement perçus comme des objectifs existentiels plutôt que sociaux ou des prescriptions politiques. La fin de la croyance en le salut de la part de la société marque sûrement un tournant intérieur. Cela permet de mettre de nouveau l’accent sur l’individu, la personne. Cela peut même conduire, du moins on peut l’espérer, à un retour à la responsabilité individuelle dans la productivité citoyenne.

Pourquoi la comptabilité Lean (allégée) est-elle importante ?

La comptabilité analytique est le poison de la productivité!

Une grande part de mystique entoure le sujet de la comptabilité, troisième rail du management. Il est régi par d’énormes volumes de réglementations prédéfinies par les auditeurs et les régulateurs. On ne change pas la façon dont la comptabilité est faite sans beaucoup de preuves que les règles existantes ne représentent pas fidèlement la réalité économique. Pourtant, de plus en plus d’entreprises s’interrogent sur la validité de l’utilisation de la comptabilité analytique existante pour leurs opérations de fabrication sans gaspillage. Ohno le maître penseur de Toyota disait : « la comptabilité analytique est le poison de la productivité. »

Les entreprises recherchent des méthodes de comptabilité compatibles avec les hypothèses sous-jacentes aux changements radicaux qu’elles ont apportés à leurs activités de fabrication, changements qui ont complètement chamboulé les hypothèses traditionnelles de la fabrication. On peut poser la question fondamentale «Pourquoi la comptabilité Lean (allégée) est-elle importante?». Mon intention est de démontrer que de graves problèmes se posent lorsque les entreprises qui adoptent la fabrication sans gaspillage (Lean) utilisent la comptabilité analytique traditionnelle.

La comptabilité Lean est importante pour des raisons à la fois positives et négatives. Les raisons positives de la comptabilité Lean sont les suivantes :

  • Elle fournit des informations pour une meilleure prise de décision Lean. Ces meilleures décisions entraînent une amélioration des revenus et de la rentabilité.
  • Elle réduit le temps, les coûts et le gaspillage en éliminant les transactions et les systèmes inutiles.
  • Elle identifie les avantages financiers potentiels des initiatives d’amélioration Lean et met l’accent sur les stratégies nécessaires pour obtenir ces avantages.
  • Elle motive l’amélioration à long terme du Lean en fournissant des informations et des statistiques axées sur le Lean.
  • Elle répond directement à la valeur client en associant les mesures de performance aux facteurs de création de valeur et aux changements visant à maximiser cette valeur.

En ce qui concerne les raisons négatives elles sont liées aux faiblesses des systèmes classiques de comptabilité, de contrôle et de mesure. Les systèmes traditionnels ne fonctionnent pas pour les entreprises qui poursuivent la pensée Lean. Les systèmes traditionnels sont activement nocifs (poison de la productivité). Les systèmes traditionnels ne sont pas la mauvaise façon de travailler, mais ils sont conçus pour supporter une production de masse. La fabrication sans gaspillage et d’autres méthodes Lean violent les règles de la production en série. Lorsque l’on essaye d’utiliser les systèmes traditionnels de comptabilité et la fabrication sans gaspillage, on constatera qu’ils sont en conflit les uns avec les autres.

La comptabilité Lean fournit des mesures de performance Lean, qui remplacent les mesures traditionnelles. Elle fournit des méthodes permettant d’identifier l’impact financier des améliorations de la fabrication Lean. Elle fournit une meilleure façon de comprendre les coûts, les coûts des produits et les coûts liés à la valeur ajoutée. Elle fournit des méthodes permettant d’éliminer de grandes quantités de données et rapports inutiles des systèmes de comptabilité, de contrôle et de mesure. Elle permet de trouver du temps libre pour les financiers à travailler sur l’amélioration du Lean. Elle fournit de nouvelles façons de prendre des décisions de gestion concernant les prix, la rentabilité, la fabrication/achat, la rationalisation produit/client, etc. Aussi, elle fournit moyen de concentrer les activités sur la valeur créée pour les clients.

Les problèmes causés par les systèmes traditionnels de comptabilité, de contrôle et de mesure dérivent de la motivation des utilisateurs à utiliser des procédures non Lean, telles que la gestion de grandes tailles lots et la création des stocks.

Les systèmes traditionnels de comptabilité analytique sont inutiles. Ils nécessitent énormément de travail inutile, rassembler et analyser des données, produire des rapports inutiles et générer des tâches supplémentaires sans valeur ajoutée.

La comptabilité analytique ou des coûts standards peuvent nuire aux entreprises Lean car ils reposent sur des prémisses basées sur des méthodes de production de masse. La fabrication sans gaspillage (Lean) viole toutes les hypothèses de production de masse. Alors que la production de masse est basée sur la réalisation d’économies d’échelle grâce à de longues séries de production, Le Lean se concentre sur la fabrication de produits un à la fois (one piece flow), c’est-à-dire une taille de lot parfaite. Il n’est donc pas surprenant que les méthodes de la comptabilité analytique amènent les gens à se tromper, par exemple sous-traiter des éléments qui devraient être fabriqués en interne. En outre, les méthodes de la comptabilité analytique sont déroutantes et complexes à générer, elles fournissent une compréhension trompeuse des coûts et conduisent à des décisions de gestion erronées sur des questions importantes telles que la fabriquer ou acheter, la rentabilité des commandes clients, la rationalisation des produits ou des clients, etc.

Pour celles et ceux qui veulent explorer cet aspect de la prise de décision de gestion, nous avons un « workshop » d’une petite usine qui fabrique trois produits. L’exercice consiste à prendre des décisions stratégique et opérationnelles relatives à la segmentation du marché, à la planification, à la qualité, aux approvisionnement/achats et à l’ingénierie.Ces décisions seront basées sur 3 approches de comptabilité de gestion : la comptabilité analytique, l' »activity based costing » et le « throughput accounting ». Les résultats financiers de l’entreprise en bout de ligne (profit net, retour sur investissement et cash flow) varient de presque 300%.

Tout système génère ses propres mesures ! 

Mes compatriotes son obnubilés par les « récitants ». Ils ne voient pas les choses telles qu’elles sont, mais ils les voient telles qu’ils sont. 
Mes compatriotes, n’ont peut-être, jamais vus ou bien côtoyer de véritables concepteurs de systèmes, des gens mus par un cadre de perception plus large et plus profond dans la maîtrise de la connaissance. Le leadership de la gouvernance algérienne, en tout temps et surtout depuis 20 ans, a été l’exemple type du mauvais leadership. Un leadership destructeur basé sur l’imposture. Ainsi, quand « les récitants » épiloguent sur un système ou les aspects systémiques, alors que de toute leur vie ils n’ont pas eu cette expérience de construire un système, aussi petit soit-il, viable, durable et vivable. La question que je pose : comment exceller dans la gestion de la complexité lorsque l’on est incapable de l’être dans la gestion du détail ? 
Une autre question que je me pose : Comment faire confiance à des gens qui veulent gérer l’organisation de tout un état lorsqu’ils sont incapables de bien gérer une aussi petite organisation que celle de gérer une campagne électorale ? Comme le dit l’adage : le borgne est roi aux pays des aveugles !
Je le dis bien mes compatriotes sont aveugles, car ils n’ont jamais eu l’occasion d’avoir des modèle et d’être dirigés par des gens bien pensants, pragmatiques, honnêtes (honnêteté intellectuelle comprise), intègres et positionnés dans le futur. Alors ils se jettent dans le bras de tout « récitant », de toute imposture.
Si je n’avais pas vu ce qui se passe, je n’aurai pas parlé ainsi. Puisque j’ai vue l’état des lieux, et la manière de coordonner et d’interagir, alors en mon âme et conscience je dois dire ce que je pense, car je ne suis pas un « aveugle », mais mu par un cadre de perception plus large que le cadre de perception des « récitants » autrement dit des borgnes.

Pourquoi est-il si difficile pour les responsables d’entreprises de s’emparer davantage «d’or» de leurs opérations ?

La réponse courte est qu’ils ne voient souvent pas « l’or » ! Même quand ils le voient, ils peuvent ne pas croire qu’il peut être saisi et, quand ils le voient et imaginer qu’il peut être saisi, ils ne savent souvent pas comment. Cela s’explique en partie par le fait que la logistique de l’entreprise peut être complexe et que notre comportement naturel ne nous conduit pas toujours à faire ce qu’il faut, de la bonne manière dans des situations aussi complexes. En fait, notre comportement naturel peut facilement aggraver une situation logistique complexe. Comme, il existe de nombreux exemples de ce qui se passe dans la pratique. Les types de processus traités dans les produits de formation de SCIQUOM et de IDEEFORCE pour traiter des situations logistiques complexes ne sont ni intuitifs ni certainement simples. S’ils étaient simples, tout le monde les ferait et les ferait bien !

Voici une explication supplémentaire pour ne pas saisir « l’or », cela concerne comment et où le management se concentre typiquement. Par exemple, il est tout à fait naturel pour un responsable exécutif d’obtenir une fonction de vente efficace, dans la mesure où il semble toujours comprendre l’importance de cette fonction pour le succès de l’entreprise. De même, le même état d’esprit la direction comprend normalement l’importance fonctionnelle de l’ingénierie, de la production, de la comptabilité, des ressources humaines et de l’informatique ; et se concentre donc ici avec les attentes. Au contraire, on s’attend souvent à ce que la gestion de la logistique par les mêmes dirigeants « se produise » sans un ciblage délibéré.

Cet état d’esprit de la direction fait souvent appel aux fonctions d’achat, de production, et de fonctions similaires pour effectuer intrinsèquement la gestion de la chaîne logistique, et pense souvent que ces fonctions produisent les meilleurs résultats possibles. Après tout, ces fonctions donnent probablement des résultats comparables à ceux du passé ; et, avec l’acceptation suffisante des normes du passé, cette mentalité de gestion ne parvient pas à comprendre que les employés apparemment acharnés au travail obtiennent rarement les résultats possibles. Résultat : cette mentalité de la direction n’attend ni ne demande la réalisation de véritables améliorations radicales dans leurs chaînes d’approvisionnement respectives.

Même, quand des améliorations réelles et décisives sont attendues dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise, il est rare de trouver un leadership capable d’appliquer des méthodes bien pensées à travers toute l’organisation, en commençant par le sommet. Faites une pause un instant et réfléchissez à ces questions fondamentales. Où se situe votre PDG sur ce sujet? Est-ce que cette personne est visiblement impliquée et pilote la charge ? On sait que cette personne souhaite améliorer les résultats de l’entreprise, mais l’avez-vous déjà informée de ce qui est réellement possible ? Avez-vous informé cette personne de combien « d’or » y a-t-il à avoir ? Et, avez-vous informé cette personne de la quantité d’or qui n’est pas actuellement saisie ?

Faire «le bon choix, de la bonne manière» dans la gestion des stocks exige clairement de rompre avec la convention et la tradition. Grâce à la gestion de défis difficiles dans un cas inhabituellement complexe, je sais qu’il existe de meilleurs moyens de gérer la logistique d’une entreprise que ce que de nombreuses entreprises pratiquent aujourd’hui. Grâce à cette expérience, je sais aussi avec une grande confiance que de nombreuses entreprises peuvent améliorer leur résultat net en voyant d’abord «l’or», puis en sachant saisir «le même or» par de bonnes actions. Il est clair que l’amélioration de la méthode doit être poursuivie ! Heureusement, à cette époque, il existe des méthodologies éprouvées et d’excellents services conseils disponibles qui peuvent vous aider à concrétiser vos améliorations sans faille. Nos services présentent des méthodes efficaces qui apportent de nombreuses réponses à ces égards.

L’intégrité dans le leadership et les futuristes

L’esprit de toute organisation (famille, entreprise, institution ou état) est créé par le haut. De plus, l’important est d’identifier le «futur qui s’est déjà passé».

La preuve de la sincérité et du sérieux d’un management est l’accent mis sur le caractère d’intégrité. Ceci, avant tout, doit être symbolisé dans les décisions du «management» de la direction. Car c’est le caractère par lequel le leadership est exercé ; c’est le personnage qui donne l’exemple et qui est imité. Le caractère n’est pas quelque chose dont on peut duper les gens. Les personnes avec qui une personne travaille, et en particulier ses subordonnés, savent dans quelques semaines si elle est intègre ou non. Ils peuvent pardonner beaucoup à une personne : incompétence, ignorance, insécurité ou mauvaises manières. Mais ils ne pardonneront pas le manque d’intégrité de cette personne. Ils ne pardonneront pas non plus à la haute direction de l’avoir choisi.

Cela est particulièrement vrai des personnes à la tête d’un état, d’une institution ou d’une entreprise. Car l’esprit d’une organisation est créé du haut. Si une organisation a un grand esprit, c’est que l’esprit de ses dirigeants est excellent. Si elle se décompose, c’est parce que le sommet pourrit ; comme le dit le proverbe, «les arbres meurent à partir du sommet». Personne ne devrait jamais être nommé à un poste de cadre supérieur à moins que la haute direction ne veuille que son personnage serve de modèle aux subordonnés.

Aussi, les leaders futuristes mesurent toujours leur moyenne en comptant le nombre de choses qu’ils ont prédit et qui se sont réalisées. Ils ne comptent jamais le nombre de choses importantes qu’ils n’ont pas prédites. Tout ce qu’un prévisionniste prédit peut arriver. Cependant, il n’a peut-être pas vu la réalité la plus significative des nouvelles réalités ou, pire encore, n’y ait pas prêté attention. Il n’y a aucun moyen d’éviter cette imprévisibilité dans la prévision, car les éléments importants et distinctifs sont toujours le résultat de changements dans les valeurs, la perception et les objectifs, c’est-à-dire des choses que l’on peut deviner, mais pas prévoir.

Mais le travail le plus important de l’exécutif consiste à identifier les changements déjà survenus. Le défi important dans la société, l’économie et la politique, est d’exploiter les changements déjà survenus et de les utiliser comme des opportunités. L’important est d’identifier «l’avenir qui s’est déjà passé» et de « développer une méthodologie » pour percevoir et analyser ces changements. Il faut tenir compte systématiquement de l’évolution de la société, de la démographie, de la signification, de la science et de la technologie, en tant que perspectives d’avenir.