SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Avoir du Cœur pour Encourager le Cœur

Lorsqu’ils visent l’excellence, en particulier en période de grands changements, les gens peuvent devenir physiquement et émotionnellement épuisés. Ils peuvent devenir frustrés et désenchantés. Ils sont souvent tentés d’abandonner. Les leaders exemplaires savent qu’accomplir des choses extraordinaires dans les entreprises et les institutions est un travail acharné, et pourtant ils répondent à l’appel pour inspirer les autres avec courage et espoir. Lorsqu’ils s’efforcent d’améliorer la qualité, de se remettre d’une catastrophe, de démarrer un nouveau service ou d’apporter des changements spectaculaires de quelque nature que ce soit, les dirigeants s’assurent que les gens comprennent dans leur cœur que ce qu’ils font compte. Ils attendent le meilleur, partagent la vedette et le mérite du travail bien fait, célébrant les réalisations des gens de manière personnelle et significative.

Les leaders encouragent le cœur en mettant en pratique les principes et les pratiques essentielles qui soutiennent notre besoin humain fondamental d’être apprécié pour qui nous sommes et pour ce que nous faisons. Avec de grandes et de petites manières, simples et sincères, les dirigeants reconnaissent les contributions en montrant leur appréciation pour l’excellence individuelle et célèbrent les valeurs et les victoires en créant un esprit de communauté. Nous avons tous besoin d’encouragement de temps en temps, pour savoir que nous nous connectons aux autres afin de faire de notre mieux. Engager leur cœur dans le processus de développement du leadership est la façon de s’assurer que les gens savent qu’ils sont valorisés.

Fidèle à l’adage selon lequel plus les choses changent plus elles restent les mêmes on peut dire que le contexte du leadership peut avoir changé au cours de près de trois décennies d’études. Le contenu du leadership est resté pratiquement le même. Ce que les mandants et les adeptes recherchent aujourd’hui chez leurs dirigeants reste aussi cohérent et défini, lorsque nous nous demandons ce que les gens ordinaires font pour accomplir des choses extraordinaires dans les entreprises et les institutions.

Dissipant le mythe selon lequel le leadership est la compétence exclusive de quelques privilégiés, au fil des ans, la parole a été donnée à des milliers de personnes ordinaires, dans chaque ligne de travail, dans chaque industrie, c’est-à-dire des contributeurs individuels aux gestionnaires de première ligne, en passant par les professionnels administratifs. Les histoires personnelles démontrent que le leadership est disponible pour tous ceux qui choisissent d’accepter le défi. Indépendamment du titre ou du privilège, les dirigeants sont des participants enthousiastes au changement. Ils essaient, échouent et apprennent de leurs erreurs. Ils construisent la confiance en eux en apprenant des autres et sur eux-mêmes, en capitalisant sur leurs forces et en surmontant leurs faiblesses. Ils comprennent que les dirigeants partent en premier, que l’héritage qu’ils laissent est la vie qu’ils mènent. Et, surtout, comme n’importe qui le ferait pour perfectionner et maîtriser le violon, les leaders s’entraînent, s’entraînent, s’entraînent.

Les leaders font une différence. La question n’est pas de faire une différence, mais plutôt de quelle différence allez-vous faire. Le leadership est une aspiration et un choix. Et des leaders exemplaires choisissent de mettre en pratique le leadership, chaque jour de toutes les manières, pour obtenir des résultats extraordinaires et pour faciliter le développement de la capacité de leadership chez tous ceux qui choisissent de suivre.

Vouloir diriger et croire que vous pouvez sont les points de départ sur la voie du développement du leadership. Peu importe où vous en êtes dans votre parcours de leadership, l’amélioration est toujours possible. Vous pouvez être un meilleur leader que vous ne l’êtes aujourd’hui. Vous pouvez être plus efficace. Vous pouvez faire plus de différence positive que vous ne le faites actuellement, dans votre entreprise ou institution, chez vous, dans la communauté et dans le monde.

Des choses extraordinaires ne se font pas à grands pas. Elle se font une étape à la fois. Et si la pratique rend parfait, cela ne sonne nulle part plus vrai que dans le développement du leadership. Notant que le vrai changement commence lorsque nous transformons nos lieux de travail en champs de pratique pour le leadership, nous fournissons des preuves solides qui montrent pourquoi une pratique délibérée, dans le cadre d’un processus de développement continu du leadership, est essentielle pour devenir le meilleur leader que vous puissiez être.

Le leadership dépasse les frontières, les cultures et les générations. En effet, indépendamment de l’industrie ou de la géographie, du secteur public ou sans but lucratif, et malgré d’éventuelles différences individuelles d’âge, d’éducation, d’ethnicité et de sexe, les chercheurs ont constamment constaté qu’il ya  cinq pratiques du leadership exemplaire liées à des résultats positifs pour les employés et l’organisation. Plus de 1,8 million de sondages de répondants ont été analysés pour déterminer la relation entre les cinq pratiques et une variété de résultats mesurables tels que la satisfaction au travail, l’engagement des employés et la performance des ventes. Les études confirment systématiquement que le modèle et les outils d’évaluation des cinq pratiques ont à la fois une fiabilité et une validité solides, démontrant de solides propriétés psychométriques.

Les leaders qui s’engagent dans les cinq pratiques sont plus efficients et plus efficaces que ceux qui ne le font pas, et sont perçus par d’autres ayant les capacités suivantes :

  • Ayant un haut degré de crédibilité personnelle;
  • Efficace pour répondre aux demandes liées à l’emploi;
  • Capable d’augmenter les niveaux de motivation;
  • Réussir à représenter le groupe ou l’équipe auprès de la haute direction;
  • Ayant une équipe performante;
  • Favoriser la fidélité et l’engagement; et
  • Réduire l’absentéisme, le roulement du personnel et les niveaux de stress.

De plus, ceux qui travaillent avec des leaders exemplaires se sentent plus engagés, plus puissants et plus influents. Significativement plus satisfaits des pratiques et stratégies de leur leader, ils sont également plus susceptibles : 1) d’être fier de dire aux autres qu’ils font partie de l’entreprise ou de l’institution; 2) de ressentir un fort sentiment d’esprit d’équipe ; 3) d’avoir leurs propres valeurs personnelles comme cohérentes avec celles de l’entreprise ou l’institution ; 4) de se sentir attaché et engagé dans l’entreprise ou l’intuition ; et 5) d’avoir un sentiment d’appartenance à l’entreprise ou l’institution.

Une des habitudes de pensée : l’esprit négatif

Il n’y a pas beaucoup de matière avec notre intelligence. Il y a beaucoup de problèmes avec nos habitudes et notre style de pensée, en fait avec notre culture de la pensée en général. Il y a une grande différence entre la sagesse et l’intelligence. En termes d’appareil photo, l’intelligence est la mise au point nette et la sagesse est une lentille à grand angle. Nous pouvons mesurer et noter l’intelligence afin de la promouvoir. Nous ne pouvons pas mesurer la sagesse alors nous l’ignorons. Nous pouvons mesurer l’intelligence ou voir sa manifestation dans le travail scolaire ordinaire afin de la promouvoir. Nous ne pouvons pas mesurer facilement la capacité de réflexion, donc nous l’ignorons et supposons que la capacité de réflexion n’est que l’intelligence en action. Ce n’est rien de tout cela. De nombreuses personnes très intelligentes sont de pauvres penseurs. De nombreuses personnes d’intelligence moyenne sont des penseurs habiles. La puissance d’une voiture est distincte de la façon dont la voiture est conduite.

Il y a une bonne raison derrière nos méthodes de pensée terriblement inadéquates. Celles-ci ont été développées par les gouvernants du pays dans un but particulier. Ce but était la défense d’un régime articulé qui avait été construit avec des mots et qui était vaguement liée aux principes même du déclenchement de la révolution de 1954. Les tenants du pouvoir en Algérie ne cessent de défendre un système médiocre, rétrograde et ténébreux contre les « hérésies » de la raison des lumières Paradoxalement, toute la pensée de la gouvernance algérienne a été en fait créée par le jeu de mots élaboré par le régime depuis 50 ans. Ainsi, la chose politique a été minutieusement formé à la dispute et à l’argumentation. Le style de pensée concernait directement la soi-disant déduction logique. Les deux parties ont accepté les concepts de base, puis l’argumentation a été jointe pour voir si les conclusions obtenues étaient cohérentes avec les prémisses ou non. Il s’agit d’une forme de pensée hautement artificielle spécialement conçue pour un objectif très strict : remplacer l’ancien colonisateur par un nouveau.

Cette méthode de pensée particulière de la gouvernance algérienne a établi la culture de la pensée de la société parce que pendant de nombreuses années, toute l’éducation, et toute la pensée étaient en effet entre les mains d’une gouvernance médiocre et de la mosquée. La culture de la pensée a donc été transmise. Notre propre développement social a été, à mon avis, gravement retardé parce que nous ne pouvions pas échapper à l’idiome de la disputation et de la dialectique.

Tout système qui se défend contre l’altération de ses paradigmes n’a d’autre choix que d’être négatif. Puisqu’aucune modification n’est autorisée, toutes les modifications suggérées, pour lui, doivent être fausses.

D’une manière générale, il est beaucoup plus facile d’être négatif que d’être constructif. N’importe qui peut visiter une galerie d’art et se moquer de l’œuvre exposée tout en étant totalement incapable de peindre quoi que ce soit lui-même. La négativité est la seule activité ouverte à un esprit médiocre et une gouvernance médiocre. Un esprit qui, lui-même, est incapable de créer, ne peut déployer ses talents que par la critique des autres.

Une approche négative est facile car il est toujours possible de comparer ce qui est vu à un modèle que l’on choisit soi-même.

Un meuble orné est considéré comme pointilleux, vulgaire et trop élaboré car le modèle choisi est simple. Mais si le meuble avait été simple, alors le modèle choisi aurait été plus orné et la pièce aurait été condamnée comme austère ou simple ou utilitaire. Personne n’est jamais à court de critiques s’il en est ainsi. Critiquer quelque chose nous fait sentir supérieurs. Nous sommes aussi bons que le créateur et meilleurs car nous pouvons trouver un défaut avec l’objet créé. L’adulation nous place à un niveau inférieur puisque nous sommes dans la posture de l’adoration et que nous sommes considérés comme un disciple.

Le ricanement est facile et ne nécessite aucune sauvegarde et aucune justification. Il est extraordinaire que nous puissions facilement accepter comme des railleries des mots tels que bienfaiteur, pieux, intellectuel, littéraire, vulgarisateur, bourreau de travail, sobre et classe moyenne. Les ragots malveillants sont plus intéressants que les bavardages. Il ya une lecture plus intéressante qu’un simple récit. Le journalisme d’investigation est plus intéressant que la description. Un combat est plus intéressant qu’un défilé. Avoir quelque chose à opposer donne une direction et un sens à la vie, à l’action et à la réflexion. Les révolutions n’auraient jamais réussi sans une haine de la bourgeoisie ou des capitalistes. Les missions ont besoin de concentration et la haine est le moyen le plus sûr d’y parvenir.

En discutant de politique avec ses amis, un homme devient plus éloquent et plus intéressant lorsqu’il attaque les notions du parti opposé au sien que lorsqu’il fait l’éloge de son propre camp. Lors des élections, nous avons tendance à voter contre l’autre parti plutôt que pour le nôtre. Par définition, l’envie est une émotion négative. Je suppose que l’inverse est l’adoration du héros qui est aussi positive sans raison que l’envie est négative sans raison. Aucun des exemples ci-dessus de l’esprit négatif ne concerne exclusivement le style de pensée développé par les esprits médiévaux. Ce sont d’autres exemples d’une attitude négative qui est ensuite suivie d’une réflexion appropriée à cette attitude.

Repenser la manière de ne pas se tromper

La nouvelle institution ou entreprise adaptative : repenser la manière de ne pas se tromper. Croire que les statistiques résoudront les problèmes d’adaptation, c’est une pensée hors du temps actuel. On nous a appris à vivre dans un monde de chiffres discrets et exacts : montants exacts à vendre mensuellement dans un plan de vente, paramètres statiques dans les plans d’affaires pour cette année, valeurs précises dans les budgets annuels et actions spécifiques basées sur la réalisation de tous ces chiffres. C’est bien dans des environnements stables et prévisibles. Mais qu’au cours des 5 dernières décennies, le rendement des actifs a diminué 4 fois, malgré le fait que la productivité a doublé et que la technologie s’est améliorée comme jamais auparavant. Pourquoi? La promesse de productivité et de technologie ne conduisait-elle pas à des scénarios plus rentables et durables ?

Une partie du problème tient au fait que les temps ont changé et que nous sommes confrontés à des conditions dynamiques, complexes et imprévisibles qui transforment les institutions, les entreprises et leurs environnements d’affaires en systèmes adaptatifs complexes alors que les modèles que nous utilisons pour gérer ces environnements sont basés sur des systèmes, qui étaient les conditions que nous utilisions auparavant, c’est-à-dire des portefeuilles plus petits, des clients plus tolérants, une demande plus stable, des processus d’exploitation moins complexes, entre autres. Quelles sont les institutions et les entreprises qui ont encore ces conditions du passé? Chaque fois que nous posons cette question devant un public de managers, peu ou pas lèvent la main.

À un moment de l’histoire, lorsque les conditions ont changé, certaines des hypothèses qui sous-tendent les modèles de management conventionnels sont devenues obsolètes, mais nous continuons de les appliquer de manière forcée à une réalité différente. Le résultat de la gestion d’un système avec de fausses hypothèses nous conduit souvent à nous tromper. Faire cela de manière productive et avec l’aide de la technologie ne fait que nous permettre de produire des informations plus inutiles pour nous rendre plus rapidement au mauvais endroit.

Nous avons besoin d’un nouvel ensemble d’hypothèses, d’une nouvelle façon de penser nos institutions, nos entreprises et leurs environnements, capable de les gérer comme des systèmes complexes adaptatifs confrontés à des conditions dynamiques et volatiles. Les meilleurs exemples et analyses sur la manière de comprendre et de gérer de tels systèmes proviennent de sciences telles que la physique ou la biologie, qui profitent d’un bon nombre d’années dans ce domaine pour d’autres domaines tels que la gestion d’entreprise.

La question que nous vous posons : Quelles sont certaines de ces hypothèses obsolètes des systèmes linéaires sur lesquels sont basés les modèles de gestion conventionnels et pourquoi les remplaçons-nous pour repenser nos modèles d’affaires?

Valeurs organisationnelles, connaissances, leadership et changement de perception

Souvent, l’idée de toute sorte de valeurs comme impératif opérationnel dans la gestion des opérations institutionnelles et industrielles semble étrangère aux oreilles des décideurs. Les valeurs, ou valeurs et morales, sont généralement considérées comme essentiellement séparées de l’environnement des affaires institutionnelles et économiques algériennes. Pourtant, il existe une corrélation claire entre le succès des efforts de gestion organisationnelle (MO) et la valeur organisationnelle qui sous-tend ces efforts. Il existe une corrélation claire entre les valeurs organisationnelles complémentaires et la mise en œuvre réussie des initiatives de changement organisationnel.

Les valeurs organisationnelles, ou valeurs de toute sorte, sont basées sur la culture et peuvent donc varier à travers le monde. Parfois décrites comme une déontologie fondée sur la culture, les valeurs (dérivées de l’éthique et de la moralité fondées sur la culture) reflètent la culture particulière dont elles sont issues. S’il existe généralement des valeurs interculturelles, celles liées au travail et au management des organisations peuvent varier considérablement selon la culture. Ces variations déterminent l’importance et la pertinence des diverses valeurs organisationnelles. La mise en œuvre des pratiques de Management Organisationnel qui en résulte est biaisée de diverses manières par le niveau de pertinence déterminé. Les diverses mises en œuvre peuvent soit soutenir, soit résister aux efforts sous-jacents en fonction du niveau auquel elles sont jugées conformes aux normes et valeurs culturelles. Lorsque les valeurs culturelles sous-jacentes sont incompatibles ou ne soutiennent pas l’initiative de changement, une organisation peut continuer à mettre en œuvre l’initiative de changement pour l’apparence. La mise en œuvre de ces efforts se fait superficiellement et se fait de manière conditionnelle – c’est-à-dire redondante – en tant que superposition sur l’ancien système, qui n’est pas remplacé. De plus, ces nouveaux systèmes ou initiatives ne sont pas considérés comme un complément complémentaire aux systèmes existants, mais souvent comme dommageables et déployés à la hâte. Souvent, là où les valeurs culturelles ne soutiennent pas les initiatives de changement du Management Organisationnel (MO), ​​les gens considèrent l’implantation comme potentiellement subversive ou née de la politique de l’institution ou de l’entreprise. Les entreprises et les institutions algériennes fortement faibles en leadership regorgent d’observations anecdotiques sur la réalité et la suspicion des motivations politiques pour l’introduction de nouvelles initiatives organisationnelles. Pour que les initiatives et la mise en œuvre réussissent, le leadership des organisations algériennes doit être conscient et sensible aux valeurs culturelles sous-jacentes qui auront un impact sur le succès. C’est pour cette raison qu’il faut impérativement accompagner le processus de diagnostic de la gouvernance algérienne par un processus d’apprentissage/éducation profond afin qu’il y est un changement de perception. Ce changement de perception est un prérequis pour le développement de toute vision viable pour les institutions du pays afin de l’ancrer sur le chemin de la prospérité continue de manière irréversible.

La qualité de notre vie à l’avenir sera déterminée par la qualité de notre réflexion

L’évolution se mesure par la progression et non pas par le recul. Des erreurs peuvent être commises, mais il n’est pas possible de faire un pas négatif qui va consciemment à l’encontre de la direction de l’amélioration. L’évolution de la société va vers la perfection et l’imbrication de ses institutions et de ses concepts. Une fois mis en place, ceux-ci ont un élan qui leur est propre et, dans l’interaction de leurs actions, ils deviennent intégrés dans un tout intégral stable.

Le dinosaure était une créature remarquablement réussie. L’homme n’existe que depuis une dizaine de millions d’années mais le dinosaure a survécu pendant cent trente millions d’années. Ainsi, lorsque nous considérons le dinosaure comme un échec classique d’adaptation, nous regardons le moment de l’échec plutôt que les nombreuses années de succès. Jusqu’au moment de l’échec, le dinosaure était un succès. Mais la satisfaction rétrospective du succès n’était pas une protection contre l’extinction à l’avenir. De plus, jusqu’à la fin, les différentes parties du dinosaure remplissaient parfaitement leur fonction évoluée, c’est-à-dire le cœur, le cerveau, les muscles et les tendons fonctionnaient tous avec la même compétence que jamais. Ainsi, ni une histoire réussie ni une solidité physiologique n’étaient suffisantes pour garantir au dinosaure un avenir dans son état évolué. La seule qualité évolutive qu’il n’avait pas obtenue était celle de l’adaptation. Mais c’était son succès même sur cent trente millions d’années qui avait perfectionné sa structure.

Nous voyons donc que ni la décision consciente ni l’élan évolutif ne peuvent permettre à la société de s’éloigner de la direction qui s’est imposée dans le passé dans des circonstances peut-être assez différentes. Ce n’est pas un échec d’intelligence ou de bon sens. Ce n’est pas non plus une faiblesse ou un dysfonctionnement des institutions qui, comme les os et les muscles des dinosaures, constituent l’ensemble.

Nous ne sommes pas sûrs du changement précis de circonstances qui a mis fin au succès du dinosaure. Il peut y avoir eu un changement majeur ou un changement mineur mais vital ou une série de petits changements dont chacun était sans importance en soi mais qui, pris ensemble, ont tué le dinosaure. Très probablement, le dinosaure était conscient des changements mais incapable de faire quoi que ce soit pour y remédier car il était enfermé dans son état évolutif perfectionné.

Nous connaissons cependant les changements de circonstances auxquels la société est confrontée aujourd’hui. Ce sont des changements de puissance, de vitesse et d’ampleur. Nous devons faire face plus rapidement que jamais et à des problèmes beaucoup plus grands et d’un ordre de complexité bien plus grand que jamais. Dans le même temps, les erreurs peuvent être fatales. Nous avons moins de temps pour prendre des décisions et moins de temps pour nous débrouiller dans le changement par essais et erreurs.

Fondamentalement, le problème est un problème de complexité. Les changements dans la technologie de la communication augmentent la complexité en permettant le développement de boucles de rétroaction. Les changements de pouvoir augmentent la complexité en étendant les ondulations des effets qui se propagent dans la société.

Nous ne pouvons pas compter sur les experts en informatique pour fournir les idées, car d’après mon expérience, elles sont – à quelques exceptions près – remarquablement peu imaginatives. Ce n’est pas une faute en soi, car dans un domaine en pleine expansion, une fausse orthodoxie se développe rapidement : «définir le problème, trouver la solution standard, l’appliquer». En substance, un expert en informatique laissé à lui-même concevrait une jambe informatisée ingénieuse plutôt que la roue.

Pouvons-nous alors nous attendre à ce qu’une combinaison de bonne volonté, d’intelligence, de capacité à résoudre des problèmes et d’ordinateur résoudra les problèmes auxquels l’homme est confronté aujourd’hui? À mon avis, la réponse est presque certainement négative. Nous n’avons pas manqué de bonne volonté, d’intelligence ou de capacité à résoudre des problèmes. Et tout ce que l’ordinateur fera, c’est d’en assurer l’exercice le plus efficace.

Le problème est que, comme la voiture sur la route et le dinosaure avec son anatomie, nous sommes enfermés dans des structures qui déterminent notre liberté d’action. Dans la pratique, ces structures sont les institutions dont nous disposons et, plus important encore, les concepts et les habitudes de pensée qui structurent notre esprit. D’une chose, nous pouvons être sûrs. La qualité de notre vie à l’avenir sera déterminée par la qualité de notre réflexion.

Comparaison des gains financiers entre le Lean, Six Sigma et le TLS

Intégrer la TOC, le Lean et Six Sigma pour beaucoup de gens cela semble une idée intrigante et ils se demandent si cela fonctionnera. L’utilisation intégrée du TOC, Lean et Six Sigma (TLS) dans une expérience scientifique contrôlée a non seulement fonctionné, mais ses résultats étaient quatre fois plus importants que ceux des projets qui n’utilisaient que Lean ou Six Sigma.

L’entreprise sur laquelle cette étude avait été menée était une organisation mondiale ayant plusieurs usines avec des chefs de projet en Amélioration Continue (AC) formés à diverses méthodologies d’amélioration des processus. Presque toutes les usines ont dû faire face à des pressions pour améliorer la productivité, la qualité et les performances de livraison. Leurs clients exigeaient à la fois des réductions de coûts et une meilleure qualité. L’entreprise avait subi neuf escalades de la part de clients importants en une seule année, ce qui avait nui à sa crédibilité et mis en danger une partie importante de ses activités.

En conséquence, l’entreprise était désireuse de trouver un moyen d’améliorer considérablement ses opérations. Elle utilisait plusieurs méthodes d’amélioration, notamment le juste à temps (JIT), Lean, Six Sigma et TOC. Les gestionnaires avaient tendance à utiliser la méthode avec laquelle ils étaient le plus à l’aise ou qui fonctionnait le mieux sur certains types de projets. La haute direction craignait que le meilleur programme d’amélioration ne soit pas déployé à chaque emplacement de l’usine. Cependant, déterminer la méthodologie qui serait la plus efficace, à la fois à court et à long terme, était un défi. La direction a eu du mal à choisir une approche unique d’amélioration des processus. Une décision a finalement été prise de mener une expérience contrôlée du Lean, de Six Sigma, et une méthodologie qui intégrait la TOC, le Lean et Six Sigma (TLS). L’approche qui produira les plus grands avantages sera adoptée comme pratique courante pour toutes les usines de l’entreprise.

Quelles étaient les conditions initiales ? Pour déterminer l’efficacité des trois méthodologies, une expérience a recueilli des données sur une période de 2 ans et demi. Les résultats ont été analysés statistiquement pour leur signification. Le succès de chaque méthodologie reposait sur sa contribution globale à des économies financières vérifiables.

Les données ont été recueillies auprès de 21 usines où 211 chefs d’équipes de projet en Amélioration Continue formés et qui utilisaient l’une des trois méthodologies. Ces usines ont réalisé 105 projets au cours de l’étude. Les économies rapportées ont été validées par les contrôleurs de l’usine et la direction générale. Les résultats de ce projet ont été documentés à l’insu du personnel de l’usine et des formateurs, car le projet de recherche a été conçu en double aveugle (personnel de l’usine et les formateurs) pour éliminer autant de biais que possible.

L’objectif de l’entreprise était d’utiliser des informations quantitatives afin de sélectionner la démarche d’amélioration des processus qui correspond le mieux à ses objectifs qualité et financiers. L’entreprise avait historiquement mesuré et suivi une série d’indicateurs de processus et avait choisi d’utiliser ces indicateurs pour mesurer les résultats du projet. Certains de ces indicateurs étaient les délais de livraison, les coûts de garantie et les retours clients, les niveaux de stock et le coût des rebuts.

Chaque usine de l’étude était une installation de production entièrement capable de prototyper, concevoir, produire et distribuer les produits des clients aux États-Unis. L’étude s’est limitée aux opérations américaines afin de réduire, autant que possible, les impacts des influences culturelles, socio-économiques, politiques et autres qui auraient pu potentiellement biaiser les résultats. Des méthodologies ont été attribuées aux usines en fonction de leurs préférences, de leur expérience et de leur expertise avec les trois méthodologies. La répartition était la suivante : 1) Six Sigma : 11 usines ; 2) Lean : 4 usines ; et 3) TLS : 6 usines.

Au début de l’expérience, des entretiens téléphoniques ont été mené avec les formateurs et les responsables de la mise en œuvre en leur demandant : «Parmi les méthodes Lean, Six Sigma et TLS, quelle méthode pensez-vous la plus efficace? » Tous les formateurs étaient convaincus que l’approche choisie était la plus efficace. Certains cadres supérieurs ont affirmé qu’il n’y avait pas de différences significatives entre les trois méthodologies.

Dans l’expérience qui a suivi, les critères d’efficacité étaient les avantages financiers vérifiables. Vous vous demandez peut-être pourquoi des dollars, plutôt que d’autres mesures, ont été choisis pour déterminer l’efficacité des trois approches. Le fait est que la plupart des dirigeants d’entreprises sont habitués à utiliser des mesures financières standard parce que c’est ainsi qu’ils sont normalement jugés. Ainsi, au lieu d’utiliser les mesures T, I et OE préférées, qui n’ont peut-être pas été bien comprises, le choix a été les mesures des coûts traditionnelles.

Quelle méthodologie a été la plus efficace? Lorsque les résultats des projets Lean et Six Sigma ont été comparés, les avantages moyens des différents projets étaient très similaires. Aucune différence statistique significative n’a été décelée. C’était comme s’il s’agissait de deux échantillons différents de la même population, comme le montre la figure suivante (Bénéfices/projet Lean et Six Sigma) :

Une fois qu’il a été établi que les avantages financiers des projets Lean et Six Sigma étaient essentiellement les mêmes, ils ont été traités comme un processus et comparé au TLS. Lorsque l’analyse statistique a été effectuée, ils ont découvert une différence significative entre les deux groupes. Les projets TLS ont généré quatre fois plus d’avantages financiers que les projets Lean ou Six Sigma, comme le montre la figure suivante (Bénéfices/projet Lean, Six Sigma et TLS) :

La figure suivante illustre le retour financier relatif des trois méthodologies par projet.

Bien que le rendement quadruplé par projet du TLS soit impressionnant, il ne montre qu’une petite partie de l’histoire. L’étude a également montré que les usines utilisant le TLS ont réalisé beaucoup plus de projets au cours de la même période que les deux autres approches. Lors d’un entretien post-mortem avec les chefs d’équipe, il est apparu que les projets TLS nécessitaient moins de retouches que les deux autres approches. Les équipes TLS ont affirmé que parce au départ qu’elles se concentraient sur la contrainte (goulot d’étranglement), elles étaient en mesure de générer des avantages à la fois plus immédiats et plus importants.

Alors que les résultats financiers par projet indiquaient clairement la supériorité du TLS, il y avait d’autres indicateurs de sa plus grande efficacité. Les directeurs d’usine ont rapidement constaté des améliorations tangibles des projets TLS, ce qui les a encouragés à lancer davantage de projets et à fournir des ressources supplémentaires pour les activités d’amélioration. Cela les a également amenés à lancer des projets axés sur les besoins vitaux de l’usine, c’est-à-dire ceux qui augmentent le débit (Throughput), améliorent la qualité, réduisent les temps de cycle de processus et améliorent les délais de livraison. Les effets positifs des projets TLS ont encouragé la direction de l’usine à étendre les activités d’amélioration des processus, ce qui, en plus des avantages mentionnés précédemment, a réduit les activités sans valeur ajoutée et la variabilité des processus.

Les équipes travaillant sur des projets Lean et Six Sigma, en revanche, ont souvent eu du mal à identifier les contributions significatives aux résultats de leurs usines. Le manque de contribution visible au résultat net et les divergences d’opinions entre les équipes de projet et la direction des opérations ont réduit la crédibilité de leur travail. Les directeurs d’usine hésitaient souvent à libérer des ressources pour travailler sur d’autres projets.

Cette situation était souvent frustrante pour les équipes Lean et Six Sigma car elles avaient travaillé avec diligence pour mener à bien leurs projets. Ces équipes ont souvent remporté la victoire en rapportant des résultats tels que des réductions significatives des temps des mises en courses (setup) malgré le fait que les Pertes & Profits des usines ne montraient souvent pas d’améliorations significatives. Des enquêtes plus poussées ont montré que bien qu’ils aient effectué un travail de haute qualité, ils avaient travaillé sur des opérations sans contrainte et, malgré ces «améliorations», il n’y avait pas d’augmentation du débit (Throughput) ni de réduction des dépenses d’exploitation (OE). De plus, nombre de ces équipes ont dû retravailler leurs projets et changer de périmètre après avoir investi beaucoup de temps et d’efforts une fois qu’elles se sont rendu compte que les projets n’étaient pas en adéquation avec les besoins, les objets et les objectifs de l’usine.

Le tableau suivant est une mesure de l’effort relatif dépensé par les personnes chargées de la mise en œuvre des trois méthodologies. En moyenne, les équipes Lean et Six Sigma ont formé huit personnes par projet, tandis que les équipes TLS ont formé environ trois personnes. On pourrait en conclure que les projets TLS moyens ont donné quatre fois plus de résultats avec moins de la moitié de l’effort de formation, c’est un long levier qui ferait la fierté d’Archimède.

Un projet TLS typique a utilisé 2 à 4 personnes formées. Le nombre de membres de l’équipe de projet variait de 3 à 8 personnes selon la portée des projets. Les membres de l’équipe formés dirigeaient généralement les équipes de projet et étaient encouragés à former leurs pairs et les membres de l’équipe tout en appliquant les principes TLS. Cette approche a permis une accumulation plus rapide de la masse critique nécessaire pour prendre en charge et implémenter l’application TLS.

La vraie preuve de la supériorité du TLS réside dans le total des avantages financiers produits par ses projets. Le TLS était responsable de 89% des économies rapportées malgré son utilisation dans moins de 30% des usines. Lean et Six Sigma étaient respectivement responsables de 7% et 4% des économies, bien qu’il s’agisse du processus d’amélioration utilisé dans plus de 70% des usines, comme le montre la figure suivante (Contribution financière par méthodologie) :

En résumé, le TLS a montré des performances nettement supérieures : 1) Il a produit quatre fois plus d’avantages par projet. 2) Moins d’efforts ont été nécessaires pour chaque projet; par exemple, moins de personnes devaient être formées (3 contre 8.) 3) De nombreux autres projets TLS ont été achevés parce que les directeurs d’usine croyaient qu’ils produisaient des résultats plus tangibles. Les résultats de cette étude peuvent aider les entreprises à choisir la méthodologie d’amélioration à adopter. La combinaison de ces trois méthodologies a donné de bien meilleurs résultats avec moins d’efforts et d’investissements pour l’entreprise.

TOC/LEAN dans la construction et le BIM : ennemis ou partenaires?

L’excellence dans le monde des affaires c’est quoi au juste? C’est l’intégration ! L’intégration des outils, des processus de management (philosophies de management) et des aspects humains. En ce qui concerne la gestion de projet et plus spécialement ceux du domaine de la construction les années 1990 ont fourni un terrain fertile pour repenser l’ingénierie et la gestion de la construction à travers le spectre de la technologie, des technologies de l’information (TI) – BIM, de la reconception des processus (TOC-Lean-Six Sigma – PMBOK) et des interactions entre les personnes dans différentes formes d’organisation et de gestion.

En fait, les projets sont tellement ingérables que de nombreux cadres supérieurs ne croient pas qu’un projet puisse être livré dans les délais et dans les limites du budget. Ils insistent donc pour que des imprévus sains soient intégrés au projet afin de compenser les dépassements des délais et des budgets. La raison de cette situation est que l’exécution du projet, malheureusement, est à peine abordée dans le PMBOK. Le guide PMBOK consacre moins de 5% de son contenu à l’exécution, qui consiste à exécuter un projet. Lorsque l’exécution est mentionnée, le guide suggère simplement de disposer de chefs de projet qualifiés et d’un système d’information. Essentiellement, le volet planification du projet est clairement défini, de sorte que tout gestionnaire de projet « qualifié » devrait être en mesure d’exécuter ce plan. Or, s’il ne maîtrise pas la synergie TOC/LEAN le projet à de forte probabilité d’échouer. Le PMBOK, par conséquent la certification (PMP-PMI), et le BIM n’abordent pas les principaux problèmes liés aux retards de livraison et aux budgets démesurés. En effet, Il existe trois principaux facteurs de performance lors de l’exécution du projet : 1) la visibilité situationnelle ; 2) la gestion de la variation ; et 3) la gestion de la capacité.

Les philosophies de management TOC/LEAN appliquée à la construction et la modélisation des informations de la construction BIM (Building Information Modeling)  sont des initiatives assez différentes, mais les deux ont des impacts profonds sur l’industrie de la construction. Une analyse rigoureuse de la myriade d’interactions indique qu’il existe une synergie qui, si elle est bien comprise en termes théoriques, peut être exploitée pour améliorer les processus de construction au-delà du degré auquel ils pourraient être améliorés par l’application de l’un ou l’autre de ces paradigmes indépendamment. Par exemple, en utilisant une matrice qui juxtapose les fonctionnalités du BIM avec les principes prescriptifs de construction TOC/Lean, 56 interactions ont été identifiées, toutes sauf quatre représentant une interaction négative. Bien que des preuves aient été trouvées pour la majorité d’entre elles, la matrice n’est pas considérée comme complète mais plutôt comme un cadre de développement pour explorer le degré de validité des interactions. Les responsables de la construction, les gestionnaires, les concepteurs et les développeurs de systèmes informatiques pour la construction peuvent également bénéficier du cadre comme une aide à la reconnaissance des synergies potentielles lors de la planification de leurs stratégies d’adoption TOC/Lean -BIM.

L’application du TOC/LEAN à la construction fait référence à l’application et à l’adaptation des concepts de la Théorie des Contraintes et les principes sous-jacents du système de production Toyota TPS à la construction. La TOC permet de gérer la capacité et de focaliser sur la contrainte de l’ensemble du projet par l’utilisation de des concepts de la chaine critique. Avec le LEAN, la construction au plus juste est axée sur la réduction des gaspillages, l’augmentation de la valeur pour le client et l’amélioration continue. Si de nombreux principes et outils du TPS sont applicables en tant que tels dans la construction, il existe également des principes et des outils dans la construction LEAN qui sont différents de ceux du TPS.

On peut définir le BIM comme «un verbe ou une phrase adjectif pour décrire des outils, des processus et des technologies qui sont facilités par une documentation numérique lisible par ordinateur sur un bâtiment, ses performances, sa planification, sa construction et plus tard son fonctionnement. Le résultat de l’activité BIM est un «modèle d’information du bâtiment». Les outils logiciels BIM sont caractérisés par la capacité de compiler des modèles virtuels de bâtiments à l’aide d’objets paramétriques lisibles par ordinateur qui présentent un comportement en rapport avec la nécessité de concevoir, analyser et tester une conception de bâtiment. En tant que tels, les modèles CAO de dessin assisté par ordinateur 3D en trois dimensions qui ne sont pas exprimés comme des objets présentant une forme, une fonction et un comportement ne peuvent pas être considérés comme des modèles d’informations de construction.

Cependant, le BIM fournit la base de nouvelles capacités de construction et des changements dans les rôles et les relations au sein d’une équipe de projet. Lorsqu’il est mis en œuvre correctement, le BIM facilite un processus de conception et de construction plus intégré qui se traduit par des bâtiments de meilleure qualité à moindre coût et une durée de projet réduite. En ce sens, le BIM devrait fournir la base de certains des résultats attendus de la construction TOC/LEANLean.

La construction TOC/LEAN et le BIM ne dépendent pas l’un de l’autre, c’est-à-dire que les pratiques de construction TOC/LEAN peuvent être adoptées sans le BIM, et le BIM peut être adopté sans construction TOC/LEAN. Ceci est illustré par les nombreux cas d’adoption séparée de chacun dans les entreprises de conception et de construction au cours de la dernière décennie. Cependant, nous pensons que le plein potentiel d’amélioration des projets de construction ne peut être atteint que lorsque l’adoption du TOC/LEAN-BIM est intégrée.

Quels sont les principes de construction TOC/Lean pertinents ?

Améliorer la visibilité situationnelle : Elle permet de s’attaquer au problème fondamental. En effet, le premier problème majeur dans l’exécution de projets est le manque de visibilité.  Les gestionnaires de portefeuille utilisent tellement de roues et de rouages différents qu’il est difficile de vraiment voir les projets. Par «voir dans les projets», on entend savoir avec certitude quel est le niveau de risque de chaque projet et quelles actions spécifiques doivent être entreprises pour réduire ce risque. Ce problème est souvent attribué à la communication. La grande majorité des dirigeants et les chefs de projet du monde entier conviennent que la mauvaise communication est un facteur majeur de l’échec du projet.

Faire face à l’incertitude : C’est le problème clé que les gestionnaires n’ont tout simplement pas la capacité d’identifier, puis de compenser. C’est quoi la loi de Murphy ? Si cela peut mal tourner, ça ira mal. La vérité est que les projets sont imprévisibles et incertains, peu importe ce qu’on fait pour anticiper et prévenir les problèmes. L’incertitude est probablement l’élément le plus déterminant des projets. On ignore beaucoup de choses sur l’étendue, le contenu du travail, la durée, la météo, etc.… Néanmoins, on doit terminer dans les délais et dans les limites du budget. L’incertitude existe dans les projets parce que la variation est essentielle à la nature même des choses. Les projets ne sont pas livrés sous forme de feuilles de calcul ou de logiciels de gestion de projet. Ils sont livrés dans le monde réel, où les choses sont un peu en désordre. On a peut-être créé un plan «parfait» qui devrait, en théorie, nous amener avec l’équipe à atteindre notre objectif, mais en pratique, il ne peut pas rendre pleinement compte de tout ce qui se passera réellement. Il faut donc trouver un moyen de régler le désordre avec une vision imparfaite de l’avenir.

Focaliser sur la capacité des ressources : C’est un problème fondamental qu’on ne peut pas ignorer. C’est la plainte numéro 1 des chefs de projet, ils ne disposent pas de suffisamment de ressources. C’est la cause majeure de l’échec des projets. L’incapacité à intégrer des informations sur la capacité des ressources dans les décisions de planification et d’exécution du projet. Il en résulte un manque de prise en compte des informations sur la quantité et le timing des ressources financières, des sous-traitants et des membres de l’équipe. Pour obtenir les meilleurs résultats, les gestionnaires de projet et de portefeuille doivent avoir une compréhension précise de la disponibilité des ressources, une visibilité sur les charges de travail actuelles et futures de ces ressources et une capacité à prendre des décisions éclairées basées non seulement sur les charges de projet prévues, mais également sur l’évolution des besoins de toute l’organisation.

Réduire la variabilité : Il s’agit d’un principe fondamental dérivé de deux domaines, l’ingénierie industrielle et l’ingénierie de la qualité. Dans la théorie statistique de la qualité, l’objectif est de réduire la variabilité des caractéristiques significatives du produit. Dans la compréhension de la production basée sur la théorie des files d’attente l’objectif est de réduire la variabilité temporelle des flux de production. Ces deux types de variabilité interagissent de manière complexe.

Réduire les temps de cycle : Étant donné que la variabilité augmente les temps de cycle, ce principe peut être utilisé comme facteur de réduction de la variabilité. Cependant, la réduction des temps de cycle a également une valeur intrinsèque. En raison du lien de définition entre les travaux en cours et le temps de cycle exprimé dans la loi de Little, ce principe équivaut à peu près à la réduction des stocks. Dans la construction, la réduction des temps de cycle doit être centrée sur plusieurs niveaux d’analyse : durée totale de construction, stade de construction, flux de matériaux de l’usine à l’installation et tâches.

Réduire la taille des lots : Rechercher un flux unitaire est une technique efficace pour réduire l’allongement des temps de cycle dû aux stocks des en-cours. Dans la construction, des conceptualisations abstraites de «produits» qui peuvent être comptés dans un lot sont nécessaires. Celles-ci sont généralement prédéfinies comme des ensembles de tâches exécutées dans des espaces distincts, tels que des appartements.

Augmenter la flexibilité : Ici, la flexibilité peut être associée à la capabilité et à la capacité du poste de travail, aux itinéraires, etc. La flexibilité réduit les temps de cycle simplifie le système de production. Dans la construction, les équipes polyvalentes fournissent un exemple. La réduction des temps de configuration ou de changement augmente la flexibilité de routage (gamme) avec des temps de cycle courts.

Sélectionner une approche de contrôle de production appropriée : Avec le TOC/LEAN on combine la chaine critique (DBR : Brum-Buffer-Rope) avec le « PULL ». Dans un système « Pull », une activité productive est déclenchée par la demande d’un poste de travail ou d’un client en aval, alors que dans un système « Push », un plan pousse les activités à se réaliser. Le système « Pull » est devenu étroitement associé au LEAN. Cependant, en réalité, la plupart des systèmes de contrôle de la production sont des systèmes mixtes TOC-Push-Pull, et la tâche est de sélectionner la meilleure méthode pour chaque étape de la production. Le nivellement de la production facilite les opérations d’un système Pull. En construction, le système Push est réalisé à travers des plans et des calendriers (programmes).

Standardiser : La standardisation (normalisation) du travail sert plusieurs objectifs. La variabilité des caractéristiques temporelles et du produit peut être réduite et une amélioration continue est activée. Les employés sont également habilités à améliorer leur travail.

Instituer l’amélioration continue : Grâce à une amélioration continue, la variabilité peut être réduite et la technologie peut être améliorée progressivement. La base de l’amélioration continue a été fournie par la méthode d’expérimentation scientifique pour l’amélioration et est maintenant connue sous le nom de cycle de Deming (ou POOGI de la TOC). L’amélioration continue est une forme d’amélioration délibérée, institutionnalisée et systématique et, à bien des égards, va au-delà du simple apprentissage (comme le traite le concept de l’apprentissage approfondi).

Utiliser la gestion visuelle : La gestion visuelle est étroitement liée à la normalisation, où la visualisation des méthodes de production offre un accès facile aux normes et prend en charge leur conformité. Elle est également étroitement liée à l’amélioration continue dans la mesure où la visualisation des processus de production permet aux travailleurs de percevoir l’état du processus et les mesures d’amélioration.

Concevoir le système de production pour le flux et la valeur : Ce principe souligne l’importance de la conception du système de production (cette phrase est également destinée à couvrir la phase de développement et de conception du produit). En général, des critères dérivés des deux concepts de production devraient être utilisés dans cette entreprise. Un autre problème important est que la conception du système de production doit soutenir le contrôle de la production et l’amélioration continue. Il existe plusieurs heuristiques pour la conception du système de production, conseillant la simplification, l’utilisation du traitement parallèle et l’utilisation de la seule technologie fiable. Du point de vue de la valeur, il est important de garantir la capabilité du système de production.

Assurer une capture complète des exigences : Ce sont les premiers principes traitant uniquement du concept de création de valeur. Pour des raisons évidentes, la création de valeur nécessite une saisie complète des exigences, mais en pratique il s’agit d’une étape notoirement problématique.

Focus sur la sélection du concept : La conception se divise en conception conceptuelle et conception détaillée. Le développement de différents concepts et leur évaluation doivent être abordés avec le focus nécessaire, car il existe une tendance naturelle à se précipiter vers la conception détaillée. La conception basée sur les décors est une application de ce principe qui est utile pour la conception de bâtiments.

Assurer le flux des exigences : Le prochain défi du point de vue de la création de valeur est de s’assurer que toutes les exigences vont jusqu’au point où les plus petites pièces du produit sont conçues et produites.

Vérifier et valider : Toujours dans le domaine de la création de valeur, ce principe, bien connu du modèle V de l’ingénierie système, nous rappelle que l’intention ne suffit pas. Toutes les conceptions et tous les produits doivent être vérifiés par rapport aux spécifications et validés par rapport aux exigences du client.

Aller voir par vous-même : Ce principe «Gemba» souligne l’importance de l’observation personnelle plutôt que des rapports et des ouï-dire. Bien que traditionnellement dans la construction la tendance ait été de résoudre les problèmes in situ, ce principe tend à souligner l’importance des visites sur place de ceux qui ne les pratiquent généralement pas, par exemple les estimateurs et les gestionnaires.

Décider par consensus, considérer toutes les options : Ce principe découle de la pratique de Toyota. En élargissant le cercle des décideurs, une base de connaissances plus large peut être assurée pour les décisions. En augmentant le nombre d’options envisagées, la probabilité de trouver la solution pratiquement la meilleure est augmentée.

Cultiver un réseau étendu de partenaires : Ce principe implique qu’un réseau étendu de partenaires doit être construit, remis en question et aidé à s’améliorer. Dans la construction, cela peut se produire soit dans le cadre d’un projet (alliance), soit à plus long terme (accords-cadres).

Quelles sont la fonctionnalité pertinente du BIM ?

Nous identifions les aspects clés pertinents de la fonctionnalité fournie par la technologie BIM pour la compilation, l’édition, l’évaluation et le reporting d’informations sur les projets de construction. La technologie fondamentale qui est à la base de la plupart des fonctionnalités partagées par tous les outils BIM est la modélisation d’objets paramétriques et l’application de contraintes paramétriques. La modélisation d’objets implique l’utilisation d’objets logiciels, qui regroupent les données et les méthodes pour les manipuler, pour représenter des concepts du monde réel. Les concepts peuvent être physiques, comme des parties d’un bâtiment, ou abstraits, comme une estimation des coûts ou un résultat d’analyse structurelle. L’adjectif «objet paramétrique» implique la possibilité de réutiliser les définitions d’objet «classe» pour représenter plusieurs occurrences de choses similaires, celles-ci sont appelées «instances» d’une classe et ont des valeurs d’attribut différentes mais la même structure de base. L’héritage des attributs de classe et des méthodes dans une hiérarchie permet de construire de manière assez efficace des taxonomies étendues d’objets, avec des comportements complexes. Les contraintes paramétriques, qui sont appliquées aux instances d’objet de modèle résultantes, permettent l’expression et l’application de règles qui régissent la façon dont les objets se comportent lorsqu’ils sont manipulés, afin qu’ils puissent être programmés pour répondre aux actions sur eux de la manière que nous attendons leurs homologues du monde réel à se comporter. Par exemple, lorsqu’un mur est déplacé dans un outil de conception BIM, nous nous attendons naturellement à ce qu’une porte à l’intérieur se déplace avec lui. En résumé, c’est cette technologie qui permet aux outils BIM de modéliser la forme, la fonction et le comportement du bâtiment et qui rend possible tous les aspects de la fonctionnalité énumérés ci-dessous. Nous nous concentrons sur la fonctionnalité exposée plutôt que sur la technologie de base. Les éléments énumérés dans le texte suivant ont été formulés avec soin pour exprimer la simple fonctionnalité, en évitant les hypothèses a priori concernant les avantages ou inconvénients potentiels de leur utilisation par rapport aux principes de construction Lean.

Visualisation de la forme (pour l’évaluation esthétique et fonctionnelle) : Tous les systèmes BIM offrent la possibilité de rendre les conceptions avec un certain degré de réalisme, ce qui rend les conceptions de bâtiments plus accessibles aux participants et aux parties prenantes non techniques que ce qui est possible avec les dessins techniques.

Génération rapide de plusieurs alternatives de conception : Les concepteurs peuvent manipuler efficacement la géométrie de conception en tirant parti des relations paramétriques et de «l’intelligence» comportementale, qui maintiennent la cohérence de la conception, et de la génération et de la disposition automatisées des composants détaillés (par exemple, les détails de connexion automatisés dans la construction en acier). Cela n’était pas possible avec les systèmes CAO.

Utilisation de données de modèle pour l’analyse prédictive des performances du bâtiment : Cela a trois aspects :

  1. Certains logiciels BIM intègrent des outils d’analyse d’ingénierie tels que des analyses par éléments finis et d’énergie et la plupart peuvent exporter des données prétraitées pertinentes pour les importer vers des outils d’analyse tiers externes. Différents degrés d’effort humain sont nécessaires pour adapter les données exportées aux formes requises par les outils d’analyse, et différents degrés de retravail sont nécessaires pour modifier les modèles d’analyse chaque fois que le modèle de bâtiment est modifié. Néanmoins, les procédures sont plus productives, moins sujettes aux erreurs et plus rapides que la compilation des modèles d’analyse à partir de zéro.
  2. Estimation automatisée du cycle de vie et des coûts de construction avec des liens vers des sources en ligne de données sur les coûts.
  3. Évaluation automatisée de la conformité à la valeur du programme/client et vérification de la conformité du code à l’aide du traitement des règles. Un examen complet récent montre que si cette fonctionnalité est encore limitée dans sa portée, son développement dépasse largement le stade de la preuve de concept.

Maintenance des informations et intégrité du modèle de conception : Cette capacité est obtenue parce que les outils BIM stockent chaque information une fois, sans la répétition courante dans les systèmes de dessin où les mêmes informations de conception sont stockées dans plusieurs dessins ou vues de dessin (comme sur un plan, une élévation et une feuille de détails). L’intégrité géométrique est également améliorée lorsque les capacités de vérification automatique des conflits des outils logiciels d’intégration de modèles sont utilisées pour identifier et supprimer les conflits physiques entre les pièces du modèle.

Génération automatisée de dessins et de documents : Différents logiciels BIM offrent divers degrés d’automatisation pour la génération initiale de dessins et de documents, la plupart nécessitant au moins une entrée utilisateur pour une annotation personnalisée. Par définition, cependant, un système BIM est un système qui propage automatiquement toute modification de modèle dans les rapports, maintenant ainsi automatiquement l’intégrité entre le modèle et les rapports. Certains, mais pas tous, offrent également une édition bidirectionnelle complète, où le modèle peut être édité directement à partir des liens d’objet de modèle incorporés dans les dessins.

Collaboration en conception et construction : La collaboration dans la conception et la construction s’exprime de deux manières : «en interne», où plusieurs utilisateurs au sein d’une même organisation ou discipline éditent le même modèle simultanément, et «en externe», où plusieurs modélisateurs visualisent simultanément des modèles multidisciplinaires fusionnés ou séparés pour coordination de la conception. Alors qu’en mode interne, les objets peuvent être verrouillés pour éviter les incohérences lorsque des objets peuvent être modifiés pour produire plusieurs versions, en mode externe, seules les représentations non modifiables des objets sont partagées, évitant le problème mais imposant à chaque discipline de modifier ses propres objets séparément avant de vérifier si les conflits sont résolus.

Génération et évaluation rapides d’alternatives au plan de construction. De nombreux packages commerciaux sont disponibles pour la visualisation en quatre dimensions (4D) des calendriers de construction. Certains automatisent la génération des tâches de construction et la modélisation des dépendances et des prérequis (tels que l’achèvement des tâches précédentes, de l’espace, des informations et des revues de sécurité et des équipes de ressources, des matériaux, des équipements, etc.) en utilisant des bibliothèques de recettes de méthodes de construction, donc que les changements aux plans peuvent être apportés et évalués en quelques heures. Bien que l’utilisation ne soit pas répandue, certaines offrent des fonctions qui permettent la simulation d’événements discrets des procédures et des plans de construction. De tels développements permettent la répétition du processus de construction et l’optimisation itérative.

Communication en ligne/électronique basée sur des objets : À l’heure actuelle, la communication en ligne est largement limitée à l’utilisation d’intranets de projet et de modèles de serveurs plus avancés. Cependant, des systèmes plus sophistiqués qui intègrent des informations sur les produits dans des outils BIM avec des informations sur les processus provenant de systèmes d’information à l’échelle de l’entreprise sont allés au-delà des premières recherches et ont été mis en œuvre pour les usines de traitement. Ces nouveaux outils permettent de visualiser l’état des processus et des produits à l’aide des vues de modèle de bâtiment graphique pour fournir les informations aux travailleurs dans les environnements de construction. Dans un proche avenir, ces systèmes utiliseront également des vues de modèle de bâtiment pour fournir le contexte pour la collecte de données d’état sur et hors des sites.

Transfert direct d’informations pour prendre en charge la fabrication contrôlée par ordinateur : Le transfert direct d’informations pour soutenir la fabrication contrôlée par ordinateur de composants de construction (barres d’armature, éléments de structure en acier, etc.) à l’aide de machines à commande numérique est déjà courant. De même, l’intégration business-to-business entre les entreprises collaborant à des projets de construction est également possible sur la base de spécifications de produits issues des modèles de construction.

De nombreuses études ont montré que l’application des technologies de l’information à la gestion de la construction n’a, dans certaines circonstances, pas réussi à fournir un retour sur investissement positif. Les problèmes de sous-utilisassions et d’interopérabilité ont été identifiés comme des problèmes clés avec l’adoption du BIM, et le manque de compréhension conceptuelle peut être un obstacle aux initiatives de construction TOC/LEAN. En analysant cette situation on peut commencer par introduire l’idée que la réalisation des avantages des technologies de l’information en général dépend d’un réalignement compatible des processus métier. Ils s’appuient ensuite sur cela dans le contexte de la construction pour suggérer qu’un tel réalignement est lui-même fondé sur la nécessité d’une compréhension fondamentale des particularités de la construction. Dans le contexte actuel de la construction TOC/LEAN et du BIM, nous proposons que, pour une réalisation complète des avantages, non seulement les changements dans les processus d’information et de matériaux doivent être basés de manière cohérente sur ces deux, mais que les trois, c’est-à-dire les changements de processus, les outils BIM eux-mêmes et bien sûr, les principes de construction TOC/LEAN , devraient être enracinés dans la compréhension conceptuelle de la théorie de la production TOC/LEAN dans la construction.

Toute stratégie ne peut-être optimale sans la TOC

Pour commencer je reprends Einstein : « L’imagination est plus importante que la connaissance. L’imagination est le langage de l’âme. Faites attention à votre imagination et vous découvrirez tout ce dont vous avez besoin pour être épanoui.» Étant donné que l’imagination est le langage de l’âme on peut dire qu’une âme saine ne peut imaginer que la vérité, le bien et le beau, par contre une âme malsaine ne peut imaginer que le mensonge, le mal et le hideux (celle là est de votre obligé).  

Faisons un peu d’histoire. Les améliorations apportées à la gestion des entreprises industrielles ont grandement contribué au niveau de vie des gens. Henry Ford a créé le premier système en flux (chaîne de travail) moderne à produire un produit unique et immuable, c’était le modèle T. Dans le processus, il a rendu accessible à des millions de personnes des transports abordables et fiables et a considérablement élargi leurs possibilités. Le système de Ford produit plus pour moins grâce à une gestion dans une perspective globale. Les graines de la disparition de son système de gestion ont germé de son succès. Au fur et à mesure que la population devenait plus aisée, elle voulait des automobiles plus variées et dotées de plus de caractéristiques, le coût n’était plus la principale considération.

Grâce aux efforts d’Alfred Sloan et de Donaldson Brown, General Motors a conçu un nouveau système de gestion pour un monde de plus grande variété de produits et de complexité organisationnelle, augmentant davantage la prospérité. La décomposition des coûts en composants de matériel, de main-d’œuvre et de frais généraux a conduit à une variété de processus décisionnels efficaces, la comptabilité analytique, à gérer dans un monde où la plupart des coûts variaient avec le volume. Encore une fois, les graines de sa disparition ont germé de son succès. Les coûts qui variaient autrefois avec les volumes de production sont devenus de plus en plus fixes, ce qui a conduit ces processus décisionnels à aboutir à des résultats négatifs plutôt que positifs. Le passage d’une approche globale à une approche locale dans de nombreuses décisions de gestion a été encore plus dommageable. En conséquence, au lieu d’un système en flux rapide et fluide des matières premières aux clients, des obstacles sont apparus et ont perturbé le flux et éloigné la production des consommateurs. Le système est finalement devenu si peu favorable qu’il a ouvert la porte à un nouveau concurrent.

Taiichi Ohno de Toyota a imaginé comment le réseau en flux de Ford pourrait fonctionner dans un monde de produits variés et changeants. Bien qu’il soit très désavantagé par rapport à des concurrents bien établis, il a conçu un tel système et a changé l’équilibre économique du monde. Comme Ford, ses employés ont finalement pu se permettre le produit qu’ils fabriquaient. Les efforts d’Ohno pour construire et raffiner son réseau en flux ont exigé près de 40 ans de persévérance. Il a non seulement dû développer les techniques nécessaires pour un écoulement rapide et régulier d’une variété de pièces et de produits, mais il a également dû surmonter l’omniprésence des mesures de comptabilité analytique et des mentalités.

Les entreprises ont été plus lentes à adopter le système en flux d’Ohno qu’elles ne l’étaient les deux systèmes de gestion précédents. Le succès d’Ohno dans la confusion des entreprises occidentales quant aux raisons pour lesquelles son système fonctionnait si bien, combiné au degré d’effort et de patience requis, a constitué des obstacles majeurs.

Un nouveau système de gestion, le TLS, a le potentiel de transformer à nouveau la façon dont les entreprises sont gérées. Le TLS, comme les systèmes Ford et Ohno, est solidement ancré dans la génération de revenus supplémentaires. Il présente trois avantages : 1) des mesures faciles à comprendre pour motiver les comportements souhaités, 2) un mécanisme pour concentrer les efforts d’amélioration sur des opportunités à fort effet de levier et 3) un éventail de techniques éprouvées pour une expansion rapide, raccourcir, lisser et accélérer le flux de produits vers les clients. Le TLS intègre et développe de nombreuses leçons apprises de Ford, Sloan et Ohno. En outre, à travers nos réalisations dans ce domaine nous avons constaté que lorsque les entreprises intègrent le TLS  avec un TOS (Throughput operating Strategy), leurs bénéfices et leur compétitivité augmentent considérablement par exemple, en Algérie, ce que SCIQUOM et IDEEFORCE ont réalisé pour MINIROS (hélas, cette dernière est dans un déni outrageant.) Le principal obstacle à une utilisation généralisée du TOS et du TLS est l’inertie quand une entreprise change de consultants qui n’ont jamais de leur vie des réalisations, l’expérience, le savoir et l’imaginaire du TLS. Beaucoup de gens, dans l’industrie et dans le conseil en management, ont été formés à penser qu’une perspective locale fondée sur les coûts est la façon dont ils devraient gérer les entreprises. Je pense qu’à moins d’adopter une perspective plus globale de gestion des entreprises en ayant une « croyance systémique », les entreprises et les consultants ne peuvent autre que des dinosaures industriels.

Dans tous mes écrits sur mon blog ou mes postes sur LinkedIN  je suggère aux entreprises que la synergie TOC, Lean et Six Sigma pourrait leurs faire bénéficier de manière significative en combinant leurs philosophies de manière logique. Dans nos écrits et notre approche nous clarifions ce point en nous adressant à deux groupes d’intérêt importants : 1) Les dirigeants des entreprises qui souhaitent faire passer la rentabilité et les performances de leur entreprise au niveau supérieur et 2) Les agents du changement et les praticiens chargés de faciliter une telle transformation. En s’adressant à ces deux groupes simultanément, on améliore la communication, la coopération et la compréhension entre eux. C’est pour cette raison que SCIQUOM refuse d’accompagner les entreprises si ces dernières n’adoptent pas notre approche. Mais ce qui est mal et hideux c’est lorsque les gens s’approprient nos réalisations alors qu’ils n’ont aucune réalisation, ni capacité intellectuelle et imaginaire pour construire ce que nous avons fait sur la base du TOC/LEAN.

Nous avons également démontré la puissance de «l’effet d’interaction» qui résulte de la combinaison du TOC/Lean dans une séquence appropriée. Les résultats dans toutes nos réalisations (MINIROS compris) ont confirmé les résultats d’une expérience contrôlée qui ont démontré que le TOC/Lean était largement supérieur à Lean, Six Sigma ou la synergie Lean-Six Sigma.

Le TLS un processus encore plus perfectionné a toujours produit des avantages encore plus importants. En termes de vitesse de production d’argent et d’alignement des indicateurs financier, avec le TOC/Lean on fait passer une entreprise de l’état de la charrette à celui d’un avion. Celui qui n’a jamais réalisé cela et qu’il se retrouve par des circonstances calculées et prémédités à mettre des posters sur l’avion, profitera de cette opportunité malsaine pour s’approprier la réalisation de cet avion.

Maintenant, le choix est entre les mains des entreprises. Vous pouvez libérer votre entreprise en dépassant les approches existantes et les mentalités profondément enracinées ou rester piégé par les connaissances actuelles et un paradigme existant..

En terminant, il peut être intéressant de partager avec vous une histoire. Un jeune veuf est rentré chez lui un jour pour trouver sa maison incendiée et son fils de cinq ans porté disparu. Près des ruines, il trouva le cadavre calciné d’un enfant qu’il supposait être son fils. Dans son immense chagrin, il a placé les cendres de l’enfant dans un récipient et les a emportées partout avec lui.

En fait, son fils n’avait pas péri mais avait été emporté par des bandits. Un jour, le fils s’est échappé et a appris où vivait son père. Le garçon est arrivé à minuit alors que son père se préparait à dormir. Le fils a frappé à la porte. « Qui êtes vous? » demanda le père. «Je suis votre fils», répondit le garçon. « Tu mens. Mon fils est mort il y a plus de trois mois », a déclaré le père. Malgré les demandes répétées du fils, le père a refusé d’ouvrir la porte et a persisté dans sa croyance et ses connaissances. L’histoire se termine avec un garçon qui doit partir et le pauvre père perd son fils pour toujours! Le fait de nous accrocher à ce que nous croyons être une connaissance absolue peut nous empêcher d’ouvrir la porte à de nouvelles connaissances et opportunités, même lorsque cela frappe à notre porte.

Incuber une nouvelle vision du monde de l’entreprise et de la gouvernance

La première grande entreprise à découvrir la puissance potentielle des modèles mentaux dans l’apprentissage a peut-être été Royal Dutch/Shell. Gérant une entreprise hautement décentralisée à travers les turbulences de l’activité pétrolière mondiale dans les années 1970, Shell a découvert qu’en aidant les dirigeants à clarifier leurs hypothèses, à découvrir des contradictions internes dans ces hypothèses et à réfléchir à de nouvelles stratégies basées sur de nouvelles hypothèses, ils ont acquis une source unique d’avantage compétitif.

Shell est unique à plusieurs titres qui en ont fait un environnement naturel pour expérimenter des modèles mentaux. Elle est véritablement multiculturelle, formée à l’origine en 1907 entre Royal Dutch Petroleum et la Shell Transport and Trading Company, basée à Londres. Royal Dutch / Shell compte désormais plus d’une centaine de sociétés opérationnelles dans le monde, dirigées par des managers de presque autant de cultures différentes.

Les sociétés d’exploitation bénéficient d’un degré élevé d’autonomie et d’indépendance locale. Dès leurs débuts, les dirigeants de Shell ont dû apprendre à fonctionner par consensus, car il n’y avait aucun moyen pour ces «messieurs» de différents pays et cultures de se dire quoi faire. Au fur et à mesure que Shell grandissait et devenait plus mondiale et plus multiculturelle, ses besoins en matière de recherche d’un consensus à travers de vastes gouffres de style et de compréhension ont augmenté.

Au début des turbulences des années 70, la tradition de gestion consensuelle de Shell a été poussée au point de rupture. Ce qui a émergé, c’est une nouvelle compréhension des fondements du consensus réel, c’est-à-dire une compréhension des modèles mentaux partagés. « À moins d’influer l’image mentale, l’image de la réalité détenue par les décideurs critiques, les scénarios seraient comme l’eau sur une pierre », a rappelé l’ancien planificateur principal de Shell, Pierre Wack, dans ses articles fondamentaux de la Harvard Business Review sur le travail des modèles mentaux de Shell. Wack était parvenu à cette réalisation en 1972, alors que ses collègues et lui-même faisaient face désespérément à leur incapacité à communiquer aux dirigeants de Shell les «discontinuités» qu’ils prévoyaient sur le marché mondial du pétrole.

C’était l’année avant l’OPEP et le début de la crise énergétique. Après avoir analysé les tendances à long terme de la production et de la consommation de pétrole, Wack avait conclu que le monde stable et prévisible que connaissaient les dirigeants de Shell était sur le point de changer. L’Europe, le Japon et les États-Unis devenaient de plus en plus dépendants des importations de pétrole. Les pays exportateurs de pétrole comme l’Iran, l’Irak, la Libye et le Venezuela étaient de plus en plus préoccupés par la baisse des réserves. D’autres, comme l’Arabie saoudite, atteignaient les limites de leur capacité à investir de manière productive les revenus pétroliers. Ces tendances signifiaient que la croissance historique et régulière de la demande et de l’offre de pétrole finirait par céder la place à des déficits chroniques de l’offre, à une demande excédentaire et à un «marché vendeur» contrôlé par les pays exportateurs de pétrole. Bien que les planificateurs de Shell n’aient pas prédit exactement l’OPEP, ils ont prévu les types de changements que l’OPEP entraînerait à terme. Pourtant, les tentatives visant à faire comprendre aux dirigeants de Shell les changements radicaux à venir avaient conduit, pour pas plus d’un tiers des centres décisionnels critiques de Shell, à agir sur la base des nouvelles connaissances.

En principe, le personnel «Groupe de Planification» de Shell était dans une position idéale pour diffuser des informations sur les changements à venir. La planification de groupe était le service central de planification, responsable de la coordination des activités de planification dans les sociétés opérationnelles du monde entier. À l’époque, le «Groupe de Planification» développait une nouvelle technique appelée «planification de scénarios», une méthode pour résumer les tendances futures alternatives. Les planificateurs de Shell ont commencé à intégrer les discontinuités à venir dans leurs scénarios. Mais leur public, les managers de Shell, a trouvé ces nouveaux scénarios si contradictoires avec leurs années d’expérience avec une croissance prévisible qu’ils leur ont accordé peu d’attention.

À ce stade, Wack et ses collègues ont réalisé qu’ils avaient fondamentalement mal perçu leur tâche. À partir de ce moment, Wack a écrit : «Nous n’avons plus vu notre tâche comme la production d’une vision documentée de l’avenir… Notre véritable cible était les« microcosmes », le mot de Wack pour les modèles mentaux, Nous voulions désormais concevoir des scénarios pour que les décideurs remettent en question leur propre modèle de réalité et le modifient si nécessaire. » Si les planificateurs avaient autrefois pensé que leur travail consistait à fournir des informations aux décideurs, il était désormais clair que leur tâche consistait à aider les gestionnaires à repenser leur vision du monde. En particulier, le «Groupe de Planification» ont développé un nouvel ensemble de scénarios en janvier-février 1973 qui ont obligé les managers à identifier toutes les hypothèses qui devaient être vraies pour que l’avenir des managers se passe sans problème. Cela a révélé un ensemble d’hypothèses à peine plus susceptibles de se réaliser qu’un conte de fées.

Le «Groupe de Planification» a maintenant construit un nouvel ensemble de scénarios, soigneusement conçus pour décoller des modèles mentaux actuels des gestionnaires Shell. Ils ont montré comment l’opinion dominante selon laquelle «les affaires pétrolières se poursuivraient comme d’habitude» reposait sur des hypothèses sous-jacentes concernant la nature de la géopolitique mondiale et de l’industrie pétrolière; puis ils ont montré que ces hypothèses ne pouvaient pas tenir dans le futur à venir. Ensuite, ils ont aidé les gestionnaires à commencer le processus de construction d’un nouveau modèle mental, c’est-à-dire en les aidant à réfléchir à la manière dont ils devraient se débrouiller dans ce nouveau monde. Par exemple, l’exploration pétrolière devrait s’étendre à de nouveaux pays, tandis que la construction de raffineries devrait ralentir en raison de la hausse des prix et par conséquent d’une croissance plus lente de la demande. De plus, avec une plus grande instabilité, les nations réagiraient différemment. Certains, avec des traditions de marché libre, laisseraient le prix monter librement; d’autres, avec des politiques de marché contrôlé, essaieraient de le maintenir bas. Ainsi, le contrôle exercé sur les sociétés d’exploitation locales de Shell devrait augmenter pour leur permettre de s’adapter aux conditions locales.

Bien que de nombreux responsables de Shell soient restés sceptiques, ils ont pris les nouveaux scénarios au sérieux car ils ont commencé à voir que leurs compréhensions actuelles étaient intenables. L’exercice avait commencé à dégeler les modèles mentaux des managers et à créer une nouvelle vision du monde.

Lorsque l’embargo pétrolier de l’OPEP est soudainement devenu une réalité au cours de l’hiver 1973-74, Shell a réagi différemment des autres entreprises pétrolières. Shell a ralenti ses investissements dans les raffineries et a conçu des raffineries capables de s’adapter à tout type de pétrole brut disponible. Elle prévoit la demande d’énergie à un niveau constamment inférieur à celui de ses concurrents, et toujours avec plus de précision. Elle a rapidement accéléré le développement des champs pétrolifères en dehors de l’OPEP. Alors que les concurrents maîtrisaient leurs divisions et centralisaient le contrôle – une réponse commune à la crise – Shell a fait le contraire. Cela a donné à leurs sociétés d’exploitation plus de marge de manœuvre alors que leurs concurrents en avaient moins.

Les dirigeants de Shell ont vu entrer dans une nouvelle ère de pénuries d’approvisionnement, de ralentissement de la croissance et d’instabilité des prix. Parce qu’ils s’attendaient à ce que les années 1970 soient une décennie de turbulences (Wack l’appelait la décennie des «rapides»), ils ont réagi efficacement aux turbulences. Shell avait découvert le pouvoir de gérer des modèles mentaux.

Le résultat net des efforts de Shell a été tout simplement spectaculaire. En 1970, Shell était considérée comme la plus faible des sept plus grandes entreprises pétrolières. En 1979, c’était peut-être laplus forte; certainement lelle et Exxon étaient dans une classe à part. Au début des années 80, faire émerger les modèles mentaux des managers était une partie importante du processus de planification chez Shell. Environ un an et demi avant l’effondrement des prix du pétrole en 1986, le « Groupe de planification » a produit une étude de cas fictive sur une société pétrolière confrontée à une soudaine surabondance mondiale de pétrole. Les dirigeants ont dû critiquer les décisions de la compagnie pétrolière. Ainsi, une fois de plus, ils se sont préparés mentalement à une réalité à laquelle les planificateurs pensaient qu’ils pourraient devoir faire face.

La Maintenance Lean : L’entretien qui compte comme source de rentabilité

La maintenance est une grosse affaire. Le montant que les entreprises industrielles consacrent chaque année à l’entretien de leurs usines (usines chimiques, usines d’énergie, usines de fabrication série ou continue, etc.) varie de 2% à plus de 5% de la valeur de remplacement de l’usine. Environ un tiers de ce coût d’entretien est constitué de main-d’œuvre. Et le coût de la main-d’œuvre est fortement influencé par la manière dont le travail est planifié et exécuté. Si l’on regarde les travaux de maintenance qui sont effectués chaque jour dans les usines du monde entier, on remarquerait que l’exécution est très souvent inefficace, dans une perspective Lean : le temps est perdu, les différentes tâches ne sont pas correctement coordonnées, les durées des travaux sont surestimées, et les plans de travail, lorsqu’ils existent, sont ainsi «gonflés» pour couvrir l’inefficacité.

Tout cela se produit parce que la maintenance a tendance à être le domaine d’efficacité «oublié» dans les entreprises industrielles, car une grande partie des améliorations sont effectuées dans les zones productives (c’est-à-dire la production) des usines. Une planification et une exécution efficaces des travaux de maintenance peuvent être une source d’avantage concurrentiel pour les entreprises. Un travail efficace demande moins d’efforts et est de meilleure qualité, ce qui se reflète dans la fiabilité de l’installation.

«La maintenance Lean», c’est quoi au juste ? Les techniciens de maintenance sont les «individus de choix» lorsque les machines tombent en panne. Ce sont des héros des temps modernes qui peuvent tout réparer, à tout moment. Le rôle du «héros» devient évident lorsque la maintenance commence à fonctionner dans un mode essentiellement réactif, la lutte contre les incendies tout au long de la journée. À ce stade, les gens commencent à considérer la maintenance comme un mal nécessaire, car il s’agit essentiellement d’un centre de coûts qui nécessite une attention de la direction et qui engage le capital (stocks des pièces de rechange) et le personnel. Ce sentiment est exacerbé lorsque la maintenance est effectuée «à tout prix», c’est-à-dire les bons de travail nécessitent plus de temps, d’argent et d’efforts pour être effectués; les budgets sont dépassés; et il existe une relation malsaine entre la maintenance et la production. À ce stade, la direction commence à envisager des moyens de maîtriser les coûts : réductions de coûts descendantes (ce qui signifie que moins de maintenance est effectuée, avec le risque de disponibilité correspondant), externalisation partielle ou totale, etc. Ces mesures peuvent fournir une solution rapide mais ne résoudront pas la lutte contre les incendies ou la relation brisée entre la maintenance et la production. Cela peut conduire à une frustration, car les choses reviennent là où elles étaient auparavant.

Pour briser ce cercle vicieux, il existe une approche différente. La maintenance peut être une source de rentabilité en garantissant une disponibilité élevée. Les entreprises dotées d’une fonction de maintenance efficace et efficiente ont un net avantage concurrentiel. Une fonction de maintenance Lean garantit que toutes les ressources sont dédiées à des activités à valeur ajoutée, en éliminant le «gaspillage» du processus et en pouvant faire plus avec les ressources actuelles.

Afin de réaliser une maintenance Lean, un certain nombre d’éléments doivent être en place : les interfaces entre la production et la maintenance tout au long du processus de maintenance doivent être fluides et les travaux de maintenance doivent être correctement sélectionnés, hiérarchisés, planifiés, ordonnancés et exécutés. Toutes les personnes impliquées dans le processus doivent savoir comment elles peuvent contribuer à cet objectif.

SCIQUOM peut vous aider à implanter une « Maintenance Lean » qui sera une source de rentabilité de votre entreprise