SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Pour affronter la « Nouvelle Normalité », installer un nouveau « Thoughtware » dans les Entreprises et les Institutions Algériennes

Qu’est-ce que le « Thoughtware » ou logiciel de réflexion ? Le logiciel de réflexion, ou « Thoughtware », est ce que nous utilisons pour penser. Ce n’est pas le contenu auquel nous pensons comme : en 2023 on sortira du sous développement, dans deux ans notre industrie automobile sera mieux que celle de la Corée du Sud, qu’est-ce que je vais faire ensuite, combien les autres m’aiment et bien d’autres souhaits. Les logiciels de réflexion sont construits à partir de mèmes, c’est-à-dire à partir des éléments d’une culture ou d’un système de comportement qui peuvent être considérés comme transmis d’un individu à un autre par des moyens non génétiques, en particulier l’imitation. Ces mèmes créent un contexte spécifique à partir duquel nos actions et interactions émergent.

Le monde a changé entrainant le changement économique en passant d’une logique de charge à une logique de flux dans les prises de décision. Ce changement de logique dans les prises de décision a imposé une « Nouvelle Normalité ». Ainsi, la base économique algérienne doit faire des changements sérieux et fondamentaux pour survivre. Continuer à peaufiner les mêmes règles, politiques et méthodes anciennes ne mènera nulle part si ce n’est qu’à la continuité de la régression et plus grave à la disparition.

Les entreprises et les institutions algériennes doivent investir et libérer le capital intellectuel au sein de leurs organisations. Trop d’entreprises et d’institutions dépensent des fortunes en matériel et logiciels et obtiennent peu de retour sur cet investissement. Alors que la technologie continue de progresser, il n’y a toujours pas de substitut à la réflexion. Le matériel et les logiciels sont inefficaces sans le bon « logiciel de réflexion » qui doit être basé sur la pensée systémique.

La variabilité tue le flux et peut-être la forme de variabilité la plus dévastatrice est la variabilité auto-imposée qui est la variabilité du management. Même selon Deming, la variabilité auto-imposée – c’est-à-dire la variabilité du management – doit être abordée en premier avant tout projet d’amélioration. Elle est directement liée aux hypothèses, ou paradigmes, que nous avons et aux règles que nous élaborons et appliquons dans notre système. Notre incapacité à adapter ou à faire évoluer ces hypothèses et règles aux circonstances de la « Nouvelle Normalité » est une recette pour augmenter la variabilité du management. Alors que le nouvel environnement économique est imposé à l’entreprise ou à l’institution, l’entreprise peut décider comment elle fonctionne et y répondre.

La prémisse à tout projet d’amélioration (amélioration radicale ou incrémentale) est simple : avant qu’une entreprise ou institution n’envisage de faire d’énormes investissements supplémentaires dans le matériel et les logiciels pour compenser la « Nouvelle Normalité », elle doit d’abord envisager d’investir dans le « Thoughtware. » Le logiciel de réflexion est la capacité des gens à penser et à communiquer de manière systémique.

En concentrant notre intuition collective, nous mettrons en lumière les hypothèses problématiques, les règles obsolètes et contradictoires et les réactions instinctives qui non seulement font notre lit mais nous obligent à nous allonger dessus. Sans le bon « Thoughtware » installé, les investissements supplémentaires dans le matériel et les logiciels sont souvent gaspillés soit par leur mauvaise application, soit parce qu’ils n’étaient pas vraiment nécessaires du point de vue des flux en premier lieu. Pensez à ces quelques questions :

  1. Les membres de votre entreprise ou institution sont-ils formellement formés pour penser de manière systémique ?
  2. Ont-ils un langage et un cadre de travail communs pour la résolution de problèmes ?
  3. Les membres de votre entreprise ou institution comprennent-ils les liens entre les départements, les ressources et les personnes, ou leur intuition est-elle largement limitée à leur silo ?
  4. Les gens ont-ils suffisamment de visibilité pour voir les liens pertinents entre les services, les ressources et les personnes ? Peuvent-ils convertir les données en informations pertinentes pour le flux ?
  5. Les gens sont-ils découragés de penser et de proposer des solutions en dehors de leur domaine ?
  6. Les gens peuvent-ils identifier comment et où la variabilité s’accumule et s’amplifie pour affecter le Throughput total du système (débit total de production d’argent) ?

Les entreprises et les institutions algériennes peuvent-elles penser de manière systémique ?

Intuitivement, presque tout le monde dans une entreprise ou une institution sait que l’entreprise est un système, un ensemble d’interdépendances avec une sorte de but commun ou une raison d’être. Lorsqu’il s’agit de mesurer, d’exploiter et de résoudre des problèmes, nous avons tendance à diviser l’entreprise ou l’institution en sous-systèmes. Ces sous-systèmes ont généralement du personnel, des budgets et des pouvoirs, ainsi que l’expertise nécessaire pour gérer au sein de ce sous-système. Souvent, au lieu de vraiment gérer un système, nous gérons un ensemble de sous-systèmes. L’hypothèse primordiale est que si les sous-systèmes sont sous contrôle, alors le système sera sous contrôle.

Il ne faut pas oublier que l’équation du retour sur investissement (ROI) est proportionnelle à la vitesse du flux des matériaux et des informations. Ce qui tue la vitesse du flux des matériaux et des informations, c’est la variation du système. L’identification et l’atténuation des variations du système nécessitent une compréhension et une appréciation de la façon dont les choses s’influencent et interagissent les unes avec les autres. Si le personnel d’une entreprise ou d’une institution ne peut pas identifier et résoudre et/ou atténuer les variations du système, alors l’entreprise ou l’institution ne réfléchit pas et n’agit pas collectivement sur le flux.

Installer le « Thoughtware » signifie créer un cadre, un contexte et une opportunité pour exploiter l’intuition des gens afin d’améliorer le flux dans le système. La majorité des entreprises et des institutions algériennes, cependant, ont exactement le contraire. C’est-à-dire, un cadre de fonctionnement et une culture qui empêchent activement les gens de générer et de considérer des idées et de prendre des mesures à partir d’une perspective basée sur les systèmes et les flux.

Ainsi, le principal problème à combattre en ce qui concerne la capacité de l’entreprise à penser de manière systémique est la tendance d’une entreprise ou d’une institution et de son management à définir les problèmes, à construire des solutions et à mettre en œuvre des plans de manière isolée. En se référant à la figure suivante posons une question simple. Parmi les quatre sources de variation, laquelle est sous notre contrôle direct ?

  • Comportement des clients et du marché (variabilité de la demande) ? À peine.
  • Performance du fournisseur (variabilité de l’approvisionnement) ? Seulement indirectement.
  • Évènements aléatoires (variabilité des opérations) ? Il suffit de consulter la définition du hasard.
  • Comment décide-t-on pour gérer l’entreprise (variabilité du management) ? Bingo ! Le vrai problème !

Encore une fois, il s’agit de la variabilité du management : les décisions que nous prenons, le cadre de travail que nous créons, la culture que nous favorisons et le comportement que nous récompensons sont tous basés sur des hypothèses ou paradigmes. En fait, si nous approfondissons le problème, nous constatons que la variabilité de la demande, la variabilité des fournisseurs et la variabilité des opérations sont souvent fortement exacerbées par les hypothèses ou paradigmes que nous avons et les décisions correspondantes que nous prenons. Par exemple, nous pouvons promouvoir des produits qui sont alimentés par des installations temporairement limitées en termes de capacité – ou de matériel -, ce qui entraîne d’énormes problèmes de service. Nous pouvons donner fréquemment aux fournisseurs des signaux de demande radicalement différents ou retarder leur paiement à temps, ce qui entraîne des ruptures de matériaux imprévues. Nous pouvons entrer dans le calendrier de l’usine de manière cohérente, forçant des changements incalculables et une confusion entraînant des problèmes de qualité. Se pourrait-il qu’une partie importante de la variabilité que nous connaissons en tant qu’entreprise ou institution soit en grande partie auto-infligée ?

La variabilité est l’ennemi numéro un du flux

Si le temps est la contrainte ultime et que la promotion du flux est le meilleur moyen de le gérer, nous devons comprendre ce qui entrave le plus souvent notre capacité à promouvoir le flux. Quel est le principal tueur de flux dans les systèmes ? En termes simples, la réponse est la variabilité. La loi de la variabilité stipule que « plus il y a de variabilité dans un processus, moins ce processus sera productif. »

Votre obligé craint que cette définition ne mette pas suffisamment en évidence l’impact de la variabilité au niveau du système. L’impact de la variabilité doit être mieux compris au niveau du système plutôt qu’au niveau du processus discret. La guerre contre la variabilité qui a été menée pendant des décennies s’est le plus souvent concentrée sur un niveau de processus discret avec peu d’attention ou d’impact sur l’ensemble du système. La variabilité au niveau local en soi ne tue pas le flux du système. Ce qui tue le flux du système, c’est l’accumulation et l’amplification de la variabilité.

L’accumulation et l’amplification se produisent en raison de la nature du système, c’est-à–dire de la manière dont les zones discrètes interagissent (ou n’interagissent pas) les unes avec les autres. Ainsi, nous proposons une nouvelle loi, la loi de la variabilité du système : plus cette variabilité est transmise entre des zones discrètes, des étapes ou des processus dans un système, moins ce système sera productif. Plus il y a de zones, d’étapes ou de processus et de connexions dans le système, plus l’effet sur la productivité du système sera érosif.

Les problèmes associés à la variabilité transmise entre des zones, des étapes ou des processus discrets ne sont pas nouveaux dans le monde de la production et du supply chain. Dans le supply chain, il y a ce qu’on appelle l’effet coup de fouet (effet Forester), c’est-à-dire un changement extrême de la position de l’approvisionnement en amont dans une supply chain généré par un petit changement de la demande en aval de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce cas, le stock peut rapidement passer de la rupture à l’excédent. Cela est dû à la nature en série de la communication des commandes en amont de la chaîne avec les retards de transport inhérents au déplacement du produit vers le bas de la chaîne. L’effet coup de fouet peut être éliminé en synchronisant la chaîne d’approvisionnement.

La variabilité peut être systématiquement minimisée et gérée, mais pas éliminée. Le plus grand défi pour s’attaquer à toutes les causes de la variabilité et minimiser leur impact individuel sur le système est l’investissement en temps, en efforts et en argent pour y parvenir et le retour sur cet investissement.

Devenir une entreprise ou une institution plus intelligente : Plan de base pour le changement

Face à la variabilité croissante du système, la maximisation du Throughput (débit de production d’argent) dans la « Nouvelle Normalité » nécessitera des changements. Définir exactement ce qu’il faut changer et en quoi changer exigera des entreprises et des institutions algériennes qu’elles deviennent plus intelligentes. Est-ce à dire que les entreprises et institutions algériennes d’aujourd’hui ne sont pas intelligentes ? Les entreprises et les institutions algériennes comptent de nombreuses personnes talentueuses et intelligentes, mais collectivement, elles ne parviennent pas à reconnaître et à répondre aux besoins réels et fondamentaux de changement. Comment les entreprises et les institutions algériennes peuvent-elles devenir collectivement plus intelligentes ?

Le plan de changement est simple, c’est quelque chose que votre obligé appelle « la manière la plus intelligente. » Plus haut, nous avons écrit que les modes opératoires et les règles actuelles reposent sur des hypothèses ténues ou tout à fait irréalistes et adaptent les concepts à une nouvelle réalité afin de permettre l’utilisation d’une technique acceptée. Ce projet de changement vise directement à remédier à la variabilité du management, c‘est-à-dire les hypothèses ténues et irréalistes et les habitudes néfastes qui les créent. Nous ne pouvons pas supprimer l’élément humain, mais nous pouvons supprimer l’aspect dommageable de l’élément humain. En d’autres termes, la cause attribuable peut être traitée compte tenu des circonstances de la « Nouvelle Normalité. » La manière la plus intelligente comporte trois étapes assez simples.

Étape 1 : Installer le bon logiciel de réflexion (« Thoughtware ») dans l’entreprise ou l’institution.

Encourageons-nous et permettons-nous à nos entreprises et institutions de penser de manière systémique ? Je ne le crois pas. En fait, les gens sont découragés et/ou incapables de penser aux problèmes et aux solutions d’un point de vue systémique. Les individus et l’entreprise peuvent être rendus capables. Pour conduire une amélioration significative et rapide, les problèmes doivent être définis et les solutions doivent être développées à partir d’une perspective basée sur les systèmes et les flux avec la « Nouvelle Normalité » à l’esprit. Les entreprises et les institutions algériennes ont d’énormes obstacles qui les empêchent d’éliminer la variabilité auto-imposée, c’est-à-dire la variabilité du management.

Étape 2 : devenir une entreprise tirée par la demande

Le mode de fonctionnement « pousser (push) et promouvoir » doit changer. Dans la « Nouvelle Normalité », les hypothèses et les méthodes de fonctionnement du mode de fonctionnement « push » sont des chevilles carrées pour des trous ronds. Les entreprises devront trouver un moyen de mieux aligner leurs ressources et leurs efforts sur les exigences réelles du marché et des clients dans l’environnement plus variable, volatil et complexe que nous connaissons aujourd’hui. Encore une fois, ce n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît, car la volatilité et la variabilité croissantes du paysage global de la fabrication et de la chaîne d’approvisionnement augmentent considérablement les pénalités de deviner et de se tromper.

Étape 3 : Déployer des règles de métriques (mesures) intelligentes pour une manière plus intelligente

À ce stade, le lecteur peut se dire : « Attendez une minute ! Si nos entreprises et institutions sont pleines de mauvaises règles, quelles sont les bonnes règles ? » Une appréciation de ce que les règles doivent être nécessite les étapes 1 et 2. Les changements nécessaires pour maintenir la compétitivité dans la nouvelle normalité nécessitent de nouvelles règles et mesures. Adopter et déployer ces métriques nécessiteront la suppression de certaines hypothèses, métriques et comportements très enracinés, voire hard codés. À moins que les gens ne puissent penser de manière systémique et concevoir des modèles opérationnels adaptés à la « Nouvelle Normalité », ces mesures nous échapperont. Les mesures sont fonction de la compréhension des principes fondamentaux du flux et de la pensée systémique.

Il est nécessaire de comprendre que « le flux » se trouve à l’intersection de 3 philosophies de management : La Théorie des Contrainte (TOC), le Lean et Six Sigma. SCIQUOM et IDEEFORCE maitrisent ces 3 philosophies de management avec des réalisations concrètes dans le monde. Les formations de SCIQUOM et de IDEEFORCE vous aiderons à développer un nouveau logiciel de réflexion (« Thoughtware ») fournissant un ensemble de règles fondamentales et élégantes pour maximiser le flux dans la « Nouvelle Normalité » afin de travailler intelligemment et non pas durement.

Optimiser Sa Stratégie De Production : Une Condition Nécessaire Pour Calibrer Un Système ERP

Optimiser sa stratégie de production est une nouvelle approche pour tirer parti du retour sur investissement des systèmes ERP, d’une part, et de maximiser la capacité compétitive (concurrentielle) de l’entreprise d’autre part.  Etant donné que les intégrateurs de systèmes ne savent pas comment optimiser une stratégie de production (qui nécessite des compétences de pensée systémique) pour réduire le chaos des systèmes de production, alors ils inventent des applications telles que BI (business Intelligence) et Big Data.

Bien que les systèmes ERP offrent des avantages significatifs par rapport aux autres approches en tant que base pour l’intégration des ressources et des priorités de l’usine, ces systèmes présentent les faiblesses importantes suivantes :

  • Les systèmes ERP Utilisent des paramètres de planification statiques ;
  • Les systèmes ERP ne bouclent pas la boucle entre la planification et l’exécution ;
  • Les systèmes ERP ne gèrent pas le mix de produits ; et
  • Les systèmes ERP ne gèrent pas les paramètres de stockage.

La conséquence inévitable de ces paramètres de planification inappropriés est une mauvaise planification, qui engendre des stocks excessifs, une utilisation sous-optimale des ressources, un service client médiocre et des coûts consécutifs excessifs tels que l’accélération, les heures supplémentaires, la logistique extraordinaire, la perte du système de planification et la crédibilité et la frustration de la direction.

Optimiser sa stratégie de production permet de calibrer un système ERP. Aucun système ERP ne s’auto calibre. L’ampleur et l’utilité  d’un système ERP sont importantes pour assurer un processus de gestion intégré et l’existence d’une piste d’audit transactionnelle. Cependant, optimiser sa stratégie de production garantit que les paramètres de planification utilisés par les systèmes ERP sont compatibles avec l’environnement de fabrication et de gestion. En conséquence, optimiser sa stratégie de production améliore considérablement les performances des systèmes ERP et de planification.

En fait, le retour sur investissement de ces systèmes onéreux ne se fait souvent pas parce que les améliorations attendues de la fonction de planification ne se matérialisent pas. Les anciens paramètres de planification sont conservés, et par conséquent la stratégie de production ne s’améliore pas. En effet, optimiser sa stratégie de production est l’opportunité de matérialiser le retour sur investissement qu’un ERP est censé générer mais ne peut pas le faire à lui tout seul. Il est à noter que la période de récupération du budget d’un projet d’optimisation de la stratégie de production est généralement calculée en semaines.

Optimiser une stratégie de production permet de pouvoir construire un système d’aide à la décision pour affiner les capacités des systèmes ERP en fournissant une analyse approfondie des paramètres de planification qu’ils utilisent. Optimiser sa stratégie de production permet de développer un assistant spécialisé conçu pour accomplir ce qu’un système ERP ne peut accomplir par lui-même, car, il n’a pas été conçu pour s’auto-calibrer par lui-même, mais c’est ce que la plupart des utilisateurs espéraient qu’il ferait : trouver et mettre en œuvre le compromis optimal entre les objectifs contradictoires de maximisation du service client et de l’efficience et  minimiser les stocks. Aucun système ERP ne peut mettre en œuvre un tel compromis optimal.

Optimiser sa stratégie de production aide à déterminer des paramètres de planification dynamiquement précis

Traditionnellement, les paramètres de planification (taille des lots, délais, stocks de sécurité, etc.) utilisés par les systèmes ERP sont rarement validés ou revus par le personnel de planification au fil du temps. Cela s’explique en partie par le fait qu’aucune mesure de performance n’exige spécifiquement qu’on prête attention à ce « détail ».

Les règles empiriques sur la façon d’allouer la capacité aux lots de production sont généralement communiquées au planificateur et perpétuées telles quelles. Derrière tout cela se cache une difficulté naissante. Le processus d’optimisation de la taille des lots doit tenir compte de nombreux facteurs, tant au niveau de l’article qu’au niveau de la gamme de produits.

Ainsi, l’optimisation de la taille des lots est une tâche extrêmement complexe à effectuer manuellement, elle n’est donc généralement pas effectuée. Le cas échéant, cela se fait généralement en appliquant des règles simples à de grandes catégories de produits, telles que « 3 mois d’approvisionnement pour les articles « A », 6 mois pour les articles « B » et un an pour le reste ». Généralement bon, peut-être, mais spécifiquement mauvais pour chaque article.

Étant donné que la taille des lots et les paramètres de stocks ont tendance à être arbitraires, ils ne sont pas réalistes en ce qui concerne les contraintes de capacité du centre de travail. Cela sape la crédibilité du plan et conduit à des écarts « plan par rapport à la réalité » dans le throughput (débit de production d’argent à travers les ventes) atteint. Cela entraîne également une mauvaise utilisation de la capacité, un service client inacceptable et des stocks élevés.

Même lorsqu’ils sont examinés par le personnel de planification, ces paramètres sont généralement ajustés arbitrairement ou sur la base d’une évaluation incomplète des facteurs pertinents et des impacts de la modification de ces paramètres sur les opérations. Cela est dû à la complexité de l’analyse requise et aux lacunes des systèmes ERP. Cette situation est extrêmement difficile à maîtriser ce qui conduit à la mauvaise gestion de la supply chain, décrite ci-dessus.

Optimiser sa stratégie de production répond à la nécessité de s’assurer que les paramètres de planification tels que la taille des lots et les points de déclenchement des stocks soient recalculés souvent pour s’assurer que les performances de l’usine sont cohérentes avec la stratégie concurrentielle.

Pourquoi les systèmes ERP ont besoin des concepts d’optimisation de la stratégie de production pour « fermer la boucle » ?

Les systèmes ERP ne « ferment généralement pas la boucle » entre les phases d’exécution et de planification, sauf pour comparer les activités réelles aux activités planifiées afin de mettre en évidence les écarts. Ces systèmes n’interprètent pas les améliorations de l’usine sous la forme de révisions de la taille des lots ou des paramètres de stockage afin de capitaliser sur ces changements pour améliorer la stratégie de production. L’avantage concurrentiel qui pouvait faire la différence est ainsi perdu.

En effet, les changements dans les contraintes de l’atelier (temps de setups (changement de série ou de format), efficacité, débit, etc.) sont difficiles à traduire en paramètres de planification tels que la taille des lots, les stocks de sécurité et les délais d’approvisionnement de la gamme de produits.

Le système de planification ne parvient pas à capitaliser sur les améliorations durement gagnées obtenues dans la production. Le plan perd de sa crédibilité et le retour sur investissement attendu sous forme de liquidités, d’amélioration de la productivité et de la flexibilité ne se concrétisent pas car le plan n’utilise pas ces critères de capacités compétitives et ne les cherchent pas.

Optimiser sa stratégie de production c’est développer un système d’aide à la décision qui valide des scénarios par rapport aux contraintes du poste de travail et aux objectifs de gestion pour s’assurer de la faisabilité des paramètres de planification proposé. De cette manière, ça aide les systèmes ERP à boucler la boucle entre le plancher de l’usine et l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Gérer l’ensemble du mix de produits par opposition aux éléments individuels

Les systèmes ERP planifient les articles individuellement un par un. La logique PDP et MRP suppose une capacité infinie et aucune concurrence article à article pour la capacité du poste de travail lorsqu’ils traduisent la demande en commandes planifiées.

En réalité, la capacité est limitée. La stratégie de production d’un article donné a un impact direct sur la stratégie de tous les autres articles (le mix produit) partageant la même ressource de production. Les setups supplémentaires requis pour un article en raison de contraintes de taille de lot privent la capacité à allouer aux autres articles de la gamme de produits. Leurs tailles de lot doivent être ajustées en conséquence dans les limites de la capacité du centre de travail.

Les systèmes ERP ne peuvent pas gérer les impacts du mix des produits en dehors de la production de rapports de capacité totalisant la charge sur tous les éléments pour un poste de travail donné. Il n’y a pas de recoupement entre les paramètres de planification, leurs impacts de charge et les autres éléments du mix.

Les calculs de compromis financiers tels que la « quantité de commande économique » (EOQ) optimisent le dimensionnement des lots du point de vue des coûts, mais génèrent souvent des paramètres de dimensionnement des lots totalement irréalistes en fonction de la capacité disponible et de l’étendue de la gamme de produits. Ainsi, la production déploie des efforts considérables pour constituer des stocks coûteux mais déséquilibrés qui créent soit une charge excessive sur le poste de production, soit un stock trop important, sans garantie de pouvoir maintenir un niveau de service acceptable.

Pour conclure, optimiser sa stratégie de production c’est aider à développer et valider des scénarios par rapport aux contraintes de l’usine et aux objectifs de gestion (ROI, productivité, rotation des stocks, profit net) tout en considérant l’ensemble du mix de produits, cela garantit des scénarios réalisables. De plus, il est à noter que l’optimisation de sa stratégie de production est un préalable à la mise en place d’un système ERP, à la création d’une « supply chain pilotée par la demande » et qui vous permettra de mettre en place le DDMRP (Demand Driven MRP).

Perception, Action et Volonté un Triptyque pour Transformer les Obstacles en Opportunités

Dans la vie on se retrouve fréquemment face à cette chose, ce problème, cet obstacle, cette difficulté frustrante, malencontreuse, problématique, inattendue, qui nous empêche de faire ce que nous voulons. Nous la redoutions ou espérions qu’elle ne se produise jamais. Et si ce n’était pas si grave, après tout ?

Et s’il y avait certains avantages ancrés ou inhérents à ce problème, des bénéfices dont nous pourrions tirer parti ? Que ferions-nous ? Comment réagirait la majorité des gens ? Ils feraient sans doute ce qu’ils ont toujours fait, et ce que vous faites vous-même en ce moment : rien. Soyons honnêtes, la plupart d’entre nous restent paralysés. Quels que soient nos objectifs personnels, nous restons paralysés devant les nombreux obstacles qui se dressent devant nous.

Nous aimerions qu’il en soit autrement, mais c’est pourtant la vérité. Ce qui nous bloque est clair. Il y a les causes systémiques : une gouvernance qui conjugue autocratie, gérontocratie et inaptocratie en interactions dynamiques, des institutions qui se dégradent, un taux de chômage en hausse, des prix qui s’envolent, une régression continue dans tous les domaines. Et, il ya les causes individuelles : on se trouve trop petit, trop vieux, trop peureux, trop pauvre, pas de savoir faire actuel, des connaissances et une pensée dépassées par le temps, sans soutien, manque de confiance. On se retrouve doués pour dresser la liste de tout ce qui nous arrête.

Chaque obstacle est unique pour chacun d’entre nous, mais nos réactions sont identiques : la peur, la frustration, la confusion, l’impuissance, la dépression, la colère. Nous savons ce que nous avons envie de faire, mais nous avons l’impression qu’un ennemi invisible nous retient, nous plaque au sol. Nous essayons d’atteindre un but, mais, invariablement, quelque chose bloque notre chemin, contrecarrant chacune de nos actions. Le peu de liberté qui nous reste nous laisse l’impression que nous pouvons faire quelque chose, et que c’est notre faute si nous n’arrivons pas à avancer.

Nos emplois, nos relations, notre vie au quotidien, notre place dans le monde ne nous satisfont pas. Nous essayons d’avancer, mais quelque chose se dresse au milieu du chemin. Alors, nous ne faisons rien. On accuse le peuple, notre patron, la situation économique, les politiques, les autres. On estime que nos objectifs sont inaccessibles. Pourtant, seules notre attitude et notre approche sont à remettre en cause.

On ne compte plus les exemples (et les livres) qui nous expliquent comment réussir, mais personne ne nous a jamais appris à surmonter l’échec, à appréhender les obstacles, à y faire face et à triompher. Alors, nous sommes coincés. Assaillis de toutes parts, nous sommes perdus, déchirés. Nous ne savons pas quoi faire. Cependant, tout le monde ne reste pas paralysé. Nous admirons ceux qui semblent transformer les obstacles en véritables tremplins. Mais comment font-ils ? Quel est leur secret ?

Ce qui est encore plus mystérieux, c’est que les générations précédentes, nos vaillants martyrs et combattants (hommes et femmes) pour la liberté ont affronté des problèmes bien pires avec moins de filets de sécurité et d’outils à leur disposition. Ils ont géré les mêmes obstacles que nous devons affronter aujourd’hui. Et pourtant nous sommes encore coincés avec une autre forme de colonisation.

Nous vivons des crises multidimensionnelles. Mis à l’épreuve par ces pressions, les dirigeants des entreprises et des instituions dans le monde prospère se sont transformés en premier. Chez nous, il n’ya point de transformation, c’est le statu quo qui prédomine par la reproduction de pratiques dépassées par le temps. Les mauvaises entreprises et les mauvaises institutions sont détruites par la crise, les bonnes y survivent et les excellentes s’améliorent.

À l’image des entreprises et des institutions excellentes, les grands leaders trouvent un moyen de transformer le négatif en positif. C’est impressionnant et même un exploit touchant. Ils ont pris à bras-le-corps ce qui les retenait – ce qui pourrait nous retenir en cet instant même – et l’ont utilisé pour avancer. Tous les grands leaders de l’histoire partagent cela. Comme l’oxygène sur le feu, les obstacles sont venus alimenter la flamme de leur ambition. Rien ne pouvait les empêcher d’aller de l’avant et ils étaient (et continuent à être) impossibles à décourager ou à arrêter. Chaque entrave n’a fait qu’attiser leur feu intérieur avec une férocité décuplée. Ce sont des personnes qui ont renversé leurs obstacles, ce sont des « philosophes », des stoïciens. Ils avaient la capacité de percevoir les obstacles tels qu’ils sont réellement, l’ingéniosité de les gérer et la volonté de se confronter à un univers qui dépassait leur entendement et leur maîtrise.

Nous qui ne savons que gérer une rente, qu’est-ce que les pays qui produisent de la richesse ont de plus que nous ? Qu’est-ce qui nous manque ? C’est simple : une méthode et un cadre pour comprendre, apprécier et agir par rapport aux obstacles que la vie sème devant nous. Dans une situation négative, nous pouvons trouver un avantage. Toutes les grandes victoires, que ce soit dans le monde de la politique, des affaires, de l’art ou de la séduction, ont nécessité la résolution de problèmes frustrants grâce à un savant dosage de créativité, de concentration et d’audace. Quand on a un but, les obstacles nous apprennent comment nous rendre là où nous voulons aller ; ils nous dessinent le chemin à emprunter, « les choses qui font mal sont instructives ».

Aujourd’hui, la plupart des obstacles au développement économique du pays sont internes, non pas externes. Au lieu de nous opposer à des ennemis fictifs, nous subissons des tensions internes. Nous connaissons des frustrations à tous les niveaux de la vie et dans tous les domaines de la vie. Nous avons des désirs inassouvis. Nous sommes impuissants. Et nous ressentons toujours les mêmes émotions qui définissent l’être humain, à savoir le chagrin, la douleur et la perte.

La source de beaucoup de nos problèmes provient du fait que nous avons trop de choses : trop de dictature, trop de vieux dépassés par le temps humain qui gouvernent, trop de médiocrité et de stupidité, trop d’inaptitude, trop de manque de civisme, trop de traditions archaïques qui dictent notre façon de vivre, trop de religiosité et beaucoup d’autres choses de trop… Nous avons plus que jamais besoin d’une approche pour vaincre les obstacles et prospérer dans le chaos, une méthode qui nous aide à renverser nos problèmes, à les utiliser comme une toile pour peindre un chef-d’œuvre. Une approche polyvalente qui est adaptée aux gouvernants, aux entrepreneurs comme aux artistes ou aux coachs.

La problématique qui se pose est : comment passer au travers les obstacles pour le meilleur ? Nous n’avons besoin de rien de plus que de trois choses comme l’avait dit Marc Aurèle (empereur romain) : « un jugement objectif, à l’instant présent. Une action désintéressée, à l’instant présent. L’acceptation volontaire, à l’instant présent, de tout événement extérieur. » Vaincre les obstacles est une discipline qui comporte trois étapes essentielles. Tout commence par la façon d’aborder nos problèmes spécifiques, notre attitude ou notre approche ; puis viennent l’énergie et la créativité avec lesquelles nous les disséquons et les transformons en opportunités ; et enfin, l’adoption et le maintien d’une volonté intérieure qui nous permettent de gérer l’échec et la difficulté. Il s’agit de trois disciplines interdépendantes, interconnectées et reliées de façon fluide : la perception, l’action et la volonté. C’est un processus simple, mais jamais facile.

Qu’est-ce qu’on entend par « perception » ? C’est la façon de percevoir et de comprendre ce qui se passe autour de nous – et de décider de l’importance à accorder à ces événements. Nos perceptions peuvent être une force ou une faiblesse. Si nous sommes émotifs, subjectifs ou si nous manquons de vision à long terme, nous ne faisons qu’amplifier nos problèmes. Pour éviter d’être accablé par notre environnement, nous devons apprendre à modérer nos passions et limiter leur impact sur notre vie. Il faut du talent et de la discipline pour éviter les nuisances d’une perception erronée, pour distinguer les signes fiables des leurres, pour filtrer les idées reçues, les attentes, les peurs. Il faut changer de pensée, apprendre la pensée systémique, cela en vaut la peine, car on ne voit que la vérité. Tandis que les autres (mus par la pensée newtonienne basée sur les optima locaux) sont surexcités ou effrayés, ceux qui sont mus par la pensée systémique (basée sur l’optimum global) restent calmes et imperturbables. Ils voient les choses simplement, sans détour, telles qu’elles sont – ni bonnes ni mauvaises. C’est un avantage considérable pour affronter les obstacles.

La discipline de la perception permet de garder à l’esprit plusieurs éléments lorsque nous sommes face à un obstacle qui nous semble insurmontable. Nous devons essayer : 1) d’être objectif ; 2) de contrôler nos émotions ; 3) de choisir de voir le bon côté du problème ; 4) de rester calme ; 5) d’ignorer ce qui perturbe ou limite les autres ; 5) de relativiser ; 6) de revenir à l’instant présent ; et 7) de nous concentrer sur ce que nous pouvons contrôler. C’est ainsi que l’on voit les opportunités devant l’obstacle. Cela n’arrive pas par miracle, c’est un processus basé sur l’autodiscipline et la logique systémique qui dicte que les propriétés d’un système émergent des interactions entre les composantes d’un système et non pas des propriétés individuelles des composantes d’un système. Il suffit d’apprendre les outils de la pensée systémique et de les mettre en pratique.

Qu’est-ce qu’on entend par « l’action » ? Agir est banal, contrairement à mener l’action adéquate. N’importe quelle action ne fera pas l’affaire. C’est l’action dirigée vers l’optimum global qui est appropriée. Tout doit être fait au service de l’ensemble, du tout. Étape par étape, action après action, nous démantèlerons les obstacles dressés sur notre chemin vers le but de tout système. Avec persévérance et souplesse, nous agirons dans l’intérêt du but de l’entreprise (produire beaucoup d’argent maintenant et durablement). Pour atteindre ce but il ya des conditions nécessaires à assurer : toutes les parties prenantes du système doivent être satisfaites. L’action demande du courage, pas de l’effronterie. L’action nécessite une application créative et pas une force brutale. Ce sont nos gestes et nos décisions qui nous définissent : nous devons agir délibérément, avec audace et persévérance. Ce sont les attributs de l’action appropriée et efficace. Rien d’autre – ni réflexion, ni évasion, ni aide de tierces personnes ou de tierces pays. L’action, la bonne action, est la solution et le remède à nos problèmes.

Il est regrettable que beaucoup de personnes échouent et reculent au moment du passage à l’acte. L’action est naturelle, innée. Si on trébuche et tombe, le corps nous protégera instinctivement. On tend les mains pour amortir la chute afin de ne pas tomber la tête la première. Dans un accident, nous serons en état de choc, mais nous lèverons quand même les bras pour vous protéger le visage. C’est de là que vient le terme de blessures défensives. On ne réfléchit pas, on ne se plaint pas, on ne conteste pas. On agit. On a en nous une force véritable, plus de force qu’on ne l’imagine.

Mais dans la vie, lorsque nous maîtrisons nos pires instincts, nous traînons les pieds. Nous jouons les fragiles et sommes incapables de nous améliorer. Nous pouvons exprimer un problème, et même des solutions éventuelles, mais des semaines, des mois, voire des années plus tard, le problème est toujours là. Ou il a empiré. C’est comme si nous nous attendions à ce que quelqu’un d’autre s’en charge, comme si nous croyions en toute honnêteté qu’il y ait une chance pour que l’obstacle disparaisse tout seul. Ignorer le problème ou jouer à faire semblant est plus agréable, mais on sait au fond de nous que ça ne va pas arranger les choses. Il faut agir. Et agir maintenant. Les vrais leaders n’abandonnent pas. Ne s’apitoient pas sur leur sort. Ils ne se bercent pas d’illusions sur des solutions simples. Ils se concentrent sur ce qui importe : s’appliquer avec enthousiasme et créativité à résoudre les problèmes.

Chaque obstacle vaincu nous rend plus fort pour affronter le suivant. Non, pas d’excuses, pas d’exceptions. Ne pas se défiler : cela dépend de vous. On ne peut pas se permettre de fuir ses responsabilités, de se cacher. Nous essayons de faire quelque chose de précis. Nous avons un obstacle auquel nous nous confrontons et que nous devons franchir. Personne ne viendra nous sauver. Si nous voulons parvenir là où nous le souhaitons, atteindre notre but, il n’y a qu’un seul chemin : répondre au problème par l’action appropriée. Par conséquent, nous pouvons toujours (et pas seulement) accueillir nos obstacles avec : 1) énergie ; 2) persévérance ; 3) un processus cohérent et réfléchi ; 4) itération et résilience ; 5) pragmatisme ; 6) une vision stratégique ; 7) créativité et jugeote ; et 8) une attention pour saisir l’opportunité et le moment charnière.

Qu’est-ce qu’on entend par « volonté» ? Il s’agit de notre pouvoir interne qui n’est jamais affecté par le monde extérieur. C’est notre ultime atout. Si l’action est ce que nous faisons lorsque nous contrôlons encore un peu la situation, la volonté est ce dont nous dépendons lorsque nous ne maîtrisons plus rien. Lorsque nous nous retrouvons dans une situation qui semble immuable et indéniablement négative, nous pouvons la transformer en une expérience pédagogique, une leçon d’humilité, une occasion de réconforter d’autres personnes. C’est ça, le pouvoir de la volonté. Mais encore faut-il savoir la cultiver. Nous devons nous préparer à l’adversité, aux bouleversements, nous devons apprendre l’art du consentement et pratiquer l’entrain même aux moments les plus difficiles. Trop souvent, les gens pensent que la volonté est l’intensité à laquelle nous souhaitons quelque chose. En réalité, la volonté est plus une question de renonciation que de force. Est-ce que « si Dieu le veut » tient la route face à « la volonté de vaincre » ou « à force de volonté » ? La véritable volonté est l’humilité discrète, la résilience, la souplesse. L’autre forme de volonté est une forme de faiblesse masquée par des fanfaronnades et l’ambition. Devinez laquelle résiste le mieux au plus difficile des obstacles ?

La lucidité et l’action ne suffisent pas toujours en politique ou dans la vie. Certains obstacles ne disparaissent pas d’un simple claquement de doigts ou par une solution innovante. Ce n’est pas toujours possible pour un seul homme d’éviter au monde un grand danger ou d’arrêter un conflit. Évidemment, nous essayons, parce que cela peut arriver. Mais nous devons nous préparer à ce que cela ne fonctionne pas. Nous devons être capables de trouver un intérêt supérieur à cette souffrance et le gérer avec fermeté et patience. La position de leader demande de la détermination, de la connaissance systémique et de l’énergie. Certains cas demandent parfois aux leaders de rassembler cette énergie déterminée pour tenir bon tout simplement, pour apporter une force supplémentaire dans des temps difficiles.

C’est la voie qui conduit à la dernière discipline : la volonté. Si la perception et l’action sont les disciplines de l’esprit et du corps, la volonté est la chose que nous contrôlons toujours entièrement. Alors que nous pouvons tenter de changer des perceptions néfastes et mettre 100 % de notre énergie au service de nos actes, ces tentatives peuvent être mises en échec ou inhibées. La volonté est différente, car elle nous appartient en propre. La volonté, c’est la force de l’âme et la sagesse, pas seulement devant un obstacle mais dans la vie et ses aléas. C’est la volonté qui nous donne la force ultime, la force d’endurer, de contextualiser, de tirer un sens des obstacles que nous ne pouvons pas surmonter. La volonté est un moyen de retourner l’ « in-retournable ».

De nos jours, la technologie moderne nous fait croire qu’on contrôle le monde extérieur. Nous sommes convaincus que nous pouvons désormais contrôler l’incontrôlable. C’est faux, évidemment. Il est hautement improbable que nous réussissions à nous débarrasser de tous les côtés désagréables et imprévisibles de la vie. L’histoire nous prouve à quel point le monde peut être aléatoire, vicieux et monstrueux. L’incompréhensible se produit sans arrêt. Dans la vie, certaines choses nous ouvrent les tripes comme un couteau. Quand ça arrive, au moment où on est exposés, le reste du monde aperçoit ce qui est au plus profond de nous. Qu’est-ce qu’on verra lorsque nous nous retrouverons ouvert en deux par le stress et la pression ? Du métal ? De l’air ? Des balivernes ? Des conneries ? Des stupidités ?

En tant que telle, la volonté est la troisième discipline essentielle. Nous pouvons réfléchir, agir et enfin nous adapter à un monde intrinsèquement imprévisible. La volonté est ce qui nous y prépare, qui nous protège et nous permet de prospérer et d’être heureux malgré tout. C’est aussi la plus difficile de toutes les disciplines. C’est elle qui nous permet de résister alors que les autres se lassent et s’éparpillent. C’est de son fait si nous sommes confiants, sereins, prêts à nous mettre au travail quelles que soient les conditions, à nous transformer. Nous sommes volontaires et capables de poursuivre, même pendant l’impensable, même quand nos pires cauchemars se concrétisent.

C’est bien plus facile de maîtriser nos perceptions et émotions que d’abandonner le désir de vouloir contrôler les gens et les événements. C’est aussi plus facile de persévérer dans l’effort et l’action que d’endurer l’inconfort ou la douleur. C’est plus facile de réfléchir et d’agir que de faire preuve de sagesse. Ces leçons qu’on apprend avec difficulté sont, en fin de compte, essentielles pour prendre l’avantage sur tout obstacle ou adversaire. Dans toutes les situations, nous pouvons : 1) toujours nous préparer à pire ; 2) toujours accepter ce qu’on n’a pas pu changer ; 3) toujours gérer nos attentes ; 4) toujours persévérer ; 5) toujours apprendre à aimer notre destin et ce qui nous arrive ; 6) toujours nous protéger (se replier sur soi) ; 7 toujours nous soumettre à une cause plus grande ; et 8) toujours nous rappeler notre propre mortalité. Et, évidemment, nous préparer à recommencer le cycle une nouvelle fois.

Poursuivre l’inatteignable, c’est rendre impossible le réalisable

Pour apporter un éclairage sur la situation déplorable du pays dans tous les domaines, nous allons aborder la problématique de l’Algérie de manière scientifique. Il faut faire ressortir les causes profondes de la régression continue du pays sur tous les plans de la vie.

Il ne faut pas confondre improvisation et planification, il ya une absence totale du « sens existentiel » dans la planification stratégique de la gouvernance des organisations algériennes. Tout ce qui a été entrepris depuis l’indépendance du pays a résulté en échec en termes de capacités compétitives et de développement humain. Nous mettons au défi les lecteurs de cet article de décrire un seul projet réussis depuis l’indépendance du pays. Il faut s’entendre sur ce que veut dire effectivement un « projet réussi. » Un projet réussi est en amélioration continue en tout temps. Sur la base de cette définition, quel est le projet réussi en Algérie depuis 60 ans d’indépendance?

Le pays est en régression continue car la cause profonde, ou autrement dit la contrainte principale du système de gouvernance des organisations algériennes, réside au niveau du leadership stratégique des institutions et des entreprises algériennes. Ce leadership n’a pas les compétences morales et compétitives pour donner un « sens existentiel » aux institutions et aux entreprises. Ce « sens existentiel » constitue au fait la force motrice à travers laquelle sera assuré un remodelage du management, des tâches des travailleurs et les comportements des citoyens.

Cette force morale représente les fondements sur lesquels se basera la construction des entreprises et des institutions, donc d’un pays, à travers une nouvelle organisation qui répondra aux changements rapides du contexte économique, technologique et socioculturel. Le leadership stratégique de notre monde contemporain de l’âge de l’information et de la connaissance émergente d’aujourd’hui devrait posséder des compétences spécialisées en leadership transformationnel, ce qui permettra à une nouvelle espèce de dirigeants de créer un avantage concurrentiel qui se matérialisera par un véritable développement économique dont les pré-requis sont le développement du capital humain et le développement du capital social (la cohésion sociale dans sa diversité).

Sans pensée systémique accompagnée de ses outils de réflexion du processus de la planification stratégique, les dirigeants ou les gens avec les meilleures intentions rendent la compétitivité et le développement humain pire. En effet, la question que tout le monde se pose est la suivante : Quelle est la raison fondamentale qui fait que l’Algérie n’a plus sa juste place dans le monde ? Pour y répondre nous reprendrons une citation de Robert Arvey : « Tant que nous poursuivons l’inatteignable, nous rendons impossible le réalisable ».

Pourquoi les changements désirés semblent inatteignables et conduisent souvent à la frustration et au désenchantement ? L’une des principales raisons pour lesquelles le pays est en régression continue est que les gouvernants les organisations algériennes formulent les objectifs de changement de manière inefficace. Des objectifs bien formulés sont une clé importante pour l’avènement d’une « véritable nouvelle Algérie » intelligente et compétente. Reproduire les pratiques du passé et espérer des résultats contraires n’est que de la chimère, la folie. C’est juste une question de la nature du leadership des institutions du pays au plus haut niveau. Le leadership stratégique n’a pas de force motrice – au fait il ne sait pas comment la créer et la définir – qui lui permettra une gestion intégrée des ressources pour une production de richesse, dans tous les domaines de la vie, maintenant et durablement.

Les objectifs de changement efficaces sont réalisables, les objectifs de changement inefficaces ne le sont pas. La formulation d’objectifs de changement peut faire obstacle à un changement efficace de trois manières. En premier lieu, les objectifs de changement sont souvent formulés négativement, c’est-à-dire qu’ils sont formulés en termes de ce que l’on ne veut pas au lieu de ce que l’on veut. En second lieu, les objectifs sont formulés en des termes tellement abstraits ou vagues qu’il est impossible de déterminer si et quand l’objectif est atteint et si des progrès dans la direction de l’objectif sont réalisés. En troisième lieu, le but et les moyens sont souvent confondus, c’est-à-dire que les gens concentrent souvent leur attention plus sur l’activité que sur l’effet recherché.

Par contre, les objectifs de changement formulés efficacement et réalisables sont formulés de trois manières : 1) ils doivent être axés sur les résultats, c’est-à-dire que l’attention est portée sur l’obtention des résultats souhaités ; 2) L’objectif est défini en termes positifs, c’est-à-dire que les gens savent maintenant comment ils veulent que les choses soient différentes ; et 3) L’objectif doit être défini en termes concrets, c’est-à-dire que les personnes peuvent déterminer clairement quand l’objectif (ou les progrès dans la direction de l’objectif) est atteint.

Pour beaucoup de gens, il est très difficile de définir immédiatement des objectifs de manière à ce qu’ils soient réalisables. C’est pourquoi il est important de rendre les formulations d’objectifs plus efficaces étape par étape. Poser des questions peut être très utile à cet égard. Il faut poser des questions pour rendre ses objectifs plus positifs, plus concrets et plus axés sur les résultats.

Le fait que la plupart des gens formulent initialement leurs objectifs en termes négatifs, axés sur l’approche et abstraits n’est pas en soi si problématique. La formulation d’objectifs négatifs implique la reconnaissance des problèmes, la formulation d’objectifs axée sur l’approche montre la préparation au changement, et la formulation d’objectifs abstraite montre au moins un début d’une vision sur la façon dont ils veulent que les choses soient différentes. Mais pour changer avec succès, il est nécessaire de transformer des formulations d’objectifs négatives, abstraites et axées sur l’approche en objectifs positifs, concrets et axés sur les résultats.

La formulation d’objectifs réalisables ne doit généralement pas être achevée en quelques minutes. Très souvent, il sera utile de continuer à réfléchir à ce que nous voulons précisément atteindre. Cela nous donne la possibilité de réagir à d’éventuels changements de circonstances et d’ajuster nos objectifs si nécessaire. De plus, cela peut avoir un effet très motivant de continuer à visualiser comment nous voulons que les choses soient. Mais, le pré requis aux formulations d’objectifs réalisable est l’existence d’une « force motrice », c’est-à-dire une vision forte épanouissante qui inclus tous les domaines d’un état fort moralement et doux socialement.

Sans une « force motrice » le leadership stratégique des institutions du pays, en faisant de leur mieux, ne font que tourner en rond en apportant des changements dans le système sans remettre en cause l’existence de ce même système. Le leadership des institutions algériennes est un « leadership de type transactionnel » et non pas un « leadership de type transformationnel ». Ce leadership transactionnel, qui n’a pas su transformer son type de leadership a mis les instituions et les entreprises algériennes dans un cercle vicieux. Plus les gouvernants accentuent leurs efforts pour améliorer la situation plus ils s’enfoncent et accentuent le recul des organisations algériennes en regard des moyens mis en place. Dans le fait, après l’indépendance de l’Algérie il n’ya pas eu un véritable leadership transformationnel qui servira de modèle pour un développement continue des algériens et de l’Algérie.

En effet, étant donné que les entreprises est les institutions sont gérées selon des politiques de décisions désuètes, elles ne cessent de perdre en compétitivité, cela fait en sorte que l’encadrement stratégique est toujours sous pression et les projets sont naturellement improvisés. Cette improvisation – qui les maintient dans un rôle de pompier –  les empêche d’apprendre de nouvelles règles d’engagement pour de nouvelles politiques de décision, ce qui fait qu’ils sont bel et bien dans un cercle vicieux. Ce qui est ironique et triste en même temps est qu’aussitôt qu’ils sont désignés à un titre d’une responsabilité, je ne sais par quel sacro saint miracle tout le savoir et les connaissances relatives à assumer leurs responsabilités dignement et honorablement leurs rentrent dans la tête.

Il est de l’ordre de l’impossible d’espérer à l’avènement d’une « nouvelle Algérie » sans que les gouvernants du pays ne se transforment pas eux-mêmes en premier. Car, le changement personnel précède tout changement organisationnel. Il est presque proverbial de dire que le changement personnel doit précéder ou du moins accompagner le changement managérial et organisationnel (ma tghiar fi kawmak hata tghiar fi nafssak). Dans le cas contraire, la duplicité et le dédoublement de la pensée engendrent le cynisme et l’instabilité.

L’impératif pour les entreprises et les institutions est comme l’impératif de la vie qui est de croître ou de mourir, de s’agrandir ou de stagner. Lorsqu’on tente de changer un style de management ou d’organisation sans d’abord modifier ses propres habitudes, c’est aller contre les lois de la nature.  On ne peut pas courir avant de pouvoir marcher, ou marcher avant d’aller à quatre pattes. Et on ne peut pas non plus changer notre style de management avant de changer d’abord nos habitudes personnelles et notre pensée. Ainsi, la nécessité d’un changement majeur dans la pensée et la pratique chez les dirigeants et les cadres est essentielle à cette transformation. La plupart des entreprises ou des institutions algériennes et leurs chefs n’ont pas changé en fonction des tendances relatives à l’excellence opérationnelles avec une finalité de valeur ajoutée apporté au client final. Les dirigeants stratégiques des organisations algériennes n’ont pas du tout su changer pour passer du leadership transactionnel au leadership transformationnel.

Il est évident que les deux types de leadership sont nécessaires. Mais le leadership transformationnel doit précéder, puisque c’est lui qui fournit le cadre de référence, les contours stratégiques dans lesquels les transactions ont lieu. Sans une vision claire du type de transformation requis, les dirigeants et les gestionnaires auront tendance à fonctionner en termes d’agendas sociaux et politiques. Le but du leadership transformationnel est littéralement de transformer les individus, les institutions et les entreprises, d’en changer, et l’esprit, et le cœur, d’élargir leur vision, leur compréhension, de clarifier les objectifs, d’harmoniser les comportements avec les croyances, principes ou valeurs, et, enfin d’effectuer des changements qui sont permanents, qui se perpétuent et qui créent un mouvement en avant. L’histoire nous a montré qu’un seul individu peut être un catalyseur de changement, un « transformateur », dans n’importe quelle situation, dans n’importe quelle entreprise ou institution. Un tel individu est comme une pincée de levure qui peut faire lever un pain entier. Etre un leader transformateur exige de la connaissance systémique, une vision, de l’initiative, de la patience, du respect, de la persistance, du courage et de la foi.

La Complexité Nuit A Tout Le Monde, La Simplicité Est l’Affaire De Tous

Dans un monde de plus en plus complexe, la « simplicité » devient l’une des valeurs clés. Pourtant, bien que nous aspirions tous à plus de simplicité, il semble étonnamment difficile de simplifier nos vies. L’examen historique des philosophies de management réduit la complexité en se demandant si la raison d’être originale de quelque chose s’applique toujours. Par exemple, quelle sont les valeurs les plus importante : celles relatives aux optimisations locales ou bien celle relatives à l’optimum global ?

La simplicité est facile à utiliser mais peut être difficile à concevoir. On aura peut-être besoin d’un peu de créativité. Si la simplicité est une valeur réelle, on doit être prêt à échanger d’autres valeurs réelles afin de gagner en simplicité. Il faut aussi se poser une question : pour qui la simplicité est-elle conçue ? Qui va bénéficier de la simplicité ? La complexité nuit à tout le monde, donc la simplicité est donc l’affaire de tous. Alors pourquoi ne pas laisser tout le monde aider ? Tout le monde ne se sent pas capable d’avoir des idées créatives. Mais tout le monde peut indiquer quelque chose qui doit absolument être fait d’une manière beaucoup plus simple. Tous ceux qui ont souffert de la complexité savent exactement où se situe la douleur.

Les suggestions pour une façon plus simple de faire quelque chose devraient être simples, efficaces, pratiques et acceptables. Aussi, une approche qui est plus simple mais qui ne fait pas ce qu’elle doit faire n’est pas très utile. Il est utile pour ceux qui soumettent des idées de connaître la base sur laquelle ces idées vont être évaluées, pour une entreprise la base est la maximisation du ROI. Une idée puissante qui s’accompagne également d’étapes d’action pratiques pour la mise en œuvre de l’idée a plus de valeur qu’une idée laissée dans l’espace théorique, celui des vœux pieux. La contribution est parfois une récompense en soi. La reconnaissance de la valeur d’une idée est une récompense supplémentaire. Le défi de l’implication et de la réalisation est également satisfaisant.

Nous devons accorder une très grande valeur à la simplicité, c’est elle qui conditionne l’optimum global. Cela semble assez simple. En fait, très peu de gens accordent une grande importance à la simplicité. Ils accordent une certaine valeur à la simplicité, mais il s’agit généralement d’une valeur « de second ordre ». Une opération doit être efficace ou une opération doit économiser de l’argent. Si cette opération peut aussi être simple, ce serait « bien » – mais seulement tant que la simplicité n’interfère pas avec les autres valeurs relatives aux optimisations locales. Lorsque les choses sont très compliquées, on souhaite souvent la simplicité. Mais quand les choses ne sont pas compliquées, on s’efforce rarement de faire quelque chose d’aussi simple que possible. La simplicité n’est pas souvent considérée comme un objectif primordial. Si on n’accorde pas une très grande valeur à la simplicité, il est peu probable que la simplicité se produise.

Nous devons être déterminés à rechercher la simplicité Nous devons être motivés et déterminés à faire un effort actif pour rendre les choses plus simples. Il ne suffit pas d’apprécier la simplicité si elle est là. Nous devons simplifier les choses de manière active. La simplicité n’est pas un luxe périphérique qui s’ajoute à d’autres choses. La volonté ou la motivation de simplifier doit provenir de nos propres attitudes. Cette attitude doit également être encouragée par l’organisation environnante ou la personne qui a défini le cahier des charges. Il est nécessaire d’investir du temps, de l’énergie de réflexion, des efforts de conception et de l’argent pour essayer de simplifier les choses. Les gens aiment la simplicité si cela ne coûte rien, mais sont généralement peu disposés à investir des ressources pour rendre quelque chose de plus simple.

Nous devons très bien comprendre le sujet du but de l’entreprise ou de l’institution, sinon nos efforts seront désalignés. Nous devons être très clairs sur ce que nous essayons de faire. Nous devons être très clairs sur les valeurs. Nous devons être très clairs sur les nombreuses considérations qui doivent être prises en compte. Si nous cherchons à comprendre une situation ou un processus, nous devons très bien connaître ce processus. Si nous ne le faisons pas, le résultat de nos efforts sera « simpliste » plutôt que simple (par exemple, il suffit de dérouler le feuilleton des décisions des gouvernants algériens relativement au commerce avec l’Espagne, cet aspect n’est qu’un détail parmi toutes les décisions irrationnelles dans tous les domaines.)  La vraie simplicité vient d’une compréhension approfondie du système dont lequel nous évoluons. La simplicité avant la compréhension du système est sans valeur. C’est la simplicité après la compréhension qui a une valeur.

Nous devons concevoir des alternatives et des possibilités. L’accent est mis sur la « conception » d’actions cordonnées alignées vers un but clairement déclaré. L’analyse joue un rôle important dans la simplification, mais en fin de compte, nous devons « concevoir » une voie à suivre, l’alignement stratégique des décisions et actions sur l’optimum global dans une approche gagnant-gagnant et non pas dans une approche de compromis. Ce processus de conception nécessite de la créativité et une réflexion systémique. Il ne s’agit pas de concevoir la « bonne voie » (Yatnahaw gaa, par exemple). Il s’agit plutôt de concevoir des alternatives et des possibilités, puis de sélectionner l’une d’entre elles. La première idée qui vient à l’esprit a très peu de chances d’être la meilleure. C’est pourquoi il est si important de continuer à réfléchir et de produire d’autres possibilités.

Nous devons contester et jeter les éléments existants, tout doit être remis en question. Tout doit justifier sa pérennité. Les systèmes et les opérations ont une tendance naturelle à se compliquer de plus en plus. Les choses qui étaient nécessaires à un moment donné peuvent ne plus être nécessaires. Là où quelque chose ne peut pas être justifié, alors « nous devons la jeter, nous en départir ». Si nous souhaitons conserver quelque chose au nom de la tradition, que ce soit une décision consciente.

Nous devons être prêts à recommencer. Il est beaucoup plus facile, et tentant d’essayer, de modifier une opération ou une structure existante afin de la rendre plus simple. Parfois, cependant, nous devons être en mesure de recommencer depuis le début. Soyons clair sur ce que nous essayons de faire, puis commencer à concevoir un moyen de le faire en ignorant complètement le système existant. C’est plus difficile, plus cher et moins susceptible d’être acceptable. Nous devrons donc montrer les avantages du nouveau système suggéré et expliquer pourquoi la modification n’apporterait jamais les mêmes avantages..

Nous devons utiliser des concepts systémiques, les quatre domaines de connaissance profonde de Deming et la théorie des contraintes (TOC et ses outils) de Goldratt pour élever le niveau de maturité en pensée systémique. Les concepts systémiques sont la façon dont l’esprit humain simplifie le monde qui l’entoure en maitrisant la complexité dynamique (optimum global). Si nous n’utilisons pas de concepts systémiques, nous travaillons avec des détails (les optimisations locales qui rendent les choses encore plus complexes). Il est impossible de passer d’un détail à l’autre. Nous devons revenir à un concept systémique, puis trouver une autre façon de sortir des concepts du détail. Les concepts systémiques constituent la première étape de la réflexion pour définir l’orientation générale et le but. Une fois que nous avons cela, nous pouvons trouver d’autres moyens de proposer ce concept avec des idées spécifiques et des détails concrets. Il faut se rappeler que c’est le but précis des concepts systémiques d’être généraux, vagues et flous. C’est ainsi qu’ils fonctionnent.

Nous devons être prêts à échanger d’autres valeurs pour plus de simplicité. Un système qui se veut totalement complet (croyance que la somme des optimums locaux représente l’optimum global)  va être très complexe. Nous devons échanger cette exhaustivité contre la simplicité. Ensuite, nous concevons un système parallèle pour traiter les cas exceptionnels. Tant que les erreurs restent inacceptables, nous devrons peut-être troquer la perfection contre la simplicité pratique. La simplicité est une valeur réelle et nous devrons renoncer à d’autres valeurs pour obtenir la simplicité. Cela nécessite un sens clair des valeurs et des priorités. Il n’est généralement pas possible de tout avoir, il faut donc choisir entre différentes valeurs. Il est important d’être délibéré et conscient des choix qui sont faits.

Au lieu de créer des structures et des organes consultatifs vides de « sens », nous suggérons aux pilotes du système de gouvernance de l’Algérie de créer un « INSTITUT NATIONAL POUR LA SIMPLICITE »,  cela permettra d’accorder une grande valeur à la simplicité. Ils resteront dans l’histoire des bienfaits pour un pays.

Cet institut doit être pourvu de concepteurs talentueux et des législateurs qui recherchent la simplicité. Il faut donc un organe formel dont l’unique et direct métier soit de privilégier la simplicité. Ainsi, il y aurait une coopération et des liaisons avec toutes sortes d’autres organismes.

Le rôle de l’Institut national pour la Simplicité peut porter sur plusieurs aspects :

  1. L’un des rôles de l’institut serait de porter un jugement sur les nouvelles lois, réglementations, procédures, etc. L’institut examinerait ces choses et les déclarerait ensuite : acceptables, complexes, trop complexes ou beaucoup trop complexes. Il pourrait même y avoir un système de classement par étoiles où cinq étoiles était un exploit en termes de complexité. Ce jugement serait exercé de plusieurs manières possibles : un panel d’experts, un jury aléatoire, des groupes de discussion. Le jugement n’aurait aucune valeur juridique mais préciserait qu’un organe « formel » avait exprimé une opinion ferme. Ce serait suffisant.
  2. L’institut créerait des groupes de travail pour essayer de trouver des façons plus simples de faire les choses qui semblaient trop complexes. Cela se ferait en coopération avec d’autres organismes. L’institut fournirait le catalyseur et la force motrice, mais le travail principal serait effectué par des personnes dans leur propre domaine.
  3. L’institut aurait une fonction de recherche et d’enseignement. Il serait nécessaire de développer des méthodes pour former les gens à la simplicité et encourager un élément de simplicité dans le fonctionnement et la conception.
  4. Il y aurait un organe de contrôle pour s’assurer que l’institut lui-même ne devienne pas trop complexe.

Nous devons savoir pour qui la simplicité est conçue. La simplicité est-elle conçue pour les utilisateurs (clients) d’un système ou pour les opérateurs (propriétaires) du système ? La simplicité est-elle pour la facilité de fabrication ou pour la facilité d’entretien ? La simplicité est-elle destinée à la facilité d’utilisation ou à la réduction des coûts ? Un changement de complexité peut signifier qu’un système est beaucoup plus simple pour le client mais beaucoup plus compliqué pour l’opérateur. Cela se passe plus souvent dans l’autre sens. A qui profite cette simplicité ? Si tout le monde n’en profite pas, qui en profitera ? La simplicité qui n’est pas bénéfique à toutes les parties prenantes d’un système est un leurre.

Leadership et la gouvernance de l’ère des dinosaures en ce 5 juillet 2022

Le 5 juillet me fait penser à l’existence patriotique, cela me fait penser à l’ALN et nos vaillants martyrs, l’armée me fait penser à nos grands chefs et « nos grands chefs » me font penser à la direction et au leadership. Donc, je fais un surf sur les principes de direction et de leadership qui doivent prévaloir après 60 ans d’indépendance.

Aujourd’hui, lorsque l’on accepte une position de leadership il faut connaître la responsabilité de son travail. La question que l’on peut se poser est : en quoi consiste le travail d’un leader (top management) ? C’est d’accomplir la transformation de son entreprise, de son institution ou l’état.

Aujourd’hui un leader travaille à bien plus que l’amélioration. Il doit mettre en lumière une voie de transformation. Pour transformer quoi ? Le style de gestion en silo qui prévaut en un style d’optimisation du système. Cette transformation nécessite des efforts constants, mais en fin de compte, elle permet aux entreprises et aux institutions de remplir constamment leur rôle dans le monde avec la plus haute qualité et rapidité. Cela nécessite des connaissances, de la méthode et des outils, et cela nécessite un type particulier de leader. Ceci est loin de l’illusion de la « nouvelle Algérie ».

Lorsque les gens comprendront qu’une entreprise ou une institution est un système, un réseau de composants interdépendants, il doit également y avoir un changement dans la compréhension du leadership en tant que rôle et en tant que pratique. De toute évidence, le style de leadership à l’ancienne mode de commandement et de contrôle n’est plus valable, il conduit à la régression et à la disparition. A qui pensons-nous quand nous entendons le mot leader ? Pratiquement chaque entreprise humaine a quelqu’un qui se démarque de la foule. Et, souvent en Algérie, le mot « leader » est attribué à des personnes très discutables.

Un leader dans le monde complexe d’aujourd’hui ne peut pas être une personne qui improvise. Il est vrai qu’il existe aujourd’hui une mine d’informations facilement disponibles sur tous les sujets. Nous sommes submergés d’informations et de conseils, mais, l’information est aléatoire alors que la connaissance est ordonnée et cumulative. Un leader aujourd’hui doit, par définition, être quelqu’un qui a une théorie, qui « possède » un ensemble de connaissances, pas seulement des informations, pour soutenir sa prétention d’être capable d’accomplir une transformation dans son périmètre de contrôle. Il faut prendre conscience que la théorie n’est pas le contraire de la pratique. La théorie est ce qui permet à une pratique solide de se produire.

La transformation (la réforme)  d’un pays, d’une entreprise ou d’une institution est celle qui prône l’optimisation du système comme préalable à une innovation véritable et continue. Cela nous éloigne de tout type de leadership de type commandement et contrôle. Au lieu de cela, la nouvelle approche globale du leadership est celle où la compétition est remplacée par la coopération, où la performance est gérée de manière systémique plutôt que jugée, en utilisant une réflexion statistique appropriée et non évaluée de manière déterministe, où le travail d’équipe est encouragé plutôt que le classement des individus.

La connaissance est obligatoire mais elle ne suffit pas. Un leader doit être capable de faire passer son message. Il doit pouvoir s’adresser à son peuple d’une manière qui touche leur cerveau mais aussi leur cœur. Un leader doit aussi avoir du courage; « il doit suivre l’exemple et être un exemple. » Un leader doit avoir la force nécessaire pour accomplir quelque chose dont il est probablement le seul à avoir la vision, et il doit être capable de communiquer clairement cette vision. Pour que cette vision se concrétise, un leader doit avoir un plan d’action, un guide étape par étape que les gens peuvent comprendre et exécuter. Ce sont tous des attributs nécessaires pour un leader, mais ils ne sont pas suffisants.

Nous avons évolué bien au-delà d’une simple situation où les gens ont juste besoin qu’on leur dise quoi faire. Un leader d’une entreprise, d’une institution ou d’un pays interconnecté doit fournir à ses employés ou à son peuple une vision de la vie; leurs paroles et leurs actions doivent élever la foi des gens dans la possibilité de construire un monde meilleur. En Algérie, il ya eu des gens – il y en a toujours – qui ont capturé l’imagination de beaucoup et, malheureusement, ils ont eu de nombreux adeptes. Mais ils n’étaient pas des leaders parce que leur vision allait à l’encontre de toute éthique acceptable.

Un leader est désintéressé et ne recherche aucun pouvoir ; au contraire, il voit son travail comme une servitude. Ce n’est pas parce qu’il est faible mais parce qu’il comprend son rôle dans le monde. Un leader, au fond, est un catalyseur du potentiel des gens. Un leader doit être le reflet de la lumière vers les gens qu’il dirige, afin qu’ils puissent se voir à nouveau.

Un leader doit viser à créer d’autres leaders et non des suiveurs. Il le fait en élevant la capacité de son peuple à répondre à leurs pulsions intérieures et à répondre à leurs peurs primitives. Il ne cherche aucun contrôle sur les émotions des gens ; il les responsabilise, il leur donne la possibilité de donner le meilleur d’eux-mêmes. Un leader comprend que nous vivons dans un monde où les interconnexions et les interdépendances dépassent facilement notre capacité à les comprendre pleinement. Le seul rôle significatif que nous puissions jouer dans ce réseau interconnecté est d’agir en tant que conduit afin que les entreprises et les institutions puissent réaliser leur but.

La transformation pour une véritable « nouvelle Algérie » est celle où l’accent est mis sur l’aide aux entreprises et aux institutions à remplir leur rôle et leur but dans le monde, à poursuivre le but qu’elles se sont fixé, à accomplir la vision qui a inspiré leur création. Presque invariablement, cela doit permettre à l’entreprise, à l’institution ou à l’état de se concentrer sur les éléments clés qui déterminent le succès. Ces éléments clés du succès peuvent se résumer en la qualité, l’implication et la fluidité.

60 Ans d’Indépendance Dépourvus des Principes Fondamentaux de la Liberté

En tant qu’algérien qui dépasse la soixantaine et qui rêvait des vertus de l’indépendance et des principes fondamentaux de la liberté, je me permets de répondre à Monsieur Zéroual, ancien président de l’Algérie qui a déserté ses responsabilités, et au président actuel qui prononce des mots sans en être imprégné des principes qui leurs sont sous-jacents.

Celui qui comprend les autres est savant ; celui qui se comprend lui-même est sage. Maîtriser les autres exige de la force ; se maîtriser soi-même exige de la force de caractère. Si on se rend compte qu’on a suffisamment, alors ont est vraiment riche. Celui qui se consacre à sa situation va sûrement vivre vieux, mais celui qui se consacre aux principes fondamentaux de la liberté vivra éternellement.

Dans le monde d’aujourd’hui, on considère qu’une personne éduquée possède plusieurs diplômes et peut discuter intelligemment de différents sujets, en plus d’exceller dans son propre domaine académique. En plus d’avoir accumulé des crédits à l’université, on remarque que ceux et celles qui ont une formation poussée sont souvent capables de comprendre les autres et de les aider. En fait, ils semblent posséder un don particulier pour « deviner » à quel genre de personnes ils ont affaire. L’étendue de ce talent a tendance à être proportionnelle au nombre d’individus dont nous avons la charge.

Nous allons fêter le 60ème anniversaire du fruit du combat des martyres algériens contre le colonisateur français.  Après soixante ans, j’ai de la peine d’écrire le mot « indépendance », car le mot indépendance veut dire pour moi « liberté ». Cette « liberté » est-elle entière ? Cette indépendance est-elle intègre ? Mes compatriotes vivent-ils dans une intégrité qui est le résultat d’une gouvernance intègre depuis 60 ans ? Le pays vit-il sa pleine cohésion sociale ? Ce sont les questions qu’il faut se poser.

La « liberté » est issue de l’unité : le pays est entier et ferme, l’esprit est entier et plein, et le pays se tient droit. Tout cela découle des vertus de l’intégrité. Lorsque des gouvernants interfèrent avec la « liberté », le ciel se noircit, le pays s’épuise, l’équilibre est compromis, l’intégrité et l’intelligence disparaissent. Par conséquent, une gouvernance noble est ancrée dans l’humilité. Ce qui est élevé est basé sur ce qui est en bas, la liberté du peuple algérien. C’est pourquoi des dirigeants nobles et intègres se disent seuls, dépourvus et sans mérites. Comme les pièces d’un chariot sont inutiles à moins qu’elles n’opèrent en fonction du tout. « Le tout » et la liberté du peuple algérien de décider de son devenir. La vie d’un homme d’état n’apporte rien à moins qu’il ne vive en accord avec les principes fondamentaux de la liberté et de la loi de la nature. Jouer son rôle en harmonie avec les principes fondamentaux de la liberté, voilà la véritable humilité. En fait, trop d’honneur signifie absence d’honneur. Il n’est pas sage de resplendir comme du jade et de résonner comme un carillon vide. Quand l’humilité devient le reflet de notre intégrité, alors nous vivons en sachant que nous sommes la partie d’un tout.

La liberté qui dérive de l’indépendance d’un pays est un tout dont la principale caractéristique est l’unité. Aucune de ses parties ne ressent le besoin de se distinguer du reste. Tout ce qui compose le pays, son capital naturel, son capital artificiel, son capital humain et sont capital social font partie du tout, mais mieux encore, c’est leur plus grande vertu ! Mais, l’ego des gouvernants, depuis 60 ans, persiste à dire qu’ils sont séparés, distincts et généralement supérieurs au peuple qu’ils gouvernent. Mais si ces gouvernants parviennent à modifier le point de vue de leur ego, leur vie ne sera plus la même.

Quand les gouvernants algériens seront prêts à coopérer et à chercher des signes d’unicité et les marqueurs de la cohésion sociale, ils commenceront à voir et à sentir le lien qui unit toutes choses. Par exemple, le corps humains est une métaphore éclairante d’un tout dans son ensemble. Bien qu’étant une seule entité, il est constitué de milliards de cellules individuelles reliées entre elles. Il suffit d’une cellule qui fait preuve d’arrogance par rapport au tout pour faire souffrir toutes les autres et finalement les détruire, un peu comme les gouvernants algériens qui interfèrent avec les principes fondamentaux de la « liberté » en polluant la vie des algériens, en épuisant le pays et en compromettant l’équilibre du tout. Une cellule cancéreuse qui refuse de coopérer avec ses voisines finira par les engloutir, et si rien n’est fait, par détruire l’ensemble de l’organisme. Pourquoi ? Parce que la cellule cancéreuse n’entretient aucune relation avec le tout. Elle se détruira elle-même en tuant l’hôte dont sa propre survie dépend. Les gouvernants algériens depuis 60 ans portent en eux les germes de leur propre destruction et celle du pays. Ils se détruisent eux-mêmes en participant  à la destruction des principes fondamentaux de la liberté dont dépend leur propre survie.

Chaque partie du tout est potentiellement dangereuse (et généralement inutile) si elle ne fonctionne pas en harmonie avec les autres. La vie des gouvernants algériens doit être en relation avec les principes fondamentaux de la liberté, une relation qui se forge dans l’humilité. Autrement dit, l’intégrité et l’humilité sont une seule et même chose. Les gouvernants algériens doivent repenser leur relation avec le peuple algérien dans sa diversité et jouer leur rôle en « harmonie avec le tout ». C’est ça la signification de l’indépendance et de la liberté.

Les gouvernants algériens doivent vivre dans un esprit d’unicité, en sachant qu’ils ont un rôle à jouer en tant que partie des principes fondamentaux de la liberté. Ils ne peuvent interagir avec les principes fondamentaux de la liberté et mener une vie de grandeur et d’isolement du tout. La vie d’un homme n’apporte rien à moins qu’il ne vive en accord avec les principes fondamentaux de la liberté. Une gouvernance sage qui a saisi la nature éternelle des principes fondamentaux de la liberté ne s’identifie plus à son ego et vit en contact avec ces principes fondamentaux de la liberté. Une gouvernance sage fait des autres sa priorité, ne demande rien en retour et rend service au peuple en y mettant tout son cœur.

Une gouvernance basée sur l’ego est une force exigeante qui n’est jamais satisfaite : elle demande constamment à ce qu’elle acquiert plus d’argent, de pouvoir, de biens, de gloire et de prestige pour lui fournir le carburant dont elle croit avoir besoin. Vivre une vie centrée sur les principes fondamentaux de la liberté, plutôt que centrée sur l’ego, permet d’échapper à cette course folle et de recevoir en retour la tranquillité d’esprit et le contentement.

Quand les gouvernants d’un pays  mènent une vie centrée sur les principes fondamentaux de la liberté, ils cherchent d’abord à se comprendre eux-mêmes, plutôt qu’à juger les opinions et les actions des autres. Ils cessent d’accumuler des bien personnels et de rechercher un statut honorifique pour se consacrer à la compréhension et à la maîtrise d’eux-mêmes en tout temps et partout. Leur désir de dominer les autres cède la place à une force de caractère qui leur permet d’agir conformément à la sagesse inhérente aux principes fondamentaux de la liberté.

Lorsque les gouvernants de l’Algérie modifieront leur façon de penser, le pays connaîtra des changements radicaux, mais agréables. Par exemple, lorsque qu’ils auront pris conscience qu’ils sont responsables de leurs réactions en toutes circonstances, les gens qui les entourent n’auront plus aucun pouvoir sur eux. Au lieu de mettre en prison les gens épris de liberté et se demander : pourquoi ces gens se comportent-ils ainsi et pourquoi cela les rendent-ils furieux? Ils verront cette situation comme une invitation à explorer leurs personnalités sous l’angle de la maîtrise de soi. Cet exercice d’introspection leur permettra d’examiner leurs réactions dans un esprit de tolérance envers eux-mêmes. Mieux encore, en cherchant le courant de leurs pensées et en acceptant d’en suivre le cours, le comportement des autres perdra aussitôt son pouvoir perturbateur, et ils auront soudain l’impression que le pays baigne dans l’harmonie des principes fondamentaux de la liberté qui circule depuis toujours en eux.

Les Outils de la Théorie des Contraintes (TOC)

Le succès ou l’échec de toute entreprise repose souvent sur la sélection et l’utilisation appropriée des bons outils. Le management des contraintes n’est pas différent. Alors que les cinq étapes de focalisation de la TOC (POOGI) sont des lignes directrices efficaces pour la gestion tactique et stratégique de tout type de système, dans des situations spécifiques, la nature des contraintes et les problèmes qui y sont associés nécessitent des outils et des procédures différents. L’exploitation d’une contrainte se ferait différemment dans un environnement de service que dans un processus de fabrication. La subordination serait différente dans une entreprise de fabrication lourde qui fabrique des produits standardisés que dans un petit atelier. Savoir quels outils de gestion des contraintes appliquer nécessite une compréhension préalable des différents types de contraintes et de leurs caractéristiques.

Les différents types de contraintes :

Lors de leur première exposition à la théorie des contraintes, les gens sont souvent déconcertés par la grande variété de facteurs qui pourraient contraindre une entreprise ou une institutions. Cependant, à y regarder de plus près, presque tout ce qui pourrait être identifié comme une contrainte tombe dans l’une des sept catégories.

  1. Le marché est toujours un candidat de choix pour être une contrainte. Chaque fois que la demande de vente est inférieure à la capacité du système à gérer cette demande, nous considérons qu’une contrainte de marché est active.
  2. Les ressources sont un autre type évident de contrainte. Nous faisons référence ici aux personnes, aux équipements ou aux machines qui effectuent le travail de production d’un produit ou d’un service. Lorsqu’une ressource interne n’est pas en mesure de répondre à toutes les exigences que la demande du marché lui impose, cette ressource est considérée comme une contrainte active. Les fonctions de support (indirectes) entrent également dans cette catégorie de contraintes.
  3. Une contrainte matérielle existe lorsqu’un système ne peut pas obtenir suffisamment de matières premières ou de fournitures pour effectuer son travail de fabrication ou de service. Nous parlons de pénuries de matériaux externes ou de l’incapacité d’obtenir des matériaux de qualité suffisante, et non des fournisseurs peu fiables.
  4. Les vendeurs/fournisseurs peuvent aussi être une contrainte. Leur fiabilité de livraison est mauvaise ou leurs délais de livraison sont si longs qu’ils découragent la demande du marché pour les produits finis. Comme on peut le voir, cela est différent de la non-disponibilité du matériel ou des fournitures.
  5. Tout le monde dit toujours qu’il est financièrement limité. Mais en réalité, ce qu’ils veulent dire, c’est qu’ils ont un budget limité. Une véritable contrainte financière ne se produit que lorsqu’une entreprise n’a pas les ressources financières pour faire face à ses obligations, c’est-à-dire un problème de trésorerie (cash flow). Par exemple, certaines petites entreprises sont financièrement contraintes lorsqu’elles doivent vendre (et être payées) des produits afin qu’elles puissent utiliser cet argent pour acheter des matières premières afin de répondre à d’autres commandes. S’il n’y a pas assez d’argent, toute autre contrainte peut ne pas avoir d’importance.
  6. Une contrainte de connaissances ou de compétences est similaire à une contrainte de ressources. Une contrainte de connaissances survient lorsque l’entreprise ne sait pas comment faire ce qui doit être fait pour réussir. Par exemple, ne pas savoir comment produire des pièces de précision de haute qualité peut limiter le succès futur d’une entreprise. Il se peut également que l’entreprise n’ait pas suffisamment de compétences dans les tâches à accomplir, telles que l’ingénierie, le marketing ou la gestion de l’information. Nous considérons la compétence comme une contrainte uniquement lorsqu’une compétence existante est utilisée à sa limite, et toute amélioration de cette compétence particulière se traduira par plus de profit.
  7. Le dernier type de contrainte, et le plus répandu, est la politique (les règles). Une politique peut être un document écrit, bien que ce ne soit pas obligatoire. Les politiques peuvent n’être que des façons de penser ou des mœurs culturelles. Le fait de dire « Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici ! » est essentiellement une contrainte politique, même si elle n’est écrite nulle part. Aussi, le fait de dire « Nous avons toujours fait comme ça », est le revers de la médaille. Ou bien, le fait de dire « Ce n’est pas inventé ici » est un autre exemple de contrainte politique tacite. Nous considérons les contraintes culturelles, c’est-à-dire les normes et les valeurs qui limitent les améliorations de la performance organisationnelle, comme des contraintes politiques également.

Les contraintes politiques sont les plus insidieuses de toutes car, en dernière analyse, presque tous les autres types de contraintes sont motivés par une politique quelconque. De plus, les contraintes politiques constituent plus de 80% des contraintes dans une entreprise ou une institution. Par conséquent, les changements nécessaires pour identifier, exploiter ou élever correctement les contraintes et pour subordonner les non-contraintes nécessiteront inévitablement de modifier les politiques quelque part au sein de l’entreprise ou de l’institution. Dans la mesure où cela est difficile à faire, la politique, plutôt que la ressource physique, est susceptible d’être la véritable contrainte du système.

Il faut savoir que très peu de facteurs constituent de véritables contraintes du système. En fait, à un moment donné, il peut n’y avoir qu’une seule contrainte active. Comment pouvons-nous savoir quand l’un de ces types de contraintes est actuellement une contrainte active ? Par exemple, un fournisseur peu fiable n’est probablement pas une contrainte active, même si ses performances inférieures peuvent nous causer beaucoup de problèmes. Pour qu’un fournisseur soit une contrainte, nous devons démontrer par une logique directe de cause à effet que l’amélioration de la fiabilité de ce fournisseur aura un effet positif significatif et relativement immédiat sur le résultat net. Il est nécessaire de se méfier de définir rapidement comme des contraintes toutes sortes de limitations qui semblent indésirables, mais qui ne limitent pas directement la réalisation du but ou objectif global de l’entreprise ou de l’institution.

Vivre au-delà du monde des formes et des apparences

Il n’y a pas de progrès possible sans changement, et ceux qui ne peuvent changer d’idée ne peuvent rien changer du tout. Pour avoir de nouvelles idées il faut changer de pensée car nos idées émanent de nos pensées.

Ce qu’on ne peut voir, on l’appelle invisible. Ce qu’on ne peut entendre, on l’appelle inaudible. Ce qu’on ne peut toucher, on l’appelle intangible. Ces trois qualités ne peuvent être définies ; c’est pourquoi on les fusionne pour n’en faire qu’une, un tout. Chacun de ces sens est subtil dans sa description. Intuitivement on peut le voir, l’entendre, et le sentir. Alors l’invisible, l’inaudible, et l’intangible ne font plus qu’un. Son lever n’entraîne aucune aurore, son coucher aucunes ténèbres ; il continue encore et encore, innommable, puis retourne au néant. Approchons-le, il n’a pas de commencement ; suivons-le, il n’a pas de fin. On ne peut le connaître, mais on peut l’incarner dans notre propre vie. Découvrir comment les choses ont toujours été, c’est être en harmonie avec la Voie, la loi de la nature, le créateur.

Essayons d’imaginer l’idée d’éternité : quelque chose qui ne change jamais, qui n’a ni commencement ni fin. On ne peut ni la voir, ni l’entendre, ni la toucher mais on sait qu’elle existe et qu’elle a toujours existé. Pensons ce qui est la compréhension de toutes choses à l’intérieur de nous : l’essence qui nous habite, nous et tout le reste, et qui, pourtant, toujours nous échappe.

Ce principe primordial a gouverné – et gouverne encore – sur tous les êtres ; tout ce qui est, ou qui a été, est la conséquence de son dévoilement. Prenons conscience de ce précepte sans forme en cessant de nous fier à nos sens pour faire l’expérience de cette unité. Nous devons nous inciter à voir sans yeux, à entendre sans oreilles et à tenir sans toucher. Ces trois façons de vivre au-delà du monde des formes doivent être présentes à notre conscience. Ces domaines sans forme et sans apparence fusionnent pour ne faire qu’un dans le monde de l’esprit, qui a créé et gouverne toutes vies. Nous devons nous encourager à vivre en étant parfaitement conscient de ce principe englobant.

Vivre au-delà du monde des formes et des apparences est un principe unique qui sous-tend l’existence de toutes choses. Puiser à même de cette force invisible, intangible et incommensurable nous permettra de connaître l’harmonie qui découle du contact de l’unité, une harmonie qui est le but ultime d’une vie spirituelle. Nous devons apprendre à abandonner notre ego – qui s’identifie au monde des choses, des possessions et des accomplissements – et retourner à cet endroit qui n’est nulle part et qui est pourtant l’origine de tout ce qui existe, la conscience. Ce faisant, nous recouvrerons les pouvoirs mystiques, quasi magiques, de la source éternelle de notre être pour vivre au-delà du monde des formes et des apparences.

Quand nous vivons exclusivement dans le monde des formes, nous nous concentrons sur l’accumulation d’actions « dans les formes et les apparences ». Il est essentiel de nous élever et à nous immerger dans l’inspiration plutôt que dans l’information, à ne faire qu’un avec ce qui a toujours été, la loi de la nature. Et, c’est là que nous allons découvrir comment les choses ont toujours été, c’est être en harmonie avec la Voie, le Créateur.

Le Créateur ne connaît pas de conflits. Comment le pourrait-il ? La Voie est une, mélange d’invisible, d’inaudible et d’intangible. Pouvons-nous imaginer un monde où les conflits sont une impossibilité, un monde où il n’y a ni lumière ni ténèbres ? Comme la Source innommée qui a toujours été ne peut donner que la paix et l’harmonie que nous désirons, reconnaissons cette unité infinie et gardons-la à l’esprit. Nous saurons que la Voie est simplement la Voie quand nous arrêterons de nous demander pourquoi les choses sont ce qu’elles sont ! Débarrassé des peurs qui nous poussent à nous identifier uniquement à ce monde des formes et des apparences, nous pourrons embrasser et aimer notre nature infinie et éternelle, au lieu de craindre que la vie ne s’arrête avec la mort du corps. Nous, notre corps, et tout ce qui est vivant sont le résultat du déroulement de cette éternité.

Il est spirituellement vital de garder toujours à l’esprit le principe éternel qui anime tous les êtres vivants. En voyant dans chaque rencontre, et dans tout ce qui nous identifie au monde de l’ego, une occasion d’assister au dévoilement de Dieu, nous deviendrons davantage comme Lui, et moins comme ce qui a terni le lien qui nous unit à Lui. Voilà ce qui ramènera l’équilibre et restaurera l’harmonie qui est notre véritable nature, débarrassée de l’emprise de l’ego. Lors de ma dernière intervention sur le leadership et en parlant du leadership transformationnel (fondamentalement différent du leadership transactionnel qui est porté sur le matériel et les apparences avec un ego sans limites),  nous avons affirmé que le leader transformationnel développe une vision en regardant au-delà de ce que ses yeux peuvent percevoir.

Chaque fois que nous posons les yeux sur quelqu’un ou quelque chose, demandons-nous : Quelle est la véritable essence de ce que nos yeux nous révèlent ? Songeons à ce nous-ne-savons-quoi de magique qui s’éveille dans les arbres au printemps et aux bourgeons qui éclatent là où il n’y avait que des branches gelées quelques semaines plus tôt. Posons-nous la question : Quelle est l’énergie qui a rendu possible la création de ce moustique ou de n’importe laquelle de nos pensées ? Faisons de même pour tout ce que nous entendons. Ces sons émergent du monde du silence, puis y retournent : améliorons notre ouïe en écoutant ces sons du silence.

Nous éprouverons davantage d’émerveillement et de reconnaissance quand nous aurons embrassé ce principe éternel. Mais mieux encore, nous découvrirons de nouvelles possibilités, y compris celle de notre propre magnificence divine. Notre esprit se libérera de la fausse identification à ce monde transitoire, et nous verrons l’éternel dans toutes choses. Nous transformerons notre vie en choisissant d’être en Esprit. C’est alors que nous comprendrons cette vision poétique que le perse Djalal ad-Din Rumi (1207 – 1273) nous a offerte: « Chaque arbre et chaque plante dans le pré semblent danser, mais ceux qui ont des yeux ordinaires vous diront qu’ils sont fixes et immobiles. » Nous devons nous encourager à voir la danse de ce qui a toujours été dans le présent invisible, inaudible et intangible.

Pour Gouverner Faut-Il des Gens Ordinaires ou des Gens Extraordinaires ? Là est la question !

Dans un de mes postes sur LinkedIn et sur Fb j’avais écrit ce qui suit : « Où va l’argent des algériens ? L’éducation ça marche pas, la santé ça marche pas, la culture ça marche pas, l’université ça marche pas, les services publics ça marche pas, la sécurité (police et armée) ça marche pas; l’économie ça marche pas… Les dirigeants du régime politique algériens ne savent que gaspiller et/ou voler ! »

J’ai remarqué que beaucoup de gens n’ont pas compris le sens des mots « argent des algériens » et non plus leurs significations dans un système de gouvernance. Une grande majorité est très familière avec cette réalité où les gouvernants n’ont aucun compte à rendre sur l’utilisation de « l’argent des algériens ».

Pourtant, en février 2019, les algériens ont mené une « révolution tranquille » ou du sourire dans l’espoir de créer une nouvelle réalité concernant la gouvernance algérienne. Malheureusement cette révolution tranquille a été usurpée par les gens ordinaires qui sont la source, ou la cause profonde, de la déchéance du pays sur tous les plans.

Comme l’avait écrit NEVILLE, « la santé, la richesse, la beauté et le génie ne sont pas créés ; ils se manifestent simplement par le truchement de l’esprit, c’est-à-dire par la conception que les gens ont d’eux-mêmes, et cette conception d’eux-mêmes comprend tout ce qu’ils reconnaissent et considèrent être vrai. »

La gouvernance algérienne a besoin d’une nouvelle réalité avec laquelle tous les algériens ne sont probablement pas habitués. Ce n’est certainement pas celle de la « nouvelle Algérie » pilotée par ceux-là même qui ont conduit le pays dans un monde ténébreux, dont la réalité est obscure et difficilement pénétrable, basé sur le mensonge, le mal et le hideux. La nouvelle réalité dont a besoin la gouvernance algérienne doit s’étendre vers le haut et transcender le niveau ordinaire de la conscience auquel les algériens sont habitués. Sur ce plan supérieur de l’existence, tout être humain qui a déjà vécu peut accéder à volonté, la réalisation de ses souhaits n’est pas seulement probable, elle est garantie. Au lieu de construire des mosquées, les algériens ont besoin d’une préparation au monde qui l’attend, un monde où ils ont beaucoup plus à dire sur les événements qui déterminent leurs vies qu’ils n’ont jamais pu l’imaginer. Cette nouvelle réalité dont a besoin le pays ne peut se produire que lorsqu’on accepte de changer le regard qu’on porte sur soi et sur tout ce qu’il est possible de réaliser durant cette parenthèse d’éternité que nous appelons la vie.

Une réalité nouvelle de la gouvernance algérienne invite les algériens à faire preuve d’ouverture à l’égard d’une représentation radicalement nouvelle d’eux-mêmes. Elle est radicale en ce sens que les algériens avaient été culturellement conditionnés, dès leurs naissances, à se satisfaire d’une « vie normale » et d’un niveau de conscience ordinaire. On les a conditionné à accepter tout ce que la vie veut bien leurs donner. À plus d’un égard ils ont été programmés afin de croire qu’ils ne possèdent pas la sagesse ou les aptitudes pour manifester la réalisation de leurs souhaits et désirs.

Aussi il est clair qu’il Il existe un niveau de conscience où on peut décider de vivre et qui permet, à la condition qu’on cesse de se voir comme un être ordinaire, de réaliser tous les désirs qu’on nourrit pour soi-même. Tout commence par le regard qu’on porte sur soi-même. Ordinaire ou extraordinaire ?

L’ordinaire est, à vrai dire, bien ordinaire. Il signifie qu’on fait tout ce que votre culture et votre famille attendent de vous, conformément à ce pour quoi on vous a programmé. Cela implique que vous entriez dans le moule, étudiez fort, suiviez les règles, remplissiez vos obligations, complétiez les formulaires, payiez vos impôts, occupiez un emploi, bref, que vous fassiez tout ce qu’on attend d’un honnête citoyen. Ensuite, vous prenez votre retraite, vous jouez avec vos petits-enfants et, ultimement, vous mourrez. Un tel scénario n’a absolument rien de mauvais, il est même plus qu’acceptable.

L’extraordinaire englobe à peu près tout ce qui est ordinaire, du moment où nous vivons tous dans le même monde physique. Il y aura toujours des formulaires à remplir, des règles à respecter, des comptes à payer et des obligations familiales auxquelles on devra se conformer. Mais le niveau de conscience extraordinaire correspond à notre âme, à cette énergie invisible et sans limite qui se cache derrière vos yeux et possède des intérêts bien différents de ceux du moi ordinaire.

L’idéal d’une âme, ce vers quoi elle tend, ce n’est pas d’acquérir plus de connaissances. L’âme ne cherche pas à se comparer, à triompher, à rayonner, à posséder, ou même à être heureuse. L’idéal de l’âme, c’est l’espace, l’expansion et l’immensité. Ce dont elle a besoin, plus que de toute autre chose, c’est d’être libre de se déployer, de s’affranchir et d’embrasser l’infini. Pourquoi ? Parce que l’âme est elle-même infinie. Elle ne connaît aucune restriction ou limitation — elle ne veut pas être enfermée — et quand on essaye de la contrôler au moyen de règles ou d’obligations, elle devient misérable.

Le moi invisible est extraordinaire car il est un fragment de l’âme universelle qui, elle, est infinie. La part de soi-même qui est à l’honneur, c’est celle-là même qui reconnaît la grandeur et s’impatiente à l’idée de se voir perdre ses chaînes ; elle repose sur une nouvelle conception de soi-même, une conception qui s’inspire de son âme.

En analysant les actions et décisions de ceux qui pilotent le système de gouvernance algérienne on peut facilement conclure que ce sont des gens ordinaires sans âmes, sans cœurs et dont le corps (l’Algérie) est gravement malade et régression continue.   

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