SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

L’approche TLS un prérequis à l’agilité organisationnelle

Prétendre amorcer un changement vers la digitalisation, c’est-à-dire rentrer dans l’ère de l’industrie 4.0, sans être agile est un non sens, c’est irrationnel.

Par exemple, la quasi majorité des entreprises algériennes sont à l’ère de la seconde révolution industrielle, si elles n’ont pas régressé pour certaines, la pensée taylorienne bat son plein. La première innovation qu’elles doivent concrétiser est de s’imprégner de la pensée holistique (systémique) pour changer de perception. Cela leur permettra de se préparer à être agile avant de vouloir tout automatiser par l’utilisation des technologies informatiques. Les philosophies de management actuelles qui permettent à une entreprise d’être agile et d’assurer un retour sur investissement en continuelle croissance n’est autre que l’approche TLS, la synergie de la Théorie des contraintes, du Lean et de Six Sigma.

Les grandes entreprises ne peuvent pas être polyvalentes. Une grande entreprise est efficace par sa masse plutôt que par son agilité. La masse permet à l’entreprise de mettre en œuvre beaucoup plus de connaissances et de compétences qu’il est possible d’associer à une seule personne ou à un petit groupe. Mais la masse est aussi une limitation, une contrainte. Peu importe ce qu’elle souhaite, une entreprise ne peut effectuer qu’un petit nombre de tâches à la fois. Ce n’est pas quelque chose qu’une meilleure organisation, des «communications efficaces» ou une digitalisation peuvent guérir. La loi d’organisation est la concentration.

Pourtant, une entreprise moderne doit être capable de changer. En effet, elle doit être capable d’initier le changement, c’est-à-dire l’innovation. Elle doit être capable de déplacer des ressources de connaissances rares et coûteuses des zones à faible productivité et non-résultats vers des opportunités de réussite et de contribution. Cela nécessite toutefois la capacité d’arrêter de faire ce qui gaspille des ressources.

Les prémisses de l’échec recommencé

Sénèque avait dit à son disciple Lucilius : « Lucilius, lorsque tu as désappris à espérer je t’apprendrai à vouloir. »

La revendication du changement dans la gouvernance algérienne ne vient pas d’en haut mais il provient d’en bas, du peuple algérien. Lorsque le changement vient d’en haut on appelle cela une amélioration, mais lorsque la revendication du changement vient d’en bas on appelle cela une révolution. Dieu merci cette révolution est pour le moment une révolution tranquille.

Au fait, les gens concernés par cette revendication du changement sont bel et bien les tenants du pouvoir et le changement, même positif, est difficile à faire accepter par les gens concernés s’il n’est pas présenté correctement. Il faut comprendre que dans ce type de problématique les points de vue du changement peuvent être envisagés à travers deux perspectives. La perspective relative aux tenants du pouvoir et la perspective relative au peuple algérien. Le problème dans ce type de situation est que ni les tenants du pouvoir non plus le peuple algérien ne sont bien informés au sujet de comment diriger le changement.

Il faut aussi comprendre que la gestion du changement n’est pas quelque chose qu’on fait après le fait. Elle doit commencer au début et en intégrer toutes les facettes, et deux perspectives de gestion du changement doivent être adressées.  Cela veut dire que ces perspectives face au changement doivent référer à la perspective relative à la gestion du changement organisationnel et à la perspective relative à la gestion du changement individuel. Aussi, il est important de savoir que la connaissance et les compétences pour diriger le changement exigé dérivent des perspectives face au changement, on a besoin de construire les connaissances et des aptitudes pour les tenants du pouvoir et pour le peuple algérien.

Dire qu’il ne peut y avoir de gestion de transition, ou si elle doit y être lui allouer une trame temporelle à priori sans connaître les différentes actions à entreprendre, est de l’ordre du suicide. En effet, pour traiter la perspective relative au changement organisationnel on a besoin de construire les connaissances et des aptitudes dans les domaines suivants :

  • les structures de l’équipe de gestion du changement ;
  • les rôles en gestion du changement ;
  • les obstacles critiques pour rendre le changement effectif ;
  • les stratégies et le planning de gestion du changement ;
  • la gestion des résistances qu’elles soient du côté des tenants du pouvoir ou des citoyens ;
  • les méthodologies de la gestion du changement organisationnel ;
  • la construction du parrainage exécutif ;
  • la création de plans de communication ;
  • la création de programmes de formation, d’entraînement et de rééducation ; et
  • des programmes de motivation et de reconnaissance.

Pour gérer le changement revendiqué par cette révolution, avant tout changement, les gens avisés devraient se poser les deux questions : 1) Quelle devrait être la stratégie pour atteindre un avantage substantiel pour le pays et le peuple algérien dans la gouvernance ? Et 2) Lorsque cette stratégie est choisie, comment la mettre en oeuvre?

Il a été démontré que lorsque des changements sont réussis dans leurs mises en œuvre sept éléments sont toujours présents (les ingrédients), quatre rôles sont assumés (les outils) et six étapes sont exécutées (la marche à suive). Or, lorsque j’analyse tout ce qui se fait est tout ce qui se dit par tous les intervenants dans la gestion de la problématique algérienne je remarque que les ingrédients ne sont pas tous présents, les rôles, les outils, ne sont pas assumés et pas du tout de marche à suivre, les six étapes. Comment diable peut-on réussir à résoudre une problématique lorsque la seule expertise des gens depuis l’avènement de l’indépendance, ou avant, est bâtie sur la destruction de la performance, en toute bonne foi. Les tenants du pouvoir savent ce qu’ils veulent, le peuple algérien sait ce qu’il ne veut pas mais ce sait pas ce qu’il veut. Résoudre la problématique algérienne demande un leadership transformationnel, de l’initiative, de la patience, du respect, de la persistance, du courage et de la foi. Y’en-a-t-il à bord ?

Hiérarchie et égalité

Dans certaines contrées j’entends parler beaucoup aujourd’hui de «la fin de la hiérarchie». C’est un non-sens flagrant.

S’attaquer à la société industrielle, comme le ferait l’égalitariste sentimental, parce qu’elle est basée sur la subordination plutôt que sur l’égalité formelle est un malentendu sur la nature de l’industrie et de la société. Comme toute autre institution qui coordonne les efforts humains à des fins sociales, la société doit être organisée selon des principes hiérarchiques. Mais aussi, tout le monde, du patron au technicien/technicienne de surface (balayeur/balayeuse), doit être considéré comme également nécessaire au succès de l’entreprise commune. Dans le même temps, la grande entreprise doit offrir des chances égales d’avancement. C’est simplement la revendication traditionnelle de justice, conséquence du concept de dignité humaine.

L’exigence d’égalité des chances n’est pas, comme on le suppose souvent à tort, une exigence d’égalité absolue des récompenses. Au contraire, l’égalité des chances suppose automatiquement une inégalité de récompenses. Car le concept même de justice implique des récompenses échelonnées en fonction de performances et de responsabilités inégales.

Une question pour vous, votre organisation apprécie-t-elle la contribution du patron et du technicien/technicienne de surface, ou simplement celle du patron ?

Les gouvernants algériens et la gestion du changement

En tout temps, les gouvernants algériens, et tout le management des organisations sociales algériennes, ont été dépourvus de la culture du changement, ils donnent une apparence inhumaine. Prétendre qu’on peut résoudre la problématique actuelle du pays sans une phase de transition relève de l’ignorance de l’arrogance et de mépris vis-à-vis des affaires humaines. Tout système génère des propres mesures !

Partant de deux postulats : i) la réalité et multidimensionnelle ; et ii) le vécu conditionne le comportement. Dans le cas propre de l’Algérie nous avons pris des autres ce qu’il y a de néfaste. Notre culture relative à la gestion du changement est défaillante. L’Algérie est passée d’une colonie à un état indépendant, d’un système de pensée unique au multipartisme et d’une économie planifiée vers une économie de marché sans gérer le changement y afférant. Cela nous coûte énormément et nous payons le prix. Les raisons de ces échecs dérivent du fait que la rupture n’est qu’apparente. Car tous les projets entrepris, sans exception aucune, dans le cadre de ses différents passages n’ont pas été accompagné du processus de gestion de changement. En effet, alors que nous prétendons rompre avec l’organisation sociale indésirable, les personnes censées conduire les changements restent encrées dans le même système de raisonnement, c’est-à-dire, les gouvernants restent fortement ancrés dans une vision technique et instrumentale de l’organisation et du management.

Il est primordial de préciser que la conduite du changement, dans le cadre d’un projet, est relative à un processus bien défini. Les activités du processus de changement sont une suite logique d’étapes relatives à : 1) l’identification des changements ; 2) la préparation des changements ; 3) la planification des changements ; 3) a mise en œuvre des changements ; et 4) la mesure des progrès réalisés.

Pour ce dernier point, la mesure des progrès réalisé se fera par la validation de la valeur ajoutée de la nouvelle gouvernance de l’organisation sociale d’un point de vue client, c’est-à-dire celle des citoyens algériens. C’est à travers ce type de processus qu’on peut conduire adéquatement le changement en agissant sur les croyances de gouvernance pour passer de cette situation dans les fondements sont bâtis sur le triptyque ignorance-arrogance-mépris vers la situation désirée avec des fondements bâtis sur le triptyque démocratie-innovation-compétence.

J’ai cette intime conviction qu’on ne peut réformer la gouvernance algérienne sans une période de transition. Cette période de transition sert à mettre en place un processus de gestion du changement tout en adhérant loyalement à des principes, préalablement définis, en rapport à la finalité de toute gouvernance vis-à-vis de la prospérité du pays et du peuple algérien. Ce n’est que de cette façon qu’on peut acquérir une culture du changement.

La gestion du projet de sortie de crise de l’Algérie

La différence entre ce qui est possible et impossible réside dans la mesure de la volonté de l’homme.

La sortie de la crise de la problématique algérienne doit se matérialiser par la transformation d’un système de gouvernance qui a toujours reposé sur un triptyque ignorance-arrogance-mépris vers un système de gouvernance   ayant comme fondement démocratie-connaissance-innovation.  Cela constitue un projet de réingénierie des processus d’affaires de gouvernance. Il faut avoir de l’expérience et de la compétence pour gérer ce type de projet.

Il ya une chose avec laquelle je suis mal à l’aise. En effet, j’ai beau cherché un projet réussi depuis l’avènement de l’indépendance de l’Algérie je n’en n’ai pas trouvé un seul. Je vous mets au défi de me trouver un seul projet réussi en Algérie et dans tous les domaines. Je n’ai jamais vu un projet en Algérie avec des indicateurs de succès comme préalables pour le développement des solutions qui assurent l’amélioration continue à court, moyen, long et très long terme durant la phase opérationnelle de l’objet du projet. Je dis bien la phase opérationnelle et non pas la phase de réalisation.

J’ai remarqué aussi, que la phase de développement d’un projet est réduire à sa plus simple expression alors qu’elle constitue le centre de gravité des deux autres phases d’un projet, la phase réalisation et la phase opérationnelle. Les gens prononcent le mot « étude de projet » mais en général cette étude ne renferme aucun élément tangible sur lequel on peut évaluer le choix d’une solution parmi une multitude et par conséquent déterminer les budgets et la trame temporelle de la phase réalisation du projet.

Lorsque j’entends tous les intervenants de la société civile indiquant des trames temporelle à un processus de sortie de crise sans connaître réellement tous les actions à entreprendre et leurs profondeurs j’ai l’intime conviction que cela conduira à l’échec, car c’est une démarche contre nature. On continue à faire ce que l’on sait faire le mieux : l’échec recommencé.

J’ai proposé à des gens ma disponibilité à jouer un rôle dans le changement de perception afin de penser autrement le projet Algérie, malheureusement j’ai découvert que ce qui anime ce genre de gens est la mise en avant de leur propre personne. Chose qui est loin de ma culture entrepreneuriale et de la nature de mon leadership.

On ne peut transformer une société si on ne se transforme pas soit même en premier. Pour innover il faut changer de perception afin d’agrandir le champ de ses limites ou modèles mentaux, car la bonne solution à tout problème est en dehors de son cadre de perception.

Je réitère encore fois, à tous les gens de bonnes volontés engagés à réussir et non pas simplement impliqués, ma disponibilité à jouer un rôle de facilitateur pour les aider à changer de perception dans le management des organisations. Je précise que je ne cherche ni pouvoir non plus de gloire, la seule chose qui m’anime est l’amour que je porte à mon pays et à mes compatriotes, c’est mon acte citoyen. La différence entre ce qui est possible et impossible réside dans la mesure de la volonté de l’homme.

Sans vision les gens périssent

Partant de deux postulats : 1) la réalité est multidimensionnelle ; et 2) le vécu conditionne le comportement ; alors je me pose cette question : « Comment des gens – quelque soit leurs niveaux de responsabilité – qui ont toujours vécu et travaillé dans un système de gouvernance où l’improvisation est appelée planification peuvent-ils faire de la planification stratégique ? ». Le savoir jouer, la pratique, exige un préalable qui est la maîtrise des règles du jeu autrement dit la maîtrise de la théorie, la connaissance. Si on ne maîtrise pas les règles du jeu, la pratique n’est que du bricolage qui conduit à la médiocrité. De plus une approche holistique, ou pensée systémique, c’est-à-dire l’intégration des aspects humains, organisationnels et techniques est aussi un préalable de croyance avec laquelle on doit mener toute réflexion sur quoi que ce soit.

Le management d’une organisation, qu’elle soit grande ou petite, ou une sous-unité d’une entité plus grande, a l’une des principales responsabilités de celle-ci de définir l’orientation de l’organisation pour l’avenir. L’avenir, aux fins de la planification stratégique, est généralement de trois à cinq ans, mais il peut être beaucoup plus court ou beaucoup plus long, selon les circonstances. Ainsi, des gens qui n’ont jamais mené ce type d’exercice dans toute leur vie, à très petite échelle, comment peuvent-ils le mener avec efficacité dans les circonstances actuelles de la gouvernance algérienne ?

Le moyen le plus efficace de définir l’orientation future consiste à élaborer une vision commune de ce que sera la gouvernance algérienne à l’avenir, à l’opposer à la situation actuelle, puis à créer un plan pour combler le fossé, ou le plan stratégique. Sans plan stratégique, les efforts des individus et de la société civile et de l’ANP risquent davantage d’être « en dehors des revendications du peuple algérien, du Hirak » et donc d’avoir peu ou pas d’impact global sur la réalisation des objectifs à long terme de cette révolution tranquille. C’est l’une des raisons pour lesquelles les efforts des réformes et de mise-à-niveau des institutions et entreprises algériennes ont quasiment échoué : elles manquaient d’orientation stratégique.

Il est nécessaire de centrer et d’aligner le système de gouvernance algérien pour déplacer les grands obstacles (rochers qui bloquent l’autoroute de la prospérité du pays et du peuple) ou opportunités. Ces grands « rochers » devraient être les objectifs sur lesquels le Hirak doit dialoguer avec l’autre partie. Si l’on essaie de déplacer plusieurs obstacles en même temps, il y a de fortes chances que beaucoup d’énergie soit dépensée et que les blocs bougent peu, voire pas du tout. L’attention et l’alignement de tous les membres qui insistent un à la fois sont nécessaires. En outre, les efforts locaux d’amélioration continue peuvent permettre de surmonter les obstacles plus modestes et ne nécessitent pas la focalisation de toutes les institutions de l’état. Ce qui est important, cependant, est que ces efforts soient alignés sur un Plan stratégique, c’est-à-dire qu’ils se limitent à «l’autoroute de la prospérité».

La gouvernance algérienne et la planification à long terme

Jamais les gouvernants algériens ne se sont trouvés dans une situation telle que la situation actuelle. Ont-ils les compétences, les principes et les connaissances pour gérer cette situation pour le mieux, sinon pour le meilleur, du peuple algérien ? Je ne le pense pas.

L’avenir exige des décisions, maintenant. Cela impose des risques, maintenant. Cela nécessite une action, maintenant. Cela exige l’allocation de ressources adéquates, et surtout de ressources humaines, maintenant. Cela nécessite du travail, maintenant.

L’idée d’une planification à long terme, et une grande partie de sa réalité, repose sur un certain nombre de malentendus. Le long terme est en grande partie fait par des décisions à court terme. À moins que le long terme ne soit intégré aux plans et décisions à court terme, et fondé sur ceux-ci, le plan à long terme le plus élaboré sera un exercice futile. Et inversement, à moins que les plans à court terme, c’est-à-dire les décisions prises ici et maintenant, ne soient intégrés dans un seul plan d’action, ils seront expédients, faciles à deviner et mal dirigés. Le «court terme» et le «long terme» ne sont pas déterminés par un intervalle de temps donné. Une décision n’est pas à court terme, car elle ne prend que quelques mois pour la réaliser. Ce qui compte, c’est le délai d’efficacité. Une planification à long terme devrait empêcher les tenants de la gouvernance algérienne d’étendre sans discernement les tendances actuelles, de supposer que les fondements du système de gouvernance d’aujourd’hui seront les fondements du système de gouvernance de demain et, surtout, de dédier leurs ressources et énergies à la défense d’hier. Tout ce qui est « planifié » devient un travail et un engagement immédiats.

Il est primordial, sinon vital, de concentrer les plans à long terme sur des décisions basées sur des questions telles que : «Que devrait-on abandonner dans le système de gouvernance actuel ? Que devrait-on minimiser ? Sur quoi devrait-on pousser et fournir de nouvelles ressources pour gouverner ?

L’avenir ne se produira pas et ne sera pas le fruit du hasard si l’on ne le souhaite pas assez fort.

Le HIRAK et la Planification Stratégique

Le célèbre philosophe Sénèque avait dit : « Il n’ya pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ».  Aussi, il avait dit à son disciple Lucilius : « Lucilius, lorsque tu auras désappris à espérer je t’apprendrai à vouloir. »  La planification stratégique concerne l’avenir des décisions actuelles.

La planification traditionnelle demande : « Qu’est-ce qui est le plus susceptible de se produire ? » La planification en cas d’incertitude demande plutôt : « Qu’est-ce qui est déjà arrivé qui va créer l’avenir ? »

La planification stratégique n’est pas une boîte à malice, un ensemble de techniques. C’est une pensée analytique avec ses propres outils holistiques et un engagement des ressources pour agir. C’est le processus continu de prise de décisions entrepreneuriales actuelles de manière systématique et avec la plus grande connaissance de leur avenir, à organiser systématiquement les efforts nécessaires à la mise en œuvre de ces décisions et à mesurer les résultats de ces décisions par rapport aux attentes, par le biais d’une rétroaction organisée et systématique. La question qui se pose au décideur stratégique n’est pas ce que son organisation devrait faire demain. Plutôt, c’est : « Que devons-nous faire aujourd’hui pour être prêts pour un avenir incertain ? » La question n’est pas de savoir ce qui se passera dans le futur.  Mais, c’est : « Quel futur devons-nous intégrer dans nos réflexions et nos actions actuelles, combien de temps devons-nous prendre en considération et comment utilisons-nous ces informations pour prendre une décision rationnelle maintenant ? »

Pour ce faire, il est requis au HIRAK de développer un processus de planification stratégique qui concentre les décisions actuelles sur le bien-être futur du pays. Dégager une équipe composée de gens pourvus du savoir-faire approprié, qui ont des réalisations stratégiques à leurs actifs, démontré une intégrité et une honnêteté exemplaire dans leurs parcours, et qui sont désintéressés par toute ambition pour le pouvoir. Définir les responsabilités pour la mise en œuvre et le suivi de ces décisions stratégiques. Effectuer des audits des résultats de chaque décision stratégique afin d’améliorer l’efficacité à prendre des décisions stratégiques. C’est cette plateforme stratégique qui servira de guide pour dialoguer avec l’autre partie afin de définir les contours de la gestion de la transition. Le temps presse et il ne peut être rattrapé, car il ya un risque de rater encore une fois le croisement du chemin. Et là, ça sera pour un chemin de non retour !

La stratégie ratée

La plupart des gens qui persistent dans le désert ne laissent derrière eux que des os blanchis.

Lorsqu’une stratégie ou une action ne semble pas fonctionner, la règle est la suivante : «Si au début on échoue, il faut essayer à nouveau.» La première fois, une nouvelle stratégie ne fonctionne très souvent pas. Ensuite, il faut s’asseoir et demander ce qui a été appris. Peut-être que le service n’est pas tout à fait correct. Il faut essayer de l’améliorer, de le changer et faire un autre effort majeur. Peut-être, il n’est pas conseillé d’encourager cela, on pourrait faire un troisième effort. Après cela, aller travailler où les résultats sont. Il n’y a que tant de temps et tant de ressources, et il y a tellement de travail à faire.

Il y a des exceptions. On peut voir de grandes réalisations où des gens ont travaillé dans le désert pendant très longtemps. Mais ces exemples sont très rares. La plupart des gens qui persistent dans le désert ne laissent derrière eux que des os blanchis. Il y a aussi de vrais croyants qui sont dévoués à une cause où le succès, les échecs et les résultats sont sans importance et nous avons besoin de telles personnes. Ils sont notre conscience. Mais très peu d’entre eux y parviennent. Peut-être que leurs récompenses sont au paradis. Mais ce n’est pas sûr non plus. «Il n’y a pas de joie au paradis lorsque l’on fait de la vie terrestre un enfer». Donc, si on n’a aucun résultat, il faut essayer une seconde fois. Ensuite, on doit l’examiner attentivement et passer à autre chose entièrement différente.

Si au début vous échouez, asseyez-vous et demandez ce que vous avez appris. Améliorez votre approche et essayez encore une fois. Peut-être faire un troisième effort. Puis faire autre chose de différent.

Le pouvoir légitime dans la société

Aucune société ne peut fonctionner comme société à moins que le pouvoir social décisif soit légitime.

Le pouvoir légitime découle de la même conviction de base d’une société concernant la nature et la réalisation de l’homme sur lequel reposent le statut social et la fonction de l’individu. En effet, le pouvoir légitime peut être défini comme un pouvoir qui trouve sa justification dans l’éthique fondamentale de la société. En Algérie, de nombreux pouvoirs n’ont rien à voir avec un tel principe et les institutions algériennes ne sont en aucun cas conçues ni vouées à son application. En d’autres termes, il y a toujours beaucoup d’institutions «non libres» dans la gouvernance algérienne, beaucoup d’inégalités dans une société qui prétend l’égalité et un grand nombre de pécheurs parmi les saints. Mais tant que le pouvoir social décisif que nous appelons règle repose sur la revendication de liberté et d’égalité, et qu’il s’exerce au travers d’institutions conçues pour atteindre ces objectifs idéaux, la société peut fonctionner comme une société égale et saine. Pour sa structure institutionnelle c’est l’un du pouvoir légitime.

Ce qui se passe actuellement en Algérie à travers cette révolution tranquille, son but est la création d’un pouvoir légitime pour mettre fin à une gouvernance tyrannique basée sur de l’imposture. Il faut penser à quelles institutions «non libres» qui risquent de rester ? Et, quelles inégalités risquent de persister une fois le pouvoir légitime établi ?