SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Des modèles d’affaires traditionnels aux modèles durables

Il faut souligner que d’un point de vue holistique et systémique, une perspective de modèle d’affaire (Business Model : BM) devrait contribuer à un modèle d’entreprise d’innovation durable (sustainable business model innovation : SBMI) en ouvrant de nouvelles approches pour surmonter les obstacles internes et externes. Bien qu’il existe de plus en plus de littérature analysant et débattant la durabilité et le développement durable aux niveaux politique et social, l’opérationnalisation du concept par rapport aux affaires et au niveau des entreprises est encore plutôt faible. Car très peu d’entreprises dans le monde ont intégré une vision de la connaissance basée sur la synergie TLS (Théorie des Contraintes, Lean et Six Sigma).

De plus, étudier le concept de durabilité peut être contesté par le fait qu’il est vu à travers une perspective fragmentée, c’est-à-dire à travers une vision taylorienne basée sur les optimisations locales. On peut aussi même se demander si la durabilité est un concept ou un discours politique. Dans le rapport Brundtland intitulé «Notre avenir à tous» de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement, le développement durable est défini comme suit : «Le développement durable est le type de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.» Dans la mesure où on tente de transférer la définition générale et assez vague de la durabilité de Brundtland au niveau de l’entreprise, on peut définir le développement durable comme «répondant aux besoins des parties prenantes directes et indirectes d’une entreprise sans compromettre également sa capacité à répondre aux besoins des futures parties prenantes ». Cette focalisation explicite sur les besoins des parties prenantes souligne l’importance pour les entreprises de répondre à leur écosystème et pour les principales parties prenantes telles que les actionnaires, les employés et les clients, mais également les parties prenantes secondaires telles que les fournisseurs et les organisations non gouvernementales afin de gagner et de conserver leur légitimité et la licence d’exploitation en ce qui concerne diverses questions de développement durable

L’application d’une perspective à long terme aux besoins des futurs parties prenantes souligne la complexité des pratiques de management à long terme et des modèles d’affaires durables, associée aux demandes à court terme des actionnaires d’accroître les bénéfices, ce qui constitue un défi majeur à relever au niveau de l’entreprise. La traduction la plus courante de la durabilité en affaires au niveau de l’entreprise est le triple résultat, qui se compose de trois dimensions : les personnes, la planète et le profit et décrit trois principes de management tout aussi importants que les modèles d’affaires durables. Étant donné que cette approche est à la fois bien établie et appliquée dans les rapports sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE). La même méthodologie sera appliquée dans le cadre conçu pour évaluer le niveau de durabilité des modèles d’affaires et leur création de valeur. Par exemple, la Théorie des Contraintes qui est une pensée systémique préconise que la durabilité qui est le but de toute entreprise est conditionnée par trois conditions nécessaires ou facteurs critiques de succès : 1) Assurer la satisfaire les clients maintenant et durablement ; 2) Assurer la sécurité et la satisfaction des employés maintenant et durablement ; 3) Assurer la satisfaction des actionnaires et de toutes la parties prenantes maintenant et durablement.

En mettant l’accent sur l’intégration de la durabilité dans les systèmes de management on peut proposer une définition de l’innovation durable qui englobe ces trois éléments: «L’innovation durable est un processus dans lequel les considérations de durabilité (clients, employés, actionnaires et parties prenantes) sont intégrées dans les systèmes d’entreprise – systèmes d’affaires – depuis la génération et le développement d’idées (R & D) jusqu’à la commercialisation. Cela vaut pour les produits, les services et les technologies, ainsi que pour les nouveaux modèles d’affaires et organisationnels.»

Cette définition est étroitement liée aux stratégies d’entreprises, dans lesquelles les problèmes sociaux et environnementaux sont considérés comme des options rentables sur le plan commercial et comme des sources permettant d’accroître la compétitivité future. Cette triple dimension de la durabilité de l’entreprise est celle de l’innovation durable. La principale question ici est donc de savoir «que peut faire l’innovation pour la durabilité ?» Dans ce contexte, il ne suffit plus qu’une innovation soit nouvelle et originale par ses caractéristiques techniques, mais plutôt elle doit être nouvelle et originale en termes de d’accroissement des trois conditions nécessaires.  La durabilité est intégrée à l’innovation, où les problèmes de durabilité sont perçus comme une source d’inspiration pour les entreprises, qui génèrent de nouvelles innovations et de nouvelles opportunités d’affaires. A partir de là on peut résumer la définition de l’innovation de modèles d’affaires durables comme suit : «Les innovations qui créent des impacts positifs significatifs et / ou significativement réduits pour l’environnement et / ou la société, par le biais de changements dans la manière dont l’entreprise et son réseau créent, délivrent de la valeur et capturent de la valeur (c.-à-d. créer de la valeur économique) ou modifier leurs propositions de valeur. »

Il faut comprendre que les circonstances perturbatrices résultant des pressions exercées par les parties prenantes externes conduisent souvent à la création d’innovations radicales et durables, tandis que dans des circonstances durables, par exemple, lorsque les clients sont disposés à accepter un ajustement mineur du produit, ils génèrent généralement des innovations incrémentales durables. Dans le monde, beaucoup d’entreprises ont récemment dépassé les normes d’éco-efficacité et se sont davantage tournées vers l’adaptation de processus innovants perturbateurs lorsqu’elles réagissent avec de nouvelles solutions révolutionnaires. Ces preuves mettent en évidence le potentiel des entreprises à poursuivre des innovations progressives dans l’optique de l’éco-efficacité des produits et des processus et à poursuivre des innovations plus radicales à l’aide des modèles d’entreprises d’innovations durables.

Il faut des leaders pour voir clair !

Avez-vous du leadership? Êtes-vous un leader? Les organisations ont soif semble-t-il de leaders. Certaines embauchent des leaders comme on achète un ticket de train. C’est sa vision, son action (sa locomotive) et sa volonté d’avancer qu’elles veulent. Depuis une dizaine d’années, de nombreux ouvrages ont été écrits sur les leaders émergents. Pourquoi ce besoin de leaders? Puisque les leaders amènent une vision des choses et l’action, et qu’on sent le besoin de leaders, faut-il croire que tous les mouvements et changements n’amènent pas une plus grande clarté? Quand tout était prévisible et qu’on avait besoin de prévoir, on misait sur les gestionnaires et leurs qualités de planificateurs. Maintenant, on a besoin de gestionnaires visionnaires, leaders ou experts, pour nous permettre de voir clair. 

On sait que l’environnement est de plus en plus complexe parce que les technologies se développent à un rythme fascinant : elles nous donnent plus d’informations et de possibilités, nous permettant ou nous obligeant à développer d’autres technologies pour nous permettre de répondre à un environnement de plus en plus complexe. Il faut planifier de plus en plus pour se prémunir des changements, mais le changement empêche de planifier. Ce qui signifie modifier sans arrêt notre planification avec peut-être un peu de leadership. Tout va vite. Il faut donc aller vite. Pourquoi ? Parce que tout le monde va vite et que si on ne veut pas être laissé pour compte, il faut aller vite. L’environnement change parce qu’il change. On vit des changements qu’on ne maîtrise pas mais qu’on valorise. Et le changement nous apparaît comme une course folle où il faut courir plus vite que sa propre course. Sinon, l’individu ne répond plus aux besoins, il se fait déclasser et se retrouve au chômage. Sinon, c’est l’organisation qui ne répond plus aux besoins, se fait éclipser et ferme ses portes. 

La confusion et la désorganisation sont le propre des phases intermédiaires d’un changement. Il faut désorganiser pour réorganiser. Mais parfois, il faut désorganiser sans savoir clairement de quelle façon on va réorganiser. Quelques fois il faut réorganiser sans savoir si c’est la bonne façon de réorganiser. Et il arrive que la désorganisation ne mène qu’à une organisation inférieure.  

La confusion et la désorganisation normales dans un changement, sont intensifiées par le manque d’évidence concernant la direction prise ou la façon de s’y rendre. Et puisque nous cherchons quelque chose, c’est que nous sommes en phase de créativité. Toute personne qui a créé quelque chose se souvient peut-être d’avoir vécu une période de confusion où tout a un sens sans en avoir un, où on a l’impression d’avancer fortement; puis soudainement, on croit avoir reculé ou alors que tout a stagné depuis le début. Cette confusion n’est pas le signe d’un arrêt ou d’un recul. Mais elle est plutôt le propre des gestants qui se travaillent avant d’émerger. En phase de créativité, cette ambiguïté est nécessaire malgré le malaise qu’elle cause à ceux qui éprouvent un fort besoin de certitude. Ce qui augmente l’appel à des leaders créatifs, voire désorganisant afin de réorganiser les systèmes.

La digitalisation : Le concept et les cadres de modèles d’affaires numériques

La numérisation croissante des entreprises et de la société en général a provoqué une véritable explosion de la quantité de données dites «Big Data» mises à disposition, à adopter et à explorer dans le développement des affaires. La numérisation crée une deuxième économie vaste, automatique et invisible, provoquant ainsi le plus grand bouleversement de la société depuis les deux précédentes révolutions industrielles, la seconde et la troisième. Les données sont devenues massives et sont passées de mensuelles à hebdomadaires, quotidiennes et horaires pour un grand nombre de transactions effectuées par des millions de clients et d’entités à travers les écosystèmes des organisations. Les méga-données sont définies en termes de volume de données et en tant qu’actifs d’information volumineux, à grande vitesse et très variés qui nécessitent des formes de traitement de l’information innovantes et rentables pour une prise de décision et un aperçu améliorés. On s’aperçoit de plus en plus que ce point de vue est limité, car d’autres facteurs sont également importants pour en discuter, notamment l’incertitude des données, sa véracité, faisant référence à la fiabilité d’un certain type de données. Ces données peuvent être utilisées par les entreprises pour cibler plus efficacement les clients, prendre de meilleures décisions de tarification et de prévision de la demande, et optimiser les assortiments, la production et la logistique. Ainsi, le Big Data est utilisé pour le développement de produits centrés sur l’utilisateur et basés sur les connaissances. Ces aspects montrent bien qu’on ne peut tirer profit de la digitalisation si l’organisation n’est pas agile, autrement dit si elle n’a pas adopté une stratégie TLS (intégration de la Théorie des Contrainte du Lean et de Six Sigma).

L’utilisation des technologies numériques et de la numérisation dans l’innovation est essentielle pour innover le modèle numérique d’affaires de l’entreprise (business model) et les tendances d’innovation des entreprises perturbatrices de cette décennie, probablement aussi pour les décennies à venir. Par conséquent, il faut concevoir l’innovation numérique comme «la création d’offres de marché, de processus métier ou de modèles résultant de l’utilisation de technologies numériques (et les modifications qui en découlent)». Par conséquent, la gestion de l’innovation numérique désigne les «pratiques, processus et principes qui sous-tendent l’orchestration efficace de l’innovation numérique». La numérisation concerne des écosystèmes entiers, leurs modèles d’affaires (BM) et les fonctions d’affaires sous-jacentes de la chaîne de valeur d’une entreprise. En numérisant les fonctions de l’entreprise, des données peuvent être fournies pour améliorer et développer chacune de ces fonctions, et donc toute la chaîne de valeur. Ce que nous venons de dire prône encore une fois que l’entreprise doit être agile pour adopter une stratégie numérique.

Dans la pratique, cela se traduit par un changement radical de philosophies de management qui peuvent permettre un changement d’attention vers le marketing en ligne, sur les médias sociaux et via le marketing mobile, ainsi que par une perte de concentration sur la publicité traditionnelle. Des interactions plus fortes sont créées et les données sont continuellement collectées auprès des clients existants et potentiels via les réseaux sociaux. L’environnement en ligne rend les décisions d’assortiment et de tarification plus faciles et beaucoup plus flexibles. L’agilité (une stratégie TLS) concerne surtout la logistique et les flux logistiques qui sont essentiels pour une livraison et des services compétitifs, et les fonctions marketing et logistiques doivent donc coopérer plus efficacement pour offrir une valeur client supérieure, à un coût inférieur et compétitif, c’est-à-dire une stratégie « océan bleu » (blue ocean strategy).

Les appareils intelligents étant de plus en plus interconnectés dans «l’Internet des objets», de nouveaux développements ont créé une infrastructure associée et une base de connaissances en expansion. Ces combinaisons innovantes sont reflétées dans les modèles d’affaires numériques d’entreprise. Il faut avoir une chaîne de valeur axée sur les informations comprenant quatre entrées (appareils / capteurs, données ouvertes, système de support d’exploitation / système de support opérationnel et bases de données d’entreprise). Chacun de ces quatre intrants est ajouté à la valeur ajoutée par la production / fabrication, la transformation, l’emballage, puis par la distribution et la commercialisation en tant que produit fini. En effet, les données brutes sont collectées via différents types de capteurs, actionneurs, données ouvertes, systèmes d’exploitation / de gestion et bases de données d’entreprise, et les données sont ensuite traitées et regroupées via un réseau fixe sans fil avant de devenir des informations utiles. La variété, la vitesse et le volume des catalyseurs d’infrastructure Big Data acquis et d’un intégrateur de système à grande échelle sont nécessaires. Par conséquent, différents acteurs doivent surmonter le problème de l’interopérabilité pour garantir une création de valeur optimale et des performances optimales sur l’ensemble de la chaîne de valeur axée sur l’information. Cela plaide encore que la Théorie des Contraintes et la philosophie de management qui permet à l’ensemble des fonctions de l’entreprise de focaliser sur l’optimum global de toute la chaîne de valeur.

Développer un business model numérique implique l’exploration de la manière dont les entreprises adoptent et déploient les technologies numériques et les modèles d’affaires pour améliorer les performances de manière quantitative. Il faut considérer le modèle numérique d’affaires comme un moteur de croissance dans le secteur des industries verticales et horizontales. Cela constitue un atout essentiel pour la numérisation et la fourniture de données pour le développement de supports de mémoire numériques.

Le leadership n’est pas enseigné, Il est modelé

Les chaînes d’approvisionnement sont intrinsèquement complexes, étendues et dynamiques. En raison de ces facteurs communs à toutes les chaînes d’approvisionnement, un leadership est nécessaire pour guider les personnes qui composent les organisations de la chaîne d’approvisionnement à travers les problèmes créés par des chaînes d’approvisionnement mondiales, complexes et dynamiques. Dans les chaînes d’approvisionnement, il existe un  brouillard et une friction provoqués par la nature inhérente des chaînes d’approvisionnement actuelles et par la nécessité de répondre aux besoins d’un client en constante évolution. Le leadership dans l’industrie de la chaîne d’approvisionnement exige des leaders de la chaîne d’approvisionnement. Ce faisant, nous introduisons un nouveau problème auquel sont confrontés les dirigeants de tous les secteurs d’activité, pas seulement les chaînes d’approvisionnement. Ce problème est un dysfonctionnement de la motivation. La cause de la dysfonction motivationnelle est le manque de leadership. Les résultats des dysfonctionnements de motivation se retrouvent dans les produits et les bureaux : les employés surfant sur le Web, discutant sur Internet, ne produisant pas les performances requises, discutant au téléphone de leurs affaires personnelles et coûtant des millions par an à des entreprises en perte de productivité.

Le remède contre le dysfonctionnement de la motivation est le leadership. Nous sommes tous dans le monde des affaires et dans les relations avec les gens, un leadership est nécessaire. Le management concerne des actifs tels que les stocks et le capital. Les gens ont besoin de leadership. Avec un leadership approprié le dysfonctionnement de la motivation peut être guéri dans chaque entreprise ou institution.

Comment modélisez-vous le leadership ? Pourquoi devriez-vous modeler le leadership ? Le pourquoi est parce que sans leadership, les employés vont développer un dysfonctionnement de la motivation. Quel est le dysfonctionnement de la motivation ? Vous le voyez tous les jours dans les opérations des entreprises et des institutions du monde entier.

Créer les conditions du succès, qu’est-ce que cela signifie ? Dans les opérations militaires, il est important de préparer le terrain, d’élaborer les plans, de définir les exigences opérationnelles et de se préparer à toute évolution des plans opérationnels. Ne pas le faire entraînera des opérations ratées, une perte de confiance des dirigeants et des pertes de vies potentielles. Dans le développement des leaders, il est tout aussi essentiel de définir les conditions du succès d’une opération. Les dirigeants sont les intendants du pays et des organisations. Lorsque le chef est fort, le pays est fort et les organisations sont fortes. Et, quand le chef est faible, le pays est faible et les organisations sont faibles. Pour former des leaders forts, il faut créer les conditions du succès en mettant en place un solide programme de développement des leaders.

Penser sous l’angle des systèmes pour une intégration HOT

L’intégration HOT (Humain, Organisationnel et Technique) est un pré-requis à l’approche holistique. Penser sous l’angle des systèmes modifiera votre point de vue sur l’entreprise. Cela nous permettra de monter des plans d’actions convenant à la conduite d’un changement organisationnel approfondi.

Une des facteurs critiques de succès d’une entreprise ou d’une institution est d’assurer maintenant et durablement la sécurité et la satisfaction des employés, leurs bien être. Le bien-être englobe une matrice multidimensionnelle de notre moi et de notre monde : physique, émotionnel, psychologique, spirituel, philosophique, social, culturel et relationnel. De plus, nous sommes tous des individus, ce qui nous permet de créer notre propre et unique et magnifique tapis en tartan de personnalité et d’identité.

Nous pouvons réclamer la paix, le calme et la tranquillité dans notre environnement de travail, mais le plus souvent, nous vivons dans un environnement furieusement rapide et frénétique. Cet environnement est ponctué par les demandes des autres relatives à des optimisations locales alors que nous nous musclons tout au long de la vie. Nous cherchons le contrôle mais réalisons que nous vivons dans un monde de chaos et qu’il est impossible de contrôler les entités individuellement.

Ce que nous voulons, c’est souvent ce dont nous n’avons pas réellement besoin. Nous voulons une gratification individuelle, mais avons besoin d’une gratification collective. Nous voulons des réalisations aujourd’hui, mais nous devons y travailler pour le futur. Nous voulons gagner mais devons accepter la seconde position. Nous voulons de la loyauté et de la confiance, mais devons la gagner. Nous voulons blâmer mais devons pardonner. Il y a plein de paradoxe !

Rien ne reste immobile. Le changement devient la seule constante. Les événements du cycle de la vie vont et viennent et nous allons subir les frondes de la relation, de la famille, du travail et des malheurs de crise plus larges. La vie n’est pas toujours jolie, ni facile, ni heureuse, ni positive, mais elle peut devenir plus belle, plus facile, plus heureuse et plus positive. C’est là que la pensée systémique, la gestion du stress relativement aux demandes pressantes de performances et la résilience entrent en jeu.

Si nous pouvons apprendre à identifier les causes, les conséquences et les remèdes et, en même temps, apprendre à devenir plus adaptatifs relativement à l’optimum global et à accepter les hauts et les bas de la vie, nous serons alors assez riche en ressources, robustes et mieux capable de soutenir les autres.

Le bien-être implique de reconnaître l’importance de renforcer et de maintenir la santé mentale de nous-mêmes et de nos proches. Rencontrer les temps difficiles de front, les affronter, les traverser et en sortir de l’autre côté nous permettra également de profiter des belles choses de la vie, de mieux apprécier les triomphes, les joies, les accomplissements, les réussites et les des choses qui nous rendent vraiment heureux. Penser sous l’angle des systèmes modifiera votre point de vue sur l’entreprise.

Créer le continuum de la stratégie systémique à l’action

La théorie des contraintes (TOC) vient avec un corps de connaissance puissant pour la réflexion stratégique, c’est le TP (Thinking Process et ses outils). Laissons-nous un moment de réflexion. Qu’est-ce que de futur ? Ce n’est pas une question rhétorique, au contraire. La vie d’une entreprise, sa capacité à résister à l’épreuve du temps, sa capacité à surmonter les hauts et les bas des marchés reposent fermement sur sa capacité à poursuivre sa vision de l’avenir. Une vision du futur d’une entreprise ne peut pas être le résultat d’une réunion stratégique au cours de laquelle quelques cadres élaborent un plan pour réagir à des événements mal compris ou pour faire avancer des objectifs personnels. Il ne peut pas non plus s’agir d’une décision opportuniste motivée par des raisons purement financières.

L’avenir, ou le futur, n’est pas le présent dans quelques années, ni ce qui se passe, quoi que nous fassions. Construire le futur, c’est prendre la responsabilité de le réaliser. Il s’agit de s’efforcer de comprendre de mieux en mieux les implications de ce que nous faisons. La haute direction a certes une responsabilité vis-à-vis du futur, mais elle exige avant tout la capacité de se subordonner à cette vision, quelles que soient les circonstances. L’implication des personnes dans la construction d’un futur auquel elles peuvent s’associer est essentielle.

Si nous prenons notre compréhension au sérieux, si nous valorisons notre capacité à anticiper les événements futurs résultant de nos actions, si nous croyons vraiment en la pensée de cause à effet, nous devons être en mesure de nous subordonner à cette réalité future et de marcher sur ce pont.

Le savoir qui nous mène au futur souhaité et le rend possible est la connaissance. La connaissance n’est pas une érudition et ce n’est pas une information. La connaissance n’est pas un savoir-faire et ce n’est pas une expérience.

La connaissance est basée sur la théorie et doit permettre la prédiction. Sans la capacité de prédire, il n’y a pas de management. Cependant, pour que cette connaissance produise des résultats, nous devons ne faire qu’un avec elle. La connaissance ne peut être déconnectée de la conscience qui devrait la pénétrer. La transformation du présent en l’avenir ne se produira pas pour les raisons suivantes :

  1. Si les connaissances nécessaires pour exécuter les injections de l’arbre de la réalité futur (Futur Reality Tree du TP de la TOC) ne sont pas en phase avec le changement de réalité que l’application de ces connaissances créera ;
  2. Si le déploiement du modèle que nous avons choisi crée une déconnexion entre le détenteur du savoir et le sens de qui il est dans la nouvelle réalité ; et
  3. Si ce que les gens savent ne correspond pas à l’image qu’ils se font d’eux-mêmes dans la nouvelle réalité.

Il existe deux outils du TP de la théorie des contraintes qui aident à déployer les connaissances nécessaires et à les posséder, ainsi qu’à une prise conscience accrue de soi : l’arbre de prérequis (PRT : prerequisite tree) et l’arbre de transition (TRT : transition tree).

Transformer son entreprise, par où commencer ? Par une vue des systèmes

L’approche de SCIQUOM et de IDEEFORCE est solide, elle est basée sur la théorie des contraintes (TOC) qui est solide : c’est l’approche systémique du management des entreprises et des institutions. Comme nous l’avons déjà indiqué dans les articles précédents, une fois que nous avons acquis une perspective basée sur les systèmes, le rôle du leadership dans la complexité devient alors très clair. Il consiste à guider la manière dont le réseau d’interdépendances se produit afin que l’entreprise ou l’institution puisse réaliser son potentiel maximum.

Pour vraiment intérioriser ces concepts afin de les transformer en actions managériales, il est nécessaire de se poser des questions : 1) Quels sont les modèles d’apprentissage que nous devons suivre ? 2) Quelles sont les étapes qui nous guident vers la capacité de gouverner, de diriger et de gérer dans la réalité complexe d’aujourd’hui ?

SCIQUOM et de IDEEFORCE présentent une voie pour apprendre à doter les dirigeants et les managers des connaissances et des outils dont ils ont besoin pour être opérationnels et efficaces de manière systémique. Cela leurs permettra de pouvoir relier les points localement et avoir une vue d’ensemble, et pouvoir toujours comprendre les implications de leurs décisions au sein de leur entreprise ou institution, et à une échelle beaucoup plus large. Le programme de SCIQUOM et de IDEEFORCE est conçu de manière holistique pour fournir une vision claire de ce que signifie gérer de manière systémique et comment construire un management systémique étape par étape. Certains éléments sont dictés par la science et des algorithmes, d’autres visent à développer un sens plus aigu de la conscience et à prendre conscience des interdépendances et des connexions intrinsèques existantes. À aucun moment, aucun des outils présentés ne doit être confondu ou considéré comme une simple « technique ». Il est l’expression d’une compréhension profonde et précise du fonctionnement de la réalité et fournit la méthode pour interagir avec cette réalité. Grâce à ces éléments, les stagiaires apprennent à développer leur intuition naturelle, leur compréhension et leur connaissance des problèmes. Il s’agit essentiellement d’un programme d’études pour un nouveau type d’école d’affaires / de management (business school), telles que SCIQUOM et de IDEEFORCE, dans un monde interconnecté.

Donc, une fois que nous avons clairement établi et accepté pleinement que nous vivons maintenant dans un monde dominé par le paradigme des systèmes et des réseaux, il faut se poser une autre question : Quelle est la première étape pour briser les barrières de la pensée en silo et aller vers la qualité, l’implication et la fluidité ?

Variation et idées fausses de budget et d’évaluation de la performance

Réduire la variation était l’essence du management pour Deming. C’est le manque de prise de conscience qui explique en grande partie l’échec de la pratique du management contemporain. Les techniques de budgétisation sont des exemples d’une approche de management régie par la conformité aux spécifications. Elles sont basées sur des estimations souvent arbitraires. Ces estimations se traduisent presque toujours par des objectifs tout aussi arbitraires. La réalisation de ces objectifs, ou leur non-réalisation, devient la base des décisions de la direction. Ces décisions façonnent la manière dont les gens se rapportent à l’entreprise, la façon dont ils travaillent et, finalement, la façon dont ils sont dans le monde.

Les budgets, comme les spécifications de production, sont «la voix du client». Ils représentent ce que nous souhaitons réaliser ou ce que le client nous demande de fournir. Aucune des deux n’a rien à voir avec ce que nous pouvons réaliser ou livrer.

Selon Deming, le rôle d’un dirigeant est de créer un environnement qui permette aux gens de se réjouir dans leur travail, d’utiliser leurs capacités et de réaliser leur potentiel. Pour ce faire, le chef doit éliminer la peur sur son lieu de travail. Comme le souligne M. Deming, il y a deux circonstances à considérer : 1) Le travailleur a réalisé un contrôle statistique de son travail ; ou 2) Le travailleur n’a pas encore réalisé le contrôle statistique de son travail. Encore une fois, les deux états demanderont un ensemble d’actions différent, aucune n’impliquant de blâmer le travailleur. Nous devons nous rappeler que les mauvaises performances sont très souvent dues à un manque de compréhension du système dans lequel les utilisateurs évoluent et, dans de nombreux cas, la solution réside dans la formation.

Le travail de Deming représente la contribution la plus fondamentale à la qualité. Le but de son travail est d’acquérir une connaissance approfondie de l’impact des actions sur un système. Cette approche encourage l’étude des effets afin de rechercher les causes profondes qui les ont déterminés. En conséquence, le centre d’attention s’ouvre du domaine restreint de l’accent mis sur les résultats aux possibilités plus larges d’examen des processus. C’est la clé pour mieux contrôler nos actions et augmenter nos chances de prédire leurs résultats.

Dans l’approche de Deming, la capacité de prédire est l’essence même du management. Qu’est-ce qui empêche plus que tout notre capacité de prédire ? Comme nous l’avons déjà dit, c’est une variation. La qualité maximale est le résultat d’une variation minimale des processus. Les processus qui constituent un système ou une organisation sont interdépendants. Si nous ne comprenons pas la variation des processus, nous ne pouvons pas savoir quel impact nos efforts pourraient avoir sur l’amélioration d’une performance ailleurs. Pour ces raisons, nous devons parvenir à un système stable.

Dans sa recherche constante de qualité, Deming a créé une théorie complexe et rigoureuse. L’application de cette théorie nécessite une détermination et un engagement intellectuel considérables de notre part. Pour que cette théorie extraordinaire produise les avantages escomptés, nous avons besoin d’outils efficaces qui peuvent interpréter et traduire cette complexité en quelque chose que nous pouvons utiliser de manière pratique. La TOC (Théorie des Contraintes) propose ces outils.

État d’esprit, expérience, valeurs et éthique

Qu’est ce que SCIQUOM et IDEEFORCE essayent de faire en développant leurs formations ainsi que leur modèle d’apprentissage ? Notre but est de fournir la meilleure et réelle valeur possible à travers notre approche TLS (la synergie TOC-LEAN-SIX SIGMA). Et votre but, en tant que dirigeants et managers d’entreprises ou d’institutions, ne devrait être rien de moins que la transformation. Vous devez donc acquérir les connaissances nécessaires pour pouvoir les réaliser.

Pour qu’une entreprise ou une institution véritablement systémique existe, nous devons transformer la manière dont elle poursuit ses buts. Ce n’est pas une gestion de changement, ni une réingénierie, ni une amélioration, mais une transformation. Ce qu’il faut, c’est un changement de paradigme complet dans la manière dont les affaires de l’entreprise ou de l‘institution sont conduites. En tant que dirigeants et managers, vous devez apprendre à rendre cela possible dans les entreprises et les institutions, le lieu où l’effort humain transforme les idées et les matériaux en produits et services vendables qui apportent une valeur réelle. La fourniture de ces services et biens doit avoir lieu le plus rapidement et le plus efficacement possible, générant des avantages et ne nuisant pas à l’ensemble de la chaîne de valeur. Cette position éthique sous-tend la vision et la pratique systémique.

En fin de compte, le but n’est pas moins que de permettre une tentative systémique de fournir une approche unifiée de l’économie, des finances et du management. Cela conduit inévitablement à jeter les bases d’une nouvelle épistémologie de la création de richesses, qui, par une investigation rigoureuse, sépare la superstition (ce que nous croyons être vrai et pour lequel nous n’avons aucune base, ou fragile, d’explication) de la connaissance (ce que nous savons et fait partie de ce que nous sommes).

En ce qui concerne l’expérience, pendant longtemps, les managers (généralement choisis parmi les plus âgés de l’entreprise ou de l’institution) ont été considérés comme les personnes les plus expérimentées au sein d’une entreprise ou d’une institution. Traditionnellement, la capacité de management a été considérée comme une «qualité» qu’un manager possède ou n’a pas. Cependant, ce n’est pas complètement vrai. L’âge n’est pas le bon paramètre pour évaluer les capacités de management. Nous pouvons apprendre à gérer et cela ne peut pas être fait simplement en conséquence d’avoir acquis de l’expérience. Cela ne veut pas dire que l’expérience n’a aucune valeur et que nous devons éviter de commettre des erreurs que nous avons commises dans le passé. Cependant, l’expérience ne peut être utile que si elle s’appuie sur des connaissances acquises antérieurement.

Le danger est que l’expérience peut être transformée en «une pratique devenue une théorie». En d’autres termes, nous généralisons à partir de l’expérience, nous en induisons : « si hier, j’ai effectué certaines actions d’une certaine manière et qu’elles ont fonctionné, et si aujourd’hui je répète ces mêmes actions avec succès, je pourrais en déduire qu’elles fonctionneront à nouveau demain. » Ce type de pensée «linéaire» (et pouvons-nous dire primitive) n’est pas un savoir et conduit inévitablement à un échec. Cela est particulièrement vrai lorsque nous comprenons que la réalité fonctionne de manière non linéaire. En fait, il ne peut y avoir de pratique réussie sans une théorie solide. La pratique doit provenir de connaissances qui doivent guider les actions que nous réalisons en tant qu’application d’une théorie solide.

Le conflit des écoles d’affaires ou de management

Le défi pour les écoles d’affaires/de management confrontées à la tâche de dispenser une formation en management/d’affaires est, comme pour toute organisation, un paradigme. Et il repose sur les mêmes hypothèses de conception et de contrôle organisationnels. Le facteur de conception, dans le cas des écoles d’affaires/management, est «la conception du modèle d’apprentissage» (pas seulement les éléments du modèle d’apprentissage) et l’aspect de contrôle est lié à l’assurance que leurs apprenants sont embauchés après l’obtention du diplôme. De plus, les écoles de management/d’affaires sont souvent composées d’universitaires qui ont peut-être une connaissance directe réduite des affaires car ils sont sur une trajectoire de carrière universitaire et c’est un schéma très différent.

Dernier point, mais non des moindres, les écoles de management/d’affaires considèrent le management comme quelque chose de lié à l’économie et à la finance, avec quelques opérations et quelques notions de marketing. En d’autres termes, les rôles des sciences et des neurosciences dans la formation des futurs managers et dirigeants sont mal compris. Il en résulte une flambée des frais de scolarité pour les cours dont la valeur essentielle réside dans le réseau d’anciens élèves auquel ils donnent accès à leurs étudiants. Nous avons tenté de capturer le conflit qui concerne le programme d’enseignement des écoles d’affaires/de management dans le nuage de conflit présenté ci-dessous.

Tout comme M. Goldratt, nous croyons que les écoles d’affaires ou de management ont un rôle essentiel à jouer dans la formation des dirigeants de demain. Mais si elles veulent relever le défi, elles doivent développer une structure et un modèle d’apprentissages complètement différents. C’est ce que SCIQUOM et IDEEFORCE ont fait en développant un didacticiel et une approche pédagogique systémique. Certains apprenants que nous avons eus dans un cursus trouvent bizarre notre approche (leur paradigme est basé sur l’optimisation locale) car on traite des interconnexions entre les différentes entités d’une entreprise pour la performance globale. Ils nous reprochent de sauter d’une fonction à une autre dans l’exposé d’une problématique.    

Pour développer un nouveau modèle d’apprentissage systémique pour la complexité, le point de départ est la reconnaissance de la complexité en tant que caractéristique de notre réalité. C’est la «propriété émergente» qui doit être comprise à la fois en termes de composants et d’interactions. Les dirigeants doivent comprendre comment gérer la complexité grâce à cette combinaison de composants et d’interactions. Cela implique d’aller à la racine même de la structure de l’entreprise ou de l’institution à laquelle ils devraient appartenir et de la manière d’exploiter les connaissances approfondies disponibles pour devenir des leaders au XXIe siècle.

SCIQUOM et IDEEFORCE ont développée un programme d’enseignement très complet permettant aux dirigeants et aux managers souhaitant guider la transformation du style de gestion dominant en une optimisation du système complet. Bien que les éléments de notre programme sont présentés de façon linéaire, mais dans notre approche pédagogique/andragogique nous traitons chaque élément de manière systémique dont la pratique met l’emphase sur les interconnexions avec les autres éléments orientée vers la performance globale de l’entreprise ou de l’institution.