SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Gérer le nouveau projet

Chaque nouveau projet est un nourrisson et les nourrissons appartiennent à une pépinière.

Les efforts d’innovation, en particulier ceux visant à développer de nouvelles activités, de nouveaux produits ou services, devraient normalement se rapporter directement au «responsable de l’innovation». Ils ne doivent jamais être sous la direction des gens chargés de la responsabilité des opérations en cours. Malheureusement, c’est une erreur commune.

Le nouveau projet est un nourrisson et le restera dans un avenir prévisible, et les nourrissons appartiennent à une pépinière. Les «adultes», c’est-à-dire les cadres responsables d’activités ou de produits existants, n’auront ni le temps ni la moindre compréhension pour le projet naissant. Les entreprises les plus connues de cette approche sont trois sociétés américaines : Procter & Gamble, le producteur de savon, de détergent, d’huile alimentaire et de produits alimentaires ; Johnson & Johnson, fournisseur de produits d’hygiène et de santé ; et 3M, un important fabricant de produits industriels et de produits de consommation. Ces trois entreprises diffèrent par les détails de la pratique, mais elles ont essentiellement la même politique. Elles ont créé le nouveau projet en tant que projet distinct dès le début et ont chargé un chef de projet.

Gardez les projets naissants dans la pépinière. Séparez les «nourrissons» des «adultes».

La croissance

La croissance qui résulte uniquement en volume et ne produit pas de productivité globale plus élevée est de la graisse, elle devrait être transpirée.

Le top management doit réfléchir au minimum de croissance nécessaire à son entreprise. Quel est le minimum de croissance sans lequel l’entreprise perdrait réellement force, vigueur et capacité à performer, sinon à survivre ? Une entreprise a besoin d’une position viable sur le marché. Sinon, cela devient vite marginal. En effet, cela devient rapidement une mauvaise taille. Et si le marché se développe, que ce soit au niveau national ou international, une entreprise doit évoluer avec le marché pour maintenir sa viabilité. Parfois, une entreprise a donc besoin d’un taux de croissance minimum très élevé.

Une entreprise a besoin de faire la distinction entre le mauvais type de croissance et le bon type de croissance, entre les muscles, la graisse et le cancer. Les règles sont simples : toute croissance qui, dans un court laps de temps, entraîne une augmentation globale de la productivité totale des ressources de l’entreprise constitue une croissance saine. Elle devrait être nourri et soutenu. Mais une croissance qui ne se traduit que par le volume et qui ne produit pas, dans un délai assez court, une productivité globale plus élevée est de la graisse. Toute augmentation de volume ne conduisant pas à une productivité globale supérieure devrait être à nouveau suée. Enfin, toute augmentation de volume entraînant une réduction de la productivité doit être éliminée par une rapide chirurgie radicale.

Déterminez le taux de croissance minimal pour maintenir la position de votre entreprise sur le marché.

Être de mauvaise taille

Une entreprise de la mauvaise taille est une entreprise qui n’a pas de créneau approprié pour survivre et prospérer.

Être de la mauvaise taille est une maladie chronique, débilitante, dépérissante et très courante. Être dans la mauvaise taille est curable dans la majorité des cas. Mais la cure n’est ni facile ni agréable. Les symptômes sont clairs et sont toujours les mêmes. Dans une entreprise de mauvaise taille, il existe toujours un domaine, une activité, une fonction ou un effort – ou tout au plus très peu – qui est hors de proportion et hypertrophié. Ce domaine doit être si vaste, demander tant d’efforts et imposer des coûts si importants pour rendre la performance et les résultats économiques impossibles. Le vieux American Motors fournit l’exemple. American Motors a annoncé des plans successifs pour recruter de manière agressive de nouveaux concessionnaires et renforcer ses ventes. Pour obtenir le volume de ventes qui aurait donné à l’entreprise une taille viable, il a fallu augmenter les dépenses qui rendaient celle-ci non viable. Et c’est précisément ce que l’entreprise ne pouvait se permettre.

La stratégie la plus gratifiante pour s’attaquer au problème consiste à tenter de changer le caractère de l’entreprise. Une entreprise de mauvaise taille est une entreprise qui n’a pas le créneau approprié pour survivre et prospérer. Une comparaison entre American Motors et Volkswagen montre la différence entre avoir la mauvaise taille en raison d’un manque de distinction et la bonne taille en occupant un créneau distinct.

Analysez votre entreprise. Êtes-vous trop petit pour rivaliser dans le secteur ? Si tel est le cas, développez un créneau rentable au sein duquel vous pourrez concourir efficacement.

L’éthique de la responsabilité sociale

Qu’est-ce que l’éthique des affaires ? «C’est la casuistique», répondrait l’historien de la philosophie occidentale. La casuistique est une partie de la théologie morale qui s’occupe des cas de conscience.

La casuistique a affirmé que les dirigeants, en raison de leur responsabilité, doivent trouver un équilibre entre les exigences éthiques ordinaires qui s’appliquent à eux en tant qu’individus et leur responsabilité sociale vis-à-vis de leur entreprise. Mais cela implique que les règles qui déterminent ce qui est éthique pour les citoyens ordinaires ne s’appliquent pas également, voire pas du tout, à ceux qui ont une responsabilité sociale.  L’éthique pour eux est plutôt un calcul coût-bénéfice impliquant les exigences de la conscience individuelle et les exigences de la position. Cela signifie que les dirigeants sont exemptés des exigences de l’éthique, si seulement on peut soutenir que leur comportement confère des avantages à d’autres personnes.

Une grande histoire d’horreur d’éthique des affaires apparaîtrait, aux yeux du casuiste, comme un exemple de vertu d’entreprise, sinon de martyre des affaires. Dans la «conspiration des appareils électriques» de la fin des années 50, plusieurs hauts dirigeants de General Electric ont été envoyés en prison. Ils ont été reconnus coupables de conspiration criminelle en violation de la législation antitrust parce que des commandes d’équipement lourd, telles que des turbines, étaient réparties entre les trois fabricants d’appareils électriques des États-Unis, General Electric, Westinghouse et Allis Chalmers. Le cartel avait pour but de protéger Allis Chalmers, la plus faible et la plus dépendante des entreprises. Dès que le gouvernement a détruit le cartel, Allis Chalmers a dû quitter le secteur des turbines et licencier plusieurs milliers de personnes.

Documentez deux décisions de votre carrière où la casuistique a été la base de l’éthique derrière ces décisions. Quelles décisions auraient dû être prises dans ces cas ?

Harmoniser le futur immédiat et à long terme

Un dirigeant doit pour ainsi dire garder le nez sur la meule tout en levant les yeux vers les collines, ce qui est tout un exploit acrobatique.

Un dirigeant a deux tâches spécifiques. La première est la création d’un véritable ensemble plus grand que la somme de ses parties, une entité productive qui produit plus que la somme des ressources qui y sont investies. La deuxième tâche spécifique du dirigeant consiste à harmoniser, dans chaque décision et chaque action, les exigences de l’avenir immédiat et à long terme. Un dirigeant ne peut pas non plus sacrifier sans mettre un état ou une entreprise en danger.

Si un dirigeant ne s’occupe pas des cent prochains jours, il n’y aura pas cent prochaines années. Quoi qu’un dirigeant fasse, son opportunité ainsi que ses objectifs et principes fondamentaux à long terme doivent être solides. Et lorsqu’il ne peut pas harmoniser les deux dimensions temporelles, il doit au moins les équilibrer. Il doit calculer le sacrifice qu’il impose à l’avenir à long terme de l’état ou de l’entreprise pour protéger les intérêts collectifs immédiats, ou le sacrifice qu’il fait aujourd’hui pour le bien de demain. Il doit limiter l’un ou l’autre sacrifice autant que possible. Et il doit réparer le plus tôt possible les dégâts qu’il a causés. Il vit et agit dans deux dimensions temporelles et est responsable de la performance de l’ensemble de l’état ou de l’ensemble et de sa propre composante en elle.

Aussi, il est nécessaire d’avoir un système de mesures de performance permettant d’optimiser la capacité totale de production de la richesse d’un état ou dune entreprise. Il faut Inclure à la fois des mesures à court terme et des mesures à long terme, ainsi que des mesures quantitatives et qualitatives.

Gérer pour obtenir des résultats : les promotions cruciales

La promotion cruciale est dans le groupe à partir duquel les plus hautes personnes de demain devront être sélectionnées.

Si un état ou une entreprise doit obtenir les contributions nécessaires, il doit récompenser ceux qui les apportent. Les décisions concernant les personnes, et en particulier ses promotions, déterminent ce en quoi un état ou une entreprise croit vraiment, veut vraiment et représente vraiment. Ces éléments parlent plus fort que les mots et racontent une histoire plus claire que n’importe quel chiffre.

La promotion cruciale n’est pas la première priorité d’une personne, même si c’est peut-être la plus importante pour elle et pour sa carrière. Ce n’est pas non plus la position finale dans la position suprême ; le choix doit être fait parmi un petit groupe déjà choisi. La promotion cruciale concerne le groupe dans lequel les plus hautes personnes de demain devront être sélectionnées. C’est la décision au moment où la pyramide d’une entreprise ou d’un état se réduit brusquement. Jusqu’à présent, dans un état ou dans une très grande entreprise, il y a généralement quarante à cinquante personnes parmi lesquelles choisir pour chaque poste vacant. Au-dessus, le choix se réduit à un sur trois ou quatre. Jusqu’à ce point également, une personne travaille habituellement dans un domaine ou une fonction. Au-dessus, elle travaille pour le bien être de toute l’organisation en produisant de la valeur à toutes les parties prenantes.

Le management et développement économique

On peut dire qu’il n’y a pas de «pays sous-développés». Il n’y a que des pays «mal gérés».

Le management crée le développement économique et social. Le développement économique et social est le résultat du management. On peut dire, sans trop de simplification excessive, qu’il n’y a pas de «pays sous-développés». Il n’y a que des pays «mal gérés». Le Japon, il y a cent quarante ans, était un pays sous-développé à tous points de vue. Mais cela a très vite produit un management de grande compétence, d’excellence.

Cela signifie que le management est le moteur principal et que le développement en est une conséquence. Toute l’expérience dans le monde en développement économique le prouve. Partout où il n’y a que du capital naturel, ils n’ont pas atteint le développement. L’Algérie est parmi les exemples du non développement car ce pays est très mal géré. Dans les rares cas où on a pu générer des énergies de management, on a généré un développement rapide. En d’autres termes, le développement est une question d’énergie humaine plutôt que de richesse économique. Et la génération et la direction des énergies humaines sont la tâche du management. En Algérie, depuis d’indépendance on a constaté le contraire, c’est-à-dire l’étouffement de toute énergie humaine. Il est temps de reconsidérer une autre forme de gouvernance qui doit mettre l’emphase sur la génération et la promotion de l’énergie humaine pour assurer le développement économique réel et non pas artificiel, une imposture qu’on voit aujourd’hui. Cela nécessite du temps, de la patience, de la foi et de la compétence d’agir.

Obstacles au coût économique de la chaîne d’approvisionnement

Le passage aux coûts économiques de la chaîne nécessite des systèmes de comptabilité uniformes tout au long de la chaîne.

Le coût réel est le coût de tout un processus, dans lequel même la plus grande entreprise n’est qu’un maillon. Les entreprises commencent donc à réduire les coûts, en n’incluant que ce qui se passe au sein de leur propre organisation, au profit de l’ensemble du processus économique de la chaîne économique. Il existe des obstacles à la mise en œuvre du calcul des coûts de la chaîne économique. Pour de nombreuses entreprises, il sera difficile de passer aux coûts de la chaîne économique. Cela nécessite des systèmes de comptabilité de gestion uniformes ou au moins compatibles pour toutes les entreprises de la chaîne d’approvisionnement. Pourtant, chacun fait sa comptabilité de gestion à sa manière, et chacun est convaincu que son système est le seul possible. De plus, l’établissement des coûts de la chaîne économique nécessite le partage d’informations entre entreprises, pourtant, même au sein de la même entreprise, les gens ont tendance à résister au partage d’informations. Quels que soient les obstacles, les coûts de la chaîne économique seront calculés. Sinon, même l’entreprise la plus efficace subira un désavantage croissant en termes de coût.

Identifiez les obstacles à la mise en œuvre du coût de la chaîne économique, surmontez-les et mettez en œuvre le coût de la chaîne économique dans votre entreprise.

La gestion de la demande

La demande reflète ce que veulent les clients et combien ils en veulent. Par conséquent, la demande détermine l’offre et, par la suite, les plans de production, qui déterminent à leur tour les plans financier, logistique et marketing de l’entreprise. Des informations inexactes sur la demande sont la principale source de défaillances commerciales car elles entraînent une offre insuffisante, ce qui rend les clients mécontents, ou une offre excessive, qui entraîne le gaspillage de ressources précieuses. Cependant, il est difficile d’obtenir des informations précises sur la demande en raison de la nature instable et incertaine de la demande. Un effort typique pour obtenir des informations sur la demande consiste à prédire la demande future à l’avance en se basant sur les tendances passées de la demande. Bien que la prévision de la demande soit un élément important de la gestion de la demande, sa fiabilité varie souvent en fonction du choix des méthodes de prévision, de la durée des horizons temporels et de la nature de la demande. Plus important encore, si les informations précises sur la demande ne sont pas communiquées aux fabricants/prestataires de services et à leurs fournisseurs, il est inutile de prévoir. En outre, la vitesse de communication des informations sur la demande entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement peut avoir une incidence sur la manière dont la demande doit être gérée. Dans cet esprit, la gestion de la demande peut prendre les quatre étapes suivantes :

  1. Planifier la demande, qui implique plus que des prévisions
  2. Communication de la demande, qui comprend la communication du plan de demande aux partenaires de la chaîne d’approvisionnement à travers toute la chaîne d’approvisionnement.
  3. Influencer la demande, qui comprend les plans de marketing et de promotion, le positionnement du produit et les prix.
  4. Prioriser la demande, qui inclut la gestion des commandes client et le profilage client.

Pour changer le système algérien, il faut changer de paradigme

La différence entre ce qui semble être impossible et possible est dans la mesure de la volonté de l’homme.

La problématique qui se pose à notre pays relève du changement de paradigme. Il ne s’agit pas de prôner le changement sans en avoir au préalable déterminé vers quel changement et comment faire passer le changement. Ce qui est préoccupant est la constance dans la récupération et la prédation sous couvert de toute sorte d’association, de ce souffle de changement par des gens qui sont imprégnés des mêmes vieux paradigmes néfastes, quelque soit la couleur politique qu’ils affichent, surtout ceux qui sont dans le système, c’est-à-dire ceux qui participent à cette mascarade démocratique, en tant que gouvernants ou en tant qu’opposants.

Le territorialisme, la corruption, le clientélisme, le défaut de moralité, la déliquescence de la société, l’abus de pouvoir, le passe droit, le non respect des valeurs humaines, la gestion de la rente au lieu de la gestion de l’intelligence, le manque de courage, la stupidité et la médiocrité sont les effets pervers du paradigme relatif à une culture bureaucratique et dictatoriale. Il faut se le dire, qu’on le veuille ou pas, on ne peut aller à l’encontre de ce qui est naturel, tout ce qui est contre nature ne dure jamais, c’est juste une question de temps. Les exemples dans l’histoire abondent, il s’agit de ne pas être un mauvais élève. La question qu’il faut se poser est : comment gérer ce changement d’une part, et la transition d’autre part, vers une situation désirée, avec douceur ? N’oublions pas que les projets sont des extrants uniques, s’ils ne répondent pas aux finalités attendues en termes de développement humain ils seront considérés comme des projets ratés. En effet, tous les grands projets de transformation menés, dans notre pays, ont été ratés. Oui, nous avons raté notre projet d’indépendance, raté notre projet du passage du parti unique au multipartisme et raté notre projet du passage de l’économie planifiée à l’économie de marché.

Les gens créent des idées, que ce soit de la théorie, des hypothèses, des cadres conceptuels, des modèles mentaux, des schémas, des paradigmes, des perspectives, des perceptions, des croyances, des points de vue, des opinions, ou quoi qu’autrement vous souhaitez les appeler. Ceux-ci nous permettent d’interagir de la façon que nous faisons et de créer des choses dans notre monde qui nous entoure. N’oubliez pas, gens, idées et choses dans cet ordre ; non pas choses, idées et gens tels que ce système de gouvernance a déterminé dans le conditionnement des algériens. Étant donné qu’on ne peut ignorer le contexte social dans lequel nous évoluons, alors il est question de personnes et non pas d’accessoires, c’est-à-dire, de choses. Nous pensons que nos énormes buildings avec leurs vitres en verres et les ateliers avec leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée de nous, il n’en est rien. Nous pensons que ces structures existantes sont peuplées de « travailleurs » et « gestionnaires » qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n’est pas vrai. Les machines, les bâtiments, les Mercedes, le bruit et le ronflement sont des accessoires. Les gens sont des joueurs, tous les jours ils écrivent la pièce et la jouent, puis ils se demandent pourquoi ils n’aiment pas la partie qu’ils se sont donnés. Eh bien allez parler à vous-mêmes, une introspection honnête ne ferait pas de mal.

En effet, Jusqu’à maintenant les dirigeants de l’Algérie pensent que c’est leur façon de faire qui est la clé du succès. « Les nouvelles idées les dérangent et les rendent incertains. Il est plus confortable pour eux de continuer comme avant. C’est plus confortable, mais c’est plus dangereux. » Les bonnes idées sont rejetées par des gens bien pensant. Les dirigeants actuels de l’Algérie estiment que le futur est purement une extension du passé et que les idées qui nous ont mené jusqu’à aujourd’hui sont les mêmes qui nous mèneront jusqu’à demain. Alors, ils résistent au changement en réprimant, car ils sont contrariés par les nouvelles idées. L’histoire a démontré que ce sont ces nouvelles idées qui ont prévalue. Pourquoi cette résistance ? Qu’est-ce qui empêche de voir, d’accepter et de comprendre les nouvelles idées ?

Les nouvelles idées changent le monde à jamais, nous poussent à réévaluer notre façon de faire, nous ouvrent les yeux sur des possibilités que nous n’avions pas vus auparavant et elles nous libèrent de nos limites. Alors, qu’est-ce qui nous empêche d’accepter les nouvelles idées ? Tout ceci est, en fait, une affaire de paradigme.

Un paradigme est un filtre à travers lequel les personnes perçoivent la réalité, c’est-à-dire, les événements, les idées, les techniques… Ce filtre représente leurs valeurs et leurs croyances. Il est basé sur leur expérience, leur éducation, leur culture, ou tout autre aspect influençant leur perception. Par exemple, les réformes devraient constituer un changement de paradigme et non pas reproduire les pratiques du passé ou bien passer de la charrette à la Mercedes. Alors, comment se peut-il que ces réformes peuvent mener à des résultats significatifs quand les décideurs des organisations restent ancrés dans leurs vieux paradigmes (leurs vieilles façons de faire et de voir les choses) ? Au lieu d’être dans le futur et tirer vers le haut, c’est-à-dire debout dans le futur et ramener les autres à soit, ils ne font que pousser les autres, c’est-à-dire qu’ils sont positionnés dans le présent, en réalité dans le passé, et pousser les autres vers le futur. Les mesures que notre psychologie nous amène à nous imposer, assurent que cette situation est verrouillée en place à travers de vieux paradigmes. En effet, ces vieux paradigmes empêchent d’appréhender et d’accepter les changements, ils font en sorte que nous acceptions seulement ce que nous voulons ou croyons possible. Ces vieux paradigmes empêchent leurs porteurs de découvrir de nouvelles stratégies, de saisir de nouvelles occasions et de trouver des solutions à des problèmes.

Les paradigmes déterminent la carte de nos modèles mentaux à travers laquelle on perçoit la réalité. Ils établissent des frontières et délimitent un contour en termes de règles ou de règlements. De plus, ces règles et règlements nous donnent la clé du succès en mettant en évidence les solutions aux problèmes à l’intérieur de ces frontières. Par exemple, j’ai mainte fois entendu des dirigeants décrivant les objectifs à atteindre en termes de bien être du citoyen, leurs ambitions sont honorables, mais le choix du « comment faire » pour y parvenir est irréaliste. Imaginer les dirigeants d’une pays qui affichent une ambition d’aller sur la lune, mais ils déterminent des critères de choix qui favorisent des menuisiers pour les accompagner à construire la fusée. Le résultat ne peut être qu’une fusée en bois, et ces gens là se demandent pourquoi cette fusée ne décolle pas. Pourquoi les gens ne réussissent pas souvent à anticiper les développements importants ? Tout simplement à cause de leurs vieux paradigmes. Ces derniers sont des filtres qui tamisent les données perçues.

Quand on parle de changement, il faut comprendre un changement de paradigme. Par exemple, passer de la culture de la médiocrité à la culture de l’excellence constitue un changement de paradigme. De même, passer d’une culture de gouvernance de type bureaucratique et dictatoriale à une culture de gouvernance de type organique et humaniste, c’est aussi un changement de paradigme. C’est ce qu’on appelle le « retour au point zéro. Lorsqu’un paradigme change tous retournent au point zéro. » Le nouveau paradigme fera repartir les gens à zéro. Les succès du passé ne garantissent rien du tout. Si on n’est pas vigilant, les réussites du passé peuvent bloquer votre vision du futur. C’est pourquoi, il faut vous ouvrir l’esprit aux nouvelles idées et explorer d’autres nouvelles façons de faire. Car, ce n’est que la largesse d’esprit qui vous permettra de garder une porte ouverte sur le futur.

Les paradigmes affectent nos prises de décision et notre jugement de façon dramatique en influençant nos perceptions. Si nous voulons prendre de bonnes décisions pour le futur ou anticiper le futur avec succès, nous devons être capables de reconnaître nos paradigmes actuels et être prêts à regarder au-delà de ses paradigmes. Lorsque l’on est fermé à toute nouvelle idée, on fait face alors à une maladie appelée «la paralysie paradigmatique.» C’est une maladie mortelle causée par la certitude, elle est très contagieuse – un management dinosaurien ne peut enfanter que des dinosaures – et a détruit tout le développement de notre pays. « Donc, ceux qui croient qu’on ne peut pas faire une chose devraient céder la place à ceux qui sont entrains de la faire. » Ceux qui créent de nouveaux paradigmes sont en général des étrangers au système relatif au vieux paradigme. Ils ne font pas partie d’un groupe ayant un paradigme bien enraciné. Ils sont parfois jeunes, parfois vieux, l’âge n’a absolument rien à voir. Mais, une chose est sûre, ils n’ont rien investi dans le vieux paradigme et ils n’ont strictement rien à perdre en créant le nouveau paradigme. Les nouveaux paradigmes sont à l’extérieur du centre, ils sont à la périphérie, car la plupart du temps les nouvelles règles se forment à l’extérieur du système.

Les praticiens du vieux paradigme qui choisissent de changer à un nouveau paradigme au premier stade de son développement sont des pionniers du paradigme, ils doivent avoir bien du courage. Car, les évidences apportées par le nouveau paradigme ne leurs prouvent en rien qu’ils sont sur la bonne voie. La personne qui adopte un nouveau paradigme à ses tous débuts doit le faire souvent au mépris de l’évidence fournie par la solution d’un problème. Elle doit surtout être confiante que le nouveau paradigme réussira à résoudre tous les grands problèmes qu’elle affronte, en ayant comme donnée que le vieux paradigme a échoué face à certain d’entre eux. Une décision de ce genre ne peut se prendre que dans la conviction. Les traits marquants d’un vrai pionnier d’un paradigme sont d’un grand courage et une confiance en son jugement.

Vous avez le choix de changer les règles, les humains n’ont pas un code génétique qui les force à voir le monde d’une seule façon. Vous pouvez choisir de vous débarrasser d’un paradigme et d’adopter un autre paradigme. Vous pouvez choisir de voir le monde d’un autre œil. Vous pouvez assouplir vos paradigmes en posant la question du changement de paradigme : « Qu’est-ce qui, aujourd’hui, est impossible à faire dans la gouvernance de l’Algérie, mais que, si cela devenait possible transformerait du tout au tout votre vie actuelle ? » Réfléchissez bien à cette question, posez-vous cette question, jouez avec les idées, posez la régulièrement à tous les niveaux des institutions algériennes. Car, les réponses à cette question vont vous conduire aux frontières de votre paradigme, et lorsque vous y serez prêt à entrevoir ou à sentir le prochain paradigme, rappelez-vous que ce qui est impossible aujourd’hui sera peut être la norme très bientôt, car tout système engendre ses propres mesures. Votre défi est soit d’en être la cause, de ce changement, alors ça sera une révolution, soit d’en être le pionnier et appellera cela une amélioration, le choix est entre vos mains, car, la différence entre ce qui semble être impossible et possible est dans la mesure de la volonté de l’homme.