SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Perception, Action et Volonté un Triptyque pour Transformer les Obstacles en Opportunités

Dans la vie on se retrouve fréquemment face à cette chose, ce problème, cet obstacle, cette difficulté frustrante, malencontreuse, problématique, inattendue, qui nous empêche de faire ce que nous voulons. Nous la redoutions ou espérions qu’elle ne se produise jamais. Et si ce n’était pas si grave, après tout ?

Et s’il y avait certains avantages ancrés ou inhérents à ce problème, des bénéfices dont nous pourrions tirer parti ? Que ferions-nous ? Comment réagirait la majorité des gens ? Ils feraient sans doute ce qu’ils ont toujours fait, et ce que vous faites vous-même en ce moment : rien. Soyons honnêtes, la plupart d’entre nous restent paralysés. Quels que soient nos objectifs personnels, nous restons paralysés devant les nombreux obstacles qui se dressent devant nous.

Nous aimerions qu’il en soit autrement, mais c’est pourtant la vérité. Ce qui nous bloque est clair. Il y a les causes systémiques : une gouvernance qui conjugue autocratie, gérontocratie et inaptocratie en interactions dynamiques, des institutions qui se dégradent, un taux de chômage en hausse, des prix qui s’envolent, une régression continue dans tous les domaines. Et, il ya les causes individuelles : on se trouve trop petit, trop vieux, trop peureux, trop pauvre, pas de savoir faire actuel, des connaissances et une pensée dépassées par le temps, sans soutien, manque de confiance. On se retrouve doués pour dresser la liste de tout ce qui nous arrête.

Chaque obstacle est unique pour chacun d’entre nous, mais nos réactions sont identiques : la peur, la frustration, la confusion, l’impuissance, la dépression, la colère. Nous savons ce que nous avons envie de faire, mais nous avons l’impression qu’un ennemi invisible nous retient, nous plaque au sol. Nous essayons d’atteindre un but, mais, invariablement, quelque chose bloque notre chemin, contrecarrant chacune de nos actions. Le peu de liberté qui nous reste nous laisse l’impression que nous pouvons faire quelque chose, et que c’est notre faute si nous n’arrivons pas à avancer.

Nos emplois, nos relations, notre vie au quotidien, notre place dans le monde ne nous satisfont pas. Nous essayons d’avancer, mais quelque chose se dresse au milieu du chemin. Alors, nous ne faisons rien. On accuse le peuple, notre patron, la situation économique, les politiques, les autres. On estime que nos objectifs sont inaccessibles. Pourtant, seules notre attitude et notre approche sont à remettre en cause.

On ne compte plus les exemples (et les livres) qui nous expliquent comment réussir, mais personne ne nous a jamais appris à surmonter l’échec, à appréhender les obstacles, à y faire face et à triompher. Alors, nous sommes coincés. Assaillis de toutes parts, nous sommes perdus, déchirés. Nous ne savons pas quoi faire. Cependant, tout le monde ne reste pas paralysé. Nous admirons ceux qui semblent transformer les obstacles en véritables tremplins. Mais comment font-ils ? Quel est leur secret ?

Ce qui est encore plus mystérieux, c’est que les générations précédentes, nos vaillants martyrs et combattants (hommes et femmes) pour la liberté ont affronté des problèmes bien pires avec moins de filets de sécurité et d’outils à leur disposition. Ils ont géré les mêmes obstacles que nous devons affronter aujourd’hui. Et pourtant nous sommes encore coincés avec une autre forme de colonisation.

Nous vivons des crises multidimensionnelles. Mis à l’épreuve par ces pressions, les dirigeants des entreprises et des instituions dans le monde prospère se sont transformés en premier. Chez nous, il n’ya point de transformation, c’est le statu quo qui prédomine par la reproduction de pratiques dépassées par le temps. Les mauvaises entreprises et les mauvaises institutions sont détruites par la crise, les bonnes y survivent et les excellentes s’améliorent.

À l’image des entreprises et des institutions excellentes, les grands leaders trouvent un moyen de transformer le négatif en positif. C’est impressionnant et même un exploit touchant. Ils ont pris à bras-le-corps ce qui les retenait – ce qui pourrait nous retenir en cet instant même – et l’ont utilisé pour avancer. Tous les grands leaders de l’histoire partagent cela. Comme l’oxygène sur le feu, les obstacles sont venus alimenter la flamme de leur ambition. Rien ne pouvait les empêcher d’aller de l’avant et ils étaient (et continuent à être) impossibles à décourager ou à arrêter. Chaque entrave n’a fait qu’attiser leur feu intérieur avec une férocité décuplée. Ce sont des personnes qui ont renversé leurs obstacles, ce sont des « philosophes », des stoïciens. Ils avaient la capacité de percevoir les obstacles tels qu’ils sont réellement, l’ingéniosité de les gérer et la volonté de se confronter à un univers qui dépassait leur entendement et leur maîtrise.

Nous qui ne savons que gérer une rente, qu’est-ce que les pays qui produisent de la richesse ont de plus que nous ? Qu’est-ce qui nous manque ? C’est simple : une méthode et un cadre pour comprendre, apprécier et agir par rapport aux obstacles que la vie sème devant nous. Dans une situation négative, nous pouvons trouver un avantage. Toutes les grandes victoires, que ce soit dans le monde de la politique, des affaires, de l’art ou de la séduction, ont nécessité la résolution de problèmes frustrants grâce à un savant dosage de créativité, de concentration et d’audace. Quand on a un but, les obstacles nous apprennent comment nous rendre là où nous voulons aller ; ils nous dessinent le chemin à emprunter, « les choses qui font mal sont instructives ».

Aujourd’hui, la plupart des obstacles au développement économique du pays sont internes, non pas externes. Au lieu de nous opposer à des ennemis fictifs, nous subissons des tensions internes. Nous connaissons des frustrations à tous les niveaux de la vie et dans tous les domaines de la vie. Nous avons des désirs inassouvis. Nous sommes impuissants. Et nous ressentons toujours les mêmes émotions qui définissent l’être humain, à savoir le chagrin, la douleur et la perte.

La source de beaucoup de nos problèmes provient du fait que nous avons trop de choses : trop de dictature, trop de vieux dépassés par le temps humain qui gouvernent, trop de médiocrité et de stupidité, trop d’inaptitude, trop de manque de civisme, trop de traditions archaïques qui dictent notre façon de vivre, trop de religiosité et beaucoup d’autres choses de trop… Nous avons plus que jamais besoin d’une approche pour vaincre les obstacles et prospérer dans le chaos, une méthode qui nous aide à renverser nos problèmes, à les utiliser comme une toile pour peindre un chef-d’œuvre. Une approche polyvalente qui est adaptée aux gouvernants, aux entrepreneurs comme aux artistes ou aux coachs.

La problématique qui se pose est : comment passer au travers les obstacles pour le meilleur ? Nous n’avons besoin de rien de plus que de trois choses comme l’avait dit Marc Aurèle (empereur romain) : « un jugement objectif, à l’instant présent. Une action désintéressée, à l’instant présent. L’acceptation volontaire, à l’instant présent, de tout événement extérieur. » Vaincre les obstacles est une discipline qui comporte trois étapes essentielles. Tout commence par la façon d’aborder nos problèmes spécifiques, notre attitude ou notre approche ; puis viennent l’énergie et la créativité avec lesquelles nous les disséquons et les transformons en opportunités ; et enfin, l’adoption et le maintien d’une volonté intérieure qui nous permettent de gérer l’échec et la difficulté. Il s’agit de trois disciplines interdépendantes, interconnectées et reliées de façon fluide : la perception, l’action et la volonté. C’est un processus simple, mais jamais facile.

Qu’est-ce qu’on entend par « perception » ? C’est la façon de percevoir et de comprendre ce qui se passe autour de nous – et de décider de l’importance à accorder à ces événements. Nos perceptions peuvent être une force ou une faiblesse. Si nous sommes émotifs, subjectifs ou si nous manquons de vision à long terme, nous ne faisons qu’amplifier nos problèmes. Pour éviter d’être accablé par notre environnement, nous devons apprendre à modérer nos passions et limiter leur impact sur notre vie. Il faut du talent et de la discipline pour éviter les nuisances d’une perception erronée, pour distinguer les signes fiables des leurres, pour filtrer les idées reçues, les attentes, les peurs. Il faut changer de pensée, apprendre la pensée systémique, cela en vaut la peine, car on ne voit que la vérité. Tandis que les autres (mus par la pensée newtonienne basée sur les optima locaux) sont surexcités ou effrayés, ceux qui sont mus par la pensée systémique (basée sur l’optimum global) restent calmes et imperturbables. Ils voient les choses simplement, sans détour, telles qu’elles sont – ni bonnes ni mauvaises. C’est un avantage considérable pour affronter les obstacles.

La discipline de la perception permet de garder à l’esprit plusieurs éléments lorsque nous sommes face à un obstacle qui nous semble insurmontable. Nous devons essayer : 1) d’être objectif ; 2) de contrôler nos émotions ; 3) de choisir de voir le bon côté du problème ; 4) de rester calme ; 5) d’ignorer ce qui perturbe ou limite les autres ; 5) de relativiser ; 6) de revenir à l’instant présent ; et 7) de nous concentrer sur ce que nous pouvons contrôler. C’est ainsi que l’on voit les opportunités devant l’obstacle. Cela n’arrive pas par miracle, c’est un processus basé sur l’autodiscipline et la logique systémique qui dicte que les propriétés d’un système émergent des interactions entre les composantes d’un système et non pas des propriétés individuelles des composantes d’un système. Il suffit d’apprendre les outils de la pensée systémique et de les mettre en pratique.

Qu’est-ce qu’on entend par « l’action » ? Agir est banal, contrairement à mener l’action adéquate. N’importe quelle action ne fera pas l’affaire. C’est l’action dirigée vers l’optimum global qui est appropriée. Tout doit être fait au service de l’ensemble, du tout. Étape par étape, action après action, nous démantèlerons les obstacles dressés sur notre chemin vers le but de tout système. Avec persévérance et souplesse, nous agirons dans l’intérêt du but de l’entreprise (produire beaucoup d’argent maintenant et durablement). Pour atteindre ce but il ya des conditions nécessaires à assurer : toutes les parties prenantes du système doivent être satisfaites. L’action demande du courage, pas de l’effronterie. L’action nécessite une application créative et pas une force brutale. Ce sont nos gestes et nos décisions qui nous définissent : nous devons agir délibérément, avec audace et persévérance. Ce sont les attributs de l’action appropriée et efficace. Rien d’autre – ni réflexion, ni évasion, ni aide de tierces personnes ou de tierces pays. L’action, la bonne action, est la solution et le remède à nos problèmes.

Il est regrettable que beaucoup de personnes échouent et reculent au moment du passage à l’acte. L’action est naturelle, innée. Si on trébuche et tombe, le corps nous protégera instinctivement. On tend les mains pour amortir la chute afin de ne pas tomber la tête la première. Dans un accident, nous serons en état de choc, mais nous lèverons quand même les bras pour vous protéger le visage. C’est de là que vient le terme de blessures défensives. On ne réfléchit pas, on ne se plaint pas, on ne conteste pas. On agit. On a en nous une force véritable, plus de force qu’on ne l’imagine.

Mais dans la vie, lorsque nous maîtrisons nos pires instincts, nous traînons les pieds. Nous jouons les fragiles et sommes incapables de nous améliorer. Nous pouvons exprimer un problème, et même des solutions éventuelles, mais des semaines, des mois, voire des années plus tard, le problème est toujours là. Ou il a empiré. C’est comme si nous nous attendions à ce que quelqu’un d’autre s’en charge, comme si nous croyions en toute honnêteté qu’il y ait une chance pour que l’obstacle disparaisse tout seul. Ignorer le problème ou jouer à faire semblant est plus agréable, mais on sait au fond de nous que ça ne va pas arranger les choses. Il faut agir. Et agir maintenant. Les vrais leaders n’abandonnent pas. Ne s’apitoient pas sur leur sort. Ils ne se bercent pas d’illusions sur des solutions simples. Ils se concentrent sur ce qui importe : s’appliquer avec enthousiasme et créativité à résoudre les problèmes.

Chaque obstacle vaincu nous rend plus fort pour affronter le suivant. Non, pas d’excuses, pas d’exceptions. Ne pas se défiler : cela dépend de vous. On ne peut pas se permettre de fuir ses responsabilités, de se cacher. Nous essayons de faire quelque chose de précis. Nous avons un obstacle auquel nous nous confrontons et que nous devons franchir. Personne ne viendra nous sauver. Si nous voulons parvenir là où nous le souhaitons, atteindre notre but, il n’y a qu’un seul chemin : répondre au problème par l’action appropriée. Par conséquent, nous pouvons toujours (et pas seulement) accueillir nos obstacles avec : 1) énergie ; 2) persévérance ; 3) un processus cohérent et réfléchi ; 4) itération et résilience ; 5) pragmatisme ; 6) une vision stratégique ; 7) créativité et jugeote ; et 8) une attention pour saisir l’opportunité et le moment charnière.

Qu’est-ce qu’on entend par « volonté» ? Il s’agit de notre pouvoir interne qui n’est jamais affecté par le monde extérieur. C’est notre ultime atout. Si l’action est ce que nous faisons lorsque nous contrôlons encore un peu la situation, la volonté est ce dont nous dépendons lorsque nous ne maîtrisons plus rien. Lorsque nous nous retrouvons dans une situation qui semble immuable et indéniablement négative, nous pouvons la transformer en une expérience pédagogique, une leçon d’humilité, une occasion de réconforter d’autres personnes. C’est ça, le pouvoir de la volonté. Mais encore faut-il savoir la cultiver. Nous devons nous préparer à l’adversité, aux bouleversements, nous devons apprendre l’art du consentement et pratiquer l’entrain même aux moments les plus difficiles. Trop souvent, les gens pensent que la volonté est l’intensité à laquelle nous souhaitons quelque chose. En réalité, la volonté est plus une question de renonciation que de force. Est-ce que « si Dieu le veut » tient la route face à « la volonté de vaincre » ou « à force de volonté » ? La véritable volonté est l’humilité discrète, la résilience, la souplesse. L’autre forme de volonté est une forme de faiblesse masquée par des fanfaronnades et l’ambition. Devinez laquelle résiste le mieux au plus difficile des obstacles ?

La lucidité et l’action ne suffisent pas toujours en politique ou dans la vie. Certains obstacles ne disparaissent pas d’un simple claquement de doigts ou par une solution innovante. Ce n’est pas toujours possible pour un seul homme d’éviter au monde un grand danger ou d’arrêter un conflit. Évidemment, nous essayons, parce que cela peut arriver. Mais nous devons nous préparer à ce que cela ne fonctionne pas. Nous devons être capables de trouver un intérêt supérieur à cette souffrance et le gérer avec fermeté et patience. La position de leader demande de la détermination, de la connaissance systémique et de l’énergie. Certains cas demandent parfois aux leaders de rassembler cette énergie déterminée pour tenir bon tout simplement, pour apporter une force supplémentaire dans des temps difficiles.

C’est la voie qui conduit à la dernière discipline : la volonté. Si la perception et l’action sont les disciplines de l’esprit et du corps, la volonté est la chose que nous contrôlons toujours entièrement. Alors que nous pouvons tenter de changer des perceptions néfastes et mettre 100 % de notre énergie au service de nos actes, ces tentatives peuvent être mises en échec ou inhibées. La volonté est différente, car elle nous appartient en propre. La volonté, c’est la force de l’âme et la sagesse, pas seulement devant un obstacle mais dans la vie et ses aléas. C’est la volonté qui nous donne la force ultime, la force d’endurer, de contextualiser, de tirer un sens des obstacles que nous ne pouvons pas surmonter. La volonté est un moyen de retourner l’ « in-retournable ».

De nos jours, la technologie moderne nous fait croire qu’on contrôle le monde extérieur. Nous sommes convaincus que nous pouvons désormais contrôler l’incontrôlable. C’est faux, évidemment. Il est hautement improbable que nous réussissions à nous débarrasser de tous les côtés désagréables et imprévisibles de la vie. L’histoire nous prouve à quel point le monde peut être aléatoire, vicieux et monstrueux. L’incompréhensible se produit sans arrêt. Dans la vie, certaines choses nous ouvrent les tripes comme un couteau. Quand ça arrive, au moment où on est exposés, le reste du monde aperçoit ce qui est au plus profond de nous. Qu’est-ce qu’on verra lorsque nous nous retrouverons ouvert en deux par le stress et la pression ? Du métal ? De l’air ? Des balivernes ? Des conneries ? Des stupidités ?

En tant que telle, la volonté est la troisième discipline essentielle. Nous pouvons réfléchir, agir et enfin nous adapter à un monde intrinsèquement imprévisible. La volonté est ce qui nous y prépare, qui nous protège et nous permet de prospérer et d’être heureux malgré tout. C’est aussi la plus difficile de toutes les disciplines. C’est elle qui nous permet de résister alors que les autres se lassent et s’éparpillent. C’est de son fait si nous sommes confiants, sereins, prêts à nous mettre au travail quelles que soient les conditions, à nous transformer. Nous sommes volontaires et capables de poursuivre, même pendant l’impensable, même quand nos pires cauchemars se concrétisent.

C’est bien plus facile de maîtriser nos perceptions et émotions que d’abandonner le désir de vouloir contrôler les gens et les événements. C’est aussi plus facile de persévérer dans l’effort et l’action que d’endurer l’inconfort ou la douleur. C’est plus facile de réfléchir et d’agir que de faire preuve de sagesse. Ces leçons qu’on apprend avec difficulté sont, en fin de compte, essentielles pour prendre l’avantage sur tout obstacle ou adversaire. Dans toutes les situations, nous pouvons : 1) toujours nous préparer à pire ; 2) toujours accepter ce qu’on n’a pas pu changer ; 3) toujours gérer nos attentes ; 4) toujours persévérer ; 5) toujours apprendre à aimer notre destin et ce qui nous arrive ; 6) toujours nous protéger (se replier sur soi) ; 7 toujours nous soumettre à une cause plus grande ; et 8) toujours nous rappeler notre propre mortalité. Et, évidemment, nous préparer à recommencer le cycle une nouvelle fois.

Poursuivre l’inatteignable, c’est rendre impossible le réalisable

Pour apporter un éclairage sur la situation déplorable du pays dans tous les domaines, nous allons aborder la problématique de l’Algérie de manière scientifique. Il faut faire ressortir les causes profondes de la régression continue du pays sur tous les plans de la vie.

Il ne faut pas confondre improvisation et planification, il ya une absence totale du « sens existentiel » dans la planification stratégique de la gouvernance des organisations algériennes. Tout ce qui a été entrepris depuis l’indépendance du pays a résulté en échec en termes de capacités compétitives et de développement humain. Nous mettons au défi les lecteurs de cet article de décrire un seul projet réussis depuis l’indépendance du pays. Il faut s’entendre sur ce que veut dire effectivement un « projet réussi. » Un projet réussi est en amélioration continue en tout temps. Sur la base de cette définition, quel est le projet réussi en Algérie depuis 60 ans d’indépendance?

Le pays est en régression continue car la cause profonde, ou autrement dit la contrainte principale du système de gouvernance des organisations algériennes, réside au niveau du leadership stratégique des institutions et des entreprises algériennes. Ce leadership n’a pas les compétences morales et compétitives pour donner un « sens existentiel » aux institutions et aux entreprises. Ce « sens existentiel » constitue au fait la force motrice à travers laquelle sera assuré un remodelage du management, des tâches des travailleurs et les comportements des citoyens.

Cette force morale représente les fondements sur lesquels se basera la construction des entreprises et des institutions, donc d’un pays, à travers une nouvelle organisation qui répondra aux changements rapides du contexte économique, technologique et socioculturel. Le leadership stratégique de notre monde contemporain de l’âge de l’information et de la connaissance émergente d’aujourd’hui devrait posséder des compétences spécialisées en leadership transformationnel, ce qui permettra à une nouvelle espèce de dirigeants de créer un avantage concurrentiel qui se matérialisera par un véritable développement économique dont les pré-requis sont le développement du capital humain et le développement du capital social (la cohésion sociale dans sa diversité).

Sans pensée systémique accompagnée de ses outils de réflexion du processus de la planification stratégique, les dirigeants ou les gens avec les meilleures intentions rendent la compétitivité et le développement humain pire. En effet, la question que tout le monde se pose est la suivante : Quelle est la raison fondamentale qui fait que l’Algérie n’a plus sa juste place dans le monde ? Pour y répondre nous reprendrons une citation de Robert Arvey : « Tant que nous poursuivons l’inatteignable, nous rendons impossible le réalisable ».

Pourquoi les changements désirés semblent inatteignables et conduisent souvent à la frustration et au désenchantement ? L’une des principales raisons pour lesquelles le pays est en régression continue est que les gouvernants les organisations algériennes formulent les objectifs de changement de manière inefficace. Des objectifs bien formulés sont une clé importante pour l’avènement d’une « véritable nouvelle Algérie » intelligente et compétente. Reproduire les pratiques du passé et espérer des résultats contraires n’est que de la chimère, la folie. C’est juste une question de la nature du leadership des institutions du pays au plus haut niveau. Le leadership stratégique n’a pas de force motrice – au fait il ne sait pas comment la créer et la définir – qui lui permettra une gestion intégrée des ressources pour une production de richesse, dans tous les domaines de la vie, maintenant et durablement.

Les objectifs de changement efficaces sont réalisables, les objectifs de changement inefficaces ne le sont pas. La formulation d’objectifs de changement peut faire obstacle à un changement efficace de trois manières. En premier lieu, les objectifs de changement sont souvent formulés négativement, c’est-à-dire qu’ils sont formulés en termes de ce que l’on ne veut pas au lieu de ce que l’on veut. En second lieu, les objectifs sont formulés en des termes tellement abstraits ou vagues qu’il est impossible de déterminer si et quand l’objectif est atteint et si des progrès dans la direction de l’objectif sont réalisés. En troisième lieu, le but et les moyens sont souvent confondus, c’est-à-dire que les gens concentrent souvent leur attention plus sur l’activité que sur l’effet recherché.

Par contre, les objectifs de changement formulés efficacement et réalisables sont formulés de trois manières : 1) ils doivent être axés sur les résultats, c’est-à-dire que l’attention est portée sur l’obtention des résultats souhaités ; 2) L’objectif est défini en termes positifs, c’est-à-dire que les gens savent maintenant comment ils veulent que les choses soient différentes ; et 3) L’objectif doit être défini en termes concrets, c’est-à-dire que les personnes peuvent déterminer clairement quand l’objectif (ou les progrès dans la direction de l’objectif) est atteint.

Pour beaucoup de gens, il est très difficile de définir immédiatement des objectifs de manière à ce qu’ils soient réalisables. C’est pourquoi il est important de rendre les formulations d’objectifs plus efficaces étape par étape. Poser des questions peut être très utile à cet égard. Il faut poser des questions pour rendre ses objectifs plus positifs, plus concrets et plus axés sur les résultats.

Le fait que la plupart des gens formulent initialement leurs objectifs en termes négatifs, axés sur l’approche et abstraits n’est pas en soi si problématique. La formulation d’objectifs négatifs implique la reconnaissance des problèmes, la formulation d’objectifs axée sur l’approche montre la préparation au changement, et la formulation d’objectifs abstraite montre au moins un début d’une vision sur la façon dont ils veulent que les choses soient différentes. Mais pour changer avec succès, il est nécessaire de transformer des formulations d’objectifs négatives, abstraites et axées sur l’approche en objectifs positifs, concrets et axés sur les résultats.

La formulation d’objectifs réalisables ne doit généralement pas être achevée en quelques minutes. Très souvent, il sera utile de continuer à réfléchir à ce que nous voulons précisément atteindre. Cela nous donne la possibilité de réagir à d’éventuels changements de circonstances et d’ajuster nos objectifs si nécessaire. De plus, cela peut avoir un effet très motivant de continuer à visualiser comment nous voulons que les choses soient. Mais, le pré requis aux formulations d’objectifs réalisable est l’existence d’une « force motrice », c’est-à-dire une vision forte épanouissante qui inclus tous les domaines d’un état fort moralement et doux socialement.

Sans une « force motrice » le leadership stratégique des institutions du pays, en faisant de leur mieux, ne font que tourner en rond en apportant des changements dans le système sans remettre en cause l’existence de ce même système. Le leadership des institutions algériennes est un « leadership de type transactionnel » et non pas un « leadership de type transformationnel ». Ce leadership transactionnel, qui n’a pas su transformer son type de leadership a mis les instituions et les entreprises algériennes dans un cercle vicieux. Plus les gouvernants accentuent leurs efforts pour améliorer la situation plus ils s’enfoncent et accentuent le recul des organisations algériennes en regard des moyens mis en place. Dans le fait, après l’indépendance de l’Algérie il n’ya pas eu un véritable leadership transformationnel qui servira de modèle pour un développement continue des algériens et de l’Algérie.

En effet, étant donné que les entreprises est les institutions sont gérées selon des politiques de décisions désuètes, elles ne cessent de perdre en compétitivité, cela fait en sorte que l’encadrement stratégique est toujours sous pression et les projets sont naturellement improvisés. Cette improvisation – qui les maintient dans un rôle de pompier –  les empêche d’apprendre de nouvelles règles d’engagement pour de nouvelles politiques de décision, ce qui fait qu’ils sont bel et bien dans un cercle vicieux. Ce qui est ironique et triste en même temps est qu’aussitôt qu’ils sont désignés à un titre d’une responsabilité, je ne sais par quel sacro saint miracle tout le savoir et les connaissances relatives à assumer leurs responsabilités dignement et honorablement leurs rentrent dans la tête.

Il est de l’ordre de l’impossible d’espérer à l’avènement d’une « nouvelle Algérie » sans que les gouvernants du pays ne se transforment pas eux-mêmes en premier. Car, le changement personnel précède tout changement organisationnel. Il est presque proverbial de dire que le changement personnel doit précéder ou du moins accompagner le changement managérial et organisationnel (ma tghiar fi kawmak hata tghiar fi nafssak). Dans le cas contraire, la duplicité et le dédoublement de la pensée engendrent le cynisme et l’instabilité.

L’impératif pour les entreprises et les institutions est comme l’impératif de la vie qui est de croître ou de mourir, de s’agrandir ou de stagner. Lorsqu’on tente de changer un style de management ou d’organisation sans d’abord modifier ses propres habitudes, c’est aller contre les lois de la nature.  On ne peut pas courir avant de pouvoir marcher, ou marcher avant d’aller à quatre pattes. Et on ne peut pas non plus changer notre style de management avant de changer d’abord nos habitudes personnelles et notre pensée. Ainsi, la nécessité d’un changement majeur dans la pensée et la pratique chez les dirigeants et les cadres est essentielle à cette transformation. La plupart des entreprises ou des institutions algériennes et leurs chefs n’ont pas changé en fonction des tendances relatives à l’excellence opérationnelles avec une finalité de valeur ajoutée apporté au client final. Les dirigeants stratégiques des organisations algériennes n’ont pas du tout su changer pour passer du leadership transactionnel au leadership transformationnel.

Il est évident que les deux types de leadership sont nécessaires. Mais le leadership transformationnel doit précéder, puisque c’est lui qui fournit le cadre de référence, les contours stratégiques dans lesquels les transactions ont lieu. Sans une vision claire du type de transformation requis, les dirigeants et les gestionnaires auront tendance à fonctionner en termes d’agendas sociaux et politiques. Le but du leadership transformationnel est littéralement de transformer les individus, les institutions et les entreprises, d’en changer, et l’esprit, et le cœur, d’élargir leur vision, leur compréhension, de clarifier les objectifs, d’harmoniser les comportements avec les croyances, principes ou valeurs, et, enfin d’effectuer des changements qui sont permanents, qui se perpétuent et qui créent un mouvement en avant. L’histoire nous a montré qu’un seul individu peut être un catalyseur de changement, un « transformateur », dans n’importe quelle situation, dans n’importe quelle entreprise ou institution. Un tel individu est comme une pincée de levure qui peut faire lever un pain entier. Etre un leader transformateur exige de la connaissance systémique, une vision, de l’initiative, de la patience, du respect, de la persistance, du courage et de la foi.

La Complexité Nuit A Tout Le Monde, La Simplicité Est l’Affaire De Tous

Dans un monde de plus en plus complexe, la « simplicité » devient l’une des valeurs clés. Pourtant, bien que nous aspirions tous à plus de simplicité, il semble étonnamment difficile de simplifier nos vies. L’examen historique des philosophies de management réduit la complexité en se demandant si la raison d’être originale de quelque chose s’applique toujours. Par exemple, quelle sont les valeurs les plus importante : celles relatives aux optimisations locales ou bien celle relatives à l’optimum global ?

La simplicité est facile à utiliser mais peut être difficile à concevoir. On aura peut-être besoin d’un peu de créativité. Si la simplicité est une valeur réelle, on doit être prêt à échanger d’autres valeurs réelles afin de gagner en simplicité. Il faut aussi se poser une question : pour qui la simplicité est-elle conçue ? Qui va bénéficier de la simplicité ? La complexité nuit à tout le monde, donc la simplicité est donc l’affaire de tous. Alors pourquoi ne pas laisser tout le monde aider ? Tout le monde ne se sent pas capable d’avoir des idées créatives. Mais tout le monde peut indiquer quelque chose qui doit absolument être fait d’une manière beaucoup plus simple. Tous ceux qui ont souffert de la complexité savent exactement où se situe la douleur.

Les suggestions pour une façon plus simple de faire quelque chose devraient être simples, efficaces, pratiques et acceptables. Aussi, une approche qui est plus simple mais qui ne fait pas ce qu’elle doit faire n’est pas très utile. Il est utile pour ceux qui soumettent des idées de connaître la base sur laquelle ces idées vont être évaluées, pour une entreprise la base est la maximisation du ROI. Une idée puissante qui s’accompagne également d’étapes d’action pratiques pour la mise en œuvre de l’idée a plus de valeur qu’une idée laissée dans l’espace théorique, celui des vœux pieux. La contribution est parfois une récompense en soi. La reconnaissance de la valeur d’une idée est une récompense supplémentaire. Le défi de l’implication et de la réalisation est également satisfaisant.

Nous devons accorder une très grande valeur à la simplicité, c’est elle qui conditionne l’optimum global. Cela semble assez simple. En fait, très peu de gens accordent une grande importance à la simplicité. Ils accordent une certaine valeur à la simplicité, mais il s’agit généralement d’une valeur « de second ordre ». Une opération doit être efficace ou une opération doit économiser de l’argent. Si cette opération peut aussi être simple, ce serait « bien » – mais seulement tant que la simplicité n’interfère pas avec les autres valeurs relatives aux optimisations locales. Lorsque les choses sont très compliquées, on souhaite souvent la simplicité. Mais quand les choses ne sont pas compliquées, on s’efforce rarement de faire quelque chose d’aussi simple que possible. La simplicité n’est pas souvent considérée comme un objectif primordial. Si on n’accorde pas une très grande valeur à la simplicité, il est peu probable que la simplicité se produise.

Nous devons être déterminés à rechercher la simplicité Nous devons être motivés et déterminés à faire un effort actif pour rendre les choses plus simples. Il ne suffit pas d’apprécier la simplicité si elle est là. Nous devons simplifier les choses de manière active. La simplicité n’est pas un luxe périphérique qui s’ajoute à d’autres choses. La volonté ou la motivation de simplifier doit provenir de nos propres attitudes. Cette attitude doit également être encouragée par l’organisation environnante ou la personne qui a défini le cahier des charges. Il est nécessaire d’investir du temps, de l’énergie de réflexion, des efforts de conception et de l’argent pour essayer de simplifier les choses. Les gens aiment la simplicité si cela ne coûte rien, mais sont généralement peu disposés à investir des ressources pour rendre quelque chose de plus simple.

Nous devons très bien comprendre le sujet du but de l’entreprise ou de l’institution, sinon nos efforts seront désalignés. Nous devons être très clairs sur ce que nous essayons de faire. Nous devons être très clairs sur les valeurs. Nous devons être très clairs sur les nombreuses considérations qui doivent être prises en compte. Si nous cherchons à comprendre une situation ou un processus, nous devons très bien connaître ce processus. Si nous ne le faisons pas, le résultat de nos efforts sera « simpliste » plutôt que simple (par exemple, il suffit de dérouler le feuilleton des décisions des gouvernants algériens relativement au commerce avec l’Espagne, cet aspect n’est qu’un détail parmi toutes les décisions irrationnelles dans tous les domaines.)  La vraie simplicité vient d’une compréhension approfondie du système dont lequel nous évoluons. La simplicité avant la compréhension du système est sans valeur. C’est la simplicité après la compréhension qui a une valeur.

Nous devons concevoir des alternatives et des possibilités. L’accent est mis sur la « conception » d’actions cordonnées alignées vers un but clairement déclaré. L’analyse joue un rôle important dans la simplification, mais en fin de compte, nous devons « concevoir » une voie à suivre, l’alignement stratégique des décisions et actions sur l’optimum global dans une approche gagnant-gagnant et non pas dans une approche de compromis. Ce processus de conception nécessite de la créativité et une réflexion systémique. Il ne s’agit pas de concevoir la « bonne voie » (Yatnahaw gaa, par exemple). Il s’agit plutôt de concevoir des alternatives et des possibilités, puis de sélectionner l’une d’entre elles. La première idée qui vient à l’esprit a très peu de chances d’être la meilleure. C’est pourquoi il est si important de continuer à réfléchir et de produire d’autres possibilités.

Nous devons contester et jeter les éléments existants, tout doit être remis en question. Tout doit justifier sa pérennité. Les systèmes et les opérations ont une tendance naturelle à se compliquer de plus en plus. Les choses qui étaient nécessaires à un moment donné peuvent ne plus être nécessaires. Là où quelque chose ne peut pas être justifié, alors « nous devons la jeter, nous en départir ». Si nous souhaitons conserver quelque chose au nom de la tradition, que ce soit une décision consciente.

Nous devons être prêts à recommencer. Il est beaucoup plus facile, et tentant d’essayer, de modifier une opération ou une structure existante afin de la rendre plus simple. Parfois, cependant, nous devons être en mesure de recommencer depuis le début. Soyons clair sur ce que nous essayons de faire, puis commencer à concevoir un moyen de le faire en ignorant complètement le système existant. C’est plus difficile, plus cher et moins susceptible d’être acceptable. Nous devrons donc montrer les avantages du nouveau système suggéré et expliquer pourquoi la modification n’apporterait jamais les mêmes avantages..

Nous devons utiliser des concepts systémiques, les quatre domaines de connaissance profonde de Deming et la théorie des contraintes (TOC et ses outils) de Goldratt pour élever le niveau de maturité en pensée systémique. Les concepts systémiques sont la façon dont l’esprit humain simplifie le monde qui l’entoure en maitrisant la complexité dynamique (optimum global). Si nous n’utilisons pas de concepts systémiques, nous travaillons avec des détails (les optimisations locales qui rendent les choses encore plus complexes). Il est impossible de passer d’un détail à l’autre. Nous devons revenir à un concept systémique, puis trouver une autre façon de sortir des concepts du détail. Les concepts systémiques constituent la première étape de la réflexion pour définir l’orientation générale et le but. Une fois que nous avons cela, nous pouvons trouver d’autres moyens de proposer ce concept avec des idées spécifiques et des détails concrets. Il faut se rappeler que c’est le but précis des concepts systémiques d’être généraux, vagues et flous. C’est ainsi qu’ils fonctionnent.

Nous devons être prêts à échanger d’autres valeurs pour plus de simplicité. Un système qui se veut totalement complet (croyance que la somme des optimums locaux représente l’optimum global)  va être très complexe. Nous devons échanger cette exhaustivité contre la simplicité. Ensuite, nous concevons un système parallèle pour traiter les cas exceptionnels. Tant que les erreurs restent inacceptables, nous devrons peut-être troquer la perfection contre la simplicité pratique. La simplicité est une valeur réelle et nous devrons renoncer à d’autres valeurs pour obtenir la simplicité. Cela nécessite un sens clair des valeurs et des priorités. Il n’est généralement pas possible de tout avoir, il faut donc choisir entre différentes valeurs. Il est important d’être délibéré et conscient des choix qui sont faits.

Au lieu de créer des structures et des organes consultatifs vides de « sens », nous suggérons aux pilotes du système de gouvernance de l’Algérie de créer un « INSTITUT NATIONAL POUR LA SIMPLICITE »,  cela permettra d’accorder une grande valeur à la simplicité. Ils resteront dans l’histoire des bienfaits pour un pays.

Cet institut doit être pourvu de concepteurs talentueux et des législateurs qui recherchent la simplicité. Il faut donc un organe formel dont l’unique et direct métier soit de privilégier la simplicité. Ainsi, il y aurait une coopération et des liaisons avec toutes sortes d’autres organismes.

Le rôle de l’Institut national pour la Simplicité peut porter sur plusieurs aspects :

  1. L’un des rôles de l’institut serait de porter un jugement sur les nouvelles lois, réglementations, procédures, etc. L’institut examinerait ces choses et les déclarerait ensuite : acceptables, complexes, trop complexes ou beaucoup trop complexes. Il pourrait même y avoir un système de classement par étoiles où cinq étoiles était un exploit en termes de complexité. Ce jugement serait exercé de plusieurs manières possibles : un panel d’experts, un jury aléatoire, des groupes de discussion. Le jugement n’aurait aucune valeur juridique mais préciserait qu’un organe « formel » avait exprimé une opinion ferme. Ce serait suffisant.
  2. L’institut créerait des groupes de travail pour essayer de trouver des façons plus simples de faire les choses qui semblaient trop complexes. Cela se ferait en coopération avec d’autres organismes. L’institut fournirait le catalyseur et la force motrice, mais le travail principal serait effectué par des personnes dans leur propre domaine.
  3. L’institut aurait une fonction de recherche et d’enseignement. Il serait nécessaire de développer des méthodes pour former les gens à la simplicité et encourager un élément de simplicité dans le fonctionnement et la conception.
  4. Il y aurait un organe de contrôle pour s’assurer que l’institut lui-même ne devienne pas trop complexe.

Nous devons savoir pour qui la simplicité est conçue. La simplicité est-elle conçue pour les utilisateurs (clients) d’un système ou pour les opérateurs (propriétaires) du système ? La simplicité est-elle pour la facilité de fabrication ou pour la facilité d’entretien ? La simplicité est-elle destinée à la facilité d’utilisation ou à la réduction des coûts ? Un changement de complexité peut signifier qu’un système est beaucoup plus simple pour le client mais beaucoup plus compliqué pour l’opérateur. Cela se passe plus souvent dans l’autre sens. A qui profite cette simplicité ? Si tout le monde n’en profite pas, qui en profitera ? La simplicité qui n’est pas bénéfique à toutes les parties prenantes d’un système est un leurre.

Leadership et la gouvernance de l’ère des dinosaures en ce 5 juillet 2022

Le 5 juillet me fait penser à l’existence patriotique, cela me fait penser à l’ALN et nos vaillants martyrs, l’armée me fait penser à nos grands chefs et « nos grands chefs » me font penser à la direction et au leadership. Donc, je fais un surf sur les principes de direction et de leadership qui doivent prévaloir après 60 ans d’indépendance.

Aujourd’hui, lorsque l’on accepte une position de leadership il faut connaître la responsabilité de son travail. La question que l’on peut se poser est : en quoi consiste le travail d’un leader (top management) ? C’est d’accomplir la transformation de son entreprise, de son institution ou l’état.

Aujourd’hui un leader travaille à bien plus que l’amélioration. Il doit mettre en lumière une voie de transformation. Pour transformer quoi ? Le style de gestion en silo qui prévaut en un style d’optimisation du système. Cette transformation nécessite des efforts constants, mais en fin de compte, elle permet aux entreprises et aux institutions de remplir constamment leur rôle dans le monde avec la plus haute qualité et rapidité. Cela nécessite des connaissances, de la méthode et des outils, et cela nécessite un type particulier de leader. Ceci est loin de l’illusion de la « nouvelle Algérie ».

Lorsque les gens comprendront qu’une entreprise ou une institution est un système, un réseau de composants interdépendants, il doit également y avoir un changement dans la compréhension du leadership en tant que rôle et en tant que pratique. De toute évidence, le style de leadership à l’ancienne mode de commandement et de contrôle n’est plus valable, il conduit à la régression et à la disparition. A qui pensons-nous quand nous entendons le mot leader ? Pratiquement chaque entreprise humaine a quelqu’un qui se démarque de la foule. Et, souvent en Algérie, le mot « leader » est attribué à des personnes très discutables.

Un leader dans le monde complexe d’aujourd’hui ne peut pas être une personne qui improvise. Il est vrai qu’il existe aujourd’hui une mine d’informations facilement disponibles sur tous les sujets. Nous sommes submergés d’informations et de conseils, mais, l’information est aléatoire alors que la connaissance est ordonnée et cumulative. Un leader aujourd’hui doit, par définition, être quelqu’un qui a une théorie, qui « possède » un ensemble de connaissances, pas seulement des informations, pour soutenir sa prétention d’être capable d’accomplir une transformation dans son périmètre de contrôle. Il faut prendre conscience que la théorie n’est pas le contraire de la pratique. La théorie est ce qui permet à une pratique solide de se produire.

La transformation (la réforme)  d’un pays, d’une entreprise ou d’une institution est celle qui prône l’optimisation du système comme préalable à une innovation véritable et continue. Cela nous éloigne de tout type de leadership de type commandement et contrôle. Au lieu de cela, la nouvelle approche globale du leadership est celle où la compétition est remplacée par la coopération, où la performance est gérée de manière systémique plutôt que jugée, en utilisant une réflexion statistique appropriée et non évaluée de manière déterministe, où le travail d’équipe est encouragé plutôt que le classement des individus.

La connaissance est obligatoire mais elle ne suffit pas. Un leader doit être capable de faire passer son message. Il doit pouvoir s’adresser à son peuple d’une manière qui touche leur cerveau mais aussi leur cœur. Un leader doit aussi avoir du courage; « il doit suivre l’exemple et être un exemple. » Un leader doit avoir la force nécessaire pour accomplir quelque chose dont il est probablement le seul à avoir la vision, et il doit être capable de communiquer clairement cette vision. Pour que cette vision se concrétise, un leader doit avoir un plan d’action, un guide étape par étape que les gens peuvent comprendre et exécuter. Ce sont tous des attributs nécessaires pour un leader, mais ils ne sont pas suffisants.

Nous avons évolué bien au-delà d’une simple situation où les gens ont juste besoin qu’on leur dise quoi faire. Un leader d’une entreprise, d’une institution ou d’un pays interconnecté doit fournir à ses employés ou à son peuple une vision de la vie; leurs paroles et leurs actions doivent élever la foi des gens dans la possibilité de construire un monde meilleur. En Algérie, il ya eu des gens – il y en a toujours – qui ont capturé l’imagination de beaucoup et, malheureusement, ils ont eu de nombreux adeptes. Mais ils n’étaient pas des leaders parce que leur vision allait à l’encontre de toute éthique acceptable.

Un leader est désintéressé et ne recherche aucun pouvoir ; au contraire, il voit son travail comme une servitude. Ce n’est pas parce qu’il est faible mais parce qu’il comprend son rôle dans le monde. Un leader, au fond, est un catalyseur du potentiel des gens. Un leader doit être le reflet de la lumière vers les gens qu’il dirige, afin qu’ils puissent se voir à nouveau.

Un leader doit viser à créer d’autres leaders et non des suiveurs. Il le fait en élevant la capacité de son peuple à répondre à leurs pulsions intérieures et à répondre à leurs peurs primitives. Il ne cherche aucun contrôle sur les émotions des gens ; il les responsabilise, il leur donne la possibilité de donner le meilleur d’eux-mêmes. Un leader comprend que nous vivons dans un monde où les interconnexions et les interdépendances dépassent facilement notre capacité à les comprendre pleinement. Le seul rôle significatif que nous puissions jouer dans ce réseau interconnecté est d’agir en tant que conduit afin que les entreprises et les institutions puissent réaliser leur but.

La transformation pour une véritable « nouvelle Algérie » est celle où l’accent est mis sur l’aide aux entreprises et aux institutions à remplir leur rôle et leur but dans le monde, à poursuivre le but qu’elles se sont fixé, à accomplir la vision qui a inspiré leur création. Presque invariablement, cela doit permettre à l’entreprise, à l’institution ou à l’état de se concentrer sur les éléments clés qui déterminent le succès. Ces éléments clés du succès peuvent se résumer en la qualité, l’implication et la fluidité.

60 Ans d’Indépendance Dépourvus des Principes Fondamentaux de la Liberté

En tant qu’algérien qui dépasse la soixantaine et qui rêvait des vertus de l’indépendance et des principes fondamentaux de la liberté, je me permets de répondre à Monsieur Zéroual, ancien président de l’Algérie qui a déserté ses responsabilités, et au président actuel qui prononce des mots sans en être imprégné des principes qui leurs sont sous-jacents.

Celui qui comprend les autres est savant ; celui qui se comprend lui-même est sage. Maîtriser les autres exige de la force ; se maîtriser soi-même exige de la force de caractère. Si on se rend compte qu’on a suffisamment, alors ont est vraiment riche. Celui qui se consacre à sa situation va sûrement vivre vieux, mais celui qui se consacre aux principes fondamentaux de la liberté vivra éternellement.

Dans le monde d’aujourd’hui, on considère qu’une personne éduquée possède plusieurs diplômes et peut discuter intelligemment de différents sujets, en plus d’exceller dans son propre domaine académique. En plus d’avoir accumulé des crédits à l’université, on remarque que ceux et celles qui ont une formation poussée sont souvent capables de comprendre les autres et de les aider. En fait, ils semblent posséder un don particulier pour « deviner » à quel genre de personnes ils ont affaire. L’étendue de ce talent a tendance à être proportionnelle au nombre d’individus dont nous avons la charge.

Nous allons fêter le 60ème anniversaire du fruit du combat des martyres algériens contre le colonisateur français.  Après soixante ans, j’ai de la peine d’écrire le mot « indépendance », car le mot indépendance veut dire pour moi « liberté ». Cette « liberté » est-elle entière ? Cette indépendance est-elle intègre ? Mes compatriotes vivent-ils dans une intégrité qui est le résultat d’une gouvernance intègre depuis 60 ans ? Le pays vit-il sa pleine cohésion sociale ? Ce sont les questions qu’il faut se poser.

La « liberté » est issue de l’unité : le pays est entier et ferme, l’esprit est entier et plein, et le pays se tient droit. Tout cela découle des vertus de l’intégrité. Lorsque des gouvernants interfèrent avec la « liberté », le ciel se noircit, le pays s’épuise, l’équilibre est compromis, l’intégrité et l’intelligence disparaissent. Par conséquent, une gouvernance noble est ancrée dans l’humilité. Ce qui est élevé est basé sur ce qui est en bas, la liberté du peuple algérien. C’est pourquoi des dirigeants nobles et intègres se disent seuls, dépourvus et sans mérites. Comme les pièces d’un chariot sont inutiles à moins qu’elles n’opèrent en fonction du tout. « Le tout » et la liberté du peuple algérien de décider de son devenir. La vie d’un homme d’état n’apporte rien à moins qu’il ne vive en accord avec les principes fondamentaux de la liberté et de la loi de la nature. Jouer son rôle en harmonie avec les principes fondamentaux de la liberté, voilà la véritable humilité. En fait, trop d’honneur signifie absence d’honneur. Il n’est pas sage de resplendir comme du jade et de résonner comme un carillon vide. Quand l’humilité devient le reflet de notre intégrité, alors nous vivons en sachant que nous sommes la partie d’un tout.

La liberté qui dérive de l’indépendance d’un pays est un tout dont la principale caractéristique est l’unité. Aucune de ses parties ne ressent le besoin de se distinguer du reste. Tout ce qui compose le pays, son capital naturel, son capital artificiel, son capital humain et sont capital social font partie du tout, mais mieux encore, c’est leur plus grande vertu ! Mais, l’ego des gouvernants, depuis 60 ans, persiste à dire qu’ils sont séparés, distincts et généralement supérieurs au peuple qu’ils gouvernent. Mais si ces gouvernants parviennent à modifier le point de vue de leur ego, leur vie ne sera plus la même.

Quand les gouvernants algériens seront prêts à coopérer et à chercher des signes d’unicité et les marqueurs de la cohésion sociale, ils commenceront à voir et à sentir le lien qui unit toutes choses. Par exemple, le corps humains est une métaphore éclairante d’un tout dans son ensemble. Bien qu’étant une seule entité, il est constitué de milliards de cellules individuelles reliées entre elles. Il suffit d’une cellule qui fait preuve d’arrogance par rapport au tout pour faire souffrir toutes les autres et finalement les détruire, un peu comme les gouvernants algériens qui interfèrent avec les principes fondamentaux de la « liberté » en polluant la vie des algériens, en épuisant le pays et en compromettant l’équilibre du tout. Une cellule cancéreuse qui refuse de coopérer avec ses voisines finira par les engloutir, et si rien n’est fait, par détruire l’ensemble de l’organisme. Pourquoi ? Parce que la cellule cancéreuse n’entretient aucune relation avec le tout. Elle se détruira elle-même en tuant l’hôte dont sa propre survie dépend. Les gouvernants algériens depuis 60 ans portent en eux les germes de leur propre destruction et celle du pays. Ils se détruisent eux-mêmes en participant  à la destruction des principes fondamentaux de la liberté dont dépend leur propre survie.

Chaque partie du tout est potentiellement dangereuse (et généralement inutile) si elle ne fonctionne pas en harmonie avec les autres. La vie des gouvernants algériens doit être en relation avec les principes fondamentaux de la liberté, une relation qui se forge dans l’humilité. Autrement dit, l’intégrité et l’humilité sont une seule et même chose. Les gouvernants algériens doivent repenser leur relation avec le peuple algérien dans sa diversité et jouer leur rôle en « harmonie avec le tout ». C’est ça la signification de l’indépendance et de la liberté.

Les gouvernants algériens doivent vivre dans un esprit d’unicité, en sachant qu’ils ont un rôle à jouer en tant que partie des principes fondamentaux de la liberté. Ils ne peuvent interagir avec les principes fondamentaux de la liberté et mener une vie de grandeur et d’isolement du tout. La vie d’un homme n’apporte rien à moins qu’il ne vive en accord avec les principes fondamentaux de la liberté. Une gouvernance sage qui a saisi la nature éternelle des principes fondamentaux de la liberté ne s’identifie plus à son ego et vit en contact avec ces principes fondamentaux de la liberté. Une gouvernance sage fait des autres sa priorité, ne demande rien en retour et rend service au peuple en y mettant tout son cœur.

Une gouvernance basée sur l’ego est une force exigeante qui n’est jamais satisfaite : elle demande constamment à ce qu’elle acquiert plus d’argent, de pouvoir, de biens, de gloire et de prestige pour lui fournir le carburant dont elle croit avoir besoin. Vivre une vie centrée sur les principes fondamentaux de la liberté, plutôt que centrée sur l’ego, permet d’échapper à cette course folle et de recevoir en retour la tranquillité d’esprit et le contentement.

Quand les gouvernants d’un pays  mènent une vie centrée sur les principes fondamentaux de la liberté, ils cherchent d’abord à se comprendre eux-mêmes, plutôt qu’à juger les opinions et les actions des autres. Ils cessent d’accumuler des bien personnels et de rechercher un statut honorifique pour se consacrer à la compréhension et à la maîtrise d’eux-mêmes en tout temps et partout. Leur désir de dominer les autres cède la place à une force de caractère qui leur permet d’agir conformément à la sagesse inhérente aux principes fondamentaux de la liberté.

Lorsque les gouvernants de l’Algérie modifieront leur façon de penser, le pays connaîtra des changements radicaux, mais agréables. Par exemple, lorsque qu’ils auront pris conscience qu’ils sont responsables de leurs réactions en toutes circonstances, les gens qui les entourent n’auront plus aucun pouvoir sur eux. Au lieu de mettre en prison les gens épris de liberté et se demander : pourquoi ces gens se comportent-ils ainsi et pourquoi cela les rendent-ils furieux? Ils verront cette situation comme une invitation à explorer leurs personnalités sous l’angle de la maîtrise de soi. Cet exercice d’introspection leur permettra d’examiner leurs réactions dans un esprit de tolérance envers eux-mêmes. Mieux encore, en cherchant le courant de leurs pensées et en acceptant d’en suivre le cours, le comportement des autres perdra aussitôt son pouvoir perturbateur, et ils auront soudain l’impression que le pays baigne dans l’harmonie des principes fondamentaux de la liberté qui circule depuis toujours en eux.

Les Outils de la Théorie des Contraintes (TOC)

Le succès ou l’échec de toute entreprise repose souvent sur la sélection et l’utilisation appropriée des bons outils. Le management des contraintes n’est pas différent. Alors que les cinq étapes de focalisation de la TOC (POOGI) sont des lignes directrices efficaces pour la gestion tactique et stratégique de tout type de système, dans des situations spécifiques, la nature des contraintes et les problèmes qui y sont associés nécessitent des outils et des procédures différents. L’exploitation d’une contrainte se ferait différemment dans un environnement de service que dans un processus de fabrication. La subordination serait différente dans une entreprise de fabrication lourde qui fabrique des produits standardisés que dans un petit atelier. Savoir quels outils de gestion des contraintes appliquer nécessite une compréhension préalable des différents types de contraintes et de leurs caractéristiques.

Les différents types de contraintes :

Lors de leur première exposition à la théorie des contraintes, les gens sont souvent déconcertés par la grande variété de facteurs qui pourraient contraindre une entreprise ou une institutions. Cependant, à y regarder de plus près, presque tout ce qui pourrait être identifié comme une contrainte tombe dans l’une des sept catégories.

  1. Le marché est toujours un candidat de choix pour être une contrainte. Chaque fois que la demande de vente est inférieure à la capacité du système à gérer cette demande, nous considérons qu’une contrainte de marché est active.
  2. Les ressources sont un autre type évident de contrainte. Nous faisons référence ici aux personnes, aux équipements ou aux machines qui effectuent le travail de production d’un produit ou d’un service. Lorsqu’une ressource interne n’est pas en mesure de répondre à toutes les exigences que la demande du marché lui impose, cette ressource est considérée comme une contrainte active. Les fonctions de support (indirectes) entrent également dans cette catégorie de contraintes.
  3. Une contrainte matérielle existe lorsqu’un système ne peut pas obtenir suffisamment de matières premières ou de fournitures pour effectuer son travail de fabrication ou de service. Nous parlons de pénuries de matériaux externes ou de l’incapacité d’obtenir des matériaux de qualité suffisante, et non des fournisseurs peu fiables.
  4. Les vendeurs/fournisseurs peuvent aussi être une contrainte. Leur fiabilité de livraison est mauvaise ou leurs délais de livraison sont si longs qu’ils découragent la demande du marché pour les produits finis. Comme on peut le voir, cela est différent de la non-disponibilité du matériel ou des fournitures.
  5. Tout le monde dit toujours qu’il est financièrement limité. Mais en réalité, ce qu’ils veulent dire, c’est qu’ils ont un budget limité. Une véritable contrainte financière ne se produit que lorsqu’une entreprise n’a pas les ressources financières pour faire face à ses obligations, c’est-à-dire un problème de trésorerie (cash flow). Par exemple, certaines petites entreprises sont financièrement contraintes lorsqu’elles doivent vendre (et être payées) des produits afin qu’elles puissent utiliser cet argent pour acheter des matières premières afin de répondre à d’autres commandes. S’il n’y a pas assez d’argent, toute autre contrainte peut ne pas avoir d’importance.
  6. Une contrainte de connaissances ou de compétences est similaire à une contrainte de ressources. Une contrainte de connaissances survient lorsque l’entreprise ne sait pas comment faire ce qui doit être fait pour réussir. Par exemple, ne pas savoir comment produire des pièces de précision de haute qualité peut limiter le succès futur d’une entreprise. Il se peut également que l’entreprise n’ait pas suffisamment de compétences dans les tâches à accomplir, telles que l’ingénierie, le marketing ou la gestion de l’information. Nous considérons la compétence comme une contrainte uniquement lorsqu’une compétence existante est utilisée à sa limite, et toute amélioration de cette compétence particulière se traduira par plus de profit.
  7. Le dernier type de contrainte, et le plus répandu, est la politique (les règles). Une politique peut être un document écrit, bien que ce ne soit pas obligatoire. Les politiques peuvent n’être que des façons de penser ou des mœurs culturelles. Le fait de dire « Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici ! » est essentiellement une contrainte politique, même si elle n’est écrite nulle part. Aussi, le fait de dire « Nous avons toujours fait comme ça », est le revers de la médaille. Ou bien, le fait de dire « Ce n’est pas inventé ici » est un autre exemple de contrainte politique tacite. Nous considérons les contraintes culturelles, c’est-à-dire les normes et les valeurs qui limitent les améliorations de la performance organisationnelle, comme des contraintes politiques également.

Les contraintes politiques sont les plus insidieuses de toutes car, en dernière analyse, presque tous les autres types de contraintes sont motivés par une politique quelconque. De plus, les contraintes politiques constituent plus de 80% des contraintes dans une entreprise ou une institution. Par conséquent, les changements nécessaires pour identifier, exploiter ou élever correctement les contraintes et pour subordonner les non-contraintes nécessiteront inévitablement de modifier les politiques quelque part au sein de l’entreprise ou de l’institution. Dans la mesure où cela est difficile à faire, la politique, plutôt que la ressource physique, est susceptible d’être la véritable contrainte du système.

Il faut savoir que très peu de facteurs constituent de véritables contraintes du système. En fait, à un moment donné, il peut n’y avoir qu’une seule contrainte active. Comment pouvons-nous savoir quand l’un de ces types de contraintes est actuellement une contrainte active ? Par exemple, un fournisseur peu fiable n’est probablement pas une contrainte active, même si ses performances inférieures peuvent nous causer beaucoup de problèmes. Pour qu’un fournisseur soit une contrainte, nous devons démontrer par une logique directe de cause à effet que l’amélioration de la fiabilité de ce fournisseur aura un effet positif significatif et relativement immédiat sur le résultat net. Il est nécessaire de se méfier de définir rapidement comme des contraintes toutes sortes de limitations qui semblent indésirables, mais qui ne limitent pas directement la réalisation du but ou objectif global de l’entreprise ou de l’institution.

Vivre au-delà du monde des formes et des apparences

Il n’y a pas de progrès possible sans changement, et ceux qui ne peuvent changer d’idée ne peuvent rien changer du tout. Pour avoir de nouvelles idées il faut changer de pensée car nos idées émanent de nos pensées.

Ce qu’on ne peut voir, on l’appelle invisible. Ce qu’on ne peut entendre, on l’appelle inaudible. Ce qu’on ne peut toucher, on l’appelle intangible. Ces trois qualités ne peuvent être définies ; c’est pourquoi on les fusionne pour n’en faire qu’une, un tout. Chacun de ces sens est subtil dans sa description. Intuitivement on peut le voir, l’entendre, et le sentir. Alors l’invisible, l’inaudible, et l’intangible ne font plus qu’un. Son lever n’entraîne aucune aurore, son coucher aucunes ténèbres ; il continue encore et encore, innommable, puis retourne au néant. Approchons-le, il n’a pas de commencement ; suivons-le, il n’a pas de fin. On ne peut le connaître, mais on peut l’incarner dans notre propre vie. Découvrir comment les choses ont toujours été, c’est être en harmonie avec la Voie, la loi de la nature, le créateur.

Essayons d’imaginer l’idée d’éternité : quelque chose qui ne change jamais, qui n’a ni commencement ni fin. On ne peut ni la voir, ni l’entendre, ni la toucher mais on sait qu’elle existe et qu’elle a toujours existé. Pensons ce qui est la compréhension de toutes choses à l’intérieur de nous : l’essence qui nous habite, nous et tout le reste, et qui, pourtant, toujours nous échappe.

Ce principe primordial a gouverné – et gouverne encore – sur tous les êtres ; tout ce qui est, ou qui a été, est la conséquence de son dévoilement. Prenons conscience de ce précepte sans forme en cessant de nous fier à nos sens pour faire l’expérience de cette unité. Nous devons nous inciter à voir sans yeux, à entendre sans oreilles et à tenir sans toucher. Ces trois façons de vivre au-delà du monde des formes doivent être présentes à notre conscience. Ces domaines sans forme et sans apparence fusionnent pour ne faire qu’un dans le monde de l’esprit, qui a créé et gouverne toutes vies. Nous devons nous encourager à vivre en étant parfaitement conscient de ce principe englobant.

Vivre au-delà du monde des formes et des apparences est un principe unique qui sous-tend l’existence de toutes choses. Puiser à même de cette force invisible, intangible et incommensurable nous permettra de connaître l’harmonie qui découle du contact de l’unité, une harmonie qui est le but ultime d’une vie spirituelle. Nous devons apprendre à abandonner notre ego – qui s’identifie au monde des choses, des possessions et des accomplissements – et retourner à cet endroit qui n’est nulle part et qui est pourtant l’origine de tout ce qui existe, la conscience. Ce faisant, nous recouvrerons les pouvoirs mystiques, quasi magiques, de la source éternelle de notre être pour vivre au-delà du monde des formes et des apparences.

Quand nous vivons exclusivement dans le monde des formes, nous nous concentrons sur l’accumulation d’actions « dans les formes et les apparences ». Il est essentiel de nous élever et à nous immerger dans l’inspiration plutôt que dans l’information, à ne faire qu’un avec ce qui a toujours été, la loi de la nature. Et, c’est là que nous allons découvrir comment les choses ont toujours été, c’est être en harmonie avec la Voie, le Créateur.

Le Créateur ne connaît pas de conflits. Comment le pourrait-il ? La Voie est une, mélange d’invisible, d’inaudible et d’intangible. Pouvons-nous imaginer un monde où les conflits sont une impossibilité, un monde où il n’y a ni lumière ni ténèbres ? Comme la Source innommée qui a toujours été ne peut donner que la paix et l’harmonie que nous désirons, reconnaissons cette unité infinie et gardons-la à l’esprit. Nous saurons que la Voie est simplement la Voie quand nous arrêterons de nous demander pourquoi les choses sont ce qu’elles sont ! Débarrassé des peurs qui nous poussent à nous identifier uniquement à ce monde des formes et des apparences, nous pourrons embrasser et aimer notre nature infinie et éternelle, au lieu de craindre que la vie ne s’arrête avec la mort du corps. Nous, notre corps, et tout ce qui est vivant sont le résultat du déroulement de cette éternité.

Il est spirituellement vital de garder toujours à l’esprit le principe éternel qui anime tous les êtres vivants. En voyant dans chaque rencontre, et dans tout ce qui nous identifie au monde de l’ego, une occasion d’assister au dévoilement de Dieu, nous deviendrons davantage comme Lui, et moins comme ce qui a terni le lien qui nous unit à Lui. Voilà ce qui ramènera l’équilibre et restaurera l’harmonie qui est notre véritable nature, débarrassée de l’emprise de l’ego. Lors de ma dernière intervention sur le leadership et en parlant du leadership transformationnel (fondamentalement différent du leadership transactionnel qui est porté sur le matériel et les apparences avec un ego sans limites),  nous avons affirmé que le leader transformationnel développe une vision en regardant au-delà de ce que ses yeux peuvent percevoir.

Chaque fois que nous posons les yeux sur quelqu’un ou quelque chose, demandons-nous : Quelle est la véritable essence de ce que nos yeux nous révèlent ? Songeons à ce nous-ne-savons-quoi de magique qui s’éveille dans les arbres au printemps et aux bourgeons qui éclatent là où il n’y avait que des branches gelées quelques semaines plus tôt. Posons-nous la question : Quelle est l’énergie qui a rendu possible la création de ce moustique ou de n’importe laquelle de nos pensées ? Faisons de même pour tout ce que nous entendons. Ces sons émergent du monde du silence, puis y retournent : améliorons notre ouïe en écoutant ces sons du silence.

Nous éprouverons davantage d’émerveillement et de reconnaissance quand nous aurons embrassé ce principe éternel. Mais mieux encore, nous découvrirons de nouvelles possibilités, y compris celle de notre propre magnificence divine. Notre esprit se libérera de la fausse identification à ce monde transitoire, et nous verrons l’éternel dans toutes choses. Nous transformerons notre vie en choisissant d’être en Esprit. C’est alors que nous comprendrons cette vision poétique que le perse Djalal ad-Din Rumi (1207 – 1273) nous a offerte: « Chaque arbre et chaque plante dans le pré semblent danser, mais ceux qui ont des yeux ordinaires vous diront qu’ils sont fixes et immobiles. » Nous devons nous encourager à voir la danse de ce qui a toujours été dans le présent invisible, inaudible et intangible.

Pour Gouverner Faut-Il des Gens Ordinaires ou des Gens Extraordinaires ? Là est la question !

Dans un de mes postes sur LinkedIn et sur Fb j’avais écrit ce qui suit : « Où va l’argent des algériens ? L’éducation ça marche pas, la santé ça marche pas, la culture ça marche pas, l’université ça marche pas, les services publics ça marche pas, la sécurité (police et armée) ça marche pas; l’économie ça marche pas… Les dirigeants du régime politique algériens ne savent que gaspiller et/ou voler ! »

J’ai remarqué que beaucoup de gens n’ont pas compris le sens des mots « argent des algériens » et non plus leurs significations dans un système de gouvernance. Une grande majorité est très familière avec cette réalité où les gouvernants n’ont aucun compte à rendre sur l’utilisation de « l’argent des algériens ».

Pourtant, en février 2019, les algériens ont mené une « révolution tranquille » ou du sourire dans l’espoir de créer une nouvelle réalité concernant la gouvernance algérienne. Malheureusement cette révolution tranquille a été usurpée par les gens ordinaires qui sont la source, ou la cause profonde, de la déchéance du pays sur tous les plans.

Comme l’avait écrit NEVILLE, « la santé, la richesse, la beauté et le génie ne sont pas créés ; ils se manifestent simplement par le truchement de l’esprit, c’est-à-dire par la conception que les gens ont d’eux-mêmes, et cette conception d’eux-mêmes comprend tout ce qu’ils reconnaissent et considèrent être vrai. »

La gouvernance algérienne a besoin d’une nouvelle réalité avec laquelle tous les algériens ne sont probablement pas habitués. Ce n’est certainement pas celle de la « nouvelle Algérie » pilotée par ceux-là même qui ont conduit le pays dans un monde ténébreux, dont la réalité est obscure et difficilement pénétrable, basé sur le mensonge, le mal et le hideux. La nouvelle réalité dont a besoin la gouvernance algérienne doit s’étendre vers le haut et transcender le niveau ordinaire de la conscience auquel les algériens sont habitués. Sur ce plan supérieur de l’existence, tout être humain qui a déjà vécu peut accéder à volonté, la réalisation de ses souhaits n’est pas seulement probable, elle est garantie. Au lieu de construire des mosquées, les algériens ont besoin d’une préparation au monde qui l’attend, un monde où ils ont beaucoup plus à dire sur les événements qui déterminent leurs vies qu’ils n’ont jamais pu l’imaginer. Cette nouvelle réalité dont a besoin le pays ne peut se produire que lorsqu’on accepte de changer le regard qu’on porte sur soi et sur tout ce qu’il est possible de réaliser durant cette parenthèse d’éternité que nous appelons la vie.

Une réalité nouvelle de la gouvernance algérienne invite les algériens à faire preuve d’ouverture à l’égard d’une représentation radicalement nouvelle d’eux-mêmes. Elle est radicale en ce sens que les algériens avaient été culturellement conditionnés, dès leurs naissances, à se satisfaire d’une « vie normale » et d’un niveau de conscience ordinaire. On les a conditionné à accepter tout ce que la vie veut bien leurs donner. À plus d’un égard ils ont été programmés afin de croire qu’ils ne possèdent pas la sagesse ou les aptitudes pour manifester la réalisation de leurs souhaits et désirs.

Aussi il est clair qu’il Il existe un niveau de conscience où on peut décider de vivre et qui permet, à la condition qu’on cesse de se voir comme un être ordinaire, de réaliser tous les désirs qu’on nourrit pour soi-même. Tout commence par le regard qu’on porte sur soi-même. Ordinaire ou extraordinaire ?

L’ordinaire est, à vrai dire, bien ordinaire. Il signifie qu’on fait tout ce que votre culture et votre famille attendent de vous, conformément à ce pour quoi on vous a programmé. Cela implique que vous entriez dans le moule, étudiez fort, suiviez les règles, remplissiez vos obligations, complétiez les formulaires, payiez vos impôts, occupiez un emploi, bref, que vous fassiez tout ce qu’on attend d’un honnête citoyen. Ensuite, vous prenez votre retraite, vous jouez avec vos petits-enfants et, ultimement, vous mourrez. Un tel scénario n’a absolument rien de mauvais, il est même plus qu’acceptable.

L’extraordinaire englobe à peu près tout ce qui est ordinaire, du moment où nous vivons tous dans le même monde physique. Il y aura toujours des formulaires à remplir, des règles à respecter, des comptes à payer et des obligations familiales auxquelles on devra se conformer. Mais le niveau de conscience extraordinaire correspond à notre âme, à cette énergie invisible et sans limite qui se cache derrière vos yeux et possède des intérêts bien différents de ceux du moi ordinaire.

L’idéal d’une âme, ce vers quoi elle tend, ce n’est pas d’acquérir plus de connaissances. L’âme ne cherche pas à se comparer, à triompher, à rayonner, à posséder, ou même à être heureuse. L’idéal de l’âme, c’est l’espace, l’expansion et l’immensité. Ce dont elle a besoin, plus que de toute autre chose, c’est d’être libre de se déployer, de s’affranchir et d’embrasser l’infini. Pourquoi ? Parce que l’âme est elle-même infinie. Elle ne connaît aucune restriction ou limitation — elle ne veut pas être enfermée — et quand on essaye de la contrôler au moyen de règles ou d’obligations, elle devient misérable.

Le moi invisible est extraordinaire car il est un fragment de l’âme universelle qui, elle, est infinie. La part de soi-même qui est à l’honneur, c’est celle-là même qui reconnaît la grandeur et s’impatiente à l’idée de se voir perdre ses chaînes ; elle repose sur une nouvelle conception de soi-même, une conception qui s’inspire de son âme.

En analysant les actions et décisions de ceux qui pilotent le système de gouvernance algérienne on peut facilement conclure que ce sont des gens ordinaires sans âmes, sans cœurs et dont le corps (l’Algérie) est gravement malade et régression continue.   

LE SYSTÈME DE LA GOUVERNANCE ALGÉRIENNE OU LE MONSTRE DE FRANKENSTEIN

L’idée d’écrire cette publication m’est venue au cours d’un déplacement vendredi 1er avril. Pour un trajet de 20 minutes j’ai mis 1 heure et 5 minutes. 45 minutes ont été gaspillées à cause de 3 barrages, 2 barrages de gendarmerie  et un barrage de police, sur une distance de 5 km. C’était un vendredi, pas un jour de semaine, il n’y a pas beaucoup de circulation. La question qu’on peut se poser est : quelle est la valeur ajoutée apporté aux citoyens algériens par cette multitude de freins aux flux de la circulation. Cette façon de gérer la « sécurité nationale » en créant des goulots d’étranglement de la circulation automobile ne génère que du gaspillage. On dit bien que « le temps est de l’argent ». Si on prend la peine de calculer annuellement tout le temps perdu par les citoyens algériens (dans le cadre de leurs activités) à cause de ces freins à la circulation on trouvera certainement des chiffres astronomiques de quoi construire plusieurs hôpitaux. Bien entendu cet aspect n’est qu’un « détail » parmi tous les « détails » auxquels sont confrontés les algériens dans leur vie au quotidien dans tous les domaines de la vie. Ces détails sont les effets des décisions et actions des gouvernants du régime politique de l’Algérie. Pris dans leurs ensembles ces détails constituent pour tout algérien une vie monstrueuse, cauchemardesque et infernale. Suis-je le seul à le penser ? Rien que d’instinct je peux dire que 80% de la rente pétrolière du pays est gaspillée, surtout depuis les 20 dernières années.

Le régime politique de l’Algérie est en situation de crises multidimensionnelles dont les effets engendrés sont mis en évidence à travers : 1) la corruption ;2) le défaut de moralité ; 3) l’incompétence en management et en leadership; 4) les pauvretés culturelle ; 5) la pauvreté économique ; 6) l’inaccessibilité aux bons soins de santé ; 7) une cohésion sociale désintégrée; et 8) le gaspillage des ressources naturelles et humaines, etc…Tous ces effets sont des problématiques que nous connaissons bien. Elles nous tourmentent et vont nous tourmenter pendant des générations parce qu’elles sont de  vicieuses problématiques chroniques.

Les problèmes vicieux sont complexes et impliquent plusieurs constituants différents avec des objectifs concurrents ou contradictoires. Ils tourmentent parce qu’ils défient les moyens traditionnels pour les résoudre du fait qu’ils sont causés par les nombreuses façons de gérer; ils sont imbriqués et difficiles à démêler. Non seulement les procédés classiques ne parviennent pas à résoudre ces effets indésirables, mais ils peuvent exacerber des situations en générant d’autres conséquences indésirables. Les problèmes engendrés par le régime politique de l’Algérie ont des réponses qui ne sont pas facilement apparentes; les résoudre peut prendre des générations. La clé pour résoudre ces problèmes chroniques réside dans la définition avec précision de la problématique, de sa clarté et du détail.

Lorsque j’écoute les gouvernants du régime politique de l’Algérie parler, j’ai cette forte impression qu’ils ont l’exclusivité ou monopole de l’amour du pays et que cet amour est juste pour eux, le « Reste » des algériens n’ont pas de « cœur ». De plus, tout algérien qui aime son pays mais pas de la même façon que celle des gouvernants est mis dans le panier de « l’ennemi de l’Algérie. »  Ce que les gouvernants du régime politique algérien aiment vraiment sont leurs privilèges conférés par le pouvoir qu’ils détiennent, leurs passe-droits et juste leurs intérêts personnels en faisant abstraction des aspirations du « Reste ». Le paradoxe est qu’ils ne savent pas que l’amour d’un pays dans le cadre des responsabilités de leurs pouvoirs doit se manifester à travers des hyper-produits qui s’appellent éducation, santé, richesse, amitié, citoyenneté et liberté qui transcendent tous les systèmes de gouvernance dignes et honorables. Ce sont ces hyper-produits qui se réalisent à travers le respect d’un certain nombre de principes de base positifs pour toute société, c’est-à-dire les principes de base pour le développement humain et les principes de base pour la cohésion sociale dans sa diversité. Les systèmes qui apprécient ces hyper-produits et qui les utilisent réussiront. Ceux qui ne le feront pas échoueront. Malheureusement, l’état actuel de l’Algérie est un effet qui montre que la plus grande menace pour le développement du pays dérive de  la nature même (l’ADN) des gouvernants du régime politique du pays.

Aussi, en écoutant la plupart de leurs discours ou de leurs opinions, je trouve que souvent leurs réflexions philosophiques commencent avec quelques perspectives de bon sens. Mais, l’analyse de leurs décisions, de leurs actions et de leurs comportements qui en découlent m’a permis de réduire une grande partie de la théorie éthique à un examen des motifs qui sont généralement donnés au jour le jour dans leurs discours et les justifications qui sont utilisées dans la défense d’une position éthique particulière ou d’une autre.

Les gouvernants du régime politique de l’Algérie ne font que du « bruit » en créant des structures consultatives scientifiques en faisant appel à des scientifiques algériens expatriés dans leurs domaines techniques.  Cela est un leurre, de l’illusion ! Peut-on avoir de la considération et du respect à ces scientifiques expatriés qui se rendent complices des illusionnistes qui gouvernent le pays ? Ceux qui prétendent être des chevaux de course dans leurs domaines techniques et qui acceptent d’être dans des conseils consultatifs dont les règles du jeu sont définies par des sans corps, sans âmes et sans cœurs ne méritent aucun respect et aucune  considération.

Il semble que petit à petit, depuis son indépendance, la gouvernance de l’Algérie a construit un monstre de Frankenstein qui a acquis sa propre vie de système et qui échappe à tout contrôle par ceux-là même qui l’on crée et par le « Reste ». Comme pour la météo, on peut l’observer et tracer sa progression, mais on ne peut pas la modifier. Les gouvernants du régime politique de l’Algérie se sont toujours mis  provisoirement à l’abri des tempêtes et des crises mais ils sont impuissants à les prévenir.

Arrive-t-il un moment où le pouvoir et la complexité prennent le dessus et où le système de gouvernance se précipite, hors de contrôle, vers un désastre inévitable ? Certes, nous avons la complexité. Cette complexité est d’une simplicité inhérente pour bien la gérer, mais avec d’autres paradigmes industrielles et institutionnels. La gouvernance algérienne depuis des décennies ne comprend pas le monde qu’elle était censée gouverner. Puis, au fur et à mesure que les choses se complexifiaient, les dirigeants font appel à des experts, mais ils ne sont toujours pas en mesure d’appréhender les options qui s’offraient à eux à cause des faiblesses chroniques qu’ils présentent en management et en leadership. Quand ils parlent de gouvernement de technocrates, ils ne savent pas que des technocrates mus par de vieux  concepts, d’une part, et dépourvus de leadership, d’autre part, ne peuvent qu’engendrer un monstre : le monstre de FRANKENSTEIN.

Aujourd’hui, les choses sont encore trop complexes et ces mêmes gouvernants font appel à des experts et des conseillers ayant la même nature qu’eux, c’est-à-dire mus par les mêmes paradigmes et dépassés par le temps. Combien de gouvernants depuis l’indépendance de l’Algérie comprennent vraiment les implications de leurs prises de décisions et les types particuliers de risques impliqués dans tous les domaines?  Les effets de leurs prises de décision on le voit au quotidien dans le niveau du développement humain et de la cohésion sociale qui ont engendré la régression économique. De plus, comment les politiques ont-ils choisir leur stratégie?  Le mieux qu’ils ont fait est de se tenir près des intérêts des décideurs invisibles, qui sont dans l’ombre, et de protéger ces mêmes  décideurs invisibles d’un danger évident.

Tout geste ou toute décision qui n’est pas fait dans la bonne direction ne fait qu’accroître la complexité des problèmes. Les gouvernants algériens ce sont mis dans un cercle vicieux qui ne fait qu’accroitre la régression continue du pays. Pour s’en sortir de ce cercle vicieux il faut beaucoup de volonté à ce changer sois même avant de prétende apporter de la prospérité au pays qui dérive de la cohésion sociale dans sa diversité et du développement humain.

La vitesse du changement augmente tout le temps, mais pas la durée de la vie humaine. La capacité de production de l’Algérie est énorme dans tous les domaines, mais elle est gaspillée en produisant de la non-valeur absolue dans tous les domaines de la vie, sur les plans spirituels, éducationnels et économiques. Tout ce qui se fait n’est que de l’illusion, car tout est basé sur le mensonge, le mal et le hideux. Ces trois éléments représentent le triptyque de la « raison ténébreuse » qui est massive obscure et difficilement pénétrable. Ce triptyque a produit le pipeline de la gouvernance algérienne qui, lui, repose sur un autre triptyque représenté par l’ignorance, l’arrogance et le mépris. Ce pipeline est le monstre de Frankenstein. En effet, dans la gouvernance algérienne la promotion des politiques se fait à travers leurs capacités de maintenir et faire perdurer ce monstre.

Il serait facile pour moi d’écrire un livre qui rejetterait la responsabilité des problèmes de l’Algérie sur des scientifiques aveugles, des politiciens avides ou des pays industrialisés indifférents à notre sort. Il serait facile de prétendre que si tout le monde s’arrangeait, l’avenir serait vraiment positif. Mais dans l’approche qui constitue mon état d’esprit, l’approche systémique, il n’y a pas de méchants. Il n’y a que des gens très intelligents qui agissent d’instant en instant avec le plus grand bon sens. Je souhaite suggérer que nos problèmes ne sont pas dus à la stupidité, mais à l’exercice de l’intelligence humaine. En effet, mon état d’esprit repose sur 4 piliers :

  1. Surmonter la perception de la réalité comme complexe, c’est la simplicité inhérente. Cela veut dire que chaque situation est simple, elle est régie par quelques points de levier. En effet, les gouvernants depuis l’indépendance du pays ont tendance d’essayer d’améliorer tout ce qui peut être amélioré. Ils ont tendance à traiter les symptômes plutôt que le problème principal. L’attention des gouvernants doit être concentrée sur les quelques facteurs déterminants qui dictent la capacité à atteindre davantage des hyper-produits. Les contraintes du système de gouvernance de l’Algérie sont à 90% des contraintes de politiques (les règles de décisions) qui dérivent de l’inertie des vielles mentalités des dirigeants. De plus, mettre le focus sur ces contraintes de politiques n’est pas toujours aussi simple. Le focus commence par décider de ce qu’il ne faut pas faire ! Comment les gouvernants de l’Algérie peuvent-ils se concentrer lorsqu’ils sont tellement surchargés et distraits par de nombreuses tâches urgentes ? Ces tâches urgentes et improvisées ne découlent pas d’une vision viable, mais bel et bien de la perte de contrôle du monstre de Frankenstein. La première étape pour se concentrer est d’avoir le courage de décider de ce qu’il faut cesser de faire ! Arrêter de maintenir et de nourrir ce monstre.
  2. Éviter de blâmer, tous les gens sont bons, il y a toujours des solutions gagnant-gagnant. Les gouvernants qui blâment les algériens à cause d’opinions différentes des leurs empêchent la collaboration et soulèvent des mécanismes de défense qui masquent les lacunes et les erreurs de gouvernance. Les algériens veulent avoir une vie meilleure et améliorer leur environnement, la plupart des oppositions découlent de conflits entraînés par des besoins légitimes.
  3. Tout conflit peut être supprimé, il ne faut pas accepter les conflits tels qu’ils sont présentés. Il doit y avoir une raison pour laquelle le problème de la régression continue de l’Algérie, dans tous les domaines, existe depuis longtemps. Il y a probablement un conflit de longue durée, c’est le maintien en vie du monstre de Frankenstein. Les gouvernants algériens continuent souvent à optimiser un conflit fondamental (la perte de contrôle du monstre de Frankenstein) plutôt que de le résoudre de manière gagnant-gagnant en y mettant fin. Osciller entre les extrêmes en conflit, c’est-à-dire les gouvernants et le « Reste » érode la stabilité du pays et renforce la discorde.
  4. Ne pas penser que vous savez, chaque situation peut être considérablement améliorée. Les gouvernants de l’Algérie continuent à se comporter de la même manière, même quand il est nécessaire de changer, c’est l’inertie des vielles mentalités en management et en leadership. L’inertie est l’ennemi de l’innovation. Même les meilleurs gouvernants et professionnels sont la proie de l’inertie, ils arrêtent de repousser les limites et traitent leurs hypothèses, ou paradigmes, comme des faits et ne les contestent pas. L’inertie amène à faire face à des problèmes quand il est presque trop tard. Pour des gouvernants sensés «la crise est la mère de l’innovation». Mais, les gouvernants du régime politique de l’Algérie ne contestent pas l’existence même du monstre de Frankenstein.

Depuis l’indépendance de l’Algérie les politiques ont créé certaines règles, qui sont loin des principes de base positifs de toute civilisation, et à chaque point de décision, ils choisissent le plan d’action qui satisfait à ces règles. Ils sentent qu’ainsi ils ne peuvent pas se tromper et que l’accumulation des décisions les conduira plus loin vers le but relatif à la prospérité de l’Algérie. Or, les principes de base positifs que toute gouvernance prospère doit toujours chercher à suivre sont les principes de base de la civilisation tels que : le Respect de la vie humaine ; la Justice; la Liberté de penser et les autres questions encodées dans une constitution viable et durable. A ces principes de base pourraient s’ajouter d’autres principes de nature plus politique comme le principe d’égalité ou la répartition des richesses. Ce sont tous des principes positifs jusqu’à présent. Mais le système de gouvernance algérien fonctionne pour des principes de base négatifs comme l’appétence pour la corruption, l’appétence pour le passe-droit, l’appétence pour la promotion de la médiocrité, l’appétence pour le mensonge ou l’appétence pour l’autoritarisme. Il ne faut pas considérer l’assemblage total des principes de base positifs comme une utopie magique à laquelle nous atteindrons un jour. On doit les considérer comme des principes à appliquer à chaque point de décision afin que nous nous retrouvions dans la bonne direction.

Imaginez une randonnée d’exploration dans un land-rover traversant le désert du Sahara. Il n’est pas possible de définir un parcours en ligne droite et de s’y tenir car certaines des dunes de sable sont trop hautes pour être escaladées et doivent être détournées. Mais le navigateur a sa boussole et à chaque point de décision il dit au conducteur de se diriger vers le Nord. Ils savent que s’ils continuent à se diriger vers le nord, ils ne peuvent pas se tromper. Ainsi, cette « direction » générale du Nord correspond aux principes de base positifs que nous utilisons à nos points de décision alors que nous naviguons vers un plus grand degré de civilisation. Naviguer avec une carte désuète (paradigmes désuet) en l’absence d’une boussole (principes de base positifs), la stratégie apparaît simple, efficace et infaillible. Mais, hélas, ce n’est pas le cas. N’est-ce-pas le cas des politiques algériens dans tous les domaines ? Aucun des navigateurs de l’Algérie depuis son indépendance n’avait une boussole.

Malheureusement, le pays dans lequel nous vivons n’est pas comme un désert sans pistes, mais plutôt comme un réseau de routes à la campagne. On ne peut pas voyager librement dans n’importe quelle direction, mais on doit s’en tenir aux routes. Les routes correspondent aux structures dans lesquelles on s’est développé dans notre société. Il y a des structures politiques, des structures éducatives, des structures culturelles, des structures spirituelles, des structures sociales et des structures commerciales et lorsqu’on agit, on doit suivre la direction d’action des différentes structures qui existent. Nous avons des structures parlementaires et des structures financières et des structures juridiques et des structures médiatiques. Ces structures sont des institutions sociales qui existent en tant qu’organisations dans le monde qui nous entoure. Mais nous avons aussi des structures dans nos esprits, c’est-à-dire nos paradigmes ou modèles mentaux. Ces structures mentales résultent de la façon dont nous organisons le monde qui nous entoure en concepts. Ces concepts de structure sont généralement bien établis dans notre société et incluent des concepts tels que le profit, le capital, la justice et la démocratie. Mais, lorsque tous les concepts sur lesquels la gouvernance algérienne repose sont faux et dépassés, il ne peut y avoir de prospérité maintenant et durablement. C’est la régression continue.

Ainsi, dans l’analogie, nous transférons le land-rover du désert à la campagne et nous supposons qu’il se dirige toujours vers une destination située au nord. La stratégie tient-elle toujours ? Suffit-il que le navigateur dise au conducteur de prendre la route qui pointe vers le nord à chaque intersection – et d’éviter de prendre les routes qui vont vers le sud ? Ce n’est pas le cas. Prenons le cas le plus extrême, celui d’une autoroute allant d’Est en Ouest et s’incurvant légèrement vers le Nord. Notre voyage en land-rover va de l’Est. Le conducteur remarque qu’il y a une route qui sort de l’autoroute et qui pointe plein sud. Pour une raison quelconque, le signe est illisible. Il sait que la stratégie de base ne lui permet pas d’emprunter des routes orientées vers le sud, alors il continue le long de l’autoroute et ne trouve jamais de virage vers le nord. Bien sûr, tous les carrefours qui mènent finalement au nord pointent vers le sud là où ils quittent l’autoroute. Il s’agit d’un exemple extrême, mais le point est simple : dans un système routier, il peut souvent être nécessaire de voyager temporairement vers le sud pour finalement trouver votre chemin vers le nord. Mais une stratégie qui insiste pour que vous vous déplaciez vers le Nord à chaque instant ne le permet pas. Il faut savoir reculer, se départir de ses vieux paradigmes, pour avancer et prospérer.

Il est facile de voir pourquoi le système de gouvernance de l’Algérie ne peut pas permettre le mouvement temporaire vers le Sud ou un mouvement temporaire contre ses règles. Une telle acceptation signifierait que la fin justifiait les moyens, c’est-à-dire qu’il était permis d’aller à l’encontre des règles que le système s’est fixé si l’objectif ultime était d’aller dans le sens des principes de base positifs (c’est-à-dire aller vers le Sud pour éventuellement aller vers le Nord). Les terroristes justifient toujours le meurtre de civils innocents par le fait que la fin – l’objectif politique – justifie les moyens. Les dictateurs emprisonnent leurs opposants politiques sur la même base car l’objectif de stabilité politique justifie l’emprisonnement. Mais l’acceptation de la règle selon laquelle la fin justifie les moyens est trop dangereuse car elle détruit les principes de base positifs eux-mêmes. Toute personne qui souhaite aller à l’encontre des principes n’a qu’à prétendre un but ultime qui suit les principes.

Aussi, en développant l’argument de manière plus approfondie dans la notion d’éthique on constatera comment la dépendance de la notion de responsabilité dans la gouvernance crée une schizophrénie morale en raison du conflit entre la poursuite de l’intérêt personnel et le souci de ce qui est juste, honorable et digne. À ce stade, la notion d’une gouvernance sans âme – qui signifie sans point de repère final approprié ou vision – fait son apparition, n’est-ce pas le cas de notre Algérie ? Toute gouvernance doit être bâtie et entraînée par une vision épanouissante et anoblissant le citoyen algérien, c’est-à-dire la cause finale. Ainsi, on peut affirmer que les institutions humaines comme des «formes de vie» obtiennent leur nature de leur but.

L’évolution veut dire avancer et non reculer. Des erreurs peuvent être commises, mais il n’est pas possible de faire un pas négatif qui va consciemment à l’encontre de la direction de l’amélioration. L’évolution de la société algérienne ne peut se faire que vers la perfection et l’imbrication de ses institutions et de ses concepts. Une fois mis en place, ceux-ci ont un élan qui leur est propre et, dans l’interaction de leurs actions, ils s’enchevêtrent en un tout stable et intégral.

Le dinosaure était une créature remarquablement réussie. L’homme n’existe que depuis une dizaine de millions d’années mais le dinosaure a survécu pendant cent trente millions d’années. Ainsi, lorsque nous considérons le dinosaure comme un échec classique d’adaptation, nous regardons le moment de l’échec plutôt que les nombreuses années de succès. Jusqu’au moment de l’échec, le dinosaure était un succès. Mais la satisfaction rétrospective du succès n’était pas une protection contre l’extinction à l’avenir. De plus, jusqu’à la fin, les différentes parties du dinosaure ont rempli leur fonction évoluée dans un ordre parfait : le cœur, le cerveau, les muscles et les tendons ont tous fonctionné avec autant de compétence que jamais. Ainsi, ni une histoire réussie ni une solidité physiologique n’étaient suffisantes pour garantir au dinosaure un avenir dans son état évolué. La seule qualité évolutive qu’il n’avait pas était celle de l’adaptation. Mais c’était son succès même sur cent trente millions d’années qui avait perfectionné sa structure.

Nous voyons donc que ni la décision consciente ni l’élan évolutif ne peuvent permettre à l’Algérie de s’écarter de la direction qui s’est imposée dans le passé dans des circonstances peut-être assez différentes. Ce n’est pas un manque d’intelligence ou de bon sens. Ce n’est pas non plus une faiblesse ou un dysfonctionnement des institutions qui, comme les os et les muscles du dinosaure, constituent le tout.

Nous ne sommes pas sûrs du changement précis de circonstances qui a mis fin au succès du dinosaure. Il peut y avoir eu un changement majeur ou un changement mineur mais vital ou une série de petits changements dont chacun n’était pas important en soi mais qui, pris ensemble, ont tué le dinosaure. Très probablement, le dinosaure était conscient des changements, mais incapable de faire quoi que ce soit à leur sujet car il était enfermé dans son état évolutif perfectionné.

Cependant, nous connaissons les changements de circonstances auxquels la société algérienne est confrontée aujourd’hui. Ce sont des changements de puissance, de vitesse et d’amplitude. Nous devons faire face plus rapidement que jamais et à des problèmes beaucoup plus vastes et d’un ordre de complexité beaucoup plus grand que jamais. Dans le même temps, les erreurs d’encadrement dans la gouvernance algérienne peuvent être fatales, et c’est le cas aujourd’hui. Nous avons moins de temps pour prendre des décisions et moins de temps pour nous débrouiller dans le changement par essais et erreurs.

Fondamentalement, le problème est un problème de gouvernance de la complexité. De plus, les changements dans la technologie de la communication augmentent la complexité en permettant le développement de boucles de rétroaction. Les changements de pouvoir augmentent la complexité en étendant les ondulations d’effet qui se propagent dans la société.

Croire que c’est la technologie seule qui va permettre la prospérité du pays est une illusion. Croire que c’est l’économie numérique qui va assurer le développement du pays est une illusion. La technologie on s’en sert pour consolider la dimension humaine et organisationnelle. Or les contraintes du système de gouvernance algériennes sont d’ordres humains, c’est-à-dire une faiblesse chronique dans les concepts relatifs au management et les concepts relatifs au leadership.  Ce n’est pas l’ordinateur ou la création d’un conseil scientifique qui va sauver l’Algérie du gâchis engendré par les politiques dans la gestion de la complexité. La technologie ou l’ordinateur sera à la révolution organisationnelle ce que la vapeur était à la révolution industrielle. L’ordinateur peut étendre notre pouvoir d’organisation de la même manière que la vapeur étend notre puissance musculaire.

Les avantages de toute technologie ne se verront pas si nous l’utilisons simplement – ​​comme nous le faisons – pour nous sauver de l’inefficacité de notre façon actuelle de faire les choses. L’avantage de l’ordinateur est qu’il nous permet de développer des systèmes d’organisation totalement différents. Bien sûr, nous devons veiller à ce que le résultat soit plus humain plutôt que moins humain. De même, nous devons utiliser l’ordinateur pour réduire la complexité plutôt que pour l’augmenter, en permettant de faire face à une complexité accrue.

Nous ne pouvons pas compter sur les experts en informatique pour fournir les idées, car d’après mon expérience, elles sont – à quelques exceptions près – remarquablement dépourvues d’imagination. Ce n’est pas leur faute car, dans un domaine en pleine expansion, une fausse orthodoxie se développe rapidement : « définir le problème, trouver la solution standard, la mettre en œuvre. » Essentiellement, un expert en informatique livré à lui-même concevrait une jambe informatisée ingénieuse plutôt que la roue.

Pouvons-nous alors nous attendre à ce qu’une combinaison de bonne volonté, d’intelligence, d’habileté à résoudre des problèmes et que l’ordinateur, ou la technologie, résolve les problèmes auxquels tout algérien est confronté aujourd’hui ? À mon avis, la réponse est presque certainement négative. Nous n’avons pas manqué de bonne volonté, d’intelligence ou de capacité à résoudre les problèmes. Et tout ce que l’ordinateur fera, c’est pourvoir à l’exercice le plus efficace de ceux-ci.

Le problème est que, comme la voiture sur la route et le dinosaure avec son anatomie, nous sommes enfermés dans des structures qui déterminent notre liberté d’action. En pratique, ces structures sont les institutions dont nous disposons et, plus important encore, les concepts et les habitudes de pensée qui structurent notre esprit. Les entreprises et les pays qui se sont développés si efficacement n’ont pas eu à se battre avec des structures et des concepts établis. D’une chose nous pouvons être sûrs. La qualité de notre vie à l’avenir sera déterminée par la qualité de notre pensée. Avant de prétendre transformer un pays et diriger les autres, il faut être maître de soit même à travers sa propre transformation. Dans l’état d’esprit de la gouvernance algérienne, le concept de « nouvelle Algérie » est un leurre, le monstre de Frankenstein est toujours présent.

L’arbre Stratégie & Tactique (S&T) pour Réponse Rapide et Fiable

Dans cet article nous allons présenter l’approche d’implémentation d’une Vision Viable pour les entreprises manufacturières selon la perspective de la Théorie des Contraintes sur les Stratégies et Tactiques.

La perspective de la Théorie des Contraintes (TOC) est basée sur la notion que pour toute initiative de changement, grande ou petite, il est nécessaire de développer logiquement un processus pour définir et communiquer tous les changements nécessaires et suffisants, ainsi que la séquence dans laquelle ces changements doivent être effectués. Le but de l’arbre S&T est de s’assurer que des stratégies holistiques sont définies, validées, communiquées et mises en œuvre de manière harmonieuse à tous les niveaux de l’entreprise. La figure suivante montre la structure globale de l’arbre S&T.

Comme l’indique la figure ci-dessus, la perspective TOC est que les stratégies et les tactiques existent à tous les niveaux d’une entreprise. A chaque niveau, il y a un certain nombre de tâches à exécuter, et ces tâches (ou éléments de processus) sont représentées sous forme de nœuds dans l’arbre, chaque nœud représentant une paire stratégie-tactique. La stratégie demande le « pourquoi », c’est-à-dire quel est l’objectif spécifique de la tâche effectuée par ce nœud ? Et la tactique demande « comment », c’est-à-dire comment cette stratégie devrait-elle être accomplie ? Une entreprise doit développer une vision viable pour être « toujours florissante (TF).  Le processus TF commence par poser six questions :

  1. Quel est l’objectif de croissance/d’amélioration de l’entreprise?
  2. De combien les ventes doivent-elles augmenter pour atteindre l’objectif de croissance?
  3. Le marché existant est-il suffisamment vaste pour permettre l’augmentation nécessaire des ventes?
  4. Comment cette augmentation des ventes peut-elle être réalisée?
  5. Combien de capacités supplémentaires, de dépenses d’exploitation et d’investissements seront nécessaires pour soutenir ce niveau de ventes?
  6. L’entreprise (et ses fournisseurs) peut-elle soutenir le(s) changement(s) nécessaire(s) pour atteindre les objectifs de croissance? Si non, quels changements supplémentaires sont nécessaires pour s’assurer que les non-contraintes ne se transforment pas en contraintes ?

L’arbre S&T offre un plan détaillé qui répond à ces questions pour déterminer ce qui « doit changer », la « direction du changement » et « comment provoquer le changement. » L’arbre S&T fournit ainsi une approche systématique pour activer le processus d’une entreprise TF en définissant et en communiquant les changements nécessaires et suffisants à tous les niveaux de l’entreprise. Dans un arbre S&T bien écrit, chaque groupe connaît le but visé (la stratégie) de son action et comment les membres du groupe accompliront cette action, offrant ainsi une meilleure opportunité de coopération. Un arbre S&T bien écrit organise l’analyse et la mise en œuvre pour chaque fonction de l’entreprise, fournissant le degré de détail nécessaire à chaque niveau de l’entreprise.

Développement de l’arbre S&T

L’arbre S&T d’une entreprise commence par le but global au niveau supérieur (racine), qui est de devenir toujours florissant (TF). Cette étape est appelée l’étape de vision viable. Le niveau suivant de l’arborescence présente les étapes nécessaires à la réalisation de la vision viable. De même, chaque étape à un niveau donné a un ensemble d’étapes au niveau inférieur suivant, c’est-à-dire un ensemble de nœuds enfants, qui prennent en charge le nœud parent. Les nœuds enfants fournissent plus de détails sur la façon dont la tâche du nœud parent est accomplie. Le développement de l’arbre S&T suit quelques règles de base. Premièrement, pour chaque stratégie, il y a exactement une tactique. Pour tout nœud, il existe plus d’un nœud enfant correspondant à tous les niveaux inférieurs suivants. Les tâches effectuées par les nœuds enfants qui mènent à leur nœud parent sont des pré-requis, c’est-à-dire des tâches suffisantes, pour atteindre l’objectif du nœud parent. La figure ci-dessous montre les trois premiers niveaux de l’arbre S&T pour Réponse Rapide et Fiable (RRR). Les entreprises peuvent développer leurs propres arbres S&T avec l’aide d’entreprises telles que SCIQUOM et IDEEFORCE qui connaissent bien le développement de ces arbres.

Utilisation de l’arborescence S&T pour piloter les implémentations Lean

La figure ci-dessus donne un aperçu de la manière dont l’arbre S&T pilote les implémentations Lean/TOC. Plus précisément, elle montre comment les entreprises peuvent utiliser Lean/TOC à la fois stratégiquement et tactiquement pour augmenter leurs revenus en augmentant leur capacité tout en augmentant leur part de marché en présentant à leurs clients ce que Goldratt appelle « Mafia Offer », c’est-à-dire une proposition commerciale si convaincante que les clients sont incapables de refuser la proposition.

Au départ, il est noté que le modèle d’arbres S&T commence par le niveau racine étiqueté comme « Vision viable ». Les détails spécifiques au sein de chaque nœud de l’arbre sont discutés par la suite, mais à ce stade, il est à noter que la composante stratégique du nœud racine est simplement énoncée comme «la Vision Viable est réalisée en 4 ans ou moins.» La tactique correspondante est de « construire un avantage concurrentiel décisif et les capacités de capitaliser dessus sur des marchés suffisamment grands sans épuiser les ressources de l’entreprise et sans prendre de réels risques.» La dernière partie de la déclaration, «sans épuiser les ressources de l’entreprise et sans prendre de risques réels», est particulièrement pertinente pour concentrer les efforts Lean dans une perspective du monde du throughput. L’intention est d’appliquer le Lean pour découvrir la capacité de croissance future. Cette capacité devrait être préservée pour permettre à l’entreprise de proposer une « mafia offer » à ses clients, par exemple, en promettant des livraisons rapides et en offrant de lourdes pénalités en cas de non-respect des délais de livraison. Si les ressources de l’entreprise sont limitées, il est très probable qu’une telle offre serait compromise.

Pour voir comment le Lean/TOC s’applique à chaque niveau successif de l’arborescence S&T, considérons le modèle de l’arbre S&T Projets pour les deux nœuds au niveau 2. Ces deux nœuds portent les étiquettes « Base de la croissance » et « Amélioration de la croissance.» Le nœud croissance de base, «Fiabilité de l’avantage concurrentiel» explique comment obtenir un avantage concurrentiel en satisfaisant à chaque fois le besoin du client de manière fiable. Le nœud «Amélioration de la croissance », indique que la livraison de produits plus rapidement que la concurrence entraînera une croissance accrue pour l’entreprise. L’entreprise peut même facturer à ses clients des frais supplémentaires car elle est en mesure de présenter une « offre irréfutable » au client. La raison d’être est que lorsqu’un produit est livré plus tôt, il profite de manière significative au client, et l’entreprise peut capitaliser sur cette capacité en attirant plus de clients. Ces deux nœuds définissent la direction des stratégies correspondantes pour l’équipe Lean. Inutile de dire que l’expansion des ventes doit être contrôlée afin qu’elle ne grève pas les ressources de l’entreprise.

Le niveau 3 dans l’arborescence S&T (montré par la figure précédente) clarifie davantage les déclarations précédentes, donnant plus de clarté à l’équipe Lean. Par exemple, le nœud 3:1, « avoir un performance de dates dues de 99% », fournit des directives sur la manière de respecter les promesses d’échéance de manière fiable. En général, chaque niveau successif de l’arborescence S&T fournit les catalyseurs qui prennent en charge la stratégie et la tactique du nœud parent. Par exemple, au niveau suivant, les nœuds qui prennent en charge le nœud 3: 1 se concentrent sur le fait d’étouffer la libération des matériels sur le plancher de l’usine (le fait d’avoir trop de commandes sur le plancher de l’usine masque les priorités, favorise les comportements d’optimisations locales et donc allonge le délai de production (LT) et perturbe considérablement la performance des dates dues (PDD), en veillant à gérer les priorités (les priorités trépidantes (urgentes, très urgentes et faites-le MAINTENANT) provoquent le chaos sur le plancher de l’usine, d’une part, et même lorsque la libération du matériel est correctement étouffée, le fait de ne pas avoir de système de priorité peut entraîner le retard de certaines commandes, d’autre part) et de traiter avec les CCR, c’est-à-dire les Ressources Contraintes de Capacité (dans de nombreuses usines, il existe des ressources contraintes de capacité (CCR) qui empêchent d’atteindre 99 % de performance de dates dues (DDP). Il est donc instructif de comprendre le libellé spécifique des composants au sein de chaque nœud pour voir comment le nœud prend en charge son nœud parent et, à son tour, est pris en charge par ses nœuds enfants.

Nœuds dans l’arborescence S&T

Le tableau ci-dessus décrit la forme générique de chaque nœud. Comme le tableau l’indique, chaque nœud comporte cinq composants : l’hypothèse nécessaire, la stratégie, les hypothèses parallèles, la tactique et l’hypothèse de suffisance. Ces composants sont expliqués en décrivant d’abord la stratégie, la tactique et les composants d’hypothèses parallèles, car ce sont les trois composants qui décrivent l’objectif de la tâche représentée par le nœud.

La stratégie, c’est-à-dire le pourquoi de la tâche, décrit le résultat attendu de la tâche. La tactique explique comment réaliser la tâche, c’est-à-dire les actions spécifiques à entreprendre pour activer la stratégie. Les hypothèses parallèles forment le lien logique entre la stratégie et la tactique. Les hypothèses parallèles fournissent une explication sur la raison pour laquelle la tactique choisie est la meilleure façon de permettre la stratégie compte tenu des conditions existantes et tout en tenant compte des risques associés. La connexion logique entre ces trois composants est lue à l’aide d’une logique de cause suffisante comme suit : « Si <tactique est employée et des hypothèses parallèles existent> alors <stratégie>. »

L’hypothèse nécessaire – la raison pour laquelle le processus/la tâche est nécessaire – explique pourquoi le processus/la tâche du nœud parent nécessite cette étape. Cela explique pourquoi la capacité du nœud parent à exécuter sa stratégie est compromise si cette étape n’est pas accomplie. Enfin, l’hypothèse de suffisance explique pourquoi des actions au niveau inférieur suivant menant à cette étape sont nécessaires pour accomplir cette étape. Semblable à l’hypothèse nécessaire, l’hypothèse suffisante explique pourquoi cette étape peut être compromise à moins que toutes les actions du niveau inférieur suivant ne soient mises en œuvre.

La perspective TOC du monde du throughput permet à l’entreprise de surmonter certains des défis qui lui sont imposés par l’état d’esprit du monde des coûts, ce qui permet à l’entreprise de devenir une entreprise toujours florissante (TF). Des modèles existent pour aider ces entreprises dans leur quête pour devenir des entreprises TF. Ces modèles sont les modèles d’arborescence Stratégie et Tactique pour différents types d’entreprises. L’arborescence S&T Réponse Rapide et Fiable est particulièrement pertinent pour les entreprises manufacturières.

Contrairement à la pensée traditionnelle, qui applique la méthode analytique, dans laquelle le système global est divisé en sous-systèmes plus petits, chaque sous-système étant analysé et optimisé isolément, la philosophie TOC est basée sur le concept de synthèse, une approche basée sur la pensée systémique. Les paradigmes habilitants, des catalyseurs), de la TOC appliquent une pensée de bon sens peu commune. Une telle application est la reconnaissance que les problèmes complexes n’ont pas nécessairement besoin de solutions complexes. Au lieu de cela, l’approche devrait consister à trouver la simplicité inhérente qui existe dans le système, puis à concentrer tous les efforts pour capitaliser sur cette simplicité inhérente. La simplicité inhérente est basée sur l’identification des liens de causalité qui conduisent aux problèmes fondamentaux du système. La philosophie TOC vise à identifier puis à renforcer le maillon le plus faible de l’entreprise. Elle reconnaît que toutes les entreprises fonctionnent dans un environnement de cause à effet, de sorte qu’un changement dans un aspect du système affectera le fonctionnement d’autres aspects du système.

L’observation que toutes les entreprises opèrent dans un environnement de cause à effet motive les processus de pensée, qui utilisent une logique de cause suffisante et une logique de condition nécessaire. Deux des outils les plus couramment utilisés dans la boite d’outils « Thinking Process » sont le Current Reality Tree (CRT) et l’Evaporating Cloud (EC). Le CRT utilise une logique de cause suffisante pour identifier le ou les problèmes fondamentaux qui sont à l’origine de la plupart des effets indésirables (UDE) dans le système. L’EC utilise la logique des conditions nécessaires pour trouver une solution aux problèmes fondamentaux en le posant comme l’une des deux exigences contradictoires vers un objectif commun, puis en trouvant une injection pour évaporer le conflit.

Les arbres S&T sont également basés sur la logique de cause à effet et sont considérés comme faisant partie de la suite d’outils du « Thinking Process » de la TOC. La pensée managériale traditionnelle suppose que la direction générale formule généralement des stratégies et des politiques avec les tactiques qui les accompagnent, sous la forme de procédures pour répondre à ces politiques, mises en place par le management intermédiaire. Un problème avec une telle perspective est que la haute direction ne sait souvent pas vraiment comment les stratégies sont activées, et les cadres intermédiaires et de première ligne ne savent souvent pas comment leurs actions permettent réellement les stratégies et les initiatives identifiées par la haute direction. À l’opposé, l’arbre S&T considère que les stratégies et les tactiques sont présentes à tous les niveaux de l’entreprise. Il permet à chacun dans l’entreprise de comprendre comment ses actions soutiennent et sont soutenues par d’autres dans l’entreprise.

En résumé voici quelques points clés à retenir :

  • Toutes les entreprises et institutions fonctionnent dans un environnement de cause à effet.
  • La suite d’outils « Thinking Process » de la TOC est basée sur la logique de cause à effet, deux des outils les plus populaires étant l’arbre de la réalité actuelle (CRT) et le nuage en évaporation (EC).
  • Les arbres S&T font partie de la suite d’outils « Thinking Process » et sont basés sur l’observation que des stratégies et des tactiques existent à tous les niveaux d’une entreprise.
  • Les arbres S&T facilitent à l’entreprise d’être toujours florissante, c’est-à-dire une entreprise qui se fixe des objectifs apparemment audacieux. L’un de ces objectifs audacieux est de rendre les revenus courants égaux aux bénéfices nets en quatre ans.
  • Les entreprises manufacturières utilisent le modèle d’arborescence S&T de réponse rapide et fiable pour développer leurs propres objectifs audacieux et d’être toujours florissantes.