SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

LE SYSTÈME DE LA GOUVERNANCE ALGÉRIENNE OU LE MONSTRE DE FRANKENSTEIN

L’idée d’écrire cette publication m’est venue au cours d’un déplacement vendredi 1er avril. Pour un trajet de 20 minutes j’ai mis 1 heure et 5 minutes. 45 minutes ont été gaspillées à cause de 3 barrages, 2 barrages de gendarmerie  et un barrage de police, sur une distance de 5 km. C’était un vendredi, pas un jour de semaine, il n’y a pas beaucoup de circulation. La question qu’on peut se poser est : quelle est la valeur ajoutée apporté aux citoyens algériens par cette multitude de freins aux flux de la circulation. Cette façon de gérer la « sécurité nationale » en créant des goulots d’étranglement de la circulation automobile ne génère que du gaspillage. On dit bien que « le temps est de l’argent ». Si on prend la peine de calculer annuellement tout le temps perdu par les citoyens algériens (dans le cadre de leurs activités) à cause de ces freins à la circulation on trouvera certainement des chiffres astronomiques de quoi construire plusieurs hôpitaux. Bien entendu cet aspect n’est qu’un « détail » parmi tous les « détails » auxquels sont confrontés les algériens dans leur vie au quotidien dans tous les domaines de la vie. Ces détails sont les effets des décisions et actions des gouvernants du régime politique de l’Algérie. Pris dans leurs ensembles ces détails constituent pour tout algérien une vie monstrueuse, cauchemardesque et infernale. Suis-je le seul à le penser ? Rien que d’instinct je peux dire que 80% de la rente pétrolière du pays est gaspillée, surtout depuis les 20 dernières années.

Le régime politique de l’Algérie est en situation de crises multidimensionnelles dont les effets engendrés sont mis en évidence à travers : 1) la corruption ;2) le défaut de moralité ; 3) l’incompétence en management et en leadership; 4) les pauvretés culturelle ; 5) la pauvreté économique ; 6) l’inaccessibilité aux bons soins de santé ; 7) une cohésion sociale désintégrée; et 8) le gaspillage des ressources naturelles et humaines, etc…Tous ces effets sont des problématiques que nous connaissons bien. Elles nous tourmentent et vont nous tourmenter pendant des générations parce qu’elles sont de  vicieuses problématiques chroniques.

Les problèmes vicieux sont complexes et impliquent plusieurs constituants différents avec des objectifs concurrents ou contradictoires. Ils tourmentent parce qu’ils défient les moyens traditionnels pour les résoudre du fait qu’ils sont causés par les nombreuses façons de gérer; ils sont imbriqués et difficiles à démêler. Non seulement les procédés classiques ne parviennent pas à résoudre ces effets indésirables, mais ils peuvent exacerber des situations en générant d’autres conséquences indésirables. Les problèmes engendrés par le régime politique de l’Algérie ont des réponses qui ne sont pas facilement apparentes; les résoudre peut prendre des générations. La clé pour résoudre ces problèmes chroniques réside dans la définition avec précision de la problématique, de sa clarté et du détail.

Lorsque j’écoute les gouvernants du régime politique de l’Algérie parler, j’ai cette forte impression qu’ils ont l’exclusivité ou monopole de l’amour du pays et que cet amour est juste pour eux, le « Reste » des algériens n’ont pas de « cœur ». De plus, tout algérien qui aime son pays mais pas de la même façon que celle des gouvernants est mis dans le panier de « l’ennemi de l’Algérie. »  Ce que les gouvernants du régime politique algérien aiment vraiment sont leurs privilèges conférés par le pouvoir qu’ils détiennent, leurs passe-droits et juste leurs intérêts personnels en faisant abstraction des aspirations du « Reste ». Le paradoxe est qu’ils ne savent pas que l’amour d’un pays dans le cadre des responsabilités de leurs pouvoirs doit se manifester à travers des hyper-produits qui s’appellent éducation, santé, richesse, amitié, citoyenneté et liberté qui transcendent tous les systèmes de gouvernance dignes et honorables. Ce sont ces hyper-produits qui se réalisent à travers le respect d’un certain nombre de principes de base positifs pour toute société, c’est-à-dire les principes de base pour le développement humain et les principes de base pour la cohésion sociale dans sa diversité. Les systèmes qui apprécient ces hyper-produits et qui les utilisent réussiront. Ceux qui ne le feront pas échoueront. Malheureusement, l’état actuel de l’Algérie est un effet qui montre que la plus grande menace pour le développement du pays dérive de  la nature même (l’ADN) des gouvernants du régime politique du pays.

Aussi, en écoutant la plupart de leurs discours ou de leurs opinions, je trouve que souvent leurs réflexions philosophiques commencent avec quelques perspectives de bon sens. Mais, l’analyse de leurs décisions, de leurs actions et de leurs comportements qui en découlent m’a permis de réduire une grande partie de la théorie éthique à un examen des motifs qui sont généralement donnés au jour le jour dans leurs discours et les justifications qui sont utilisées dans la défense d’une position éthique particulière ou d’une autre.

Les gouvernants du régime politique de l’Algérie ne font que du « bruit » en créant des structures consultatives scientifiques en faisant appel à des scientifiques algériens expatriés dans leurs domaines techniques.  Cela est un leurre, de l’illusion ! Peut-on avoir de la considération et du respect à ces scientifiques expatriés qui se rendent complices des illusionnistes qui gouvernent le pays ? Ceux qui prétendent être des chevaux de course dans leurs domaines techniques et qui acceptent d’être dans des conseils consultatifs dont les règles du jeu sont définies par des sans corps, sans âmes et sans cœurs ne méritent aucun respect et aucune  considération.

Il semble que petit à petit, depuis son indépendance, la gouvernance de l’Algérie a construit un monstre de Frankenstein qui a acquis sa propre vie de système et qui échappe à tout contrôle par ceux-là même qui l’on crée et par le « Reste ». Comme pour la météo, on peut l’observer et tracer sa progression, mais on ne peut pas la modifier. Les gouvernants du régime politique de l’Algérie se sont toujours mis  provisoirement à l’abri des tempêtes et des crises mais ils sont impuissants à les prévenir.

Arrive-t-il un moment où le pouvoir et la complexité prennent le dessus et où le système de gouvernance se précipite, hors de contrôle, vers un désastre inévitable ? Certes, nous avons la complexité. Cette complexité est d’une simplicité inhérente pour bien la gérer, mais avec d’autres paradigmes industrielles et institutionnels. La gouvernance algérienne depuis des décennies ne comprend pas le monde qu’elle était censée gouverner. Puis, au fur et à mesure que les choses se complexifiaient, les dirigeants font appel à des experts, mais ils ne sont toujours pas en mesure d’appréhender les options qui s’offraient à eux à cause des faiblesses chroniques qu’ils présentent en management et en leadership. Quand ils parlent de gouvernement de technocrates, ils ne savent pas que des technocrates mus par de vieux  concepts, d’une part, et dépourvus de leadership, d’autre part, ne peuvent qu’engendrer un monstre : le monstre de FRANKENSTEIN.

Aujourd’hui, les choses sont encore trop complexes et ces mêmes gouvernants font appel à des experts et des conseillers ayant la même nature qu’eux, c’est-à-dire mus par les mêmes paradigmes et dépassés par le temps. Combien de gouvernants depuis l’indépendance de l’Algérie comprennent vraiment les implications de leurs prises de décisions et les types particuliers de risques impliqués dans tous les domaines?  Les effets de leurs prises de décision on le voit au quotidien dans le niveau du développement humain et de la cohésion sociale qui ont engendré la régression économique. De plus, comment les politiques ont-ils choisir leur stratégie?  Le mieux qu’ils ont fait est de se tenir près des intérêts des décideurs invisibles, qui sont dans l’ombre, et de protéger ces mêmes  décideurs invisibles d’un danger évident.

Tout pas ou toute décision qui n’est pas fait dans la bonne direction ne fait qu’accroître la complexité des problèmes. Les gouvernants algériens ce sont mis dans un cercle vicieux qui ne fait qu’accroitre la régression continue du pays. Pour s’en sortir de ce cercle vicieux il faut beaucoup de volonté à ce changer sois même avant de prétende apporter de la prospérité au pays qui dérive de la cohésion sociale dans sa diversité et du développement humain.

La vitesse du changement augmente tout le temps, mais pas la durée de la vie humaine. La capacité de production de l’Algérie est énorme dans tous les domaines, mais elle est gaspillée en produisant de la non-valeur absolue dans tous les domaines de la vie, sur les plans spirituels, éducationnels et économiques. Tout ce qui se fait n’est que de l’illusion, car tout est basé sur le mensonge, le mal et le hideux. Ces trois éléments représentent le triptyque de la « raison ténébreuse » qui est massive obscure et difficilement pénétrable. Ce triptyque a produit le pipeline de la gouvernance algérienne qui, lui, repose sur un autre triptyque représenté par l’ignorance, l’arrogance et le mépris. Ce pipeline est le monstre de Frankenstein. En effet, dans la gouvernance algérienne la promotion des politiques se fait à travers leurs capacités de maintenir et faire perdurer ce monstre.

Il serait facile pour moi d’écrire un livre qui rejetterait la responsabilité des problèmes de l’Algérie sur des scientifiques aveugles, des politiciens avides ou des pays industrialisés indifférents à notre sort. Il serait facile de prétendre que si tout le monde s’arrangeait, l’avenir serait vraiment positif. Mais dans l’approche qui constitue mon état d’esprit, l’approche systémique, il n’y a pas de méchants. Il n’y a que des gens très intelligents qui agissent d’instant en instant avec le plus grand bon sens. Je souhaite suggérer que nos problèmes ne sont pas dus à la stupidité, mais à l’exercice de l’intelligence humaine. En effet, mon état d’esprit repose sur 4 piliers :

  1. Surmonter la perception de la réalité comme complexe, c’est la simplicité inhérente. Cela veut dire que chaque situation est simple, elle est régie par quelques points de levier. En effet, les gouvernants depuis l’indépendance du pays ont tendance d’essayer d’améliorer tout ce qui peut être amélioré. Ils ont tendance à traiter les symptômes plutôt que le problème principal. L’attention des gouvernants doit être concentrée sur les quelques facteurs déterminants qui dictent la capacité à atteindre davantage des hyper-produits. Les contraintes du système de gouvernance de l’Algérie sont à 90% des contraintes de politiques (les règles de décisions) qui dérivent de l’inertie des vielles mentalités des dirigeants. De plus, mettre le focus sur ces contraintes de politiques n’est pas toujours aussi simple. Le focus commence par décider de ce qu’il ne faut pas faire ! Comment les gouvernants de l’Algérie peuvent-ils se concentrer lorsqu’ils sont tellement surchargés et distraits par de nombreuses tâches urgentes ? Ces tâches urgentes et improvisées ne découlent pas d’une vision viable, mais bel et bien de la perte de contrôle du monstre de Frankenstein. La première étape pour se concentrer est d’avoir le courage de décider de ce qu’il faut cesser de faire ! Arrêter de maintenir et de nourrir ce monstre.
  2. Éviter de blâmer, tous les gens sont bons, il y a toujours des solutions gagnant-gagnant. Les gouvernants qui blâment les algériens à cause d’opinions différentes des leurs empêchent la collaboration et soulèvent des mécanismes de défense qui masquent les lacunes et les erreurs de gouvernance. Les algériens veulent avoir une vie meilleure et améliorer leur environnement, la plupart des oppositions découlent de conflits entraînés par des besoins légitimes.
  3. Tout conflit peut être supprimé, il ne faut pas accepter les conflits tels qu’ils sont présentés. Il doit y avoir une raison pour laquelle le problème de la régression continue de l’Algérie, dans tous les domaines, existe depuis longtemps. Il y a probablement un conflit de longue durée, c’est le maintien en vie du monstre de Frankenstein. Les gouvernants algériens continuent souvent à optimiser un conflit fondamental (la perte de contrôle du monstre de Frankenstein) plutôt que de le résoudre de manière gagnant-gagnant en y mettant fin. Osciller entre les extrêmes en conflit, c’est-à-dire les gouvernants et le « Reste » érode la stabilité du pays et renforce la discorde.
  4. Ne pas penser que vous savez, chaque situation peut être considérablement améliorée. Les gouvernants de l’Algérie continuent à se comporter de la même manière, même quand il est nécessaire de changer, c’est l’inertie des vielles mentalités en management et en leadership. L’inertie est l’ennemi de l’innovation. Même les meilleurs gouvernants et professionnels sont la proie de l’inertie, ils arrêtent de repousser les limites et traitent leurs hypothèses, ou paradigmes, comme des faits et ne les contestent pas. L’inertie amène à faire face à des problèmes quand il est presque trop tard. Pour des gouvernants sensés «la crise est la mère de l’innovation». Mais, les gouvernants du régime politique de l’Algérie ne contestent pas l’existence même du monstre de Frankenstein.

Depuis l’indépendance de l’Algérie les politiques ont créé certaines règles, qui sont loin des principes de base positifs de toute civilisation, et à chaque point de décision, ils choisissent le plan d’action qui satisfait à ces règles. Ils sentent qu’ainsi ils ne peuvent pas se tromper et que l’accumulation des décisions les conduira plus loin vers le but relatif à la prospérité de l’Algérie. Or, les principes de base positifs que toute gouvernance prospère doit toujours chercher à suivre sont les principes de base de la civilisation tels que : le Respect de la vie humaine ; la Justice; la Liberté de penser et les autres questions encodées dans une constitution viable et durable. A ces principes de base pourraient s’ajouter d’autres principes de nature plus politique comme le principe d’égalité ou la répartition des richesses. Ce sont tous des principes positifs jusqu’à présent. Mais le système de gouvernance algérien fonctionne pour des principes de base négatifs comme l’appétence pour la corruption, l’appétence pour le passe-droit, l’appétence pour la promotion de la médiocrité, l’appétence pour le mensonge ou l’appétence pour l’autoritarisme. Il ne faut pas considérer l’assemblage total des principes de base positifs comme une utopie magique à laquelle nous atteindrons un jour. On doit les considérer comme des principes à appliquer à chaque point de décision afin que nous nous retrouvions dans la bonne direction.

Imaginez une randonnée d’exploration dans un land-rover traversant le désert du Sahara. Il n’est pas possible de définir un parcours en ligne droite et de s’y tenir car certaines des dunes de sable sont trop hautes pour être escaladées et doivent être détournées. Mais le navigateur a sa boussole et à chaque point de décision il dit au conducteur de se diriger vers le Nord. Ils savent que s’ils continuent à se diriger vers le nord, ils ne peuvent pas se tromper. Ainsi, cette « direction » générale du Nord correspond aux principes de base positifs que nous utilisons à nos points de décision alors que nous naviguons vers un plus grand degré de civilisation. Naviguer avec une carte désuète (paradigmes désuet) en l’absence d’une boussole (principes de base positifs), la stratégie apparaît simple, efficace et infaillible. Mais, hélas, ce n’est pas le cas. N’est-ce-pas le cas des politiques algériens dans tous les domaines ? Aucun des navigateurs de l’Algérie depuis son indépendance n’avait une boussole.

Malheureusement, le pays dans lequel nous vivons n’est pas comme un désert sans pistes, mais plutôt comme un réseau de routes à la campagne. On ne peut pas voyager librement dans n’importe quelle direction, mais on doit s’en tenir aux routes. Les routes correspondent aux structures dans lesquelles on s’est développé dans notre société. Il y a des structures politiques, des structures éducatives, des structures culturelles, des structures spirituelles, des structures sociales et des structures commerciales et lorsqu’on agit, on doit suivre la direction d’action des différentes structures qui existent. Nous avons des structures parlementaires et des structures financières et des structures juridiques et des structures médiatiques. Ces structures sont des institutions sociales qui existent en tant qu’organisations dans le monde qui nous entoure. Mais nous avons aussi des structures dans nos esprits, c’est-à-dire nos paradigmes ou modèles mentaux. Ces structures mentales résultent de la façon dont nous organisons le monde qui nous entoure en concepts. Ces concepts de structure sont généralement bien établis dans notre société et incluent des concepts tels que le profit, le capital, la justice et la démocratie. Mais, lorsque tous les concepts sur lesquels la gouvernance algérienne repose sont faux et dépassés, il ne peut y avoir de prospérité maintenant et durablement. C’est la régression continue.

Ainsi, dans l’analogie, nous transférons le land-rover du désert à la campagne et nous supposons qu’il se dirige toujours vers une destination située au nord. La stratégie tient-elle toujours ? Suffit-il que le navigateur dise au conducteur de prendre la route qui pointe vers le nord à chaque intersection – et d’éviter de prendre les routes qui vont vers le sud ? Ce n’est pas le cas. Prenons le cas le plus extrême, celui d’une autoroute allant d’Est en Ouest et s’incurvant légèrement vers le Nord. Notre voyage en land-rover va de l’Est. Le conducteur remarque qu’il y a une route qui sort de l’autoroute et qui pointe plein sud. Pour une raison quelconque, le signe est illisible. Il sait que la stratégie de base ne lui permet pas d’emprunter des routes orientées vers le sud, alors il continue le long de l’autoroute et ne trouve jamais de virage vers le nord. Bien sûr, tous les carrefours qui mènent finalement au nord pointent vers le sud là où ils quittent l’autoroute. Il s’agit d’un exemple extrême, mais le point est simple : dans un système routier, il peut souvent être nécessaire de voyager temporairement vers le sud pour finalement trouver votre chemin vers le nord. Mais une stratégie qui insiste pour que vous vous déplaciez vers le Nord à chaque instant ne le permet pas. Il faut savoir reculer, se départir de ses vieux paradigmes, pour avancer et prospérer.

Il est facile de voir pourquoi le système de gouvernance de l’Algérie ne peut pas permettre le mouvement temporaire vers le Sud ou un mouvement temporaire contre ses règles. Une telle acceptation signifierait que la fin justifiait les moyens, c’est-à-dire qu’il était permis d’aller à l’encontre des règles que le système s’est fixé si l’objectif ultime était d’aller dans le sens des principes de base positifs (c’est-à-dire aller vers le Sud pour éventuellement aller vers le Nord). Les terroristes justifient toujours le meurtre de civils innocents par le fait que la fin – l’objectif politique – justifie les moyens. Les dictateurs emprisonnent leurs opposants politiques sur la même base car l’objectif de stabilité politique justifie l’emprisonnement. Mais l’acceptation de la règle selon laquelle la fin justifie les moyens est trop dangereuse car elle détruit les principes de base positifs eux-mêmes. Toute personne qui souhaite aller à l’encontre des principes n’a qu’à prétendre un but ultime qui suit les principes.

Aussi, en développant l’argument de manière plus approfondie dans la notion d’éthique on constatera comment la dépendance de la notion de responsabilité dans la gouvernance crée une schizophrénie morale en raison du conflit entre la poursuite de l’intérêt personnel et le souci de ce qui est juste, honorable et digne. À ce stade, la notion d’une gouvernance sans âme – qui signifie sans point de repère final approprié ou vision – fait son apparition, n’est-ce pas le cas de notre Algérie ? Toute gouvernance doit être bâtie et entraînée par une vision épanouissante et anoblissant le citoyen algérien, c’est-à-dire la cause finale. Ainsi, on peut affirmer que les institutions humaines comme des «formes de vie» obtiennent leur nature de leur but.

L’évolution veut dire avancer et non reculer. Des erreurs peuvent être commises, mais il n’est pas possible de faire un pas négatif qui va consciemment à l’encontre de la direction de l’amélioration. L’évolution de la société algérienne ne peut se faire que vers la perfection et l’imbrication de ses institutions et de ses concepts. Une fois mis en place, ceux-ci ont un élan qui leur est propre et, dans l’interaction de leurs actions, ils s’enchevêtrent en un tout stable et intégral.

Le dinosaure était une créature remarquablement réussie. L’homme n’existe que depuis une dizaine de millions d’années mais le dinosaure a survécu pendant cent trente millions d’années. Ainsi, lorsque nous considérons le dinosaure comme un échec classique d’adaptation, nous regardons le moment de l’échec plutôt que les nombreuses années de succès. Jusqu’au moment de l’échec, le dinosaure était un succès. Mais la satisfaction rétrospective du succès n’était pas une protection contre l’extinction à l’avenir. De plus, jusqu’à la fin, les différentes parties du dinosaure ont rempli leur fonction évoluée dans un ordre parfait : le cœur, le cerveau, les muscles et les tendons ont tous fonctionné avec autant de compétence que jamais. Ainsi, ni une histoire réussie ni une solidité physiologique n’étaient suffisantes pour garantir au dinosaure un avenir dans son état évolué. La seule qualité évolutive qu’il n’avait pas était celle de l’adaptation. Mais c’était son succès même sur cent trente millions d’années qui avait perfectionné sa structure.

Nous voyons donc que ni la décision consciente ni l’élan évolutif ne peuvent permettre à l’Algérie de s’écarter de la direction qui s’est imposée dans le passé dans des circonstances peut-être assez différentes. Ce n’est pas un manque d’intelligence ou de bon sens. Ce n’est pas non plus une faiblesse ou un dysfonctionnement des institutions qui, comme les os et les muscles du dinosaure, constituent le tout.

Nous ne sommes pas sûrs du changement précis de circonstances qui a mis fin au succès du dinosaure. Il peut y avoir eu un changement majeur ou un changement mineur mais vital ou une série de petits changements dont chacun n’était pas important en soi mais qui, pris ensemble, ont tué le dinosaure. Très probablement, le dinosaure était conscient des changements, mais incapable de faire quoi que ce soit à leur sujet car il était enfermé dans son état évolutif perfectionné.

Cependant, nous connaissons les changements de circonstances auxquels la société algérienne est confrontée aujourd’hui. Ce sont des changements de puissance, de vitesse et d’amplitude. Nous devons faire face plus rapidement que jamais et à des problèmes beaucoup plus vastes et d’un ordre de complexité beaucoup plus grand que jamais. Dans le même temps, les erreurs d’encadrement dans la gouvernance algérienne peuvent être fatales, et c’est le cas aujourd’hui. Nous avons moins de temps pour prendre des décisions et moins de temps pour nous débrouiller dans le changement par essais et erreurs.

Fondamentalement, le problème est un problème de gouvernance de la complexité. De plus, les changements dans la technologie de la communication augmentent la complexité en permettant le développement de boucles de rétroaction. Les changements de pouvoir augmentent la complexité en étendant les ondulations d’effet qui se propagent dans la société.

Croire que c’est la technologie seule qui va permettre la prospérité du pays est une illusion. Croire que c’est l’économie numérique qui va assurer le développement du pays est une illusion. La technologie on s’en sert pour consolider la dimension humaine et organisationnelle. Or les contraintes du système de gouvernance algériennes sont d’ordres humains, c’est-à-dire une faiblesse chronique dans les concepts relatifs au management et les concepts relatifs au leadership.  Ce n’est pas l’ordinateur ou la création d’un conseil scientifique qui va sauver l’Algérie du gâchis engendré par les politiques dans la gestion de la complexité. La technologie ou l’ordinateur sera à la révolution organisationnelle ce que la vapeur était à la révolution industrielle. L’ordinateur peut étendre notre pouvoir d’organisation de la même manière que la vapeur étend notre puissance musculaire.

Les avantages de toute technologie ne se verront pas si nous l’utilisons simplement – ​​comme nous le faisons – pour nous sauver de l’inefficacité de notre façon actuelle de faire les choses. L’avantage de l’ordinateur est qu’il nous permet de développer des systèmes d’organisation totalement différents. Bien sûr, nous devons veiller à ce que le résultat soit plus humain plutôt que moins humain. De même, nous devons utiliser l’ordinateur pour réduire la complexité plutôt que pour l’augmenter, en permettant de faire face à une complexité accrue.

Nous ne pouvons pas compter sur les experts en informatique pour fournir les idées, car d’après mon expérience, elles sont – à quelques exceptions près – remarquablement dépourvues d’imagination. Ce n’est pas leur faute car, dans un domaine en pleine expansion, une fausse orthodoxie se développe rapidement : « définir le problème, trouver la solution standard, la mettre en œuvre. » Essentiellement, un expert en informatique livré à lui-même concevrait une jambe informatisée ingénieuse plutôt que la roue.

Pouvons-nous alors nous attendre à ce qu’une combinaison de bonne volonté, d’intelligence, d’habileté à résoudre des problèmes et que l’ordinateur, ou la technologie, résolve les problèmes auxquels tout algérien est confronté aujourd’hui ? À mon avis, la réponse est presque certainement négative. Nous n’avons pas manqué de bonne volonté, d’intelligence ou de capacité à résoudre les problèmes. Et tout ce que l’ordinateur fera, c’est pourvoir à l’exercice le plus efficace de ceux-ci.

Le problème est que, comme la voiture sur la route et le dinosaure avec son anatomie, nous sommes enfermés dans des structures qui déterminent notre liberté d’action. En pratique, ces structures sont les institutions dont nous disposons et, plus important encore, les concepts et les habitudes de pensée qui structurent notre esprit. Les entreprises et les pays qui se sont développés si efficacement n’ont pas eu à se battre avec des structures et des concepts établis. D’une chose nous pouvons être sûrs. La qualité de notre vie à l’avenir sera déterminée par la qualité de notre pensée. Avant de prétendre transformer un pays et diriger les autres, il faut être maître de soit même à travers sa propre transformation. Dans l’état d’esprit de la gouvernance algérienne, le concept de « nouvelle Algérie » est un leurre, le monstre de Frankenstein est toujours présent.

L’arbre Stratégie & Tactique (S&T) pour Réponse Rapide et Fiable

Dans cet article nous allons présenter l’approche d’implémentation d’une Vision Viable pour les entreprises manufacturières selon la perspective de la Théorie des Contraintes sur les Stratégies et Tactiques.

La perspective de la Théorie des Contraintes (TOC) est basée sur la notion que pour toute initiative de changement, grande ou petite, il est nécessaire de développer logiquement un processus pour définir et communiquer tous les changements nécessaires et suffisants, ainsi que la séquence dans laquelle ces changements doivent être effectués. Le but de l’arbre S&T est de s’assurer que des stratégies holistiques sont définies, validées, communiquées et mises en œuvre de manière harmonieuse à tous les niveaux de l’entreprise. La figure suivante montre la structure globale de l’arbre S&T.

Comme l’indique la figure ci-dessus, la perspective TOC est que les stratégies et les tactiques existent à tous les niveaux d’une entreprise. A chaque niveau, il y a un certain nombre de tâches à exécuter, et ces tâches (ou éléments de processus) sont représentées sous forme de nœuds dans l’arbre, chaque nœud représentant une paire stratégie-tactique. La stratégie demande le « pourquoi », c’est-à-dire quel est l’objectif spécifique de la tâche effectuée par ce nœud ? Et la tactique demande « comment », c’est-à-dire comment cette stratégie devrait-elle être accomplie ? Une entreprise doit développer une vision viable pour être « toujours florissante (TF).  Le processus TF commence par poser six questions :

  1. Quel est l’objectif de croissance/d’amélioration de l’entreprise?
  2. De combien les ventes doivent-elles augmenter pour atteindre l’objectif de croissance?
  3. Le marché existant est-il suffisamment vaste pour permettre l’augmentation nécessaire des ventes?
  4. Comment cette augmentation des ventes peut-elle être réalisée?
  5. Combien de capacités supplémentaires, de dépenses d’exploitation et d’investissements seront nécessaires pour soutenir ce niveau de ventes?
  6. L’entreprise (et ses fournisseurs) peut-elle soutenir le(s) changement(s) nécessaire(s) pour atteindre les objectifs de croissance? Si non, quels changements supplémentaires sont nécessaires pour s’assurer que les non-contraintes ne se transforment pas en contraintes ?

L’arbre S&T offre un plan détaillé qui répond à ces questions pour déterminer ce qui « doit changer », la « direction du changement » et « comment provoquer le changement. » L’arbre S&T fournit ainsi une approche systématique pour activer le processus d’une entreprise TF en définissant et en communiquant les changements nécessaires et suffisants à tous les niveaux de l’entreprise. Dans un arbre S&T bien écrit, chaque groupe connaît le but visé (la stratégie) de son action et comment les membres du groupe accompliront cette action, offrant ainsi une meilleure opportunité de coopération. Un arbre S&T bien écrit organise l’analyse et la mise en œuvre pour chaque fonction de l’entreprise, fournissant le degré de détail nécessaire à chaque niveau de l’entreprise.

Développement de l’arbre S&T

L’arbre S&T d’une entreprise commence par le but global au niveau supérieur (racine), qui est de devenir toujours florissant (TF). Cette étape est appelée l’étape de vision viable. Le niveau suivant de l’arborescence présente les étapes nécessaires à la réalisation de la vision viable. De même, chaque étape à un niveau donné a un ensemble d’étapes au niveau inférieur suivant, c’est-à-dire un ensemble de nœuds enfants, qui prennent en charge le nœud parent. Les nœuds enfants fournissent plus de détails sur la façon dont la tâche du nœud parent est accomplie. Le développement de l’arbre S&T suit quelques règles de base. Premièrement, pour chaque stratégie, il y a exactement une tactique. Pour tout nœud, il existe plus d’un nœud enfant correspondant à tous les niveaux inférieurs suivants. Les tâches effectuées par les nœuds enfants qui mènent à leur nœud parent sont des pré-requis, c’est-à-dire des tâches suffisantes, pour atteindre l’objectif du nœud parent. La figure ci-dessous montre les trois premiers niveaux de l’arbre S&T pour Réponse Rapide et Fiable (RRR). Les entreprises peuvent développer leurs propres arbres S&T avec l’aide d’entreprises telles que SCIQUOM et IDEEFORCE qui connaissent bien le développement de ces arbres.

Utilisation de l’arborescence S&T pour piloter les implémentations Lean

La figure ci-dessus donne un aperçu de la manière dont l’arbre S&T pilote les implémentations Lean/TOC. Plus précisément, elle montre comment les entreprises peuvent utiliser Lean/TOC à la fois stratégiquement et tactiquement pour augmenter leurs revenus en augmentant leur capacité tout en augmentant leur part de marché en présentant à leurs clients ce que Goldratt appelle « Mafia Offer », c’est-à-dire une proposition commerciale si convaincante que les clients sont incapables de refuser la proposition.

Au départ, il est noté que le modèle d’arbres S&T commence par le niveau racine étiqueté comme « Vision viable ». Les détails spécifiques au sein de chaque nœud de l’arbre sont discutés par la suite, mais à ce stade, il est à noter que la composante stratégique du nœud racine est simplement énoncée comme «la Vision Viable est réalisée en 4 ans ou moins.» La tactique correspondante est de « construire un avantage concurrentiel décisif et les capacités de capitaliser dessus sur des marchés suffisamment grands sans épuiser les ressources de l’entreprise et sans prendre de réels risques.» La dernière partie de la déclaration, «sans épuiser les ressources de l’entreprise et sans prendre de risques réels», est particulièrement pertinente pour concentrer les efforts Lean dans une perspective du monde du throughput. L’intention est d’appliquer le Lean pour découvrir la capacité de croissance future. Cette capacité devrait être préservée pour permettre à l’entreprise de proposer une « mafia offer » à ses clients, par exemple, en promettant des livraisons rapides et en offrant de lourdes pénalités en cas de non-respect des délais de livraison. Si les ressources de l’entreprise sont limitées, il est très probable qu’une telle offre serait compromise.

Pour voir comment le Lean/TOC s’applique à chaque niveau successif de l’arborescence S&T, considérons le modèle de l’arbre S&T Projets pour les deux nœuds au niveau 2. Ces deux nœuds portent les étiquettes « Base de la croissance » et « Amélioration de la croissance.» Le nœud croissance de base, «Fiabilité de l’avantage concurrentiel» explique comment obtenir un avantage concurrentiel en satisfaisant à chaque fois le besoin du client de manière fiable. Le nœud «Amélioration de la croissance », indique que la livraison de produits plus rapidement que la concurrence entraînera une croissance accrue pour l’entreprise. L’entreprise peut même facturer à ses clients des frais supplémentaires car elle est en mesure de présenter une « offre irréfutable » au client. La raison d’être est que lorsqu’un produit est livré plus tôt, il profite de manière significative au client, et l’entreprise peut capitaliser sur cette capacité en attirant plus de clients. Ces deux nœuds définissent la direction des stratégies correspondantes pour l’équipe Lean. Inutile de dire que l’expansion des ventes doit être contrôlée afin qu’elle ne grève pas les ressources de l’entreprise.

Le niveau 3 dans l’arborescence S&T (montré par la figure précédente) clarifie davantage les déclarations précédentes, donnant plus de clarté à l’équipe Lean. Par exemple, le nœud 3:1, « avoir un performance de dates dues de 99% », fournit des directives sur la manière de respecter les promesses d’échéance de manière fiable. En général, chaque niveau successif de l’arborescence S&T fournit les catalyseurs qui prennent en charge la stratégie et la tactique du nœud parent. Par exemple, au niveau suivant, les nœuds qui prennent en charge le nœud 3: 1 se concentrent sur le fait d’étouffer la libération des matériels sur le plancher de l’usine (le fait d’avoir trop de commandes sur le plancher de l’usine masque les priorités, favorise les comportements d’optimisations locales et donc allonge le délai de production (LT) et perturbe considérablement la performance des dates dues (PDD), en veillant à gérer les priorités (les priorités trépidantes (urgentes, très urgentes et faites-le MAINTENANT) provoquent le chaos sur le plancher de l’usine, d’une part, et même lorsque la libération du matériel est correctement étouffée, le fait de ne pas avoir de système de priorité peut entraîner le retard de certaines commandes, d’autre part) et de traiter avec les CCR, c’est-à-dire les Ressources Contraintes de Capacité (dans de nombreuses usines, il existe des ressources contraintes de capacité (CCR) qui empêchent d’atteindre 99 % de performance de dates dues (DDP). Il est donc instructif de comprendre le libellé spécifique des composants au sein de chaque nœud pour voir comment le nœud prend en charge son nœud parent et, à son tour, est pris en charge par ses nœuds enfants.

Nœuds dans l’arborescence S&T

Le tableau ci-dessus décrit la forme générique de chaque nœud. Comme le tableau l’indique, chaque nœud comporte cinq composants : l’hypothèse nécessaire, la stratégie, les hypothèses parallèles, la tactique et l’hypothèse de suffisance. Ces composants sont expliqués en décrivant d’abord la stratégie, la tactique et les composants d’hypothèses parallèles, car ce sont les trois composants qui décrivent l’objectif de la tâche représentée par le nœud.

La stratégie, c’est-à-dire le pourquoi de la tâche, décrit le résultat attendu de la tâche. La tactique explique comment réaliser la tâche, c’est-à-dire les actions spécifiques à entreprendre pour activer la stratégie. Les hypothèses parallèles forment le lien logique entre la stratégie et la tactique. Les hypothèses parallèles fournissent une explication sur la raison pour laquelle la tactique choisie est la meilleure façon de permettre la stratégie compte tenu des conditions existantes et tout en tenant compte des risques associés. La connexion logique entre ces trois composants est lue à l’aide d’une logique de cause suffisante comme suit : « Si <tactique est employée et des hypothèses parallèles existent> alors <stratégie>. »

L’hypothèse nécessaire – la raison pour laquelle le processus/la tâche est nécessaire – explique pourquoi le processus/la tâche du nœud parent nécessite cette étape. Cela explique pourquoi la capacité du nœud parent à exécuter sa stratégie est compromise si cette étape n’est pas accomplie. Enfin, l’hypothèse de suffisance explique pourquoi des actions au niveau inférieur suivant menant à cette étape sont nécessaires pour accomplir cette étape. Semblable à l’hypothèse nécessaire, l’hypothèse suffisante explique pourquoi cette étape peut être compromise à moins que toutes les actions du niveau inférieur suivant ne soient mises en œuvre.

La perspective TOC du monde du throughput permet à l’entreprise de surmonter certains des défis qui lui sont imposés par l’état d’esprit du monde des coûts, ce qui permet à l’entreprise de devenir une entreprise toujours florissante (TF). Des modèles existent pour aider ces entreprises dans leur quête pour devenir des entreprises TF. Ces modèles sont les modèles d’arborescence Stratégie et Tactique pour différents types d’entreprises. L’arborescence S&T Réponse Rapide et Fiable est particulièrement pertinent pour les entreprises manufacturières.

Contrairement à la pensée traditionnelle, qui applique la méthode analytique, dans laquelle le système global est divisé en sous-systèmes plus petits, chaque sous-système étant analysé et optimisé isolément, la philosophie TOC est basée sur le concept de synthèse, une approche basée sur la pensée systémique. Les paradigmes habilitants, des catalyseurs), de la TOC appliquent une pensée de bon sens peu commune. Une telle application est la reconnaissance que les problèmes complexes n’ont pas nécessairement besoin de solutions complexes. Au lieu de cela, l’approche devrait consister à trouver la simplicité inhérente qui existe dans le système, puis à concentrer tous les efforts pour capitaliser sur cette simplicité inhérente. La simplicité inhérente est basée sur l’identification des liens de causalité qui conduisent aux problèmes fondamentaux du système. La philosophie TOC vise à identifier puis à renforcer le maillon le plus faible de l’entreprise. Elle reconnaît que toutes les entreprises fonctionnent dans un environnement de cause à effet, de sorte qu’un changement dans un aspect du système affectera le fonctionnement d’autres aspects du système.

L’observation que toutes les entreprises opèrent dans un environnement de cause à effet motive les processus de pensée, qui utilisent une logique de cause suffisante et une logique de condition nécessaire. Deux des outils les plus couramment utilisés dans la boite d’outils « Thinking Process » sont le Current Reality Tree (CRT) et l’Evaporating Cloud (EC). Le CRT utilise une logique de cause suffisante pour identifier le ou les problèmes fondamentaux qui sont à l’origine de la plupart des effets indésirables (UDE) dans le système. L’EC utilise la logique des conditions nécessaires pour trouver une solution aux problèmes fondamentaux en le posant comme l’une des deux exigences contradictoires vers un objectif commun, puis en trouvant une injection pour évaporer le conflit.

Les arbres S&T sont également basés sur la logique de cause à effet et sont considérés comme faisant partie de la suite d’outils du « Thinking Process » de la TOC. La pensée managériale traditionnelle suppose que la direction générale formule généralement des stratégies et des politiques avec les tactiques qui les accompagnent, sous la forme de procédures pour répondre à ces politiques, mises en place par le management intermédiaire. Un problème avec une telle perspective est que la haute direction ne sait souvent pas vraiment comment les stratégies sont activées, et les cadres intermédiaires et de première ligne ne savent souvent pas comment leurs actions permettent réellement les stratégies et les initiatives identifiées par la haute direction. À l’opposé, l’arbre S&T considère que les stratégies et les tactiques sont présentes à tous les niveaux de l’entreprise. Il permet à chacun dans l’entreprise de comprendre comment ses actions soutiennent et sont soutenues par d’autres dans l’entreprise.

En résumé voici quelques points clés à retenir :

  • Toutes les entreprises et institutions fonctionnent dans un environnement de cause à effet.
  • La suite d’outils « Thinking Process » de la TOC est basée sur la logique de cause à effet, deux des outils les plus populaires étant l’arbre de la réalité actuelle (CRT) et le nuage en évaporation (EC).
  • Les arbres S&T font partie de la suite d’outils « Thinking Process » et sont basés sur l’observation que des stratégies et des tactiques existent à tous les niveaux d’une entreprise.
  • Les arbres S&T facilitent à l’entreprise d’être toujours florissante, c’est-à-dire une entreprise qui se fixe des objectifs apparemment audacieux. L’un de ces objectifs audacieux est de rendre les revenus courants égaux aux bénéfices nets en quatre ans.
  • Les entreprises manufacturières utilisent le modèle d’arborescence S&T de réponse rapide et fiable pour développer leurs propres objectifs audacieux et d’être toujours florissantes.

L’Espoir : Compétitionner Pour le Futur

A l’occasion de la nouvelle année 2022 notre message d’espoir à tous les professionnels – quelques soient leurs positions et organisations – est dans cet article, au nom de mon équipe, au nom de SCIQUOM et de IDEEFORCE et en mon nom personnel.

Les services de SCIQUOM et de IDEEFORCE, deux entreprises dans l’économie du savoir, ont profondément influencé la façon dont les entreprises envisagent et préparent leur avenir. Alors que ces deux entreprises présentent une manière radicalement différente de penser la stratégie et la concurrence, le cœur de leur message et de son attrait est l’espoir. Nous pensons que chaque entreprise a vraiment la possibilité de façonner son propre destin et aucune entreprise n’est destinée à être à la traîne. Nous pensons qu’il est possible d’aller au-delà de l’incrémentalisme (petites améliorations continues) pour créer un nouvel horizon d’opportunités large et attrayant. Aussi, un manque de ressources ne doit pas limiter les ambitions d’une entreprise ou d’une institution ni ses réalisations. Nous pensons qu’un sentiment d’excitation et de possibilité peut remplacer la peur et la résignation qui accompagnent si souvent la réduction des effectifs et la réingénierie. Et nous pensons qu’il est possible de régénérer le but de l’entreprise, le sens et la direction en l’absence d’une crise. Ces croyances ne sont pas le produit d’un optimisme simple d’esprit, mais d’une expérience profonde. Nous avons vu nos concepts et nos pratiques mis en œuvre dans diverses entreprises à travers le monde, nous savons la différence qu’ils peuvent faire.

Nous avons bon espoir, mais nous ne sommes pas naïfs. Des défis substantiels font face à toute entreprise ou institution ayant l’intention d’aborder l’avenir. Le premier défi, comment naviguer d’ici à là-bas, se pose alors que les institutions publiques et privées luttent pour tracer un parcours dans un environnement de plus en plus inconstant et turbulent, où l’expérience est rapidement dévalorisée et les repères familiers ne servent plus de repères. Jamais auparavant le terrain industriel et institutionnel n’avait changé aussi rapidement ou les frontières de l’industrie n’avaient été aussi malléables. Jamais auparavant concurrents, partenaires, fournisseurs et acheteurs n’avaient été aussi indiscernables. Comment, alors, accède-t-on d’abord au futur, même s’il n’y a pas de carte? Comment inventer sa propre route vers l’avenir? SCIQUOM et IDEEFORCE s’adressent à tous ceux qui sont plus intéressés à créer le futur qu’à le regarder se produire.

Le deuxième défi, rendu bien plus pressant par le premier, est de savoir comment s’opposer aux forces de l’entropie institutionnelle qui, apparemment inévitablement, minent l’efficacité organisationnelle et sapent la vitalité institutionnelle. Jamais auparavant des stratégies robustes n’avaient été aussi rapides à s’atrophier. Jamais auparavant les précédents et les traditions n’avaient été aussi dangereux et l’autorité n’avait si peu de valeur. Une énorme énergie de gestion et des argents sans commune mesure ont été consacrés à des redressements, des sauvetages et des programmes de « changement » massifs, mais le véritable objectif n’est-il pas d’éviter un problème de transformation de taille de crise en créant une capacité de renouvellement continu au plus profond de l’entreprise ou de l’institution? SCIQUOM et IDEEFORCE s’adressent à tous ceux qui se considèrent comme un ennemi de l’entropie.

Le troisième défi, qui doit être relevé de concert avec le second, est de savoir comment endiguer la vague d’éloignement individuel qui menace de déferler sur ceux qui ont enduré la douleur de la mauvaise gouvernance, de la stratification, du désinvestissement et du recentrage. Jamais le niveau d’anxiété et de désenchantement des citoyens et des salariés n’a été aussi élevé qu’aujourd’hui dans les entreprises et les institutions. Jamais auparavant les coûts de la myopie de la haute direction et des gouvernants du pays n’ont été aussi apparents ou poignants. Jamais auparavant la loyauté de l’entreprise et de l’institution envers ses membres n’avait été aussi mise en doute et la loyauté de l’individu envers son employeur n’avait été aussi mise à l’épreuve. Plutôt que de calculer le nombre de personnes à licencier pour devenir compétitives, les entreprises devraient se demander « comment pouvons-nous créer le sens du but, la possibilité et l’engagement mutuel qui inspireront les individus ordinaires à des exploits d’héroïsme collectif ? » SCIQUOM et IDEEFORCE s’adressent à tous ceux qui pensent que redynamiser les individus peut faire plus pour la compétitivité que les processus de réingénierie ou de réforme.

La compétition pour l’avenir commence par une prémisse fondamentale : nous avons atteint les limites de l’incrémentalisme. Prélever un centime de plus sur les coûts, mettre un produit sur le marché quelques semaines plus tôt, répondre un peu plus rapidement aux demandes des clients, augmenter la qualité d’un cran, capturer un autre point de part de marché, peaufiner l’organisation une fois de plus, ce sont les obsessions des dirigeants et des managers d’aujourd’hui. Mais rechercher un avantage supplémentaire pendant que les rivaux réinventent fondamentalement le paysage industriel et institutionnel revient à jouer du violon pendant que Rome brûle. Les services et produits de SCIQUOM et de IDEEFORCE ne sont pas une question d’illusion ou de rattrapage, il s’agit d’aller de l’avant.

De nombreuses entreprises ont déjà effectué une grande partie du travail acharné pour rattraper leur retard en matière de coûts, de qualité, de rapidité et de flexibilité. Maintenant, elles tournent leur attention vers la croissance. Mais il y a autant de manières téméraires de croître que de réduire les coûts. Injecter de l’argent dans des acquisitions dites synergiques, fusionner avec d’autres retardataires ou se laisser entraîner dans une acquisition de haute technologie « ruée vers les gadgets » peut temporairement augmenter le chiffre d’affaires mais n’aura pratiquement aucun effet sur le long terme résultat net à terme.

Le choix n’est pas entre des améliorations opérationnelles incrémentales d’un côté et des méga-compromis motivés par l’ego de l’autre. Au lieu de cela, l’objectif est de réinventer fondamentalement les espaces concurrentiels et institutionnels existants ou d’inventer un espace concurrentiel entièrement nouveau de manière à étonner les clients et consterner les concurrents. Une croissance durable et rentable n’est pas le produit d’un compromis, c’est le produit de la sagesse et du discernement, non pas faire de son mieux mais faire les bonnes choses. À son tour, le discernement n’est pas le produit de la perspicacité, mais le produit d’une pensée non conventionnelle et originale : la pensée systémique pour une approche holistique.

 Il y a toujours deux partis, le parti du passé et le parti du futur, la caste dirigeante et le mouvement en avant. Une vérité substantielle se cache dans cette observation : l’avenir n’appartient pas à ceux qui possèdent une boule de cristal, mais à ceux qui sont prêts à défier les biais et les préjugés de la caste dirigeante. L’avenir appartient plus aux non-orthodoxes qu’aux pronostiqueurs, plus au mouvement en avant qu’aux yeux émerveillés.

Nous pensons que le but n’est pas de prédire l’avenir, mais d’imaginer un avenir rendu possible par les changements de connaissances, de technologie, de style de vie, de style de travail, de réglementation, de géopolitique mondiale, etc. Et il y a autant d’avenirs viables qu’il y a d’entreprises et des institutions imaginatives qui peuvent comprendre profondément la dynamique à l’œuvre en ce moment et qui offrent des opportunités pour devenir l’auteur du nouveau. Car l’avenir n’est pas ce qui arrivera, l’avenir est ce qui se passe. Le présent et le futur ne sont pas contigus, bien divisés entre le plan quinquennal et le grand inconnu au-delà. Ils sont plutôt entrelacés. Toute entreprise et toute institution est en train de devenir, c’est-à-dire, de devenir un anachronisme sans rapport avec l’avenir, ou de devenir le signe avant-coureur de l’avenir. Le long terme n’est pas quelque chose qui arrive un jour, c’est ce que chaque entreprise ou institution construit ou perd par ses innombrables décisions quotidiennes. Le destin n’est pas une question de hasard, c’est une question de choix, ce n’est pas une chose à attendre mais c’est une chose à accomplir : réussir n’est pas une question de chance, en reprenant Goldratt !

Mais sans un point de vue sur l’opportunité de changement, c’est-à-dire une révolution en révolutionnant ses paradigmes, une entreprise ou une institution est plus susceptible de perdre l’avenir que de le posséder. La mission de SCIQUOM et de IDEEFORCE est d’aider les entreprises, les institutions et les individus, auxquelles elles consacrent leurs efforts, à développer un tel point de vue et à le concrétiser. Seuls ceux qui peuvent imaginer et créer de manière préventive l’avenir seront là pour en profiter.

Les produits et services de SCIQUOM et de IDEEFORCE traitent de la stratégie, de la stratégie d’une entreprise ou d’une institution pour façonner son avenir. À bien des égards, la stratégie a été discréditée au cours des dernières années. Les sociétés de conseil autrefois axées sur la stratégie se tournent désormais vers les problématiques opérationnelles. Les services de planification stratégique sont dissous. Le point de vue selon lequel « la stratégie est la partie facile et la mise en œuvre est la partie difficile » reste incontesté dans de nombreux milieux institutionnels et industriels. La plupart des planifications stratégiques n’ont que le nom stratégique, rituelles et stéréotypées, rarement profondément créatives. Pas étonnant que la stratégie ait perdu une grande partie de sa crédibilité. Mais ne vous y trompez pas, la stratégie est un travail difficile. Créer une vision convaincante des opportunités de demain et agir de manière préventive pour assurer l’avenir ne sont des tâches ni pour les dilettantes ou amateurs ni pour les simples curieux intellectuellement. Ceux qui veulent mettre les idées de SCIQUOM et de IDEEFORCE en pratique dans leur propre entreprise ou institution découvriront qu’ils se sont lancés dans une tâche aussi exigeante intellectuellement et émotionnellement que toutes celles qu’ils ont entreprises dans leur vie professionnelle. Ils trouveront également le défi immensément gratifiant : rien n’est plus libérateur que de devenir l’architecte de son propre destin.

Nous soutenons que pour réussir à rivaliser pour l’avenir, il faut être capable de provoquer une révolution dans son industrie ou son espace de marché, ce qui à son tour nécessite une révolution dans la façon dont on crée une stratégie. Heureusement, cette révolution n’a pas besoin de commencer au sommet. N’importe qui peut engendrer une révolution. Pourtant, les citoyens ou les employés de première ligne et les cadres intermédiaires d’aujourd’hui, enclins à se considérer comme des victimes, ont perdu confiance en leur capacité à façonner l’avenir de leurs organisations. Ils ont oublié qu’historiquement ce sont les dépossédés – de Gandhi à Mandela, des patriotes algériens aux constructeurs navals polonais – qui ont mené les révolutions. Malgré toutes les sombres incantations selon lesquelles « le changement doit commencer par le sommet », il faut se demander combien de fois la monarchie ou la dictature a mené une révolution. Dans nos travaux et nos recherches, nous avons trouvé le ferment de la révolution intellectuelle plus souvent au milieu des organisations qu’au sommet. Comprenant cela, tout employé, à quelque niveau que ce soit, qui se soucie profondément de l’avenir de son entreprise doit être prêt à devenir un militant.

Les produits et services de SCIQUOM et IDEEFORCE fournissent aux futurs révolutionnaires les outils et les concepts dont ils ont besoin pour défier les protecteurs du passé.

Performance d’Entreprise : Aller Au-Delà du Lean

Aujourd’hui, une multitude de défis assaillent les entreprises et les institutions de l’intérieur et de l’extérieur. L’environnement concurrentiel a complètement changé. Pour affronter ce nouvel environnement concurrentiel vous avez des idées prometteuses, mais vous ne pouvez tout simplement pas trouver le moyen de saisir l’opportunité. Les employés ont du mal à se faire entendre lorsqu’ils ont des idées pour rendre l’entreprise plus efficace. Au sein de votre entreprise ou institution tout bourdonne, mais le sentiment général est que l’entreprise ou l’institution n’est pas près d’atteindre son potentiel. Même si vous avez essayé d’améliorer vos processus, les choses ne passent pas au niveau supérieur. Tous ces « black belts » Six Sigma, ou Lean-Six Sigma, aident à exécuter des projets, mais les changements progressifs ne semblent pas être très importants. Vous n’obtenez pas le genre d’avantage global que vous pensiez obtenir.

Nous rencontrons constamment des entreprises et des institutions qui sont confrontées à des défis. Beaucoup d’entre elles ont travaillé dur pour changer. Cependant, elles nous disent qu’elles ne parviennent pas à soutenir le changement. Elles ont l’impression de faire deux pas en avant et un pas en arrière. Leurs projets d’amélioration souffrent de faux départs. On remarque alors que tous les changements, ou les améliorations, atteignent des plateaux et ne peuvent pas atteindre un niveau plus élevé d’efficience ou d’efficacité. La maximisation des mesures du « bottom-line » ne se produisent tout simplement pas, c’est-à-dire la maximisation du ROI (retour sur investissement), du cash flow (liquidité) et du profit net.

Pourquoi la majorité des efforts d’amélioration échouent-ils si souvent à apporter tous les bénéfices attendus? En général, c’est parce que les entreprises et les institutions essaient de faire les choses au coup par coup, en silos. Elles passent beaucoup de temps sur des choses qui n’affectent pas les résultats financiers ou qui ne sont pas liées aux objectifs stratégiques les plus importants de l’entreprise. Elles peuvent même ne pas savoir que leurs efforts sont déconnectés.

Bien sûr, vous pouvez apporter des améliorations grâce à des efforts en silos, et votre entreprise pourrait même en tirer de gros avantages localement mais non globalement. Cependant, les meilleures opportunités d’amélioration qui ont un très grand impact sur les mesures du « bottom-line » se trouvent généralement ailleurs que dans les silos. Souvent, ces opportunités se trouvent dans les interfaces. Elles ne deviennent clairs que lorsque vous examinez l’ensemble de l’entreprise qui est un système complexe, intégré et interdépendant de personnes, de processus et de technologies qui crée de la valeur telle que déterminée par ses principales parties prenantes. Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affectée par la réalisation des objectifs de l’entreprise. La valeur est un mérite particulier qui représente l’utilité, l’avantage ou la récompense que les parties prenantes attendent en échange de leurs contributions respectives à l’entreprise.

Apporter une amélioration significative à une entreprise ou à une institution se matérialisera par un changement qui va la transformer en passant de son état actuel à un état futur envisagé. C’est un processus qui nécessite un changement significatif de mentalité, l’adoption d’une vision holistique pour l’exécution afin atteindre les buts et objectifs de transformation prévus. Apporter une amélioration significative qui a un haut rendement sur les mesures du « bottom-line » nécessite que vous connaissiez votre entreprise ou votre institution. Il faut prendre du recul et voir la situation dans son ensemble relativement au ROI, Profit Net et Cash Flow. Vous devez acquérir une compréhension approfondie de la situation en posant des questions vitales. Quel est votre but? Quels sont vos objectifs stratégiques? Comment vous comportez-vous actuellement par rapport à ce but et à ces objectifs? Comment devriez-vous être performant? Comment allez-vous combler l’écart? Quel est l’état actuel des différents composants et leviers clés qui composent votre entreprise?

Nous avons vu de nombreuses entreprises et institutions entreprendre des projets d’amélioration avec beaucoup de fanfare, mais avec peu ou pas de vue d’ensemble. Nous les avons vus adopter le Lean, un terme décrivant la philosophie centrée sur la minimisation des ressources et l’élimination des gaspillages pour créer de la valeur. Nous avons vu des projets d’amélioration sur le plancher de diverses usines visant à réduire les coûts globaux de l’entreprise par, disons, un objectif déclaré de 20 %. Ce n’est qu’après une analyse ultérieure que ces entreprises ont découvert que moins de 5 % des coûts de l’entreprise pouvaient être attribués à la main-d’œuvre directe. Elles ont agis sur l’arbre sans considérer l’ensemble de la forêt, c’est l’arbre cache la forêt !

Pourquoi cela arrive-t-il? Cela a à voir avec la façon dont les entreprises ont adopté les concepts de la production au plus juste, c’est-à-dire le Lean. Trop souvent, nous entendons de hauts dirigeants d’entreprise parler comme s’ils n’avaient qu’à trouver un moyen d’adopter le système de production de Toyota (TPS, dont le Lean tire ses origines), et des résultats similaires à ceux de Toyota se mettront en place. Cette perspective est très étroite et a tendance à passer à côté de l’élément stratégique. De nombreuses entreprises adoptent le TPS mais appliquent ses concepts uniquement à certaines opérations de l’entreprise, telles que la fabrication, mais pas à d’autres, telles que la direction et l’activation des opérations qui constituent l’ensemble de l’entreprise. D’autres encore appliquent assez bien les principes Lean/TPS à leurs opérations de fabrication, mais ils ne regardent jamais au-delà de leurs entités internes pour adopter une perspective plus large qui pourrait inclure d’autres parties prenantes. Dans le monde des affaires les gens ont également tendance à penser que le Lean (TPS) est un faiseur de miracles ascendant, ignorant le fait que le TPS est piloté stratégiquement par le plus haut niveau de l’entreprise Toyota. Ce n’est qu’un moyen de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise, pas la stratégie elle-même.

Lorsque nous visitons des entreprises, nous voyons souvent des signes révélateurs que l’objectif des efforts de changement est de travers, surtout les entreprises qui adoptent la notion de « boite à outils du manager ». Un jour, alors que j’étais invité à visiter un grand groupe (qui prétend appliquer le Lean et qui emploie plus de trois milles personnes), un groupe de directeurs a présenté le plan d’amélioration de l’entreprise. Cela semblait assez plausible, mais il n’y avait pas de haut dirigeant de l’entreprise dans la pièce. C’était le premier indice que quelque chose n’allait pas. Ensuite, on me fait visiter le complexe qui a commencé dans la zone de fabrication (un point de départ typique). Sur les babillards, nous avons trouvé des mesures de rendement affichées, mais elles n’étaient pas à jour ou partiellement masquées par d’autres affichages. Dans les bureaux et ailleurs, nous avons vu la même chose. Il était évident que ces métriques, c’est-à-dire les données ou informations objectives et quantifiées qu’une entreprise collecte pour soutenir la prise de décision, n’étaient pas au cœur de la vie professionnelle quotidienne des gens. Personne ne leur prêtait beaucoup d’attention.

Les types de mesures étaient également révélateurs. Cette entreprise mesurait l’utilisation des machines et des opérateurs sur sa chaîne de fabrication, ainsi que la qualité des pièces provenant de ses fournisseurs et du OEE (TRG/TRS). Mais, par exemple, où étaient les indicateurs de performance de cette entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs et vis-à-vis du ROI? Lorsque nous avons visité le service d’ingénierie, nous n’avons rien trouvé sur la façon dont l’entreprise fournissait les spécifications à ses fournisseurs.

En plus de tout cela, personne dans la fabrication ou l’ingénierie ne pouvait expliquer comment ce qu’il fait au travail a contribué à la réalisation d’une vision ou d’un objectif stratégique. Pourtant, cette entreprise avait un ensemble complet de projets d’amélioration en cours. Les hauts dirigeants pourraient continuer indéfiniment sur la façon dont ils améliorent leur entreprise. Mais nous n’avons vu aucune preuve au-delà de certaines initiatives de changement déconnectées liées au Lean. Tout le monde dans cette entreprise récitait des principes appris mais leurs règles de décisions sont déconnectées des principes qu’ils citent.

Pour apporter une amélioration significative à haut rendement compétitif il faut un changement de paradigmes. Il existe deux grandes catégories, ou paradigmes, d’amélioration dans les entreprises : l’amélioration par percée et l’amélioration continue. L’amélioration par percée tend à se concentrer sur l’entreprise dans son ensemble et vise à changer l’ensemble de l’entreprise. Elle est délibérée, déclenchée à des moments distincts par un changement technologique ou une concurrence accrue ou par d’autres changements majeurs dans l’environnement externe ou interne de l’entreprise. Ces types d’efforts de changement majeurs sont généralement décidés par la haute direction, qui choisit de modifier les processus clés ou même de restructurer l’entreprise dans son ensemble. L’hypothèse sous-jacente est que la haute direction est capable de percevoir une divergence entre ce que les déclencheurs exigent et ce que l’entreprise peut fournir, puis d’apporter des corrections avec des changements structurels et comportementaux qui permettent à l’entreprise de rester viable et durable. Ce type de changement par percée est conduit de haut en bas, en utilisant des agents de changement sélectionnés.

Le deuxième paradigme, l’amélioration continue, peut également concerner l’ensemble de l’entreprise, mais des améliorations spécifiques sont davantage axées sur des pratiques locales particulières de travail au sein de l’entreprise plus large. Bien que l’intention puisse être de changer l’entreprise dans son ensemble les efforts spécifiques se dispersent au sein de l’entreprise. De plus, les efforts spécifiques peuvent ne pas avoir de ramifications à l’échelle de l’entreprise. Dans ce paradigme, les efforts de changement tels que Six Sigma (TQM) ou Lean visent souvent à créer la capacité d’introduire des changements qui ne sont pas nécessairement destinés à avoir des effets à l’échelle de l’entreprise, entraînant souvent des poches d’amélioration qui peuvent même être sous-optimales par rapport à l’ensemble de l’entreprise. Dans ce paradigme, chacun est un agent de changement responsable et habilité à apporter les changements nécessaires. À la base de ce paradigme se trouve l’idée que le changement au niveau de l’entreprise se traduit par le cumul des améliorations au sein des entités locales, c’est-à-dire que la somme des optimums locaux constituera l’optimum global. Cela n’est pas vrai, ce n’est qu’une illusion et on ne fait que décorer le poisson.

Ces deux paradigmes d’amélioration ne sont parfois pas suffisants pour effectuer un changement plus large qui est nécessaire pour relever les défis auxquels une entreprise est confrontée. La transformation d’une entreprise doit être basée sur une vision holistique de l’entreprise. La transformation de l’entreprise combine les deux paradigmes et les pousse plus loin. Actuellement, beaucoup d’entreprises utilisent une croyance désuète basée sur deux « excellentes philosophies » qui sous-tendent la transformation de l’entreprise en tant que changement de paradigme :

  • L’une est la pensée Lean classique, qui a des limites : elle se concentre principalement sur l’élimination des gaspillages au niveau de l’usine. Il est peu admis que l’entreprise à partir de laquelle la pensée Lean a tiré ses fondements, Toyota, était et reste principalement une entreprise descendante.
  • La seconde est la valeur Lean de l’entreprise, qui met en évidence la nécessité de reconnaître la valeur des parties prenantes.

Cependant, les deux « excellentes philosophies »  échouent, même si elles parlent certainement de la transformation de l’entreprise vers l’excellence opérationnelle. Ni l’une ni l’autre ne fournit de méthodes et d’approches spécifiques qui vous permettent d’appliquer ce que la Théorie des Contraintes (TOC) enseigne à un niveau holistique à l’échelle de l’entreprise pour rendre les choses exploitables et conduire à une véritable transformation de l’entreprise.

De plus, lorsque la transformation est conçue comme une adaptation de l’entreprise dans son ensemble pour répondre aux besoins de ses parties prenantes, nous voyons que la transformation nécessite à la fois une amélioration par percée et une amélioration continue qui sont alignées. Elle a besoin de l’intervention directive de haut en bas de l’équipe de direction, et en même temps, elle doit habiliter les parties prenantes à faire les adaptations requises au niveau des pratiques de travail qui seront orientées vers la maximisation du ROI (retour sur investissement). La transformation de l’entreprise commence par l’engagement de l’équipe de direction (qui se matérialise par leur propre transformation), qui doit investir les ressources nécessaires pour changer la façon dont l’entreprise fonctionne à grande échelle. Dans le même temps, le leadership doit exiger le dévouement personnel de toutes les parties prenantes pour apporter des changements locaux sur une base continue.

Pour apporter une valeur réelle à tout projet d’amélioration dans la transformation de l’entreprise il faut aller au-delà du Lean. Certes, nous reconnaissons la valeur du Lean et les principes du Lean. En fait, les principes du Lean font partie des fondements de la réflexion dans le contexte de l’entreprise. Le Lean traditionnel, cependant, a de nombreuses limites. La « boîte à outils » classique du Lean ne mène pas au succès lorsqu’elle est appliquée à un niveau plus large de l’entreprise.

Les outils traditionnels du Lean, qu’il s’agisse d’analyse des causes profondes, du 5S ou de cartes de flux de valeur seuls, ont tendance à être appliqués de manière plutôt normative et à l’emporte-pièce. Ils sont efficaces à leur manière et à ce qu’ils mesurent, mais leur portée est limitée. Les gens s’accrochent à leurs « boites à outils », ils essaient de les appliquer partout.

Diverses entreprises avec qui nous avons travaillé, avant de nous connaître, utilisaient la «boite à outils Lean » pour attaquer des dizaines, voire des centaines, de projets d’amélioration. La haute direction, cependant, avait du mal à voir comment toute cette activité aidait. Oui, ils ont vu des améliorations, mais l’entreprise dans son ensemble ne s’améliorait pas vraiment. Ces entreprises ont donc essayé d’élargir l’application de la « boîte à outils » dans toute l’entreprise. La toile a été agrandie, mais le même pinceau a été utilisé. Ce n’est que lorsque ces entreprises ont adopté une vision holistique sur la base de la TOC, en effectuant une analyse de bout en bout de tous leurs processus et ont cartographié leurs chaînes de valeur qu’elles ont vu les possibilités non seulement d’améliorations continues, mais de transformation globale par une amélioration par percée.

Au sein de chacune de ses entreprises, la haute direction a essayé de mettre en œuvre des projets de changement, mais a vite compris que les projets étaient de nombreux efforts déployés qui n’approchaient pas la transformation plus importante qui était nécessaire. Pour réussir la transformation de l’entreprise, tout devait être connecté aux objectifs stratégiques de l’entreprise liés à sont but. L’ensemble de l’entreprise, des hauts dirigeants jusqu’à la base, devait adopter une perspective holistique en développant des compétences de pensée systémique, d’une part, et d’adopter une perspective du monde du throughput. Les dirigeants ont compris (après avoir suivi un cycle de plusieurs formations pour adopter une pensée systémique) que cela était le seul moyen de sortir d’un cycle d’améliorations locales pour avoir un impact global sur l’entreprise.

Ces entreprises ont appris la différence entre l’amélioration et la transformation. L’amélioration peut être effectuée localement et vous pouvez réaliser des succès valables, mais limités. La transformation a lieu au niveau de l’ensemble de l’entreprise. C’est l’ensemble des améliorations spécifiquement choisies pour servir les objectifs plus larges de l’entreprise, et cet ensemble est supérieur à la somme de ses parties.

Penser système dans le contexte de l’entreprise commence par voir la forêt et avoir une approche stratégique sous-tendue par une vision viable. À partir de là, on aura une compréhension de l’état actuel de l’entreprise. Si un objectif stratégique approprié pour vous est de réduire votre temps de mise sur le marché, par exemple, n’avez-vous pas besoin de tout savoir sur la façon dont vous arrivez actuellement sur le marché (les acteurs, les processus, etc.) et comment ceux-ci fonctionnent? Sinon, comment pouvez-vous créer un plan d’action pour atteindre votre objectif?

L’approche holistique est une pensée systémique qui intègre toutes les parties prenantes différemment de la pensée Lean la plus traditionnelle. Dans le Lean, le client est presque le seul objectif, et la création de valeur pour le client est la règle du jour. Notre approche est axée sur la création de valeur totale pour les parties prenantes. Une fois que vous commencez à penser de cette façon, vous regardez toutes vos parties prenantes et la manière dont votre entreprise engage ces parties prenantes sous un jour très différent.

Si votre entreprise peut changer fondamentalement sa façon de penser et de fonctionner, elle peut accomplir quelque chose de plus grand et de plus durable que n’importe quel programme traditionnel de gestion du changement pourrait même espérer fournir. Ce changement fondamental dans la pensée est de voir les choses de manière holistique. Une fois que vous adoptez une vision viable large et élargie, vous pouvez voir sur quoi travailler qui compte stratégiquement et qui présente des avantages pour l’ensemble de l’entreprise et pour la proposition de valeur de l’entreprise.

SCIQUOM et IDEEFORCE ont développé un paradigme de transformation d’entreprise qui intègre des idées révolutionnaires, qui surmonte toutes les contraintes/limitations et utilise une feuille de route pour garantir le succès global de la transformation de toute entreprise ou institution.

La Révolution Industrielle 4.0 : La Voie à Suivre

La quatrième révolution industrielle est peut-être à l’origine de perturbations, mais les défis qu’elle présente sont de notre propre initiative. Il est donc en notre pouvoir de les résoudre et de mettre en œuvre les changements et les politiques nécessaires pour s’adapter (et prospérer) dans notre nouvel environnement émergent.

Nous ne pouvons relever ces défis de manière significative que si nous mobilisons la sagesse collective de notre esprit, de notre cœur et de notre âme. Pour ce faire, je pense que nous devons nous adapter, façonner et exploiter le potentiel de perturbation en nourrissant et en appliquant quatre types d’intelligence différents :

  • Intelligence contextuelle (l’esprit) : comment nous comprenons et appliquons nos connaissances.
  • Intelligence émotionnelle (le cœur) : comment nous traitons et intégrons nos pensées et nos sentiments et comment nous nous relions à nous-mêmes et les uns aux autres.
  • Intelligence inspirationnelle (l’âme) : comment nous utilisons un sens du but individuel et partagé, la confiance et d’autres vertus pour effectuer le changement et agir pour le bien commun.
  • Intelligence physique (le corps) : comment nous cultivons et maintenons notre santé et notre bien-être personnels et ceux de ceux qui nous entourent pour être en mesure d’appliquer l’énergie nécessaire à la transformation individuelle et systémique.

Intelligence contextuelle – l’esprit

Les bons leaders comprennent et maîtrisent l’intelligence contextuelle. Un sens du contexte est défini comme la capacité et la volonté d’anticiper les tendances émergentes et de relier les points, c’est-à-dire traiter les interactions entre les composantes d’un système (pensée systémique). Ce sont des caractéristiques communes d’un leadership efficace à travers les générations et, dans la quatrième révolution industrielle, elles sont une condition préalable à l’adaptation et à la survie.

Pour développer l’intelligence contextuelle, les décideurs doivent d’abord comprendre la valeur des divers réseaux d’un système. Ils ne peuvent faire face à des niveaux de perturbation importants que s’ils sont fortement connectés et bien en réseau au-delà des frontières traditionnelles. Les décideurs doivent avoir la capacité et la volonté de s’engager avec tous ceux qui ont un intérêt dans le problème en question. De cette façon, nous devrions aspirer à être plus connectés et inclusifs.

Ce n’est qu’en rassemblant et en travaillant en collaboration avec des dirigeants du monde des affaires, du gouvernement, de la société civile, de la foi, du monde universitaire et de la jeune génération qu’il devient possible d’obtenir une perspective holistique de ce qui se passe. En outre, cela est essentiel pour développer et mettre en œuvre des idées et des solutions intégrées qui entraîneront un changement viable et durable.

C’est le principe ancré dans la théorie multipartite. Les frontières entre secteurs, fonctions et professions sont artificielles et s’avèrent de plus en plus contre-productives. Plus que jamais, il est essentiel de lever ces barrières en mobilisant la puissance des interactions pour forger des partenariats efficaces. Les entreprises et les institutions qui ne parviennent pas à le faire et ne paient pas le mot en créant des équipes diversifiées auront du mal à s’adapter aux perturbations de l’ère numérique.

Les leaders doivent aussi prouver qu’ils sont capables de changer leurs cadres mentaux et conceptuels et leurs principes d’organisation, c’est-à-dire leurs paradigmes. Dans le monde d’aujourd’hui perturbateur et en évolution rapide, penser en silos (approche taylorienne basée sur les optimisations locales) et avoir une vision fixe de l’avenir se fossilise, c’est pourquoi il vaut mieux, dans la dichotomie présentée par le philosophe Isaiah Berlin dans son essai sur les écrivains et les penseurs, être un renard qu’un hérisson. Opérer dans un environnement de plus en plus complexe et perturbateur nécessite l’agilité intellectuelle et sociale du renard plutôt que la concentration fixe et étroite du hérisson. Concrètement, cela signifie que les dirigeants ne peuvent pas se permettre de penser en vase clos. Leur approche des problèmes, des enjeux et des défis doit être holistique, flexible et adaptative, intégrant en permanence de nombreux intérêts et opinions divers.

Intelligence émotionnelle – le cœur

En complément et non en remplacement de l’intelligence contextuelle, l’intelligence émotionnelle est un attribut de plus en plus essentiel de la quatrième révolution industrielle. Cela ne doit pas être considéré comme le contraire de l’intelligence rationnelle ou « le triomphe du cœur sur la tête, mais c’est l’intersection unique des deux ». L’intelligence émotionnelle est reconnue pour avoir permis aux leaders d’être plus innovants et d’être des agents de changement.

Pour les chefs d’entreprise et les décideurs politiques, l’intelligence émotionnelle est la base vitale des compétences essentielles pour réussir à l’ère de la quatrième révolution industrielle, à savoir la conscience de soi, l’autorégulation, la motivation, l’empathie et les compétences sociales. Diverses études montrent que les grands décideurs se différencient des leaders moyens par leur niveau d’intelligence émotionnelle et leur capacité à cultiver cette qualité en continu.

Dans un monde caractérisé par des changements persistants et intenses, les entreprises et les institutions riches en leaders dotés d’une intelligence émotionnelle élevée seront non seulement plus créatives, mais seront également mieux équipées pour être plus agiles et résilientes, c’est un trait essentiel pour faire face aux perturbations. L’état d’esprit digital, capable d’institutionnaliser la collaboration inter-fonctionnelle, d’aplanir les hiérarchies et de créer des environnements qui encouragent la génération de nouvelles idées, dépend profondément de l’intelligence émotionnelle.

Intelligence inspirationnelle – l’âme

Outre l’intelligence contextuelle et émotionnelle, il existe un troisième élément essentiel pour naviguer efficacement dans la quatrième révolution industrielle. C’est l’intelligence inspirationnelle. C’est la recherche continue de sens et de but. Elle vise à nourrir l’impulsion créatrice et à élever les gens vers une nouvelle conscience collective et morale basée sur un sens partagé du destin.

Ici, le partage est l’idée clé. Si la technologie est l’une des raisons possibles pour lesquelles nous nous dirigeons vers une société centrée sur le « soi » (optimisation locale), il est absolument nécessaire de rééquilibrer cette tendance vers une focalisation sur soi avec un sens omniprésent d’un but commun. Nous sommes tous dans le même bateau et risquons de ne pas être en mesure de relever les défis de la quatrième révolution industrielle et de récolter tous les bénéfices de la quatrième révolution industrielle à moins que nous ne développions collectivement un but commun.

Pour ce faire, la confiance est essentielle. Un niveau de confiance élevé favorise l’engagement et le travail d’équipe, et cela est d’autant plus aigu dans la quatrième révolution industrielle, où l’innovation collaborative est au cœur. Ce processus ne peut avoir lieu que s’il est nourri dans un environnement de confiance, car il y a tellement de composants et de problèmes différents impliqués. En fin de compte, toutes les parties prenantes ont un rôle à jouer pour s’assurer que l’innovation est orientée vers le bien commun. Si un groupe important de parties prenantes estime que ce n’est pas le cas, la confiance sera érodée.

Dans un monde où plus rien n’est constant, la confiance devient l’un des attributs les plus précieux. La confiance ne peut être gagnée et maintenue que si les décideurs sont ancrés dans une communauté et prennent des décisions toujours dans l’intérêt commun et non dans la poursuite d’objectifs individuels.

Intelligence physique – le corps

L’intelligence contextuelle, émotionnelle et inspirationnelle sont autant d’attributs essentiels pour faire face à la quatrième révolution industrielle et en tirer profit. Elles auront cependant besoin du soutien vital d’une quatrième forme d’intelligence, la forme physique, qui consiste à soutenir et à nourrir la santé et le bien-être personnels. Ceci est essentiel car à mesure que le rythme du changement s’accélère, que la complexité augmente et que le nombre d’acteurs impliqués dans nos processus de prise de décision augmente, la nécessité de garder la forme et de rester calme sous la pression devient d’autant plus essentielle.

L’épigénétique, domaine de la biologie qui a prospéré ces dernières années, est le processus par lequel l’environnement modifie l’expression de nos gènes. Il montre incontestablement l’importance cruciale du sommeil, de la nutrition et de l’exercice dans nos vies. L’exercice régulier, par exemple, a un impact positif sur la façon dont nous pensons et ressentons. Il affecte directement notre performance au travail et, en fin de compte, notre capacité à réussir.

Comprendre et saisir de nouvelles façons de maintenir notre corps physique en harmonie avec notre esprit, nos émotions et le monde en général est extrêmement important, et nous en apprenons davantage à ce sujet grâce aux progrès incroyables réalisés dans de nombreux domaines, y compris les sciences médicales, dispositifs portables, technologies implantables et recherche sur le cerveau. De plus, un leader a besoin de « bons nerfs » pour relever efficacement les nombreux défis simultanés et complexes auxquels nous sommes confrontés. Cela sera de plus en plus critique pour naviguer et exploiter les opportunités de la quatrième révolution industrielle.

Vers une nouvelle renaissance culturelle

« Le futur entre en nous… pour se transformer en nous bien avant qu’il n’arrive ». La première fois dans l’histoire du monde que les activités humaines sont la force principale dans la formation de tous les systèmes de maintien de la vie sur terre. C’est notre responsabilité.

Aujourd’hui, nous nous trouvons au début de la quatrième révolution industrielle, regardant vers l’avenir et, plus important encore, possédant la capacité d’influencer son chemin. Savoir ce qui est nécessaire pour prospérer est une chose, agir sur elle en est une autre. Où tout cela mène-t-il et comment pouvons-nous nous préparer au mieux ?

Voltaire, le philosophe et écrivain français du siècle des Lumières a dit un jour : « Le doute est une condition inconfortable, mais la certitude est ridicule. » En effet, il serait naïf de prétendre que nous savons exactement où mènera la quatrième révolution industrielle. Mais il serait tout aussi naïf d’être paralysé par la peur et l’incertitude quant à ce que pourrait être cette direction. Le cours final que prendra la quatrième révolution industrielle sera finalement déterminé par notre capacité à la façonner de manière à libérer tout son potentiel.

De toute évidence, les défis sont aussi redoutables que les opportunités sont convaincantes. Ensemble, nous devons travailler pour transformer ces défis en opportunités en nous préparant de manière adéquate et proactive à leurs effets et à leur impact. Le monde évolue rapidement, il est hyperconnecté, de plus en plus complexe et de plus en plus fragmenté, mais nous pouvons toujours façonner notre avenir d’une manière qui profite à tous. La fenêtre d’opportunité pour le faire est maintenant.

Comme première étape vitale, nous devons continuer à sensibiliser et à favoriser la compréhension dans tous les secteurs de la société, ce à quoi nous nous sommes attelés (SCIQUOM et IDEEFORCE). Nous devons cesser de penser de manière compartimentée lorsque nous prenons des décisions, d’autant plus que les défis auxquels nous sommes confrontés sont de plus en plus interconnectés. Seule une approche inclusive peut engendrer la compréhension nécessaire pour aborder les nombreux problèmes soulevés par la quatrième révolution industrielle. Cela nécessitera des structures collaboratives et flexibles qui reflètent l’intégration des différents écosystèmes et qui prennent pleinement en compte toutes les parties prenantes, réunissant les secteurs public et privé, ainsi que les esprits les plus avertis du monde de tous horizons.

Deuxièmement, en nous appuyant sur une compréhension commune, nous devons développer des récits positifs, communs et complets sur la façon dont nous pouvons façonner la quatrième révolution industrielle pour les générations actuelles et futures. Bien que nous ne connaissions peut-être pas le contenu précis de ces récits, nous connaissons les caractéristiques essentielles qu’ils doivent contenir. Par exemple, ils doivent expliciter les valeurs et les principes éthiques que nos futurs systèmes doivent incarner. Les marchés sont des moteurs efficaces de création de richesse, mais nous devons veiller à ce que les valeurs et l’éthique soient au cœur de nos comportements individuels et collectifs, et des systèmes qu’ils nourrissent. Ces récits doivent également évoluer vers des degrés progressivement plus élevés de prise de perspective, de la tolérance et du respect à l’attention et à la compassion. Ils devraient également être responsabilisants et inclusifs, animés par des valeurs partagées qui encouragent cela.

Troisièmement, sur la base d’une prise de conscience accrue et de récits partagés, nous devons nous lancer dans la restructuration de nos systèmes économiques, sociaux et politiques pour tirer pleinement parti des opportunités qui se présentent. Il est clair que nos systèmes décisionnels actuels et nos modèles dominants de création de richesse ont été conçus et progressivement évolués tout au long des trois premières révolutions industrielles. Ces systèmes, cependant, ne sont plus équipés pour répondre aux besoins actuels et plus précisément des générations futures dans le contexte de la quatrième révolution industrielle. Cela nécessitera clairement une innovation systémique et non des ajustements à petite échelle ou des réformes à la marge.

Comme le montrent ces trois étapes, nous ne pouvons y arriver sans une coopération et un dialogue permanents, c’est-à-dire aux niveaux local, national et supranational, avec toutes les parties intéressées ayant voix au chapitre. Nous devons nous concentrer sur l’obtention des bonnes conditions sous-jacentes, et pas seulement sur les aspects techniques. La coopération est « la seule chose qui rachètera les gens ». En tant que principal architecte de quatre milliards d’années d’évolution, la coopération a été une force motrice parce qu’elle nous permet de nous adapter dans un contexte de complexité croissante et renforce la cohésion politique, économique et sociale grâce à laquelle des progrès substantiels sont réalisés. Avec une coopération multipartite efficace, je suis profondément convaincu que la quatrième révolution industrielle a le potentiel de relever, et peut-être de résoudre, les défis majeurs auxquels le monde est actuellement confronté.

En fin de compte, il s’agit de personnes, de culture et de valeurs. En effet, nous devons travailler très dur pour garantir que tous les citoyens de toutes les cultures, nations et groupes de revenus comprennent la nécessité de maîtriser la quatrième révolution industrielle et ses défis civilisationnels. Ensemble, nous façonnons un avenir qui fonctionne pour tous en accordant la priorité aux gens, en les responsabilisant et en nous rappelant constamment que toutes ces nouvelles technologies sont avant tout des « outils conçus » par des gens pour des gens.

Assumons donc la responsabilité collective d’un avenir où l’innovation et la technologie sont centrées sur les gens et la nécessité de servir l’intérêt de toutes les parties prenantes, et veillons à les utiliser pour nous conduire tous vers un développement plus durable.

On peut aller encore plus loin. Je crois fermement que la nouvelle ère technologique, si elle est façonnée de manière réactive et responsable, pourrait catalyser une nouvelle renaissance culturelle qui nous permettra de nous sentir partie de quelque chose de beaucoup plus grand que nous-mêmes, le tout est plus grand que la sommes de ses parties, c’est-à-dire une véritable civilisation globale. La quatrième révolution industrielle a le potentiel de robotiser les gens, et ainsi de compromettre nos sources traditionnelles de signification, c’est-à-dire travail, communauté, famille, identité. Ou bien, nous pouvons utiliser la quatrième révolution industrielle pour élever les gens dans une nouvelle conscience collective et morale basée sur un sens partagé du destin. Il nous incombe à tous de faire en sorte que ce dernier soit ce qui se passe.

Qu’est-ce qu’une entreprise ou une institution? Les constituants fondamentaux

Qu’est-ce qu’une entreprise ou une institution? Cela peut sembler une question étrange, mais c’est la clé pour trouver une solution à tous les problèmes de gestion et de leadership. Lorsque nous ne posons pas ce genre de question fondamentale, nous tombons dans le piège de faire les mêmes hypothèses qui ont toujours été faites. Nous répétons les erreurs du passé. Nous ne pouvons jamais surmonter la dichotomie entre les « parties » et le « tout ». Au lieu de cela, si nous pouvons répondre avec précision à cette question, alors nous pouvons comprendre à la fois sur le plan conceptuel et au niveau pratique et quotidien la manière la plus efficace de gérer.

Diriger et gérer dans une réalité complexe nécessite un niveau de compréhension beaucoup plus profond que ce qui aurait pu être suffisant dans le passé, ce que le Dr Deming appelle « Connaissances profondes. » Ce type de connaissances nécessite une logique très différente et un ensemble d’outils approprié. Si nous voulons maîtriser ce qui est nécessaire, nous devons être prêts à retirer, c’est-à-dire désapprendre, tout ce que nous savons sur les entreprises et les institutions aux constituants les plus essentiels et à remonter à partir de là.

Lorsque nous surmontons une perspective limitée et mécaniste, lorsque nous mettons de côté les distinctions et les barrières artificielles qui résultent de la pensée en silo (les optimisations locales ou la pensée linéaire), nous pouvons jeter un regard beaucoup plus profond. Nous pouvons alors identifier les éléments de base qui composent la vie d’une entreprise ou d’une institution. Au niveau le plus fondamental, de type élémentaire, à quoi les dirigeants et les gestionnaires doivent-ils faire face? Nous pouvons tout résumer en quatre choses :

  1. Les éléments du système sous la responsabilité des dirigeants ;
  2. Comment ces éléments interagissent pour produire les résultats souhaités ;
  3. Le contexte dans lequel les éléments et leurs interactions jouent, en d’autres termes, le marché ; et
  4. Toutes les parties prenantes – conseil d’administration, investisseurs, employés, société dans son ensemble

Ces quatre éléments constituent le noyau essentiel de la direction et de la gestion d’une entreprise ou d’une institution. Afin de faire face à la complexité toujours croissante de ces quatre constituants, un nombre étonnant de techniques ont été développées pour aider les dirigeants à naviguer dans les eaux agitées du monde de l’entreprise ou de l’institution. Beaucoup de ces techniques ont du mérite et certaines d’entre elles sont certainement plus qu’un palliatif.

Cependant, une technique n’est qu’un remède partiel. Ce qui manque, c’est une approche qui (a) aide à mieux comprendre chacun de ces quatre constituants et (b) fournit une vision unifiée et une méthode correspondante pour y faire face.

Notre effort ici est de creuser profondément dans le sens de chacun de ces quatre constituants fondamentaux, de les interconnecter de manière congruente, c’est-à-dire joindre les points, puis de les élever à un domaine logique et pratique où ils peuvent être compris et gérés de manière cohérente et efficace. Lorsque les cosmonautes de la mission Apollo 13 ont eu des ennuis, ils ont pu terminer leur voyage avec succès parce qu’ils avaient les connaissances (qui découlent de la théorie), la compréhension (qui viennent de l’éducation) et les outils (acquis par la formation) pour le faire. En d’autres termes, l’approche holistique, plus particulièrement la théorie des contraintes (TOC), sert non seulement de boussole, mais aussi d’un ensemble complet de lignes directrices, de connaissance et d’outils pour naviguer dans les eaux inexplorées et incertaines du nouveau paradigme économique, commercial et professionnel.

Un examen plus approfondi des quatre éléments essentiels d’une entreprise

Examinons plus en détail les quatre éléments de base qui composent la vie d’une entreprise.

  1. Les éléments du système sous la responsabilité du leadership. On peut dire que les éléments de toute entreprise sont ses fonctions d’entreprise. Marketing, vente, production, finance et comptabilité, ressources humaines, R&D, etc. sont les nœuds qui composent la vie de tout réseau d’entreprise. Pourquoi regroupons-nous les choses en fonctions? La raison pour laquelle les fonctions de l’entreprise ont été établies en premier lieu est que l’état d’esprit dominant était celui d’une hiérarchie traditionnelle. Ils sont le fruit d’un besoin parfaitement légitime de responsabilisation. Les fonctions sont la conséquence naturelle d’une vision mécaniste du monde où les interactions sont considérées comme celles des balles sur une table de billard : simples et mécaniques, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de conscience que les interactions peuvent créer des propriétés émergentes. Le problème majeur de l’existence des fonctions est le comportement qu’elles ont engendré. Dans toute entreprise classiquement hiérarchique, les fonctions peuvent très rapidement devenir des centres d’accumulation de pouvoir. Cela peut conduire à des guerres de territoire et ce type de division n’est alimenté que par des mesures locales d’efficacité qui ne tiennent pas compte de la situation dans son ensemble. Les chefs de fonctions, qu’ils le veuillent ou non, sont naturellement prêts à se disputer des ressources (affectation budgétaire) et presque invariablement positionnés pour des affrontements de personnalité.
  2. Comment ces éléments interagissent pour produire les résultats souhaités. Le PDG, en fin de compte, porte la responsabilité envers le conseil d’administration et les investisseurs des résultats de l’entreprise. Peu importe les mesures qu’une entreprise peut choisir, pour obtenir ces résultats, les gens doivent travailler ensemble, ils doivent collaborer. Comment se déroule cette collaboration? Dans les hiérarchies conventionnelles, les personnes sont positionnées au sein des fonctions de l’entreprise et relèvent de leur responsable fonctionnel. Cependant, aucune de ces fonctions n’est isolée. Afin d’atteindre des résultats nets, il doit y avoir une collaboration entre toutes les fonctions. Ainsi, nous assistons quotidiennement à la multiplication des initiatives visant à promouvoir le «travail d’équipe», souvent piloté par la DRH. Au niveau de la direction C- et suite, cela signifie que le PDG doit harmoniser les agendas des chefs de fonction.
  3. Le contexte dans lequel les éléments et leurs interactions se jouent, en d’autres termes, le marché. Les personnes travaillant ensemble dans une entreprise ne le font pas en vase clos et même les entreprises les plus égoïstes et les plus repliées sur elles comprennent que «le marché» est la raison pour laquelle ils existent. Dans le paradigme dominant de la gestion, le marché est adressé par la fonction marketing et leur responsabilité est de trouver des moyens d’aborder le marché de manière à permettre à la fonction commerciale de générer des revenus. Dans une entreprise classique de type silo, la fonction marketing croque les prévisions de revenus qui incitent le PDG (et le directeur financier) à agir.
  4. Toutes les parties prenantes – conseil d’administration, investisseurs, employés, société dans son ensemble. De nombreuses «approches de création de valeur» qui informent actuellement une grande partie de la vie de l’entreprise reposent sur la conviction que les obligations de la direction et du conseil sont essentiellement envers les actionnaires et les actionnaires seuls. Il s’agit d’une vision limitée qui ne prend pas en compte une réalité plus complexe. Au-delà du marché, les entreprises, tout comme les particuliers, existent dans un réseau de conversations beaucoup plus large avec l’environnement dans lequel elles se trouvent. En effet, plus notre réalité complexe nous mord, plus nous assistons au développement d’activités qui s’inscrivent dans le cadre de responsabilité sociale : la philanthropie, le parrainage, etc. signalent la naissance d’une nouvelle série d’activités qui font invariablement partie des fonctions de l’entreprise, ou peuvent même conduire à la création de nouvelles. De plus, avec l’augmentation des interactions avec l’environnement, les entreprises ressentent le besoin d’une forme de conformité à certaines normes généralement acceptées; gestion des risques, évaluation environnementale, ISO-X, assurance qualité, sécurité, etc. La liste des obligations d’un PDG semble interminable.

Nouvelle prise de conscience des interactions

Le fait est que la division artificielle, que les entreprises ont tendance à imposer, est inutile, lourde et désynchronisée avec la façon dont nous comprenons maintenant la réalité. Les éléments d’un réseau, leurs interactions, le but commun qu’ils poursuivent et le contexte dans lequel ils existent ne doivent pas être traités isolément. Il existe une alternative. Il existe une science du leadership et nous devons comprendre qu’il y a de moins en moins de raisons de l’ignorer.

Il existe un moyen de sortir de la voie aveugle de la division organisationnelle qui découle des silos artificiels et cela commence par comprendre que les fonctions de l’entreprise doivent être vues d’une manière très différente. Elles doivent être perçues comme un référentiel de compétences ou d’expertise en la matière. En d’autres termes, elles contiennent le savoir-faire nécessaire pour réaliser les tâches à accomplir.

Ces tâches, aussi difficiles ou complexes soient-elles, nécessitent une certaine forme d’interdépendance avec d’autres ensembles de compétences. Par conséquent, la conception organisationnelle n’a de sens que lorsqu’elle se concentre sur la création de la meilleure façon, la plus simple et la plus fluide pour permettre à ces compétences d’interagir.

Interagir pour quoi? Atteindre un objectif commun; invariablement, cet objectif est lié à la satisfaction du marché. Ce n’est que lorsque nous comprenons vraiment ce qu’est une entreprise que nous pouvons en concevoir une. Les entreprises et les institutions sont des systèmes entiers. La conception organisationnelle est donc la science, et non la magie, permettant à différentes compétences d’atteindre les objectifs pour lesquels elles ont été rassemblées. Nous examinerons la conception organisationnelle complète de la complexité dans un autre article.

Parties prenantes et responsabilité sociale des entreprises

Plus nous examinons en profondeur ce qu’est une entreprise, à son niveau le plus essentiel, plus nous comprenons que :

  1. Les silos artificiels et les divisions internes ne peuvent qu’entraver ses efforts vers son but et donc conduire à une sous-performance, c’est-à-dire les silos empêchent la participation et le flux et, finalement, la qualité.
  2. Aucune entreprise ou une institution n’existe dans le vide, cela fait partie d’un contexte beaucoup plus vaste. L’incapacité à comprendre les interconnexions avec une vue d’ensemble est préjudiciable, à la fois pour l’entreprise ou l’institution et son environnement.

Quelle est la place de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans ce tableau? Elle est souvent reçue du bout des lèvres mais c’est en fait un élément crucial, bien au-delà de toute fonction unique. Ce que le monde de l’entreprise doit comprendre au sujet de la complexité, c’est que la seule forme de durabilité à long terme consiste à prendre des mesures pour renforcer les environnements physiques et éthiques dans lesquels l’entreprise opère. Cela peut sembler être de l ‘«idéalisme», mais il s’agit en fait de «réalisme», ce qui signifie basé sur ce que nous savons de la réalité aujourd’hui. Toute dichotomie perçue entre «ce qui est bon pour les actionnaires» et «ce qui est bon pour les parties prenantes en général» réside dans l’hypothèse très erronée du jeu à somme nulle : si quelqu’un gagne, il faut que quelqu’un d’autre perde.

Les interconnexions, internes et externes, sont là pour rester et elles doivent être conçues et gérées pour le bien commun. La RSE doit cesser d’être considérée comme un acte de réparation des dommages que les «activités axées sur la valeur actionnariale» infligent à la société. La RSE ne doit jamais être considérée comme «faire de bonnes actions» ou «le coût de faire des affaires», ou pire, une façon de bien paraître aux yeux du public. La RSE doit devenir le fondement philosophique de toute décision économique saine et à long terme.

Dès que nous ouvrons les yeux sur cette réalité flagrante, nous constatons que toutes les activités de mise en conformité, loin d’être un fardeau, font partie intégrante de la durabilité économique qui crée une réelle valeur.

Une nouvelle conception de l’entreprise ou de l’institution

Une nouvelle conception l’entreprise ou de l’institution est nécessaire pour soutenir la transformation du style dominant de leadership et de gestion en une optimisation globale des systèmes où la qualité, la participation et le flux peuvent être encouragés.

Nous pouvons remercier Edwards Deming et Eliyahu Goldratt de nous avoir fourni les connaissances scientifiques et philosophiques ainsi que les méthodes et les outils pour créer cette nouvelle entreprise ou institution. Leur travail ne visait pas la conception organisationnelle en soi. Cependant, toute tentative consciencieuse d’appliquer les principes systémiques que leur travail a magistralement transmis se heurtera inévitablement aux murs de restrictions d’une conception organisationnelle incompatible. Vous ne pouvez pas «mettre de l’huile d’olive nouvelle dans de vieilles outres à huiles d’olive».

Au fil des années de travail avec une approche de gestion de Deming et Goldratt, une conception systémique congruente a émergé. Nous l’appelons le «tube étranglé». Sur le plan conceptuel et visuel, il est atteint en concevant un ensemble d’interdépendances autour d’un point de levier stratégiquement choisi (la contrainte). Ces interdépendances doivent être mûrement réfléchies et statistiquement stables. Un «tampon» est mis en place pour protéger le point de levier contre les perturbations mais, plus important encore, le tampon sert de moyen de surveiller et de contrôler l’ensemble des performances du système vers les objectifs désignés.

Cependant, pour embrasser et prospérer pleinement avec ce nouveau paradigme organisationnel, nous avons besoin d’une nouvelle lentille cognitive, d’une nouvelle alliance avec le concept de création de richesse et de nouveaux outils pour inspirer et guider les gens. Et c’est de cela qu’il s’agit : comment transformer, étape par étape, notre entreprise ou institution en un conduit pour le bon but pour lequel elle a été créée.

La Théorie des Contraintes et les Système ERP : Comment Concilier Philosophies de Management et Technologie de l’Information (Partie 2)

Comme promis dans la partie 1 de l’article nous avons posé cette question : Quelle est la valeur de la nouvelle technologie ERP?

Il s’agit de trouver le « comment évaluer les véritables avantages de toute nouvelle technologie? » Le Dr Eli Goldratt, auteur du livre « The Goal (Le But) » et père de la théorie des contraintes (TOC), suggère six questions pour vérifier la valeur de toute nouvelle technologie. Nous les avons utilisés pour le sujet particulier de l’ERP.

  1. Quelle est la puissance principale de la nouvelle technologie?

La clé de cette question devrait être le terme entreprise. Le pouvoir principal est la capacité de centraliser toutes les informations pertinentes de l’entreprise dans une seule base de données. De cette façon, chaque élément de données n’apparaît qu’une seule fois et peut être visible par toute personne ayant l’autorisation d’accéder à cet élément. Il peut également être modifié par toute personne autorisée à le faire. Lorsque la technologie Internet/Intranet la plus récente est combinée à cette principale puissance de l’ERP, l’ensemble de la base de données organisationnelle peut être consulté par ceux que l’entreprise autorise, quelle que soit la fonction dans laquelle ils se trouvent et où ils se trouvent géographiquement.

  1. Quelle limitation, ou contrainte, la nouvelle technologie diminue-t-elle?

C’est une question clé. Si la nouvelle technologie a une valeur, cela signifie qu’elle élimine ou réduit considérablement une certaine limitation, ou contrainte, actuelle qui nous empêche d’obtenir certains avantages. Nous verbalisons mieux quelle est cette limitation spécifique. Ensuite, nous pouvons évaluer les nouveaux avantages qui peuvent être matérialisés. De la définition de la puissance principale de l’ERP, il semble que la limitation qui est diminuée par l’ERP est la capacité de fournir des informations inter-fonctionnelles en temps opportun. Les nouvelles philosophies de management mettent l’accent sur la nécessité d’intégrer l’entreprise et d’aligner les efforts synchronisés. Afin d’atteindre ce but, la limitation technique précédente de ne pas disposer d’informations inter-fonctionnelles disponibles en temps opportun est un obstacle sérieux. Ce type de limitation est très dommageable pour les très grandes entreprises géographiquement dispersées. Pour ces grandes entreprises, la difficulté est d’obtenir des informations inter-fonctionnelles. Par exemple, cela se traduit par un stock trop important partout et de nombreuses erreurs de logistique et de facturation. Les premiers utilisateurs d’ERP étaient certainement les grandes entreprises, ce qui semble valider cette affirmation.

  1. Quelles règles nous ont aidés à tenir compte de la limitation?

Une fois que la verbalisation de la limitation précédente est claire, la question suivante cible notre compréhension de la manière dont la limitation a été gérée précédemment. Pourquoi est-ce important de comprendre cela? Les avantages complets à matérialiser dépendent de la différence entre le comportement qui avait été soumis à la limitation et le comportement sans limitation.

Supposons qu’une nouvelle technologie d’un avion à réaction permette des vols d’une heure d’Alger à Montréal. La limitation du temps de vol est considérablement réduite. Quels sont les bénéfices? Gain de temps pour les passagers? Ou bien passer le temps de manière plus pratique? Examinons le sujet d’un point de vue exécutif. La façon dont certains cadres gèrent les inconvénients et la perte de temps pendant le vol est de voyager en première classe/classe affaires et de collecter suffisamment de travail qu’ils peuvent faire avec leurs ordinateurs portables pendant le voyage. Un autre aspect est que pour se rendre à une réunion d’affaires à Montréal depuis Alger, les cadres doivent soit prendre un vol de nuit, ce qui est assez épuisant, soit venir la veille, ce qui est vraiment un grave gaspillage de temps. Voici maintenant l’opportunité : si un vol de d’Alger décolle tôt le matin et ne prend qu’une heure, alors l’exécutif peut toujours arriver à une réunion de midi à Montréal. Pour cela, les horaires des compagnies aériennes et de l’entreprise doivent être ajustés afin de permettre une meilleure utilisation du temps.

Revenons à l’ERP. Comment gérait-on la synchronisation des efforts dans l’ensemble de l’entreprise avant l’ERP? Les informations requises dans l’ensemble de l’entreprise ont été transférées à chaque fonction en mode par lots sur une certaine période (c’est-à-dire hebdomadaire, bimensuelle, etc.). Pendant cette période, la fonction devait faire de son mieux, en fonction des objectifs et de ses propres informations. Cela a conduit à renforcer la vision locale de l’entreprise : chaque partie agit de manière partiellement indépendante et reçoit des mises à jour périodiques de ses objectifs. De manière générale, le service commercial fonctionne de manière autonome, mais doit promettre des délais assez longs. Les opérations mettent à jour le programme directeur de production (PDP/MPS) hebdomadairement ou mensuellement et instituent des plages de temps telles qu’une période de gel pendant laquelle le plan ne doit pas être modifié. De même, les plans d’achats selon les prévisions à long terme sont mis à jour périodiquement lorsque les chiffres de ventes sont disponibles. Dans un tel environnement où le trafic d’informations se fait par lots périodiques, les deux effets génériques suivants sont clairement visibles :

  1. Chaque fonction se comporte selon son propre optimum local.
  2. Les stratégies de traitement par lots sont utilisées partout. Par exemple, les magasins de détail commandent des produits à rotation rapide et lente une fois par semaine.

Ce sont les règles qui ont été créées au fil du temps pour faire face au problème de ne pas avoir les informations inter-fonctionnelles disponibles en ligne en temps réel. Les entreprises qui restent avec les mêmes anciennes règles obtiennent très peu d’améliorations de leurs nouveaux systèmes ERP. Maintenant que la technologie est bien établie et que l’ancienne limitation a disparu, nous aborderons notre prochaine question.

  1. Quelles règles devrions-nous utiliser maintenant ?

La TOC est entièrement concentré pour donner à cette question critique une réponse valide, simple, sensée et efficace. Développer l’approche holistique est l’objectif de la TOC. Toutes les nouvelles philosophies de gestion prétendent que chaque entreprise peut faire plus si elle agissait comme une seule unité. Le problème est que les règles holistiques doivent être établies et mises en œuvre et que ces règles doivent être étayées par des informations inter-fonctionnelles appropriées. Il faut garder à l’esprit que ces entreprises peuvent être à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. L’ERP est juste une condition nécessaire, mais pas du tout suffisante, pour pouvoir améliorer considérablement les performances de l’entreprise. Afin que l’entreprise agisse de manière synchrone vers son but (faire beaucoup d’argent maintenant et durablement), certaines des normes de gestion de base, des procédures, des processus et des mesures de performance doivent changer.

En étudiant la TOC et en exposant les principes de base de l’approche holistique cela à indiquera la réponse à la question suivante.

  1. Les nouvelles règles nécessitent-elles un changement dans la façon dont nous utilisons la technologie?

Les progiciels ERP actuels prennent-ils pleinement en charge les nouvelles règles managériales qui synchronisent l’ensemble de l’entreprise pour tirer le meilleur parti possible du but? Pas assez ! La plupart des fournisseurs ERP actuels n’ont pas intégré la nécessité de prendre en charge les fonctionnalités croisées afin de prendre en charge la planification et le contrôle complets de l’entreprise. Les progiciels ERP sont toujours construits autour des fonctions isolées traditionnelles, malgré la base de données commune. Ainsi, la partie fabrication a été développée sans aucun lien direct avec les finances ou les ventes. La plupart des progiciels ERP, par exemple, ne prennent pas en charge la planification des ventes et des opérations à l’échelle de l’entreprise, qui devrait également inclure les finances. Supposons que le marketing et les ventes voient une grande opportunité pour une certaine famille de produits dans une nouvelle niche de marché. Une telle décision doit tenir compte de la capacité de production, de l’approvisionnement en matières premières et de son impact financier net. Les progiciels ERP actuels prennent-ils en charge une telle analyse? Très peu de fournisseurs d’ERP ont introduit certains des outils holistiques pour le fournir. L’autre alternative consiste à utiliser un package holistique pour accéder au package ERP qui prend en charge les exigences inter-fonctionnelles holistiques (C’est ce que nous avons fait pour MINIROS en créant un package holistique qui accède à son semblant ERP.) Dans certains cas, ces outils doivent remplacer certaines des fonctionnalités traditionnelles de l’ERP et même ajouter des éléments de données nécessaires manquants dans l’ERP traditionnel.

Cet aspect technique n’est qu’une partie de la mise en œuvre de la stratégie complète « nécessaire et suffisante » qui permettrait à l’entreprise de capitaliser sur l’élimination de l’ancienne limitation et d’obtenir des résultats nets nettement meilleurs. Ce problème de mise en œuvre nous amène à chercher la réponse à la question finale.

  1. Comment provoquer le changement ?

Comme nous l’avons vu, l’introduction d’une nouvelle technologie devrait déclencher des changements dans les règles du système, sinon les avantages ne se matérialiseraient pas. La conclusion est que le changement technique est nécessaire, mais certainement pas suffisant pour réussir. Comment réussir la mise en œuvre d’une solution qui améliorera considérablement les performances de l’entreprise? Toute solution est un changement, et tout changement se heurte à divers obstacles dans sa mise en œuvre. Les gens résistent au changement et ils ont une très bonne raison, car le changement est aussi une menace. Afin de mettre en œuvre un changement d’une manière qui profite à l’ensemble de l’entreprise, un plan de mise en œuvre minutieux doit être mis en place pour répondre aux préoccupations et aux craintes de toutes les parties prenantes.

L’approche nécessaire et suffisante combine l’analyse des aspects managériaux de l’entreprise, la conception des nouvelles règles d’excellence de l’entreprise et la définition des technologies de l’information à l’appui. Le projet de mise en œuvre doit être géré selon les meilleures pratiques de gestion de projet qui peuvent être proposées. La gestion de projet à la manière de la TOC (avec la chaîne critique, CPM) devrait certainement être pertinente pour gérer un projet aussi sensible mais prometteur.

Les Mesures de Performance de l’Entreprise : La Voie De La TOC

« Dites-moi comment vous me mesurez, et je vous dirai comment je vais me comporter. Si mes mesures ne sont pas claires, personne ne peut prédire comment je vais me comporter, même pas moi. » Cet adage, du Dr Eli Goldratt, donne la direction d’une solution d’indicateurs de performance, selon la Théorie des Contraintes (TOC). La TOC suppose qu’il y a très peu de facteurs régissant le débit de production d’argent (Throughput) d’une entreprise, et que les meilleurs résultats proviennent de la recherche de la simplicité au milieu de toute la complexité à laquelle nous sommes confrontés.

Quel est le problème avec la plupart des indicateurs de performance aujourd’hui ? Il y a vraiment deux problèmes :

  • Ils encouragent les gens à faire les mauvaises choses; et
  • Ne pas pousser les gens à se focaliser sur les quelques bonnes choses.

Si vous vous retrouvez dans un trou, la première chose à faire est d’arrêter de creuser. L’approche TOC reconnaît que les êtres humains ne seront probablement pas guidés correctement par 8 ou 12 mesures, comme préconisé dans un système de tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard). Dans un système aussi complexe, les indicateurs de performance sont presque toujours en conflit les uns avec les autres. Chaque fois que vous placez des indicateurs de performance d’efficacité ou de réduction des coûts sur la même carte de pointage que le Throughput ou l’exécution du travail, la personne mesurée se retrouvera fréquemment en conflit. Cette personne a l’excuse parfaite pour manquer un certain nombre de mesures à n’importe quelle période de temps. En même temps, le patron a une raison parfaite pour crucifier quelqu’un, car à n’importe quelle période, il est probable qu’une ou plusieurs mesures soient manquées. La différence entre les BONNES et les EXCELLENTES entreprises est que les Excellentes entreprises se débarrassent de leurs mauvaises mesures, celles qui démotivent ou déroutent les gens.

L’approche TOC est une approche holistique. Elle prône la simplicité plutôt que la complexité. Une mesure primaire et Une mesure secondaire sont généralement suffisantes pour conduire le bon comportement humain dans une situation donnée. Dans cet article nous présenteront les indicateurs de performance de la TOC pour la haute direction, pour les entreprises de soutien dans une supply chain et pour la gestion de projet.

La première question que l’on peut se poser est : quelles sont les caractéristiques des bonnes mesures?

Une bonne mesure devrait conduire une personne dans n’importe quelle fonction à faire ce qui est bon pour l’entreprise dans son ensemble. Bien que cela puisse sembler évident, d’autres antécédents et exemples montrent pourquoi dans de nombreuses entreprises, les personnes dans les domaines fonctionnels sont activement encouragées à faire des choses qui ne sont PAS BONNES pour l’entreprise dans son ensemble.

Le problème commence vraiment avec la façon dont les entreprises gèrent le monde complexe d’aujourd’hui. Une façon de gérer la complexité consiste à diviser l’entreprise en « éléments gérables », qui sont généralement des domaines fonctionnels. La direction générale donne ensuite des indicateurs de performance spécifiques à chaque domaine fonctionnel. La plupart des domaines fonctionnels sont des centres de coûts (par exemple, la production, l’ingénierie, les finances, l’administration et l’informatique). Par conséquent, lors de la mesure de ces domaines, il est naturel de voir un fort accent sur le coût ou son équivalent, l’efficacité.

Un exemple concret vient des forces armées d’un pays que je vais, gentiment, laisser sans nom. Le sergent chargé de la maintenance des équipements de son unité, active sur le terrain, constate qu’un des missiles ne fonctionne pas. Un diagnostic plus poussé a trouvé une pièce défectueuse. Le sergent a appelé le responsable des pièces, qui a dit qu’il avait la pièce en stock mais qu’il ne pouvait pas l’expédier au sergent. « Pourquoi? » a demandé le sergent abasourdi. « Parce que c’est ma dernière pièce, et si je vous l’envoie, elle apparaîtra sur un rapport comme une situation de rupture de stock, ce qui me donne une mauvaise note. » Le sergent a donc dû laisser son unité partiellement sans défense pendant deux semaines, jusqu’à ce que le responsable des pièces de rechange soit en mesure de s’approvisionner entièrement.

Un autre exemple d’une entreprise, celle là en Algérie, qui s’est retrouvé avec des chantiers en arrêt durant presque un mois car le directeur des approvisionnements avait un indicateur de performance de « zéro stock. » Et, des pièces étaient en rupture de stocks. Il n’avait pas compris que le « zéro stocks » voulait dire zéro de surplus par rapport au besoin réel de fonctionnement des chantiers planifiés.  

Pour illustrer qu’il ne s’agit pas de cas isolés, mais en fait très courant dans l’ensemble de l’industrie, considérons cette histoire, qui est également vraie. Un responsable des achats qui était principalement mesuré sur le coût des matériaux était très fier d’avoir économisé 1,3 million de dollars par an à son entreprise en changeant de fournisseur. Dans le même temps, le directeur de l’usine a prouvé que les nouveaux matériaux, qui causaient quotidiennement des dizaines de problèmes dans l’atelier, coûtaient à l’entreprise plus de 25 millions de dollars par an en pertes de ventes.

Le problème avec ces mesures est qu’elles ne prennent en compte que l’impact de toute décision sur une partie de l’entreprise, et non sur l’entreprise dans son ensemble. Par conséquent, l’une des caractéristiques les plus importantes de tout bon système de mesure est qu’il reflète l’impact sur l’ensemble du système, et non sur une partie  isolée.

Cela fait ressortir le deuxième problème avec de nombreux systèmes de mesure aujourd’hui conséquence de la distorsion de la comptabilité analytique et de la répartition des coûts. Nous illustreront ces distorsions par deux exemples.

Exemple1 de distorsion de la comptabilité analytique : Jugement du système dans son ensemble

L’une des distorsions de la comptabilité analytique est la façon dont elle mesure la performance du système dans son ensemble. À titre d’exemple, demandez-vous pourquoi les entreprises de tant d’industries, telles que les communications, l’automobile et l’informatique, continuent de produire à un rythme élevé, longtemps après que les consommateurs finaux arrêtent d’acheter? L’une des raisons est que la comptabilité analytique mesure le silo de production sur l’efficacité, les encourageant à une utilisation élevée de leurs ressources. Plus l’utilisation de la machine et de la main-d’œuvre est élevée, plus l’efficacité rapportée est élevée. La comptabilité analytique répertorie également les stocks excédentaires résultants en tant qu’« actifs » sur le rapport financier de l’entreprise. La comptabilité analytique comptabilise ensuite ces stocks lourds comme des bénéfices artificiels plus élevés de l’entreprise, en réduisant le coût des marchandises vendues. Il est à noter que par une distorsion de la comptabilité analytique, lorsqu’une entreprise a plus de stocks à la fin d’une période de déclaration qu’elle n’en avait au début, le coût des marchandises vendues (qui comprend la différence entre les stocks de départ et de fin) semble diminuer artificiellement.

De plus, lorsqu’une entreprise de la chaîne d’approvisionnement, comme un constructeur automobile, est en mesure de transmettre son stock aux concessionnaires, qui est le prochain maillon de la chaîne d’approvisionnement, à court terme, le cadre de référence des coûts fait que leurs résultats semblent bons en comptabilisant ces transferts en ventes. Cependant, à moins que le consommateur final n’ait acheté, personne dans la chaîne d’approvisionnement n’a vendu. Les stocks dans la chaîne d’approvisionnement peuvent être bien au-delà du niveau nécessaire pour satisfaire la demande du consommateur final. Le fait que le stock ait été enregistré en tant que « Ventes » dans le compte de résultat du constructeur est totalement faussé. C’est le constructeur qui doit maintenant offrir des incitatifs aux consommateurs, en réduisant leurs propres profits et ceux du concessionnaire et en réduisant les ventes du modèle de l’année suivante. En réalité, l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement est en fait pire qu’avant, c’est-à-dire à l’opposé de la façon dont le cadre de référence actuel de la comptabilité analytique le rapporte !

Aujourd’hui, qu’une entreprise utilise la comptabilité analytique traditionnelle ou son remplacent populaire, l’Activity-Based Costing (ABC), les distorsions des coûts alloués s’appliquent toujours. Ces distorsions représentent une autre tentative infructueuse de gérer la complexité en décomposant un système en parties plus petites et en essayant d’optimiser chaque partie.

Les distorsions sont si subjectives qu’il y a une blague populaire dans la profession comptable. Lorsque vous demandez à un comptable « Combien cela coûte-t-il ? », le comptable répond : « Combien voudriez-vous que cela coûte ? » Ici, nous ne blâmons pas la profession comptable pour les distorsions qui cherchent à aider les gestionnaires à prendre des décisions plus efficaces. Nous nous contentons plutôt de souligner les distorsions inhérentes aux systèmes actuels.

Exemple 2 de distorsion de la comptabilité analytique : Jugement sur les alternatives de fabrication ou acheter

La comptabilité analytique, en tant que moyen de gérer la complexité, peut conduire une entreprise à croire à tort que l’externalisation sera « plus rentable ». Cela s’est produit à la fois dans l’externalisation de certaines activités de fabrication et également dans l’externalisation de services tels que les technologies de l’information (IT). Avec la répartition des coûts, une entreprise considère le « coût » par pièce fabriquée, par exemple, comme le coût réel des matières premières plus le coût alloué de la main-d’œuvre et d’autres frais généraux. Plus vous allouez, plus l’alternative d’externalisation est belle. Souvent, les allocations de coûts sont faites de manière très subjective, sans vraiment comprendre l’impact sur l’entreprise dans son ensemble.

Par exemple, lorsqu’un responsable décide de transférer la fabrication d’une pièce à un fournisseur extérieur, de nombreux coûts alloués ne disparaissent pas en réalité. Si 10 % du temps d’un travailleur est consacré à la production d’une pièce, et que cette partie est sous-traitée, le travailleur perd-il 10 % de son salaire ? Pas du tout. Est-ce que 10% de la dépréciation sur la machine produisant la pièce disparaît ? Certainement pas! Qu’en est-il du chauffage, de l’électricité et des autres dépenses d’exploitation de l’usine ? Bien qu’il puisse y avoir une certaine diminution, elle est généralement loin de ce qui a été alloué aux parties individuelles.

En même temps que certains des coûts alloués ne sont pas réalisés sous forme d’économies, le sous-traitant facture beaucoup plus que le coût des matières premières pour fournir la pièce. Une grande partie des « économies » sont de la pure fiction ! En effet, dans de nombreux cas, la pièce sous-traitée coûte plus cher et, en même temps, réduit la flexibilité et le profit.

Cependant, les effets peuvent aller bien au-delà de cet impact négatif immédiat sur le profit. Considérons ce qui est arrivé à certaines entreprises américaines et européennes qui ont décidé d’externaliser leur fabrication en Extrême-Orient. Le délai de livraison des produits et services a augmenté, de sorte que les stocks dans la chaîne d’approvisionnement ont considérablement augmenté. Dans certaines entreprises, l’augmentation des délais a signifié qu’elles étaient moins réactives à la demande des consommateurs. Les ruptures de certains produits populaires qui en ont résulté ont fait qu’ils ont finalement perdu des ventes auprès de leurs clients et, en même temps, se sont retrouvés coincés avec d’énormes stocks de produits moins populaires. L’effet de levier a été diminué. Il est aussi important de noter, qu’aujourd’hui, la plus grande proportion des coûts est relative aux matières et non à la main-d’œuvre.

De même, la comptabilité analytique peut fausser le jugement sur l’investissement dans de nouveaux équipements, le jugement des centres de profit et le jugement sur la rentabilité de la gamme de produits. Une entreprise sera rapidement distraite par les objectifs de l’entreprise si elle prend continuellement de mauvaises décisions en raison d’un mauvais support de la comptabilité de gestion.

Les mesures pour le système dans son ensemble

Dans le nouveau cadre de référence holistique, il n’y a que trois paramètres globaux nécessaires pour mesurer l’impact de toute décision de gestion à n’importe quel niveau hiérarchique et n’importe quelle partie d’un système :

  • THROUGHPUT (DÉBIT) : noté T
  • INVESTISSEMENT : noté I
  • CHARGE D’EXPLOITATION : noté OE

THROUGHPUT (DÉBIT) (T) est le taux auquel l’entreprise génère des unités du « but. » Dans les entreprises à but lucratif, les unités du « but »sont exprimées en monnaie courante. Le Throughput est calculé en prenant les revenus reçus des clients au cours d’une période donnée et en soustrayant les montants payés en matières premières et les dépenses directes aux fournisseurs externes pour chaque produit ou service vendu. Chaque argent de Throughput généré est de l’argent qui reste sur le compte bancaire de l’entreprise après avoir payé les fournisseurs de matières premières. Étant donné que le Throughput est un « taux », vous pouvez l’exprimer par heure, par semaine, etc. Il faut notez que le Throughput n’est reconnu qu’une fois l’argent est reçu du client.

Afin de générer du Throughput, une entreprise fait un INVESTISSEMENT (I), à la fois en termes de capital (bâtiments, équipements, systèmes informatiques, etc.) et en termes de stocks (matières premières, en-cours, produits finis).

L’argent que l’entreprise dépense chaque mois pour transformer l’investissement en throughput est appelé DÉPENSES D’EXPLOITATION (OE). Cet argent comprend les salaires, les dépenses d’amortissement, les coûts des fournitures, le chauffage, l’électricité, le loyer, etc.

De ces trois paramètres globaux, deux indicateurs sont dérivés :

  • BÉNÉFICE NET (Profit Net) = TROUGHPUT – CHARGES D’EXPLOITATION (NP = T – OE)
  • RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI) = BÉNÉFICE NET DIVISÉ PAR INVESTISSEMENT (ROI = (T-OE)/I)

Conduire le changement de comportement par T, I et OE

En utilisant le nouveau cadre de référence, tout gestionnaire, jugeant les actions à entreprendre, utilisera l’impact sur T, I et OE comme guide. S’ils recommandent une décision et n’ont aucune idée de l’impact sur l’entreprise en termes de T, I et OE, alors comment osent-ils faire une telle recommandation?

Il existe maintenant de nombreux exemples documentés qui illustrent la simplicité, les conseils et la puissance que ce nouveau cadre fournit. Dans l’exemple 2 discuté plus haut, un responsable des achats a pris la décision de remplacer les fournisseurs de matériaux par des fournisseurs moins chers, en utilisant les économies de coûts comme cadre de référence. Les économies s’élevaient à 1,3 million de dollars américains. Dans le nouveau cadre, ce responsable serait tenu de calculer l’impact net de sa décision sur T, I et OE pour l’ensemble de l’entreprise, et non pas seulement les économies de OE pour l’approvisionnement.

Comment un responsable des achats pourrait-il estimer à l’avance quel serait l’impact d’un changement de matière première sur la production? Étant donné que cette décision a un impact à la fois sur les dépenses d’exploitation et le throughput, les responsables des achats et des opérations devraient effectuer des tests avec les nouveaux matériaux pour évaluer l’impact avant que la décision finale ne soit prise. Les calculs réels pour cet exemple étaient les suivants :

IMPACT SUR LE THROUGHPUT

  • Le coût des matières premières a diminué de 1,3 million $

Perte de revenus due à des problèmes matériels de 82 800 $ par jour, sur la base de tests de production :

  • Les revenus ont diminué de 29,8 millions de dollars/an.

IMPACT SUR LES CHARGES D’EXPLOITATION

Les rebuts ont augmenté de 4 000 $ par jour, selon les tests de production :

  • Les charges d’exploitation ont augmenté de 1,44 million de dollars/an.

Coût de possession sur une réduction de 200 000 $ des économies de stocks, à 10 % :

  • Frais d’exploitation réduits de 20 000 $ par année.

IMPACT SUR L’INVESTISSEMENT

Changer de fournisseur nécessite un nouvel équipement de test :

  • L’investissement a augmenté de 35 000 $ au total.
  • Le stock des matières premières peut être réduit de 200 000 $.

Si la décision est exécutée comme décrit au plus haut, ce qui suit résume les résultats attendus (notez que le symbole delta ci-dessous signifie « modification ») :

ΔT = +1,3 million de dollars – 29,8 millions de dollars = -28,5 millions de dollars

ΔOE = + 1,44 million de dollars – 0,02 million = +1,42 million de dollars

ΔI = +35 000 $ – 200 000 $ = -165 000 $

Dans l’exemple, même si l’investissement dans les stocks a été réduit de 165 000 $, l’impact dévastateur sur le throughput et les dépenses d’exploitation signifie que ce serait évidemment une mauvaise décision si elle était mise en œuvre telle quelle. Cependant, le responsable des achats a eu une excellente idée pour commencer : acheter des matériaux auprès de différents fournisseurs, réduisant ainsi les délais et les coûts. L’idée a des conséquences négatives horribles si elle est exécutée sans la coopération des opérations.

Lors d’un fonctionnement en silos (faire des optimisations locales), il est garanti que les décisions seront exécutées sans tenir compte des conséquences négatives sur l’entreprise dans son ensemble. Avec des mesures holistiques, comprenant l’impact sur T, I et OE dans l’ensemble de l’entreprise, le responsable des achats s’efforcera de trouver des fournisseurs qu’il pourra mettre aux normes actuelles. Il verra une partie de sa mission comme minimiser l’impact de toute transition sur la production. Il ne sera PAS mesuré isolément sur les améliorations locales. En conséquence, il ne sera pas satisfait tant que l’amélioration globale ne sera pas atteinte.

Les mesures pour une chaîne d’approvisionnement

Deux mesures clés sont nécessaires pour que chaque membre de la chaîne d’approvisionnement et chaque service de soutien fonctionnent en parfait alignement les uns avec les autres.

  1. Throughput Jours de Retard : Une chaîne d’approvisionnement doit reconnaître que les ruptures de produits augmentent le risque de perdre à la fois la vente actuelle et les affaires futures. Pour certains produits, le consommateur final tolèrera quelques ruptures, mais pas trop longtemps. Pour en tenir compte, cette mesure multiplie le throughput en retard, valorisé au point de vente au consommateur final, par le nombre de jours de retard du throughput. Si un article d’une commande est oublié, le nombre de Throughput Jours de Retard est calculé en fonction de la valeur de la commande totale, reconnaissant l’irritation du client qu’un article ait été manqué. L’objectif est 0.
  2. Valeur de stocks jours : Les gens décrivent généralement le stock soit en termes de valeur monétaire, soit en termes de nombre de jours de consommation qu’il représente. Cette mesure prend en compte les deux attributs en multipliant la valeur du stock au sein de la chaîne d’approvisionnement (au coût des matières premières) par le nombre de jours pendant lesquels le matériel est conservé dans la chaîne d’approvisionnement à n’importe quel niveau. L’objectif est de réduire le stock sans impacter négativement Throughput Jours de Retard.

Throughput Jours de Retard :

Dans de nombreuses chaînes d’approvisionnement, le produit final a un prix élevé (des centaines ou des milliers en monnaie courante), tandis que de nombreux composants de ce produit ont un coût minime. L’ensemble de la chaîne d’approvisionnement en profite si le fournisseur d’un composant à 1 $ réagit de manière urgente lorsqu’il bloque une vente de 25 000 $.

Pour aider chaque entreprise au sein d’une chaîne d’approvisionnement à déterminer ce qui est urgent pour les liens en aval, elles ont besoin d’un rapport quotidien ou hebdomadaire indiquant le Throughput jours de retard de leurs clients, c’est-à-dire le prochain maillon de la chaîne d’approvisionnement. Les Throughput Jours de retard sont exprimés en utilisant la tarification du consommateur final. Un tel rapport indique à chaque entreprise l’ampleur d’un problème pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et comment hiérarchiser leurs actions.

Par exemple, supposons que la société A fabrique une goupille de cisaillement de 1 $ qui est utilisée dans la construction d’une transmission par la société B. La société B expédie sa transmission à la société C, un grand constructeur automobile. Si la société A est en retard d’un jour avec une commande de 100 goupilles de cisaillement, elle pourrait normalement considérer cette commande comme sans importance, car elle ne représente que 100 $ pour elle. Cependant, chaque goupille de cisaillement représente une vente de 25 000 $ au niveau du consommateur final, ce qui représente un throughput de 20 000 $ pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. La société A reçoit un rapport indiquant 2 000 000 $ (100 * 20 000 $) en throughput jours pour les goupilles de cisaillement. Désormais, l’entreprise A comprend l’importance de cette commande et comment hiérarchiser ses efforts.

Si la même commande est en retard d’un deuxième jour, le rapport affichera 4 000 000 $ (100 * 20 000 $ * 2) de throughput jours. Le montant continuera d’augmenter jusqu’à ce que cette commande soit satisfaite.

Un autre exemple concerne les problèmes de qualité. Si l’entreprise A, dans l’exemple ci-dessus, expédie les goupilles de cisaillement à temps, mais qu’un problème de qualité apparaît chez le constructeur automobile le jour où l’expédition est due, les transmissions sont renvoyées à l’entreprise B. L’entreprise B a maintenant 2 000 000 $ de throughput jours qui leur est attribué, qui veut dire que la commande est maintenant en retard. C’est une patate chaude pour eux. Ils examinent les transmissions et déterminent que le problème vient des goupilles de cisaillement. Les throughput jours sont désormais attribués à la société A et resteront avec eux jusqu’à ce que le problème soit résolu.

Si le problème nécessite encore 2 jours pour être résolu et que l’entreprise A expédie les goupilles de cisaillement corrigées à l’entreprise B, la commande, qui a maintenant 3 jours de retard, a un Throughput jours de 6 000 000 $ (3 jours * 2 000 000 $). C’est une patate encore plus chaude pour la société B.

De même, si le problème réside avec un fournisseur de matériaux ou d’emballages de l’entreprise A, le service des achats de l’entreprise A a la patate chaude dans les mains jusqu’à ce que le problème soit résolu.

En combinant à la fois les dollars et les jours dans cette mesure, la chaîne d’approvisionnement est plus susceptible de fidéliser les clients en évitant de longues ruptures de stock et de longues périodes de réparation pour des problèmes de qualité. Pour que le throughput jours soit efficace, les membres de la chaîne d’approvisionnement doivent accepter d’utiliser cette mesure pour définir les priorités tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Valeur de Stocks Jours :

Trop de stocks dans une chaîne d’approvisionnement nuit de plusieurs manières :

  • Il augmente le coût de l’obsolescence. Lorsque des produits de remplacement sont lancés, plus il y a de stocks dans la chaîne d’approvisionnement, plus le coût de l’obsolescence est élevé.
  • Il retarde l’introduction du nouveau produit sur le marché. Les distributeurs et les détaillants hésiteront à stocker le nouveau produit jusqu’à ce qu’ils se débarrassent de leur stock d’anciens produits.
  • Cela gâche les ventes du nouveau produit. Dès qu’un détaillant, par exemple, sait qu’un de ses produits sera bientôt obsolète, il le met en vente. Tous ceux qui achètent le produit soldé n’achèteront pas le nouveau produit.
  • Lorsque les rayons des détaillants sont remplis d’un trop grand nombre d’articles individuels, ils ratent des opportunités de vente. En raison de la contrainte de la quantité d’espace de stockage disponible, ils ne peuvent pas avoir la variété de produits exposés, ce qui signifie qu’ils manquent certaines ventes aux consommateurs.
  • Plus il y a de stock, plus les couts de possession sont importants et plus les autres charges d’exploitation (expédition, frais de reprise, etc.) sont importantes.

La mesure Valeur des Stocks jours est secondaire au Throughput Jours de Retard. Par conséquent, il est très important que les réductions des stocks de la chaîne d’approvisionnement ne causent pas de problèmes de commandes manquantes. Certains stocks sont nécessaires dans la chaîne d’approvisionnement pour se protéger contre les fluctuations et les problèmes de transport, de fabrication et de demande du client final.

En faisant de cela une mesure de la chaîne d’approvisionnement, plutôt qu’une mesure d’entité individuelle, le comportement au sein de la chaîne d’approvisionnement entraîne un résultat global. Par exemple, la distribution correcte des stocks au sein de la plupart des chaînes d’approvisionnement consiste à détenir le plus de stocks là où les prévisions sont les plus précises et les fluctuations les plus faibles. Cela implique que davantage de stocks doivent être conservés chez le fabricant ou à proximité, avec des stocks plus petits chez le distributeur et le plus petit stock à la source la plus proche du client final.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises au sein d’une chaîne d’approvisionnement tentent de réduire leur investissement en stocks en poussant les stocks vers le maillon suivant de la chaîne d’approvisionnement. Elles peuvent alors revendiquer cela comme une « vente » sur leurs livres. Cependant, ce comportement nuit à la performance de la chaîne d’approvisionnement en termes de stock total possédé au sein de la chaîne d’approvisionnement et de ruptures de stock.

Par conséquent, comme pour la mesure du Throughput jours, un accord est nécessaire entre toutes les entreprises de la chaîne d’approvisionnement pour examiner le stock global plutôt que le stock d’une entreprise individuelle.

Les mesures en gestion de projet

Je suis un témoin personnel du fait que les mêmes problèmes qui existaient dans les projets il y a plus de 30 ans existent toujours aujourd’hui. La seule différence est qu’aujourd’hui, les problèmes de fin de projets en retard, hors du budget et hors de l’étendue sont beaucoup plus courants et importants. D’après l’analyse effectuée par Goldratt dans la gestion de projet, la mesure qui conduit à un comportement contraire au but est de mesurer les personnes pour terminer leurs tâches en fonction d’un temps estimé.

Goldratt prétend que dès qu’une personne donne une estimation pour une tâche du projet, cela devient un engagement. Étant donné que les ressources sur les projets sont évaluées en fonction de leur fiabilité, il est naturel pour une ressource de prendre en compte l’incertitude du travail du projet en gonflant leur estimation. En fait, il existe de nombreuses pressions pour gonfler les estimations, notamment :

  • La loi de Murphy existe dans les projets.
  • Le travail du projet, par définition, comprend de nombreuses tâches qui n’étaient pas effectuées exactement de la même manière auparavant.
  • La direction est susceptible de réduire les estimations de temps de tâche pour gagner un calendrier plus agressif.
  • Il existe des dépendances qui peuvent retarder le début de votre travail, retardant ainsi la fin (vous dépendez du fait que d’autres ressources finissent leur travail à temps. Plus il y a de dépendances au sein d’un projet, plus le risque de dérapage est grand).
  • Vous ne pouvez pas toujours être certain des ressources qui seront affectées à un projet. Souvent, les « meilleures » ressources sont déjà liées à d’autres projets. Cela signifie que de nombreux projets souffrent d’être contraints d’utiliser des ressources moins expérimentées.

Il y a trois considérations pour réussir dans la gestion de projet :

  1. Choisir la bonne combinaison de projets ;
  2. S’assurer de la bonne étendue de chaque projet ; et
  3. Piloter les projets à terme le plus rapidement possible.

Les deux premiers éléments ci-dessus relèvent de  la stratégie qui n’est  pas l’objet dans cet article. Pour les mesures, nous nous concentrerons sur la dernière considération, c’est-à-dire accélérer la livraison du projet.

Avec la plupart des estimations de tâches de projet ayant du temps supplémentaire intégré dans des estimations gonflées, comment pouvons-nous expliquer pourquoi tant de projets se terminent plus tard que prévu ? Un examen du comportement humain sur les projets montre que cette sécurité intégrée dans les estimations de tâches est souvent mal utilisée.

En jonglant avec le travail sur différents projets et responsabilités opérationnelles, le membre de l’équipe de projet doit décider sur quoi travailler dès maintenant. Les gens, sachant qu’ils ont la sécurité dans leur estimation, retardent souvent le démarrage du travail sur une tâche de projet donnée beaucoup plus tard qu’ils ne l’avaient initialement prévu. Au lieu de cela, ils choisissent des tâches plus urgentes. Goldratt qualifie ce comportement de « syndrome de l’étudiant ». Il s’agit du comportement des étudiants qui ont un préavis de trois semaines pour un examen, mais qui attendent la veille de l’examen pour commencer à réviser. Lorsqu’un membre de l’équipe commence une tâche beaucoup plus tard que prévu à l’origine, et Murphy se produit, la tâche se termine plus tard que son estimation.

L’effet du syndrome de l’étudiant est aggravé par les dépendances entre les tâches d’un projet. Pendant que le membre de l’équipe retarde l’achèvement de sa tâche, toutes les tâches suivantes, dépendantes de cette tâche, sont en attente. Si certaines des tâches suivantes sont également sujettes au syndrome de l’étudiant, le retard dans la réalisation d’un projet sera substantiel.

Un autre comportement courant retarde davantage le travail vital du projet. Les chefs de projet subissent une pression énorme de la part des cadres pour montrer des progrès MAINTENANT, ils poussent donc très fort les membres de l’équipe à réduire les estimations de temps de tâche. En conséquence, lorsqu’un membre de l’équipe livre un combat acharné et gagne une concession sur une estimation de tâche, le membre de l’équipe et le chef de projet considèrent tous deux cette estimation comme une date d’échéance.

Les membres de l’équipe savent que si, par miracle, ils terminent une tâche en moins de temps et rendent leur tâche plus tôt que la date d’échéance, la prochaine fois, ils devront terminer les tâches en un temps record. Par conséquent, dans les cas où le membre de l’équipe termine le travail spécifié plus tôt, il préfère travailler jusqu’à la date d’échéance, en ajoutant des choses inutiles et en effectuant des vérifications supplémentaires. Ce comportement s’appelle la loi de Parkinson, où le travail s’étend pour remplir le temps disponible.

Le gaspillage dévastateur pour l’entreprise se produit avec la combinaison du syndrome de l’étudiant et de la loi de Parkinson. Ces comportements augmentent la durée des tâches individuelles, ce qui entraîne des projets plus longs. Mais alors que ces effets négatifs sont sérieux, dans l’environnement multi-projets, il existe un autre facteur dévastateur qui fait grimper en flèche la durée des projets.

L’environnement multi-projets

La plupart des entreprises fonctionnent aujourd’hui dans un environnement multi-projets, un environnement dans lequel différents projets partagent une ou plusieurs ressources communes. En fait, dans la vraie vie, les managers ne sont pas si polis dans leur description. Ils appellent généralement cela « se battre » pour les ressources plutôt que « partager ».

Une fois de plus, les optima locaux règnent en maître. Les chefs fonctionnels initient des projets, quelle que soit la capacité de l’entreprise à faire le travail. Ils le font pour une excellente raison : s’ils n’atteignent pas leurs buts d’ici la prochaine période de revue, ils risquent de ne plus être employés ou de rater une mesure importante. Les dirigeants partent du principe que plus tôt le projet est lancé, plus tôt il sera achevé.

Chaque cadre supérieur, qui est responsable des résultats, considère l’initiation de projet comme son droit. En comparaison, cela revient à donner à chaque cadre fonctionnel un nombre illimité de chèques en blanc et à leur dire de faire les investissements en capital qu’ils jugent nécessaires.

La seule différence avec les projets, c’est qu’on a affaire à un capital humain limité, en plus des argents. Chaque entreprise a beaucoup plus d’opportunités de s’améliorer, en utilisant des projets, qu’elle n’a les ressources avec lesquelles exécuter ces projets. Lorsque trop de projets sont activés simultanément, le résultat est un mauvais multitâche, ce qui engendre une énorme perte de ressources de temps.

Un mauvais multitâche se produit lorsque les membres de l’équipe partagent leur temps entre plusieurs tâches, de sorte que la durée combinée de tous les projets est considérablement augmentée. Il y a deux effets négatifs potentiels lorsqu’une ressource prend en charge plusieurs tâches à la fois et jongle en effectuant des parties de chaque tâche tous les quelques jours. Un effet négatif d’un mauvais multitâche est que le niveau d’effort pour chaque tâche augmente. En raison de l’effort pour retrouver sa concentration à chaque redémarrage de la même tâche, une tâche avec 3 semaines d’effort peut facilement se transformer en 4 semaines ou plus.

L’autre effet négatif est la durée prolongée de chaque tâche. Lorsque l’effet du multitâche est combiné à un temps de démarrage supplémentaire, une tâche qui aurait pu être terminée en 10 jours de temps dédié est étalée sur 4 semaines ou plus. Dans le développement de nouveaux produits, cela signifie qu’une entreprise perd ou reporte de nombreuses semaines de ventes et peut manquer une fenêtre concurrentielle. Pour les projets apportant des avantages internes, cela signifie que ces avantages ont été retardés ou manqués pendant plusieurs ou nombreuses semaines.

Les bonnes mesures pour les projets

Il n’est pas important qu’une tâche individuelle se termine à temps. Le plus important est que le projet se termine à temps, le plus tôt possible pour générer des avantages pour l’entreprise. Par conséquent, pour décourager le syndrome de l’étudiant et le comportement lié à la loi de Parkinson, mettez en œuvre ces changements :

  • Réduire de moitié toutes les estimations de tâches. Ainsi, lorsqu’un membre de l’équipe voit une estimation de temps très agressive, il est peu probable qu’il retarde le démarrage de la tâche et il est peu probable qu’il essaie d’ajouter des choses inutiles à la tâche une fois la tâche terminée.
  • Ne pas mesurer les gens sur le fait qu’ils terminent leurs tâches à temps, de manière formelle ou informelle. Expliquez clairement à tous les membres de l’équipe que nous ne nous soucions plus de savoir si une tâche se termine à temps ou non. C’est la date limite du projet qui est la plus importante.
  • Mettre en œuvre l’éthique de travail des relais. Lorsqu’une ressource se voit attribuer une tâche, elle la termine le plus rapidement possible et elle passe le relais à la ressource suivante le plus tôt possible.

Pour résoudre le problème du mauvais multitâche, la nouvelle métrique consiste à échelonner les projets en fonction de la capacité d’une ressource, la ressource stratégique de l’entreprise dans l’environnement multi-projet. Cette ressource est la ressource la plus chargée ou la ressource la plus multitâche. Une autre façon d’identifier la ressource stratégique est de rechercher la ressource qui retarde le plus l’ensemble des progrès de l’entreprise.

Lorsque les projets sont échelonnés en fonction de cette seule ressource, les taux de réussite des projets augmentent considérablement et auront un flux beaucoup plus rapide dans l’entreprise. De nombreuses études de cas réels montrent désormais que la durée des projets est réduite de moitié ou plus grâce à la méthodologie, y compris les nouvelles mesures.

Résumé

Chaque entreprise a deux choix pour les mesures : soit la complexité à travers les optimisations locales ou bien la simplicité à travers l’optimum global. Le cadre de référence holistique décrit dans cet article, basé sur une philosophie de management réellement systémique appelée Théorie des Contraintes (TOC), a été mis en œuvre dans de nombreuses entreprises à travers la chaîne d’approvisionnement. Cette approche recherche la simplicité inhérente à tout système complexe. Elle a été appliquée au marketing, à la production, à l’ingénierie et à la gestion de projet, à la distribution et à la stratégie d’entreprise. Dans une étude menée par Mabin et Balderstone (International Journal of Operations and Production Management, Spring 2003) sur des dizaines de cas d’application de la TOC, les améliorations moyennes suivantes ont été notées :

  • Réduction du délai de production de 70 %
  • Amélioration de la performance à la date d’échéance de 44 %
  • Réduction des stocks de 49 %
  • Amélioration des revenus de 83 %
  • Amélioration de la rentabilité de 116 %

Adopter la Théorie des Contraintes, c’est travailler intelligemment et non durement !

Le Management des Ressources de l’Entreprise (MRE) : Un Prérequis à Toute Implantation d’un Système ERP ou d’un SMQ

L’une des questions les plus difficiles auxquelles est confrontée toute entreprise envisageant une mise en œuvre d’un système ERP (Enterprise Resources Planning / Planification des Ressources de l’Entreprise) est la gestion des attentes de modifications logicielles par rapport à la réingénierie des processus d’affaires. Un excellent moyen d’échec de la mise en œuvre d’un système ERP est de s’attendre à ce que le logiciel soit radicalement modifié pour refléter les processus d’affaires actuels. De même, utiliser des changements de processus d’affaires en gros pour correspondre à un logiciel mal adapté peut être une erreur fatale. Faire une sélection approfondie du système pour assurer la meilleure adéquation logicielle possible pourrait permettre à l’entreprise d’économiser des millions en monnaie courante en coûts de mise en œuvre. Le meilleur conseil à une entreprise qui s’attend à ce que le nouveau système ERP ressemble exactement à son ancien système d’entreprise est d’arrêter, il est préférable pour elle d’économiser son argent et de rester avec l’ancien système si elle en possède un. Pensez-y : ajoutez le coût d’achat du nouveau système plus le coût de sa modification au coût et à la frustration de tenter de mettre en œuvre ce gâchis. Considérez ensuite qu’à la fin, le système ressemblera exactement à ce qu’il était avant ; le bilan aura une grande partie de ses actifs car le projet consomme de l’argent. Pourquoi s’embêter? Il est essentiel au cours de la phase de sélection que les processus d’affaires clés pour votre entreprise soient reflétés dans le système sélectionné. Nous parlerons plus tard, dans un autre article du processus de sélection d’un système ERP.

La bonne nouvelle est que le logiciel commercial standard a été programmé pour refléter les meilleures pratiques identifiées de l’industrie. Et, ces meilleures pratiques peuvent être utilisées comme catalyseur pour changer les processus d’affaires internes. La mauvaise nouvelle est que le logiciel est programmé pour refléter les meilleures pratiques de l’industrie. Si chaque entreprise qui achète le système modifie ses processus pour s’adapter au logiciel, alors comment l’entreprise se distinguera-t-elle pour obtenir un avantage concurrentiel ? Nous avons déjà lu certains articles qui suggèrent que la position concurrentielle viendra des entreprises qui peuvent implémenter le logiciel au moindre coût. Ce n’est pas une alternative acceptable ! Il doit y avoir de la place dans la mise en œuvre pour l’examen des processus opérationnels actuels et la recommandation de processus opérationnels améliorés. Cela doit être fait dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise. Lorsqu’il existe une stratégie claire, cela fournit le contexte pour les changements nécessaires à la fois dans les règles des processus d’affaires et dans la technologie. Fréquemment, la haute direction de l’entreprise sous-estime le nombre de changements requis dans les processus de l’entreprise et l’enthousiasme fou au début du projet ERP se transforme en désillusion de masse. Trop souvent, les prochaines étapes consistent généralement à rechercher les coupables, à punir les innocents et à promouvoir les non impliqués. Le résultat net est que l’entreprise a investi des millions en monnaie courante et n’a vu aucun retour sur cet investissement. Dernièrement, j’ai eu le plaisir de recevoir un PDG avec son conseiller d’une entreprise dans le domaine des boissons du Centre-Est de l’Algérie qui sont entrain de mettre en œuvre un système ERP. Lors de la discussion nous lui nous avons posé de petites simples questions. Et, au vu de ses réponses nous lui avons suggéré d’arrêter la mise en œuvre du projet car ils vont aller droit dans le mur. Il est nécessaire de faire une réingénierie de ses processus pour arriver à une gestion intégrée des ressources de l’entreprise, ensuite cristalliser cela dans le système ERP. Nous lui avons même montré comment mener ce type de projet à travers deux plans du projet, l’une pour la réingénierie des processus d’affaires et l’autre pour la gestion du changement de l’implantation du système ERP. Nous n’avons plus entendu parler de lui.

Comme tous les outils qui ont évolué vers l’ERP, ce dernier se concentre principalement sur la planification, mais la réalité est que la planification n’est qu’un élément du management efficace de l’entreprise. De nombreuses entreprises se sont lancées dans des projets majeurs pour mettre en œuvre des systèmes ERP avec très peu de résultats concrets. La raison pour laquelle beaucoup de ces entreprises n’ont pas réussi à tirer pleinement parti de l’ERP est que la plupart des entreprises ne sont pas organisées correctement pour tirer parti des nouveaux outils d’information fournis par l’ERP. De nombreuses entreprises qui tentent de mettre en œuvre des systèmes à l’échelle de l’entreprise ont rencontré des difficultés car l’entreprise n’est pas positionnée pour l’intégration. Les départements travaillent selon leurs propres objectifs. Les mesures sont fonctionnelles (optimisations locales) et non globales. Les gens sont des spécialistes et non des généralistes. Les informations sont diffusées sur de nombreux systèmes et plates-formes. Les systèmes sont souvent fragmentés et très peu de personnes ont une vision ou une compréhension de l’organisation à l’échelle de l’entreprise.

Le système ERP n’est qu’une partie du défi auquel la plupart des entreprises sont aujourd’hui confrontées. Il ne suffit pas de planifier les ressources nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Ces ressources doivent également être gérées. Le Management des Ressources de l’Entreprise (MRE) décrit plus précisément toutes les fonctions de planification, de contrôle et de gestion nécessaires au fonctionnement efficace de l’entreprise. La question que vous devez vous poser est : Votre entreprise est-elle vraiment prête pour un système MRE intégré?

Nous avons un atelier de 2 jours, qui s’adresse aux dirigeants d’entreprises et aux chefs de département des fonctions, constitué une liste de contrôle – d’évaluation organisationnelle de 25 questions – qui fournit une référence simple et pratique pour déterminer si votre entreprise est prête pour l’environnement commercial concurrentiel d’aujourd’hui et son positionnement pour demain. Toutes les entreprises, au Canada à qui nous avons eu le privilège de dispenser cet atelier, sont arrivées à un score qui recommande pour les unes 1) qu’elles ont besoin de faire un travail important, et pour d’autre 2) qu’elles ont besoin d’un travail de préparation substantiel, et de ne pas faire l’achat d’un ERP avant que ce travail ne soit accompli.

En ce qui concerne les entreprises en Algérie, étant donné les caractéristiques économiques et historiques c’est la recommandation du point (2) qui est la plus sûre pour la réussite de l’implantation d’un système ERP.

Cette liste de contrôle d’évaluation organisationnelle a été élaborée pour vous aider à déterminer si votre entreprise est prête pour le Management des Ressources de l’Entreprise (MRE). Pour chacun des 25 critères, on note l’entreprise sur une échelle de 0 à 4. Un score de 0 correspond à l’absence de preuve de la caractéristique et un score de 4 correspond à celui où l’entreprise est pleinement conforme. En examinant de manière critique et en développant un score actuel pour votre entreprise, vous pouvez déterminer si votre entreprise est prête à être efficace dans la mise en œuvre du Mangement des Ressources de l’Entreprise. Si votre entreprise obtient 90 points ou plus, vous êtes sur la bonne voie pour intégrer avec succès ces outils ERP sophistiqués dans votre entreprise. Si votre entreprise obtient moins de 90 points, cette enquête vous aidera à identifier les domaines à améliorer pour que votre entreprise soit positionnée pour une utilisation complète de l’ERP afin d’obtenir de meilleurs résultats d’affaires.

Pour bon nombre des 25 caractéristiques, la première étape est une éducation et une formation adéquates. Cela ne veut pas dire que la formation des employés actuels est déficiente ou manquante. Avoir une expérience éducative commune qui se concentre sur les concepts d’entreprise intégrés inter-fonctionnels fournit un cadre commun à partir duquel l’entreprise peut construire une vision holistique. La formation fournit au personnel concerné un aperçu de la vision du processus d’affaires souhaité et des raisons pour lesquelles l’entreprise souhaite passer de sa situation actuelle à cette vision de l’avenir, tout en fournissant des informations sur les conséquences dans d’autres domaines fonctionnels. Compte tenu de ce quoi et pourquoi, la formation et la technologie fournissent les outils pour réaliser cette vision ou le comment. Sans la formation appropriée, la mise en œuvre peut devenir l’adoption de pratiques inadaptées simplement parce qu’elles sont inhérentes à la conception du système ERP.

La TOC et les Systèmes ERP : Comment Concilier Philosophies de Management et Technologie de l’Information (Partie 1)

Les dirigeants et les managers utilisent un langage différent de celui des professionnels du système d’information. En conséquence, il y a souvent un manque de compréhension à la fois des besoins managériaux et des capacités du système d’information à répondre à ce besoin. Les dirigeants cherchent à satisfaire les besoins de leurs clients pour obtenir un avantage concurrentiel et d’excellents résultats financiers. L’environnement dans lequel évoluent les gestionnaires n’est jamais défini avec précision. Les règles pour accomplir les missions ne sont jamais claires. On peut dicter une politique selon laquelle un vendeur ne devrait pas accorder de réductions de prix supérieures à 5%. Supposons qu’un vendeur accorde une réduction de 5,015% sur une vente importante à un client grand et important. Le vendeur a-t-il désobéi à la politique ? Il est douteux que de nombreux dirigeants prêteront attention à cette violation de la politique. Cinq pour cent n’est pas perçu comme quelque chose de très précis. À toutes fins utiles, 5,015% équivaut à 5%. Cependant, un programme informatique est très littéral et criera à cette action illégale. Le monde informatique a une difficulté fondamentale à gérer les règles floues, ce qui est souvent la norme dans une organisation. Alors que certains efforts sont faits pour permettre un certain flou dans des domaines tels que l’intelligence artificielle, les règles floues sont très problématiques dans les systèmes d’information. Ce qui est si naturel pour un vrai manager devient pénible pour un professionnel du système d’information.

L’utilisation et le sens différents de la terminologie sont à l’origine de nombreux problèmes de communication entre la direction et les professionnels du système d’information. L’insatisfaction mutuelle est assez courante. Les difficultés techniques provoquent de nombreux malentendus. Les dirigeants et les managers sont conscients qu’ils ont besoin du système d’information, mais se plaignent qu’il ne répond pas pleinement à leurs besoins. De nombreux informaticiens ont le sentiment que les dirigeants ne savent pas ce qu’ils veulent, changent constamment d’avis et finissent par être insatisfaits de ce qu’ils ont eux-mêmes demandé.

Cette différence de mentalité entre les cadres et les professionnels du système d’information a fait évoluer les deux domaines dans des directions différentes. Le système d’information de planification des ressources de l’entreprise (ERP) peut servir de passerelle pour une meilleure compréhension mutuelle car il touche un élément de base de la gestion qui a vraiment besoin d’un soutien. Les technologies de l’information (TI) se sont développées à pas de géant. Ce développement est basé sur la technologie elle-même. Il n’y a pas de liens clairs entre le développement de l’informatique et le développement de la pensée et des pratiques de management. Cependant, au cours des 30 dernières années, la réflexion sur le management a considérablement progressé. De nouvelles philosophies de management ont vu le jour. Certaines d’entre elles ont perdu leur popularité initiale, mais le noyau de leurs idées est maintenant enraciné dans l’esprit de nombreux gestionnaires. Prenons l’exemple de la gestion de la qualité totale (TQM). Elle n’est plus considérée aujourd’hui aussi haut qu’elle l’était dans les années 1980, mais sachez que la qualité est aujourd’hui beaucoup plus importante qu’elle ne l’était dans les années 1960. Il est également de notoriété publique que l’assurance qualité doit être effectuée tout au long du processus.

Quelle est la valeur de la nouvelle technologie ERP?

Comment évaluer les véritables avantages de toute nouvelle technologie ? Le Dr Eli Goldratt, auteur du livre « The Goal (Le But) » et père de la théorie des contraintes (TOC), suggère les six questions suivantes pour vérifier la valeur de toute nouvelle technologie. Nous les avons utilisés pour le sujet particulier de l’ERP, et nous y reviendrons dans une autre partie relative à cet article.

  1. Quelle est la puissance principale de la nouvelle technologie ?
  2. Quelle limitation la nouvelle technologie diminue-t-elle ?
  3. Quelles règles nous ont aidés à tenir compte de la limitation ?
  4. Quelles règles devrions-nous utiliser maintenant ?
  5. Les nouvelles règles nécessitent-elles un changement dans la façon dont nous utilisons la technologie ?
  6. Comment provoquer le changement ?

La question que l’on peut se poser est : comment définir les exigences pour l’ERP selon la pensée TOC?

L’impact de la TOC sur l’ERP va au-delà des techniques spécifiques qui peuvent ou non faire partie du package. La pensée TOC définit une organisation qui se comporte bien. Elle fournit en outre des outils permettant d’examiner les avantages et les risques pouvant résulter de la mise en œuvre de l’ERP. En particulier, chaque module et chaque fonctionnalité du package peuvent être examinés avec ces outils.

Le processus qui définit les exigences du package choisi est de la plus haute importance. Cette définition est cruciale pour la mise en œuvre comme pour le choix du package. Ce qui peut être dévastateur dans ce processus, c’est la tendance à ajouter de plus en plus d’exigences parce que les gens pensent qu’elles pourraient être nécessaires. L’effet négatif immédiat sera une mise en œuvre longue et chancelante. Le véritable effet dévastateur viendra plus tard, lorsque l’utilisation de l’énorme système ne rapportera rien de bon. Au lieu d’aider l’entreprise à atteindre davantage son but, beaucoup de temps et d’efforts seront consacrés à la maintenance du système d’information et à son fonctionnement. Les utilisateurs de l’ERP seront confrontés à une énorme quantité de données ; la plupart de ces données n’auront aucun rapport avec les décisions qui doivent être prises en compte. Il y a beaucoup de similitudes entre un progiciel et un atelier. Lorsque l’atelier est plein de travaux en cours (WIP), les priorités deviennent si complexes qu’elles sont inexistantes, les délais sont longs, les problèmes de qualité surviennent constamment et l’entreprise ne parvient pas à matérialiser son potentiel. Chaque fonctionnalité qui n’est pas vraiment nécessaire cause des dommages car elle doit être maintenue et parfois les gens essaient d’utiliser le module simplement parce qu’il est là. Ils y passent du temps et l’entreprise n’en retire aucune valeur ajoutée. La stratégie clé pour le succès d’un ERP est de comprendre le but de l’entreprise et comment la technologie peut être utilisée comme un outil pour aider l’entreprise à atteindre son but.

Les outils de la Théorie des Contraintes (TOC) pour examiner la valeur ajoutée de toute nouvelle idée peuvent être efficaces pour construire l’ensemble principal des fonctionnalités nécessaires pour aider l’entreprise à atteindre son but. Est-ce un objectif trop prétentieux à atteindre ? Pour toute entreprise, il n’y a que quelques processus clés qui gèrent l’activité principale. Tous les autres processus prennent en charge les processus clés sur un certain aspect. Les liens entre les processus peuvent être clairement définis et ainsi les besoins d’information intégrative peuvent être clarifiés. Chaque fois qu’une nouvelle usine est conçue, un processus de planification structuré est mis en place pour garantir qu’aucune machinerie redondante n’est achetée et qu’aucune machine ou outil manquant ne sera identifié lorsque l’usine est censée commencer à produire. Le processus de détermination des exigences à partir d’un progiciel ERP est beaucoup plus difficile. Il nécessite un examen global des processus clés et une bonne compréhension des pratiques actuelles consistant à traduire la demande prévue du marché en matériels, capacité et logistique. Il est également nécessaire de comprendre le rôle de l’information dans le processus de prise de décision et d’être capable d’identifier les éléments d’information nécessaires. Alors que les moteurs logiciels qui recherchent les données puis les présentent à l’exécutif sont assez courants, la question se pose de savoir si la base de données contient tout ce qui est nécessaire et si elle contient trop de choses qui ne sont pas nécessaires.

Une mise en œuvre TOC-ERP se traduira par un ERP allégé. La principale caractéristique d’une telle mise en œuvre est qu’elle est ciblée sur ce qui est crucial pour le succès de l’entreprise. Elle devrait certainement contenir une grande partie des techniques décrites ci-dessus, même en utilisant les packages actuels avec la bonne torsion. Ce sera toujours un système ERP. L’aspect intégratif de la mise en œuvre de l’ERP est le facteur le plus dominant de tous. Chaque module ne contiendrait que ce qui est vraiment nécessaire pour gérer l’entreprise dans son ensemble.

La TOC aborde les concepts d’« exploitation des contraintes » et de « subordination aux contraintes » en tant qu’éléments nécessaires à la bonne gestion des activités quotidiennes de l’entreprise. Ces deux termes ont un impact très fort sur le rôle du système d’information au sein de l’entreprise. L’exploitation signifie s’assurer que les maillons les plus faibles de l’entreprises sont pleinement utilisés et faire ce qui est le plus rentable pour l’entreprise dans son ensemble.

La subordination signifie concevoir les processus dans l’ensemble de l’entreprise afin que chaque processus soutienne le schéma d’exploitation du mieux qu’il peut. En fait, sous le concept de subordination, chaque processus a un objectif clair qui peut être traduit en mesures et soutenir le schéma d’exploitation. Regardons quelques exemples d’exploitation et de subordination et l’impact de celles-ci sur les exigences du système d’information.

Supposons qu’une entreprise soit limitée en n’ayant que deux très bons agents de vente. Il n’y a aucun problème pour obtenir plus d’agents de vente, mais leur rendement moyen est de loin inférieur à celui des deux agents expérimentés et incroyablement compétents. L’exploitation signifie planifier soigneusement les missions de ces agents. Le plan doit atteindre deux objectifs. L’une est de les faire travailler autant qu’ils le peuvent. La seconde consiste à choisir les missions qui ont de meilleures chances de se matérialiser tout en ayant toujours besoin des qualités spéciales des deux. Les processus de subordination qui devraient soutenir le schéma ci-dessus permettraient de collecter suffisamment d’informations pour évaluer les chances des prospects. Plus d’informations devraient fournir la taille possible de la vente, l’emplacement des prospects et les moyens de transport. Toutes ces informations doivent être présentées d’une manière qui se transforme facilement en un échéancier. Toute la planification des missions de la force de vente doit commencer par planifier les activités des deux vendeurs seniors (la contrainte de l’organisation) et ensuite seulement attribuer des missions aux autres vendeurs.

Dans une telle entreprise, le module de vente est de loin le module le plus important de l’ERP. D’autres modules sont également nécessaires pour s’assurer de répondre aux exigences des clients, mais leurs particularités sont moins cruciales que celles qui gèrent la contrainte de l’entreprise.

Un autre exemple est lorsqu’un certain type de machine empêche l’entreprise d’étendre son marché. Supposons que vingt extrudeuses différentes constituent la contrainte de capacité de l’entreprise. Désormais, chaque extrudeuse a ses propres capacités. Ce ne sont pas des machines identiques. Certains matériaux ne peuvent passer que par deux ou trois extrudeuses spécifiques, tandis que d’autres peuvent passer par n’importe quelle extrudeuse, mais avec un timing différent. L’exploitation du groupe d’extrudeuses devrait être en mesure de proposer un programme pour le groupe (le tambour mentionné ci-dessus) qui comprime autant de Throughput qu’il peut produire. Bien sûr, nous supposons que seule une demande presque certaine est produite, sinon les extrudeuses ne seraient pas le facteur limitant (la contrainte de l’entreprise). Afin d’évaluer les options de planification alternatives pour ce groupe, un certain APS (Système de Planification Avancé) est certainement nécessaire ici. L’APS devrait regarder presque uniquement les extrudeuses pour produire la meilleure utilisation qui soit conforme à la demande du marché. Les processus de subordination devraient être axés sur deux objectifs. Le premier est d’assurer la bonne exécution du Tambour, le planning des extrudeuses. Le deuxième objectif est de maintenir un écoulement rapide du matériau des extrudeuses jusqu’à l’achèvement.

Il est possible de faire en sorte que presque n’importe quel progiciel ERP effectue une bonne approximation des processus d’exploitation et de subordination. Parfois, cela peut impliquer de forcer le module logiciel à agir différemment de son objectif initial. Bien sûr, en ce qui concerne les contraintes de l’ensemble de l’entreprise, il existe des différences significatives entre approximer l’exploitation et fournir le meilleur schéma d’exploitation.

En plus de gérer les transactions et les opérations quotidiennes, le progiciel ERP devrait fournir les données nécessaires à l’aide à la décision. Ici, l’impact de la TOC peut être énorme. La TOC est essentiellement une approche de gestion d’aide à la décision. Les énormes quantités de données sont contraires, voire dommageables, à un support de gestion actif. Le système de comptabilité de gestion de la TOC est axé sur cette fin. Sous d’autres angles, la TOC fournit des outils d’analyse pour définir les informations de contrôle qui indiquent des problèmes réels cachés quelque part dans l’entreprise.

Par exemple, l’analyse de la TOC peut être très efficace pour définir les éléments de données nécessaires concernant les clients de l’entreprise. Pour être efficace, nous devons définir le plus petit ensemble de données qui seront probablement nécessaires à l’avenir pour étayer une décision ou une action. Avons-nous besoin de tous les détails de la transaction pour cela? Chaque petit retard de paiement est-il crucial pour évaluer s’il faut continuer à vendre à ce client ? N’oubliez pas que là où d’énormes quantités de données sont stockées, la loi de Murphy peut se régaler !

Et le dernier point. Il faut un très bon pilote pour piloter un avion moderne. N’est-il pas de bon sens que lorsque l’entreprise se lance dans la mise en place d’un tout nouveau système d’information, les capacités managériales doivent être mises à jour ? Tout l’intérêt de la mise en œuvre de l’ERP est de fournir aux responsables locaux, intermédiaires et supérieurs un accès à des informations intégratives qui n’étaient auparavant pas facilement accessibles. Supposons-nous que tous les gestionnaires sont bien conscients de la signification de l’information intégrative qu’ils n’ont pas utilisée jusqu’à présent ? Supposons que chaque vendeur de l’entreprise sache comment consulter les rapports de planification des besoins en capacité (CRP) et soit parfaitement conscient de l’impact du profil CRP sur les chances que la vente sur le point d’être signée soit conclue à temps. Cela aura-t-il un impact sur la décision du vendeur ? La TOC amène les managers à penser au-delà du domaine de responsabilité immédiat et les amène à voir une réelle valeur à le faire. La justification de combiner un conseil managérial de haut niveau avec la mise en œuvre du bon ERP, avec uniquement les fonctionnalités nécessaires qui soutiennent véritablement la stratégie et la tactique globales, est la base de l’approche nécessaire et suffisante pour initier une réelle amélioration.

Pour résumer, il est nécessaire de comprendre que la TOC est une philosophie de management pragmatique. Ce n’est pas un algorithme bien défini. Sur la base de la philosophie TOC, des algorithmes critiques ont été développés. La méthodologie DBR (Drum-Buffer-Rope) pour la planification de l’atelier est une technique TOC. Alors que la planification avec la TOC prend en compte le degré d’incertitude, elle reconnaît toujours la nécessité d’un système de contrôle approprié pour pouvoir corriger les risques d’incertitude. En plus de la planification, la TOC a développé un mécanisme de contrôle appelé Buffer Management (Gestion des tampons). La tâche de Buffer Management est de définir les bonnes priorités, d’identifier les exceptions et d’avertir des menaces imminentes pour la planification. La gestion des tampons fait également partie intégrante de la gestion de projet à la manière de la TOC. Ici encore, nous trouvons un algorithme de planification couplé à un algorithme de contrôle pour créer un système de planification et d’exécution réaliste malgré toute l’incertitude qui l’entoure.

La comptabilité du Throughput (Throughput Accounting), ou plutôt la comptabilité de contrainte, est plus qu’une technique pour un certain environnement. Cette méthodologie fait partie intégrante du monde conceptuel de la TOC. Elle est axée sur le but de l’entreprise et sur la façon dont il doit être mesuré. La comptabilité du Throughput offre une vue différente de la comptabilité de gestion traditionnelle (comptabilité analytique ou de l’ABC (Activity Based Costing) sur la façon de prendre des décisions concernant les produits, les services, l’externalisation et les investissements. De nombreux utilisateurs de l’ABC admettent ouvertement que la comptabilité du Throughput offre une bonne aide à la décision à court terme. Les experts affirment que la comptabilité du Throughput peut être étendue aux décisions à long terme (l’économie du Throughput /Throughput Economics).

La conception plus générique de la TOC peut et doit conduire la mise en œuvre de l’ERP à être beaucoup plus légère qu’on ne le pensait autrement. Un ERP allégé qui englobe toujours les activités au sein de l’entreprise a le potentiel de devenir un package très efficace.

Le concept de nécessaire et de suffisant combine la réévaluation de la stratégie de l’entreprise avec la mise en place du système d’information intégratif complet de support. La technologie pas si nouvelle de l’ERP n’était pas, dans la grande majorité des cas, couplée à un réexamen des règles managériales construites bien avant que la technologie ERP ne fournisse l’information d’entreprise. Il est temps que le potentiel perdu soit exploité.