SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Diriger la Transformation Pour l’ère Numérique (Partie 2)

A l’ère numérique l’environnement des organisations est complexe. Diriger dans un tel environnement exige une autre forme de leadership. Cette nouvelle forme de leadership exige une forme accrue d’intelligence systémique et la capacité de maîtriser les émotions générées par le changement en cours. La science du management qui accompagne cette intelligence doit adopter des méthodes et des outils cohérents et adaptés au travail demandé.

L’ère numérique à introduit une nouvelle économie où les meilleurs efforts et le travail acharné, s’ils ne sont pas guidés par de nouvelles connaissances, ne font que creuser davantage le gouffre dans lequel les entreprises et les institutions se trouvent. Si on ne s’arme pas de nouvelles connaissances, on a beau travailler dur, on ne fera que s’enfoncer davantage dans les problèmes. Deming a fourni ces nouvelles connaissances pour créer des organisations basées sur des systèmes et ces connaissances, à leur tour, appellent une nouvelle économie. Seules la connaissance et l’intelligence systémiques peuvent permettre la mise en place de la nouvelle économie, et elles doivent être encouragées et entretenues.

Qu’est ce qu’on entend par « économie » ?

L’économie appartient au domaine des « sciences sociales ». Elle vise à étudier la production, la distribution et la consommation de biens et de services. L’économie s’intéresse également à l’étude des économies et à la manière dont les acteurs, les décideurs, agissent pour orienter les choix économiques.

Au niveau le plus fondamental, l’économie devrait permettre de comprendre comment traiter les ressources disponibles et optimiser leur utilisation en vue d’un but donné. En ce sens, l’économie est également une « science politique », car l’utilisation de ces ressources doit être guidée par des décisions politiques. (En effet, la politique devrait être guidée par une vision philosophique et éthique, mais ceci est une autre histoire qui est loin de la compréhension des régimes politiques totalitaires).

L’économie imite la science en développant des modèles, en l’occurrence des modèles économiques, qui devraient expliquer le résultat économique de certaines décisions et ces modèles sont, ou devraient être, inspirés par une vision du monde.

Un économiste, inspiré par une vision du monde, développe des modèles qui devraient guider les économies des pays vers une utilisation optimale de leurs ressources en vue d’un but donné. Les gouvernements, guidés par une vision, adoptent des modèles économiques basés sur leur adhésion à cette vision.

Où se situe le problème des modèles ? Tout modèle est et doit être basé sur un ensemble d’hypothèses. Lorsque ces hypothèses ne sont pas vérifiées et validées, le modèle est voué à ne pas fournir les résultats pour lesquels il a été conçu. Bien entendu, les circonstances politiques de tout pays démocratique changent très fréquemment et la capacité à traduire les modèles en politiques efficaces est toujours moins optimale qu’on ne le souhaiterait. En outre, un monde de plus en plus interconnecté exige des modèles de plus en plus complexes dont les hypothèses sont de plus en plus difficiles à valider. En effet, les gouvernements sont pressés de prendre des mesures et ces mesures doivent tenir compte d’agendas politiques qui ne sont pas nécessairement guidés par la vision qui a inspiré le modèle économique. De plus, lorsque le temps (et la perception du risque/récompense) entre en jeu et qu’on se glisse dans le domaine de la « finance », on voit le plein potentiel des paradigmes économiques dominants se refléter dans les modèles qui, tragiquement, prétendent encore aujourd’hui créer de la valeur.

Si l’on poursuit l’analyse de cette chaîne de causes et d’effets, on peut comprendre pourquoi le monde connaît les difficultés économiques actuelles.

Pourquoi les modèles économiques et financiers actuels sont défectueux ?

On doit élargir sa vision de ce que devrait être l’économie, car elle nous concerne tous, et les dirigeants en particulier. Les modèles économiques et financiers dominants, ceux qui régissent actuellement les marchés et déterminent la valeur, ont changé d’orientation au fil des ans. Alors qu’auparavant l’attention était portée sur ce qui était le mieux pour la société qu’ils essayaient de modéliser, aujourd’hui l’accent est mis sur ce qu’il est mathématiquement possible de réaliser pour le bénéfice de quelques-uns. C’est grâce aux mathématiques que nous comprenons le monde physique et c’est grâce à leur rigueur que nous sommes convaincus que la méthode scientifique peut fournir une validité acceptable. Malheureusement, les modèles de la plupart des économistes et des financiers sont loin d’être le fruit d’une méthode scientifique.

Les modèles économiques et financiers courants sont défectueux pour deux raisons :

  1. Ils sont souvent dissociés des hypothèses réalistes concernant la situation qu’ils cherchent à modéliser ET des actions de management qui devraient garantir le résultat prévu. En d’autres termes, la modélisation se fait dans le vide de spéculations « mathématiques » de second ordre, avec des hypothèses erronées sur ce qu’il est possible ou impossible de réaliser sur le plan du management.
  2. Beaucoup trop de modèles économiques et financiers, et souvent les modèles dominants, poursuivent une idée de la valeur qui est dissociée de tout concept de richesse générale et de bien-être des individus et de la société. Ces modèles sont fondés sur un comportement « rationnel » systématiquement réfuté, motivé par le désir de profit individuel. Ces modèles sont ancrés dans le paradigme selon lequel si quelqu’un gagne, quelqu’un d’autre doit perdre. Ils appellent cela la « concurrence » et un appareil gigantesque et inefficace a été créé pour « garantir » une concurrence loyale.

Offrir une perspective durable sur la valeur et la richesse

Afin de réaffirmer l’utilité de l’économie en tant que champ d’investigation, on doit l’ancrer dans un nouveau paradigme. Une nouvelle économie ne peut naître que d’une nouvelle vision de la valeur et de la richesse. Le PIB ne peut pas être considéré comme une mesure du niveau de des vies gens.

Le point de départ consiste à définir le rôle du gouvernement et les politiques qu’un modèle économique devrait refléter. Tout gouvernement doit avant tout protéger la liberté de ses citoyens, c’est certain : la liberté contre tout risque d’esclavage. Trois facteurs majeurs influencent notre liberté, autres que la capacité à nous protéger de nos ennemis et à pratiquer la religion de notre choix : la liberté face à l’ignorance, la liberté face à la tyrannie des maladies que nous n’avons pas les moyens de guérir, la liberté de se lancer dans des entreprises ou d’y adhérer, qu’elles soient commerciales ou autres.

Le rôle du gouvernement dans l’établissement et le soutien d’un modèle économique est donc clair : un système d’éducation et de recherche solide, des soins de santé abordables pour tous et un réseau de soutien pour le développement de toute forme de libre entreprise.

La manière dont on construit ces systèmes, dont on les gère et l’ensemble des valeurs qui devraient les inspirer sont le noyau de la nouvelle économie. L’économie devient alors réellement la science qui étudie comment les pays devraient se développer.

La nouvelle économie ne doit pas seulement se préoccuper de meilleurs modèles mathématiques pour dépeindre des scénarios ; tout mathématicien sérieux alerterait toujours les décideurs sur la fausseté probable de ces modèles. La nouvelle économie doit être intimement liée aux moyens de créer de la richesse et aux meilleurs moyens d’accroître la distribution de cette richesse.

Le monde dans lequel nous vivons devient exponentiellement plus interconnecté et la richesse (et sa création) est une entité à multiples facettes. Quel est le pays le plus riche, celui où le PIB est élevé mais où des millions de personnes n’ont pas les moyens de s’offrir une éducation sérieuse et des soins de santé, ou celui où le PIB est plus faible mais où ces « droits à la liberté » sont garantis ? Ce conflit n’existe que parce que « l’économie » est fondée sur des hypothèses erronées concernant la richesse et la valeur.

La distribution des richesses, considérée comme étant en conflit avec le droit de l’individu d’accumuler des richesses personnelles au détriment des autres, a toujours été qualifiée de « socialiste » et, en tant que telle, ne convient pas au « monde libre ». L’horrible vérité est que la pensée économique et financière dominante a conduit à la dilapidation des ressources dont dispose la planète et à l’étouffement de l’innovation. Ce mode de pensée a systématiquement favorisé les décisions à court terme au détriment de la planification à long terme. Elle a détourné des dizaines de milliers de personnes talentueuses d’un travail constructif et fondamental pour les orienter vers le domaine stérile et artificiel des « produits financiers ». Ce mode de pensée nous a fait croire que nous pouvions créer quelque chose à partir de rien.

Jamais dans l’histoire de l’humanité le mot « rareté » n’a eu autant de sens. Nos ressources sont rares et nous devons apprendre à les utiliser. Le nom du jeu de tout effort économique sérieux devient alors « durabilité ». La nouvelle économie doit devenir la science qui étudie l’optimisation des ressources rares et, pour ce faire, elle doit puiser dans les corpus de connaissances qui traitent de la manière dont les ressources limitées peuvent être gérées avec succès.

La nouvelle économie doit également se fonder sur l’hypothèse fondamentale qu’aucune victoire ne peut être basée sur la perte de quelqu’un. Que nous sommes tous interdépendants et que le bien-être des individus est essentiel au bien-être de la société ; que la richesse doit être créée pour être distribuée et que toute forme de déséquilibre se transformera rapidement en une perte globale ; que le succès individuel au détriment des autres ne peut pas être maintenu. La nouvelle économie repose sur l’hypothèse que les individus, les organisations, les grands systèmes et réseaux et, en fin de compte, les pays sont des vecteurs de création et de distribution d’idées, de produits et de services qui aident chacun à vivre mieux, plus intelligemment et en harmonie avec notre environnement.

La nouvelle économie s’efforcera de fournir non seulement des plates-formes mathématiques, mais aussi les moyens pratiques de mener une vie pleine de sens.

Les Attributs D’un Système De Management De La Qualité (ISO 9001/TQM) Basé Sur La TOC (Partie 2)

Pour améliorer la rentabilité, les ventes doivent croitre (augmenter), tandis que les stocks et les dépenses d’exploitation doivent régresser (diminuer). Une fois que l’exigence d’une bonne qualité – même lorsque la qualité est définie dans ses termes les plus larges, a été atteinte, toute augmentation supplémentaire de la qualité ne peut augmenter que le potentiel de ventes plus élevées et non les revenus de vente lui-même.

Comment satisfaire l’exigence de bonne qualité tout en atteignant le but d’augmentation des profits ? Quelles actions doivent être entreprises pour lier le processus d’amélioration continue à la rentabilité ?

Pour que les entreprises réussissent à mettre en œuvre des programmes ISO 9001/TQM basé sur la Théorie des Contraintes (TOC), elles doivent faire le lien entre les mesures en cours d’amélioration, telles que la fiabilité, la réduction des plaintes et le délai de production, et l’impact sur le retour sur les actifs/investissement (ROA/ROI). Si le problème majeur d’une entreprise en matière de profit est la qualité du produit – quelle que soit sa définition – dans la mesure où la qualité du produit augmente, alors la rentabilité devrait suivre. Par exemple, si la qualité des produits fabriqués par une entreprise donnée est inférieure à la qualité moyenne du marché et a un impact négatif sur les ventes, on peut s’attendre à ce que les ventes augmentent si la qualité est améliorée pour atteindre un niveau égal à la moyenne du marché. Cependant, continuer d’augmenter la qualité qui est déjà  supérieure à celle du marché moyen peut ne pas entraîner une augmentation des ventes.

Mais, avant d’aller plus loin dans le développement de l’objet de cet article nous devons mettre en lumière l’évolution du concept de la qualité tel que montré dans la figure suivante.  Comme il a été précisé à la Partie 1 de cet article, les fondements à mettre en œuvre pour les cristalliser dans un système de management de la qualité de type ISO 9001 doivent répondre aux concepts de la Gestion de la Qualité Totale (TQM).

En principe la qualité totale (TQM) englobe ce savoir répondant au nouveau besoin de redéfinir les normes en matière de comportement organisationnel.  C’est un alignement des 3 composants régissant la loi du comportement organisationnel : Croyances (convictions, hypothèses et politique),  Attitudes (gestion des processus) et Comportement (exécution), comme le montre la figure suivante. Cette loi du comportement organisationnel est valable dans tous les domaines : pour un système de management de la qualité, pour un système ERP ou pour le management de sa propre spiritualité.

Pour améliorer les bonnes choses, une entreprise doit se concentrer sur la résolution des problèmes liés à la rentabilité. Et, pour toutes les entreprises, une fois qu’un problème a été résolu et qu’une augmentation de la rentabilité se produit, les mêmes solutions ne continueront pas à récolter les mêmes bénéfices indéfiniment. Puisque toute solution s’invalide avec le temps, les indicateurs améliorés aujourd’hui qui se traduisent par une augmentation de la rentabilité peuvent ne pas se traduire par une augmentation demain. Cela peut constituer un véritable défi.

De nombreuses entreprises, après avoir suivi un programme ISO 9001/TQM complet, sont déçues du tableau de rentabilité qui en résulte. Il se peut que les mesures et les mécanismes de focalisation utilisés pour déterminer ce qui doit être amélioré ne les aient pas conduits à une augmentation correspondante du profit. De nombreuses améliorations peuvent avoir eu pour résultat d’augmenter simplement le potentiel d’augmentation de la rentabilité.

Les questions clés à résoudre sont les suivantes :

  • La méthodologie traditionnelle de mise en œuvre d’ISO 9001/TQM peut-elle être améliorée?
  • Peut-on la faire fonctionner plus rapidement, gagner plus de profits ou continuer au-delà des stratégies de gestion actuelles pour résoudre des problèmes pour lesquels des solutions ne sont pas facilement disponibles?
  • Tout aussi important, la méthodologie peut-elle être conçue de manière à ce que davantage d’entreprises puissent la dupliquer?

Dire que la mise en œuvre de ISO 9001/TQM ne peut pas être améliorée revient à enfreindre l’une des lois fondamentales sur lesquelles la norme ISO 9001/TQM ont été construite à l’origine : que tout peut être amélioré ! Quel est l’objectif de ISO 9001/TQM basé sur la TOC? L’objectif de la ISO 9001/TQM basé sur le TOC est d’établir un Système de Management Stratégique efficace conçu pour mettre en œuvre le processus d’amélioration continue du profit, c’est-à-dire du flux, tout en remplissant la condition nécessaire de bonne qualité.

La mise en œuvre de ISO 9001/TQM basée sur la TOC doit répondre à une certains nombre de principes. Les principes de ISO 9001/TQM basée sur la TOC servent de lignes directrices pour aider à comprendre comment concentrer les efforts pour maximiser la rentabilité grâce à la mise en œuvre de ISO 9001/TQM. Une violation de ces principes entraînera des effets indésirables.

Principe 1 : La qualité est une condition nécessaire. La perception de la qualité pour l’argent dépensé est une condition qui doit être remplie avant que la plupart des gens achètent un produit particulier. Si une augmentation de la qualité ne garantit pas toujours une augmentation de la rentabilité, la condition de qualité a un effet régulateur qui, s’il n’est pas continuellement respecté, entraînera certainement une baisse de la rentabilité.

Principe 2 : Chaque solution servira à s’invalider avec le temps. Toute solution qui aurait pu être valable au moment où elle a été mise en œuvre s’invalidera d’elle-même une fois qu’elle aura résolu le problème particulier qu’elle était censée résoudre. Si le problème est un pneu crevé et que la solution consiste à monter une roue de secours, une fois que la roue de secours a été montée, le problème ainsi que la solution ne sont plus valables. Bien que cela semble être une question triviale, lorsqu’on l’applique à une chaîne d’événements qui se produisent dans une entreprise, cela signifie qu’une fois qu’un problème a été résolu, il serait tout à fait improductif de continuer à essayer de le résoudre. Si l’on reprend l’analogie de la roue de secours, aller continuellement d’un magasin à l’autre pour acheter un nouveau pneu de meilleure qualité afin de remplacer celui qui a crevé serait une perte de temps totale. De la même manière, envoyer continuellement des messages sur un problème de comptabilité analytique – même si le message a cessé de résoudre les problèmes – serait insensé.

Principe 3 : Le Throughput (débit de production d’argent) du système est déterminé par ses contraintes. Les entreprises représentent une chaîne d’événements et dans toute chaîne il y a un maillon faible, la contrainte. Ce sont les maillons faibles qui déterminent les limites de la quantité d’argent pouvant être générée.

Principe 4 : La valeur d’une activité est déterminée par les contraintes du système. Les contraintes du système déterminent en fin de compte combien d’argent une entreprise peut gagner. Toute activité doit être pondérée en fonction de son impact sur ces contraintes. La valeur n’est pas déterminée par la fréquence ou le coût de l’événement. Une amélioration d’une ressource qui a une capacité excédentaire n’entraînera pas en elle-même une augmentation de la rentabilité de l’entreprise et peut en fait entraîner une diminution de la rentabilité à travers une augmentation de la valeur des stocks et des dépenses d’exploitation (charges).

Principe 5 : Dans une chaîne d’événements, l’utilisation de toute ressource peut être déterminée par toute autre ressource. Les interactions entre les ressources et, en fin de compte, le client ou la demande prévue déterminent l’étendue de l’utilisation. Cependant, étant donné que les ressources sont utilisées collectivement pour produire un effet global de satisfaction du client, si une ressource ne remplit pas sa fonction spécifique, elle bloquera finalement la création du Throughput (débit de production d’argent à travers les ventes).

Principe 6 : Le niveau des Stocks et les Charges d’Exploitation est déterminé par les attributs des non-contraintes. Les stocks et les dépenses d’exploitation existent pour créer ou protéger le Throughput. Les caractéristiques des non-contraintes déterminent le niveau de protection réellement requis. Une diminution de la protection due à un manque de capacité sur une ressource non contrainte entraîne une augmentation des stocks, car les travaux doivent être libérés plus tôt. Les charges d’exploitation augmentent car les heures supplémentaires sont nécessaires pour rattraper le retard. Le matériel arrivant en retard à la contrainte est causé par un problème à une non-contrainte, qu’il s’agisse d’une livraison de matériel en retard par un fournisseur ou d’un problème de qualité au niveau d’une ressource de produit.

Principe 7 : Les ressources ne doivent pas être simplement activées, mais utilisées dans la création ou la protection du Throughput. L’activation de ressources pour produire un stock qui n’est pas nécessaire pour créer un Throughput entraînera finalement une augmentation des stocks. Une augmentation des stocks entraînera une baisse de la rentabilité. Cependant, le problème majeur est l’impact sur le Throughput. Au fur et à mesure que les stocks augmentent, les délais s’allongent et le Throughput diminue.

EXIGENCES DE LA TQM BASÉE SUR LA TOC

La mise en œuvre réussie de la TQM nécessite :

  • Leadership et engagement de la haute direction;
  • Implication des employés et excellence des ressources humaines;
  • Une orientation du Throughput vers l’amélioration continue des bénéfices; et
  • Une orientation vers la satisfaction client.

La stratégie clé de la TQM basée sur la TOC implique la résolution de problèmes en équipe en utilisant des équipes de travailleurs et de gestionnaires autodirigés et des processus d’amélioration et des mécanismes de contrôle valides et bien ciblés.

COMPOSANTES CLÉS D’UN PROGRAMME TQM BASÉ SUR LA TOC

Un programme TQM basé sur la TOC est un système de management très large, qui comprend les composants clés suivants :

  1. Une orientation vers l’amélioration continue du profit;
  2. Un mécanisme d’aide à la décision valide;
  3. Une approche qualité orientée vers le client;
  4. Des mesures locales alignées aux mesures globales (les mesures de la santé d’une organisation);
  5. Un système de gestion axé sur les personnes;
  6. Une approche d’équipe pour la résolution de problèmes;
  7. Une concentration à l’échelle de l’entreprise sur les cinq étapes d’amélioration de la TOC (5FS);
  8. L’utilisation religieuse des arbres de réalité actuels, des nuages ​​en évaporation, des arbres de la réalité future, des arbres de prérequis et des arbres de transition dans la résolution de problèmes à tous les niveaux;
  9. Un programme d’implication et de coopération des fournisseurs;
  10. Une orientation interne vers la relation client-fournisseur;
  11. Une méthode valable pour cibler les programmes d’amélioration;
  12. L’utilisation de méthodes statistiques et de méthodes anti erreur (Poka Yoke) pour le contrôle des processus;
  13. Orientation et engagement commerciaux à long terme;
  14. Un programme qualité axé sur la prévention;
  15. Un réseau d’échange d’informations sans entrave;
  16. Un mécanisme d’ordonnancement valide;
  17. Un programme contrôlé de réduction des variations;
  18. Un système entièrement intégré d’amélioration des bénéfices et de management de la qualité;
  19. Une approche responsabilisant l’implication des employés;
  20. Stratégies de gestion et de contrôle sur mesure;
  21. Les processus doivent être basés sur l‘appropriation et l’engagement des employés;
  22. Un système dynamique pour apprendre, gérer et s’adapter au changement; et
  23. Éducation et formation complètes et bien ciblées.

Diriger la Transformation Pour l’Ere Numérique (Partie 1)

Il ne fait aucun doute que les entreprises et les institutions gouvernementales peuvent contribuer à résoudre bon nombre des problèmes auxquels l’Algérie est confrontée. Toutefois, les entreprises et les institutions gouvernementales contribuent également à bon nombre des problèmes lorsqu’elles ne voient pas les implications systémiques de leurs actions. Il en va de même pour la technologie. Elle peut être extrêmement utile et on ne pourrait pas imaginer notre vie actuelle sans elle. Toutefois, pour que la technologie ait un sens et ne complique pas la vie des gens, elle doit être cohérente avec le but de l’organisation et alléger les limites existantes.

Pour réussir une transformation il faut une équipe dirigeante avec un but clair. La transformation n’exige pas seulement une technologie, mais aussi une nouvelle façon de penser, de nouvelles méthodes et une nouvelle perspective. Ce n’est qu’ainsi qu’on pourra accomplir ce qui est nécessaire : transformer le style de gestion basé sur les silos qui prévaut actuellement en un style d’optimisation de l’ensemble du système. Cette transformation n’est plus un choix ; la technologie numérique la rend inévitable et en impose le rythme.

La transformation exige des efforts incessants, mais en fin de compte, elle permet aux entreprises et aux institutions gouvernementales de remplir constamment leur rôle dans le monde avec la plus grande qualité et la plus grande rapidité. Cela nécessite des connaissances, des méthodes et des outils, ainsi qu’un type particulier de dirigeant.

Quiconque a une quelconque expérience du leadership en entreprise ou dans une institution gouvernementale ne peut manquer de voir à quel point cette vie peut être profondément abîmée. Le type d’interaction qui crée une cage pour les PDG et les conseils d’administration est souvent surréaliste et malheureusement trop souvent tragique pour toutes les parties prenantes. Pour être clair : les PDG passent une grande partie de leur temps à essayer de prouver au conseil d’administration et aux pouvoirs publics (en ce qui concerne les entreprises et les institutions gouvernementales) que ce que fait l’entreprise ou l’institution a du sens. Pour ce faire, ils rencontrent le conseil d’administration plusieurs fois par an et s’engagent dans des conversations qui vont de la stratégie aux résultats financiers basés sur les principes comptables généralement reconnus (PCGR). En effet, les conseils d’administration n’ont accès qu’à ce que le PDG (et le directeur financier) veut bien leur dire ; la transparence financière est garantie par un sous-comité d’audit et la stratégie (dans la mesure où elle existe) est discutée par des personnes qui, le plus souvent, ont des modèles mentaux qui sont la raison pour laquelle elles ont été convoquées.

Le nuage de conflits (Evaporation Cloud) un outil du Processus de Réflexion de la théorie des contraintes (TOC) développé par Goldratt  pour la complexité, la hiérarchie et le changement peut être utilisé très spécifiquement dans le cadre de n’importe quelle organisation pour capturer son conflit fondamental spécifique, c’est-à-dire le conflit inhérent à cette organisation particulière. Une fois qu’il a été capturé et que les hypothèses ont été mises en évidence, on a la possibilité de développer un ensemble complet et systémique « d’injections » dans ces hypothèses. Une autre façon de le dire est qu’on voit maintenant clairement ce qui bloque les organisations et, logiquement, on sait aussi comment sortir du « trou » dans lequel elles ses trouvent au lieu de continuer de creuser.

Le chemin pour sortir du « trou », ou tout autre chemin pour aller de l’avant, doit être soutenu par une carte des causes et des effets clairement élucidée. Cette carte doit fournir :

  • Une certaine rigueur épistémologique (basée sur la connaissance) ;
  • Une certaine capacité à prédire le résultat des actions à entreprendre ; et
  • Un calendrier réaliste de la manière dont ces actions seront menées et du moment où elles le seront.

C’est ce qu’on appelle les « projets ».

Intrinsèquement, le travail de toute organisation est constitué du réseau de tous les projets qui émergent des injections dans un conflit fondamental bien articulé. Le rôle de la direction (conseil d’administration et direction générale) dans ce contexte est donc très clair. Il consiste à :

  • Créer l’environnement nécessaire à la réussite de ces projets ;
  • Superviser leur exécution ;
  • Intervenir en temps utile par des actions correctives déclenchées par des fluctuations statistiques imprévues ; et
  • Veiller à ce que chaque partie prenante bénéficie de la réussite des projets.

Si quelqu’un veut bien préciser les détails de base (très peu nombreux) permettant à un conseil d’administration de fonctionner de cette manière, on pourra s’épargner une grande partie du bavardage sur la gouvernance d’entreprise qui obscurcit actuellement la question.

Cette transformation n’est ni facile ni pour les timorés et elle n’est possible que si on reconnaît et adopter le nouveau paradigme d’interconnexion dans lequel on vit. Reconnaître l’émergence d’un nouveau paradigme est très difficile et prend du temps ; mais il faut aussi une nouvelle forme d’intelligence, capable de comprendre la multi dimensionnalité des implications de nos choix : physiques, mentales et spirituelles.

Il ne s’agit pas seulement de voir la forêt là où tout le monde ne voit que des arbres, mais de comprendre la forêt comme la propriété émergente qui est générée lorsqu’un certain nombre d’arbres poussent ensemble.

Le monde d’aujourd’hui dicte qu’il faut diriger avec connaissance et intelligence. Pour que les dirigeants puissent diriger de manière systémique en s’appuyant sur la connaissance, ils doivent disposer de méthodes et d’outils appropriés. Ces méthodes et outils doivent être totalement en phase avec l’essence systémique d’une organisation ; ils ne peuvent pas être séparés (ou contradictoires). Ils peuvent avoir un contenu technique, mais ils ne peuvent pas être des techniques ; ils doivent être l’émanation directe d’une façon de penser. En outre, elles doivent améliorer et accroître l’intelligence systémique des personnes qui les utilisent.

Votre obligé est personnellement presque toujours dédaigneux lorsqu’on lui parle de la « boîte à outils pour l’amélioration de la qualité », car il les considère soit comme inutiles, soit comme conceptuellement erronées. Hormis une approbation mitigée du diagramme d’Ishikawa pour l’analyse des causes et des effets, il ne s’appuie que sur des études statistiques prédictives (SPC).

Pourquoi l’amélioration des processus et la gestion des variations par le biais du contrôle statistique des processus (SPC) sont-elles si importantes ? Les dirigeants et les gestionnaires doivent être en mesure de prendre des décisions rationnelles au sujet de leur organisation, et le travail de leur organisation consiste en des processus. Par conséquent, les gestionnaires doivent savoir comment les processus se comportent, à la fois aujourd’hui et dans le futur. Qu’ils en soient conscients ou non, tous les processus sont affectés par des variations.

Pourquoi un dirigeant devrait-il se donner la peine de comprendre le comportement statistique d’un processus ? Pour bien comprendre, il faut faire une distinction entre la prévision et la prédiction. On peut demander aux directeurs et aux managers de faire des prévisions, qui sont des suppositions empiriques basées sur des preuves antérieures et, dans de nombreux cas, sur des craintes et des espoirs. L’utilité de ces prévisions est limitée et le fait de s’y fier perpétue une approche empirique totalement inadéquate de la gestion. Les dirigeants doivent au contraire être en mesure de prédire comment un processus donné se comportera à l’avenir à la suite de leurs décisions. Cette prédiction doit être fondée sur une compréhension statistique et sur la position épistémologique qu’elle représente. La prédictibilité statistique signifie que le processus oscille de manière « prévisible » à l’intérieur de ses limites supérieures et inférieures de variation. C’est le seul type de prédiction que les dirigeants et les gestionnaires peuvent raisonnablement faire et le seul qui donne une valeur rationnelle à leurs décisions, par opposition à une gestion basée sur des intuitions.

Les diagrammes SPC et d’amélioration des processus sont en effet la base même de tout exercice de construction de systèmes, car ils fournissent des informations, et pas seulement des chiffres. Le SPC nous protège du risque de la « pensée linéaire » ; il évite le piège mental des calculs déterministes alimentés par des tableurs qui ne tiennent pas compte de la vitesse du flux et des implications systémiques. En effet, lorsqu’il est correctement assimilé et utilisé, le SPC n’est jamais une technique, une façon de penser.

En outre, le fait de voir les implications systémiques nous permet de comprendre l’importance de la collaboration au-delà des frontières de nos propres organisations.

Aujourd’hui il faut diriger tout projet avec la « chaîne critique », une approche de gestion de projet développée par Goldratt. La prévisibilité statistique des processus qui composent un système organisationnel facilite grandement la création d’un réseau de projets. On peut créer ce réseau en tirant parti de la puissance de l’ordonnancement à capacité finie que sous-tend l’approche de la chaîne critique pour la gestion des projets.

La chaîne critique représente l’incarnation d’une vision de l’organisation basée sur le rythme du flux, l’implication des personnes et l’importance accordée à la qualité. La qualité, l’implication et le flux sont les piliers philosophiques fondamentaux de l’organisation systémique, de sorte que la chaîne critique joue un rôle majeur dans la construction d’une organisation intrinsèquement systémique.

Les organisations qui sont des grilles fonctionnelles/hiérarchiques sont clairement inadéquates en raison de leur incapacité à soutenir, mesurer et promouvoir pleinement les activités intrinsèquement inter fonctionnelles. Elles enferment le potentiel de leurs employés dans des silos. La solution consiste à concevoir les organisations comme un réseau de projets interdépendants qui travaillent ensemble pour atteindre le but de l’organisation. L’affectation des personnes à des tâches en fonction de leurs aptitudes et de leur niveau de compétence libère leur potentiel. Elle permet une utilisation efficace des ressources disponibles, une prise en compte plus éthique des capacités des personnes, et permet de libérer la puissance fournie par la mise en œuvre « intelligente » de la gestion de projet. La chaîne critique permet de réaliser tout cela sur le plan méthodologique et pratique.

Lorsqu’on combine la Chaîne Critique avec l’utilisation du SPC, on équipe les dirigeants d’un « tableau de bord » qui leur permet de surveiller et de contrôler en temps réel ce qui se passe au sein de leur organisation, ce qui leur permet de comprendre ce qui compte vraiment : l’état des tampons de projet.

Concevoir les organisations comme des réseaux de projets n’est pas seulement important pour les organisations en tant qu’entités individuelles ; cela leur donne les moyens structurels, opérationnels et cognitifs d’optimiser leurs interactions avec des réseaux de valeur plus vastes.

Diriger avec des émotions intelligentes

Il n’est pas possible d’améliorer le fonctionnement de son intelligence sans une certaine maîtrise de ses émotions. On en est venus à qualifier d’émotions intelligentes la capacité à exploiter le pouvoir de ses émotions pour stimuler son côté rationnel. Un dirigeant doit avant tout les développer.

Les émotions se manifestent sous la forme de modèles mentaux, ou d’hypothèses, qui relient les éléments d’un nuage de conflit de Goldratt. Les états de la réalité caractérisés par les positions conflictuelles d’un nuage sont le résultat d’un certain niveau « d’amplification » des besoins de sécurité et de satisfaction ; cette amplification crée la « séparation », ce qu’on ressent comme un « conflit ». Par exemple, lorsqu’on se concentre sur ses peurs ou qu’on décide de faire preuve de retenue, on finit presque invariablement par justifier le fait de « ne pas faire » quelque chose, afin de maintenir la situation telle qu’elle est. En revanche, lorsqu’on prête attention à sa satisfaction, lorsqu’on se concentre sur la réalisation de ses désirs, on est enclin à vouloir « faire »quelque chose. La neurologie et la métaphysique de ce phénomène constituent un champ d’investigation fascinant.

Les modèles mentaux qui constituent ces amplificateurs, ainsi que ceux qui sous-tendent les positions conflictuelles dans un nuage de conflit, sont les émotions qu’on veut exploiter. Pourquoi ? Parce que si elles étaient laissées à elles-mêmes, elles compromettraient à elles seules toute tentative de gestion de la variation et de la synchronisation que son organisation recherche avec tant d’acharnement. Les émotions non surveillées et non contrôlées peuvent facilement perturber les organisations parce qu’elles sont de puissants catalyseurs d’entropie. Les processus de réflexion de la théorie des contraintes (TOC) constituent un moyen très pratique de développer des émotions intelligentes.

Le leadership dans un environnement complexe, semblable à un réseau, exige une forme accrue d’intelligence systémique et la capacité de maîtriser les émotions générées par le changement en cours. La science du management qui accompagne cette intelligence doit adopter des méthodes et des outils cohérents et adaptés au travail demandé.

LE CREDO MANAGERIAL DU 21ème SIECLE : FAIRE BEAUCOUP PLUS AVEC CE QU’ON A

Préambule

Ce crédo managérial « faire beaucoup plus avec ce qu’on a » est le crédo sur lequel repose les croyances managériales de SCIQUOM et IDEEFORCE. Depuis plus de 20 ans en Algérie, SCIQUOM ne cesse de développer des concepts et des formations relatifs à ce crédo afin que les entreprises et les institutions algériennes l’adoptent comme moyen managérial pour les placer dans le monde de la compétitivité mondiale. Adopter ce crédo permettra aux entreprises et aux institutions de passer de la « logique de charge » vers la « logique de flux », d’une part, et de passer d’un état d’esprit de « gestion de la rente » à un état d’esprit de « production de richesse ».

Adopter ce crédo nécessite un changement profond de la manière de penser et de voir le management des organisations dans sa globalité, c’est-à-dire changer radicalement le « Thoughtware » (le logiciel de réflexion) des dirigeants des organisations. Il est de l’ordre de l’impossible de développer des talents lorsque les dirigeants restent ancrés dans les vielles façons de faire et de voir. L’illusion n’a jamais fait progressée les organisations si ce n’est vers la régression continue.

D’un marché de vendeurs à un marché d’acheteurs

Adopter le crédo « faire beaucoup plus avec ce qu’on a » permet de faire passer l’état d’esprit du « marché de vendeurs » vers l’état d’esprit du « marché d’acheteurs ».  En effet, l’’environnement des affaires d’aujourd’hui est celui d’un marché d’acheteurs. Cette tendance est le résultat de transitions internationales et de changements macroéconomiques, technologiques, politiques et sociaux. Cet environnement se caractérise par divers facteurs :

  • La globalisation de l’économie mondiale.
  • Une concurrence féroce entre les entreprises au sein d’un même pays et d’un pays à l’autre.
  • Des surcapacités globales en matière de production, de services et dans certains domaines de développement.
  • L’utilisation de nouvelles approches managériales.
  • La disponibilité et l’accessibilité des données et des connaissances.
  • Disponibilité en temps voulu des matériaux et des services.
  • Facilité des déplacements et des transports à l’échelle mondiale.
  • Adoption de technologies avancées pour la production et le développement.
  • L’utilisation intensive d’ordinateurs et de systèmes d’information avancés.
  • L’utilisation extensive de technologies de communication rapides et bon marché.
  • Le raccourcissement du cycle de vie des produits et des services la démocratisation et la responsabilisation des clients.

Le monde est devenu un petit village où la concurrence est mondiale. Le marché auquel les entreprises sont confrontées n’est pas seulement la région ou le pays dans lequel elles opèrent, mais plutôt le monde entier. D’une part, cela crée une menace de la part des entreprises situées en dehors du pays, mais d’autre part, cela ouvre des opportunités de pénétrer d’énormes marchés extérieurs. Le management est devenu plus difficile et plus exigeant en raison de la concurrence féroce, de la complexité et de la diversité croissante des produits et des services, et de la nécessité de mettre en œuvre des technologies avancées. Les réalisations passées deviennent obsolètes en raison des améliorations apportées par les concurrents. Une entreprise qui ne s’améliore pas sera évincée du marché. La technologie, le personnel qualifié et les systèmes d’information sont des conditions nécessaires mais non suffisantes pour survivre. En outre, des approches managériales adaptées à l’environnement concurrentiel d’aujourd’hui doivent être mises en œuvre.

Les organisations à but non lucratif, les hôpitaux, les agences gouvernementales et autres sont confrontées à une demande accrue de leurs services alors que les budgets se réduisent. La mise en œuvre de nouvelles approches managériales permet d’améliorer les performances de ces organisations.

Le but des dirigeants est d’accroître la valeur de l’entreprise (dans les entreprises commerciales) ou d’améliorer les performances de l’institution (dans les organisations axées sur les tâches et les organisations à but non lucratif). De nombreuses organisations luttent pour leur survie. Elles doivent identifier les inducteurs de valeur pertinents et les améliorer à l’aide d’approches innovantes basées sur le bon sens. L’essentiel de ces approches consiste à faire beaucoup plus avec ce que l’on a.

Dans ce contexte, les contenus des formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE contiennent des connaissances et des informations qui devraient être d’une grande utilité pour tous les dirigeants et les cadres de toutes les entreprises et les institutions, y compris les services, la recherche et le développement, l’industrie manufacturière, les soins de santé, les assurances, les organisations financières et les agences gouvernementales. Les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE fournissent des connaissances et des outils pratiques pour les personnes occupant des postes de direction. En outre, ces formations sont tout aussi utiles aux organisations à but non lucratif qu’aux organisations à but lucratif, dans tous les secteurs, public ou privé, dans les services ou dans l’industrie.

Nos formations expliquent comment les entreprises et les institutions peuvent faire beaucoup plus avec les mêmes ressources en termes de Throughput (débit de production d’argent), de temps de réponse et de qualité en utilisant des outils et des techniques pratiques. Les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE proposent une vision systémique et abordent les questions des mesures de performance, de la gestion des opérations, de la qualité, de la comptabilité de gestion, de la tarification et, surtout, de la création et de l’amélioration de la valeur.

Les formations développées par de SCIQUOM & IDEEFORCE présentent des outils et des concepts simples pour un management plus efficace et plus efficient en mettant l’accent sur l’aspect « comment ». Ces outils sont accompagnés de dizaines d’exemples concrets de leur utilisation réussie. Aussi, les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE permettent aux dirigeants d’identifier les « inducteurs de valeur » et de les guider pour qu’ils sachent où et quand mettre en œuvre les différentes composantes de la création de valeur. De plus, les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE permettent aux dirigeants et aux managers d’identifier et de traiter en premier lieu les sujets les plus importants et les plus faciles à mettre en œuvre.

Toutes les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE incluent l’utilisation de méthodes telles que la Théorie des Contraintes (TOC) et ses outils qui permettent une amélioration rapide dans des systèmes tels que les organisations de services, les entreprises de haute technologie et les organisations industrielles. Nous démontrons comment des outils simples peuvent augmenter le throughput, réduire le temps de réponse et créer de la valeur dans tous les secteurs d’activité. Sur la base de notre vaste expérience de l’amélioration des systèmes, nous montrons comment l’utilisation de ces méthodes peut accroître le throughput et réduire considérablement le temps de réponse tout en utilisant les ressources existantes.

Le monde est plus simple qu’il n’y paraît

Il est difficile de déterminer ce qui est « bien » et « mal » en matière de management, et quel est le meilleur style de management. Dans un monde où les marchés, la technologie et la politique sont incertains, il est important d’adapter les conditions commerciales, les méthodes de management et les outils aux situations changeantes. Cependant, nous devons concevoir un concept managérial qui contribuera à accroître la compétitivité, à augmenter la valeur de l’entreprise pour ses propriétaires et à améliorer les mesures de performance de l’entreprise ou de l’institution.

Le monde des affaires est complexe et compliqué. Il est affecté par des dizaines, voire des centaines de facteurs. Il est rempli d’incertitudes en ce qui concerne la demande de services, la technologie et la politique. Les différentes fonctions de management sont en conflit permanent (marketing contre développement, développement contre opérations, maintenance contre opération, etc.) Les cycles de vie des services et des produits sont de plus en plus courts. De nouvelles technologies apparaissent presque quotidiennement et la concurrence exerce des pressions sur tous les départements de l’entreprise.

Le fait de considérer le monde du management à travers un prisme différent, c’est-à-dire celui de la pensée systémique et la Théorie des Contraintes (TOC),  nous permet de réaliser que ce monde est plus simple qu’il n’y paraît. L’approche de la simplicité est la focalisation ou la concentration. Les choses semblent plus simples lorsque l’on se concentre. Par exemple :

  • Se concentrer sur les problèmes essentiels. Toute entreprise est confrontée à une multitude de problèmes. Essayer de les résoudre un par un prendra la majeure partie du temps des gestionnaires et ne produira probablement pas les résultats escomptés, car nous résolvons les symptômes plutôt que les problèmes fondamentaux eux-mêmes. Chaque entreprise ou chaque institution n’a qu’un petit nombre de problèmes fondamentaux et le fait de se concentrer sur ceux-ci simplifie les choses. La résolution de ces problèmes fondamentaux peut, même partiellement, soulager la plupart des symptômes et des problèmes de l’entreprise ou de l’institution.
  • Se concentrer sur les contraintes du système. Un système possède de nombreuses ressources qui contribuent à sa complexité. Toutefois, si nous nous concentrons sur les contraintes réelles du système, relativement peu nombreuses, les choses deviendront plus claires et plus simples.
  • Se concentrer sur les éléments de type A (20%) dans l’analyse de Pareto (20/80). Une entreprise ou une institution connaît de nombreuses défaillances et problèmes de qualité, de nombreux fournisseurs et prestataires de services, une grande variété de services et de produits, divers clients, diverses matières premières et composants, et de nombreuses exigences de performance pour chaque service. Si nous nous concentrons sur les quelques éléments importants de type A, le monde sera plus simple.
  • Se concentrer sur la chaîne critique. Un projet typique se compose de centaines d’activités. Le contrôle et la surveillance minutieux de nombreuses activités simultanées rendent la gestion complexe et compliquée. Se concentrer sur la chaîne critique qui ne contient qu’un nombre limité d’activités peut grandement simplifier la gestion du projet.
  • Se concentrer sur les points clés. La plupart des processus sont complexes et compliqués. Ils comportent généralement de nombreuses étapes qui ajoutent à la complexité, surtout s’ils traversent plusieurs départements de l’entreprise ou de l’institution. Le fait de se concentrer sur les points clés, tels que le filtrage au début du processus, permet de réduire le nombre de points de contrôle et d’alléger les efforts de gestion. D’autres points clés, comme la gestion des tampons (Buffer Management), simplifient les problèmes et les rendent plus contrôlables.
  • Se concentrer sur l’incertitude. Les processus de recherche et de développement sont complexes et compliqués. En se concentrant sur les facteurs qui contribuent le plus à l’incertitude, on simplifie le tableau et on concentre l’attention sur l’essentiel.

Toutes les entreprises et les institutions sont « malades » 

Il n’existe pas d’entreprise  ou d’institution « saine ». Les entreprises et les institutions ne fonctionnent qu’à 10 à 20 % de leur valeur ou de leurs performances potentielles. Cette situation plutôt sombre offre des possibilités d’améliorations spectaculaires.

Il n’est pas rare qu’un système fonctionne à un faible niveau d’efficacité et d’utilisation. Cette situation est analogue à celle de l’ingénierie/thermodynamique, où de nombreux moteurs fonctionnent à un taux d’utilisation à un chiffre.

Une entreprise ou une institution est un ensemble de personnes, de ressources et d’outils qui travaillent pour répondre à un certain besoin ou qui se sont rassemblés pour atteindre un certain but. La faible efficacité organisationnelle découle de plusieurs raisons inhérentes à la simple existence de l’entreprise, ou de l’institution, et de ses processus. Ces raisons dérivent des éléments suivants :

  • Conflits inhérents.
  • Les buts de l’individu et les buts de l’entreprise ou de l’institution.
  • l’incertitude interne et externe.
  • l’innovation technologique.
  • La concurrence permanente.
  • La production des gaspillages (usine à gaspillage).

Les conflits inhérents à une organisation proviennent des conflits inhérents aux modes de fonctionnement des différentes fonctions de l’entreprise ou de l’institution. Il serait souhaitable que ces frictions soient constructives, mais ce n’est généralement pas le cas, ce qui entraîne une réduction des performances. Ces conflits et d’autres encore créent des tensions entre les personnes et l’entreprise, réduisant ainsi les performances globales de l’entreprise.

Les conflits inhérents à une entreprise ou une institution se manifestent également par une mesure incomplète des différentes fonctions. Il est très difficile de trouver des mesures de performance locales qui soient toutes conformes aux buts de l’entreprise. Il existe donc un écart entre les mesures de performance locales (d’un chef de projet, d’un chef de secteur, d’un directeur des opérations, d’un directeur du marketing, etc.) et la mesure de la performance de l’ensemble de l’entreprise. Cet écart, connu sous le nom d’écart entre les mesures de la performance, entraîne une déviation par rapport à la performance souhaitée de l’entreprise. Après tout, chaque système est un sous-système d’un système plus large, et l’optimisation d’un système plus petit est susceptible d’entraîner la sous-optimisation d’un système plus grand.

Les buts de l’individu et de l’entreprise ou l’institution. Dans un cadre idéal, les buts de l’individu coïncident avec ceux de l’entreprise ou de l’institution. L’individu a généralement des buts d’épanouissement personnel, en fonction de sa personnalité. L’entreprise se compose de dizaines, de centaines, voire de milliers d’individus qui sont en contact quotidien avec la direction et entre eux. Un manque de communication et des objectifs contradictoires peuvent conduire à une faible efficacité des opérations.

Incertitude externe et interne. Il s’agit d’un facteur essentiel de réduction de l’efficacité organisationnelle. Les sources externes d’incertitude comprennent la demande, la réglementation, la concurrence, la législation, la politique, les quantités et les prix des produits, les coûts et la disponibilité des intrants, etc. Les sources internes d’incertitude comprennent les défaillances des services informatiques, les échecs de production, les problèmes de qualité, l’absentéisme des travailleurs, le temps de traitement de l’information, des services et des produits, et l’incertitude technologique. Tous ces éléments nuisent à l’efficacité de l’entreprise ou de l’institution.

L’innovation technologique accélère la concurrence et entraîne une réduction du cycle de vie de tous les systèmes technologiques. Lorsqu’une technologie est diffusée dans l’entreprise ou dans l’institution, elle doit déjà être améliorée, modifiée ou remplacée. Avant qu’une entreprise ne se sente à l’aise dans la fourniture d’un service ou la production d’un produit, elle doit envisager d’en concevoir un nouveau. L’innovation technologique oblige parfois une entreprise à fournir des services incomplets ou à commercialiser des produits qui nécessitent un soutien et une maintenance importants.

La concurrence permanente oblige l’entreprise à fonctionner moins efficacement que si elle était en situation de monopole.

Tous ces éléments, ainsi que d’autres, se combinent pour créer une usine à gaspillages – toutes les activités qui n’ajoutent pas de valeur à l’entreprise ou à l’institution en général et aux clients en particulier, aux produits, aux services ou aux processus. La taille de l’usine à gaspillages correspond généralement à des dizaines de pourcentages d’heures de travail ainsi qu’aux coûts des matériaux et autres intrants. L’usine à gaspillages se traduit par la réparation des défauts, la correction des erreurs, l’intégration des systèmes qui peut durer des jours, des semaines ou des mois, de nombreux cycles de développement inutiles, des conflits avec des clients insatisfaits, des heures de réunions et de discussions pour comprendre ce qui n’a pas fonctionné et pourquoi, des stocks inutiles, des transports inutiles, des activités inutiles, des performances répétées et d’autres types de gaspillage.

Il n’est donc pas surprenant que les entreprises et les institutions ne fonctionnent qu’à 10 à 20 % de leur potentiel. Comment ces organisations survivent-elles ? Leurs concurrents ont sans aucun doute des problèmes similaires. Les améliorations apportées à une entreprise peuvent créer un avantage concurrentiel, et la meilleure façon d’y parvenir est de se concentrer.

Vision d’ensemble et Maturité Managériale

Considérer le système dans son ensemble n’est qu’une partie de la vision managériale. Chaque employé et chaque responsable doit considérer l’ensemble du système du point de vue de la direction générale, qui doit garder en permanence une vue d’ensemble. La vision globale réduit le phénomène de sous-optimisation, où l’optimisation d’un sous-système avec une fonction objective qui peut être différente de celle de l’ensemble de l’entreprise, réduit la valeur de l’entreprise.

Les entreprises et les institutions souffrent d’un manque de ressources, en particulier dans les goulots d’étranglement permanents. Par exemple en Algérie, le goulot d’étranglement permanent est l’état d’esprit actuel des dirigeants des entreprises et des institutions. La maturité managériale est nécessaire pour comprendre ce phénomène et gérer correctement les ressources. La maturité managériale permet à l’entreprise ou a l’institution de renoncer sciemment à des tâches, des projets, des produits, des services et des clients afin de pouvoir concentrer ses efforts sur des tâches plus rentables. La maturité managériale est relative au niveau de maturité en pensée systémique. La maturité managériale est la capacité à prendre des décisions courageuses face à l’incertitude lorsqu’il est clair qu’une erreur de jugement est toujours possible. La décision doit être prise en utilisant les meilleures informations dont disposent les décideurs.

Les ressources humaines

Tout dirigeants et manager doit consacrer une grande partie de son temps à la gestion des ressources humaines nécessaires à l’exploitation du potentiel de l’entreprise ou de l’institution. Les ressources humaines ont le plus grand potentiel d’amélioration, d’une part, et la plus grande variabilité, d’autre part. Il est donc nécessaire de consacrer une attention particulière à la gestion, à la fois pour extraire le potentiel et pour réaliser la variabilité entre les ressources humaines de l’organisation.   

Principe du « satisfacteur »

Le lauréat du prix Nobel d’économie en1978, Herbert Alexander Simon, a reconnu dans les années 1960 l’un des principaux problèmes managériaux auxquels se heurtent les décideurs : Les managers ont tendance à se comporter comme des optimisateurs. Un optimisateur est quelqu’un qui aspire à prendre la meilleure décision possible, indépendamment des considérations temporelles. Il ne fait aucun doute que le fait de tendre vers l’optimisation conduira à de meilleures décisions, mais la décision risque de prendre trop de temps. Dans un monde dynamique où le délai de mise sur le marché est critique, le monde des optimisateurs est en voie d’extinction.

Un satisfacteur ne fait pas de son mieux, il fait les bonnes choses. Simon propose que nous nous comportions comme des satisfacteurs et que nous prenions des décisions « satisfaisantes », suffisamment bonnes : il s’agit d’établir un niveau raisonnable d’aspiration qui doit être atteint pour parvenir à une amélioration substantielle des performances. Avec l’approche du satisfacteur, l’objectif n’est pas de maximiser ou de minimiser une mesure de performance, mais d’atteindre un niveau d’aspiration satisfaisant prédéterminé. L’objectif du management moderne n’est pas de trouver la solution idéale à un problème, mais plutôt de parvenir à une amélioration significative et la maintenir dans une logique intégrée d’amélioration continue et par percée. Le processus POOGI de la TOC  (processus de focalisation en 5 étapes) est le processus du satisfacteur.

Utilisation des mesures de performance

Les personnes et les systèmes se comportent en fonction de la façon dont ils sont mesurés. « Dites-moi comment vous vous comportez et je vous dirai comment vous êtes mesuré ».  Le choix et la mise en œuvre de mesures de performance appropriées contribueront grandement à l’augmentation de la valeur de l’entreprise. 

Des outils simples

Les méthodes du management modernes, plus particulièrement la Théorie des Contraintes, sont fondées sur la simplicité et le bon sens. L’expérience montre que « ce qui n’est pas simple ne le sera pas ». 

La règle des 85/15 – Importance du processus. Le manager moderne doit surveiller les processus et les améliorer. La règle des 85/15 stipule que 85 % des problèmes résultent des processus et relèvent de la responsabilité des dirigeants. Seuls 15 % des problèmes relèvent de la responsabilité des employés. L’accent doit donc être mis sur l’amélioration du processus. 

La règle des 10 fois. Une défaillance qui n’est pas détectée à un stade précoce du processus causera des dommages dix fois plus importants si elle est détectée à l’étape suivante. Par conséquent, nous devons nous concentrer sur les premières étapes du processus. 

Différenciation. La perspective managériale moderne met l’accent sur la différenciation – des politiques différentes pour des cas différents et des situations managériales différentes. Par exemple, les entreprises publiques algériennes vivent avec une « contrainte fictive » de politique dans leurs procédures d’achat de biens ou de services. Elles ne mettent pas l’accent sur le principe de la différentiation. Par exemple, elles utilisent la même procédure pour acheter un service de formation, un service de conseil en management ou acheter un logiciel ce qui les conduits à « investir pour régresser ». Au fait, elles aspirent aller sur la lune (c’est de valeur) mais leurs procédures d’achat ou de sélection du consultant favorise la sélection des menuisiers.

Mise en œuvre de méthodes de management ciblées (focalisées)

Dans le processus d’amélioration de la valeur d’une entreprise ou d’une institution, trois questions doivent être abordées :

  1. Quoi changer ?
  2. Vers quoi changer ?
  3. Comment effectuer le changement ?

Quoi changer ? Le but est d’accroître la valeur de l’entreprise ou d’améliorer les performances des organisations à but non lucratif. Nous exploitons les inducteurs de valeur pour accroître la valeur de l’entreprise d’une part, et nous traitons les inhibiteurs de valeur (contraintes politiques, contraintes fictives, faiblesses et menaces) d’autre part. L’idée est de se concentrer sur un petit nombre d’inducteurs que nous essayons d’améliorer. Il est tout simplement impossible de se concentrer correctement sur un trop grand nombre de questions simultanément, car le temps des dirigeants et des managers est un goulot d’étranglement.

Vers quoi changer ?  Nous voulons utiliser les inducteurs de valeur et accroître la valeur de l’entreprise au fil du temps. 

Comment effectuer le changement ? C’est la question clé. Les principes exposés dans les formations développées par  SCIQUOM & IDEEFORCE semblent simples, mais il faut du temps et des efforts pour les mettre pleinement en œuvre dans une entreprise ou dans une institution. En effet, il faut changer l’état d’esprit de nombreuses personnes au sein de l’entreprise ou au sein d’une institution et créer un environnement de travail ouvert aux nouvelles idées et à leur mise en œuvre.  

Le processus de changement comporte plusieurs étapes :

  • Le diagnostic opérationnel/fonctionnel de l’entreprise. Le diagnostic du processus d’affaires de l’organisation implique l’identification de l’environnement d’affaires et des inducteurs de valeur. Une fois les inducteurs de valeur identifiés, ils sont triés afin de pouvoir se concentrer sur les plus importants.
  • Préparation d’un projet de plan de mise en œuvre. Une fois le diagnostic d’affaire/fonctionnel achevé, un projet de plan de mise en œuvre de l’amélioration de la valeur est préparé.
  • Formation et transfert de connaissances. Les connaissances relatives aux approches et outils de management nouveaux et inédits sont transférées aux dirigeants dans le cadre d’un atelier interactif de plusieurs jours. Au cours de cet atelier, les dirigeants identifient les inducteurs de valeur et préparent un plan de mise en œuvre détaillé. Par la suite, les connaissances sont transférées aux cadres moyens et au reste des travailleurs. Le principe directeur est que la mise en œuvre d’un changement est effectuée par les dirigeants et les travailleurs eux-mêmes. Cela réduit la résistance au changement parce qu’il est effectué en interne et non par des agents externes.
  • Mettre en place des équipes d’amélioration de la valeur. Les dirigeants doivent mettre en place des équipes d’amélioration de la valeur qui s’occuperont des différents inducteurs de valeur. Le processus d’amélioration de la valeur est mené dans l’esprit des outils de la synergie TOC-LEAN-SIX SIGMA.
  • Suivi et contrôle des performances. La direction joue le rôle de comité de pilotage du projet. Son rôle est de superviser et de gérer le travail des équipes d’amélioration de la valeur, de les rencontrer régulièrement et d’approuver leurs conclusions et recommandations en vue de leur mise en œuvre.

Introduire des changements et réduire la résistance au changement. Plusieurs principes doivent guider les dirigeants lorsqu’ils envisagent d’accroître la valeur de l’entreprise ou d’améliorer ses performances :

  • La mise en œuvre sera effectuée par des personnes au sein de l’entreprise ou de l’institution.
  • Le rôle d’un organisme externe sera d’introduire la méthodologie, de transférer les connaissances aux dirigeants et aux employés et de faciliter le processus de mise en œuvre.
  • Les équipes d’amélioration de la valeur comprendront des managers des 3 niveaux ainsi que des employés.
  • Le nombre d’équipes doit être réduit. Elles seront chargées de suggérer des changements et de les mettre en œuvre.
  • Les domaines d’amélioration seront choisis en fonction de leur contribution à la valeur et de la difficulté à les mettre en œuvre, à l’aide de la matrice de focalisation.
  • L’amélioration de la valeur est un rôle central du devoir et du travail des dirigeants, et n’est pas un projet secondaire.
  • Tous les employés devraient progressivement rejoindre les cercles de transfert de connaissances.
  • Le suivi et le contrôle de la mise en œuvre de l’amélioration de la valeur seront effectués à l’aide des outils spécifiques à la Théorie des Contraintes.

Rôle des systèmes d’information dans le processus de changement

Les systèmes d’information jouent un rôle central dans le processus de changement. Toutefois, l’idée selon laquelle la mise en œuvre d’un système d’information résoudra à elle seule les problèmes de l’entreprise ou de l’institution doit être clarifiée.  La mise en œuvre d’un système d’information dans une entreprise ou dans une institution doit se faire selon un modèle en deux étapes :

  1. Changer les approches et les processus de management de l’entreprise ou de l’institution. Tout d’abord, il est nécessaire de mettre en œuvre des approches telles que le management par les contraintes, le concept de kit complet, le modèle MFV (Management Focalisé sur la Valeur), la méthodologie PDG (Prise de Décision Globale) pour la prise de décision, la mesure et le contrôle globaux, la méthodologie de management de projet, le management de la recherche et du développement et bien d’autres encore.
  2. Concevoir un système d’information qui soutiendra ces approches. Une fois que les processus de travail ont été conçus et que les approches managériales ont été mises en œuvre, un système d’information doit être adapté pour soutenir ces approches. Les systèmes d’information qui en résulteront, conçus dans un esprit de satisfacteur, seront très efficaces tout en étant simples. Construire des systèmes d’information pour soutenir ces approches est une condition nécessaire à la poursuite des processus d’amélioration de la valeur au fil du temps.

Pour conclure cet article on peut se poser cette question : À quoi ressemblera le management à l’avenir ? Le management reflétera l’environnement d’affaires, économique, social, technologique et politique. Les approches de management s’adapteront aux environnements changeants et les principes présentés dans les formations développées par SCIQUOM & IDEEFORCE constituent des éléments de base. À l’avenir, de nouvelles innovations managériales verront le jour et éclaireront les problèmes existants et nouveaux d’une lumière qui apportera un éclairage supplémentaire sur le monde du management.

GÉRER VOS PROJETS AVEC SUCCÈS : UNE APPLICATION DE LA THÉORIE DES CONTRAINTES

Les projets semblent presque toujours être en retard sur le calendrier et dépasser le budget, et le contenu du projet est souvent compromis. En d’autres termes, la méthode conventionnelle de planification et de gestion des projets n’est pas à la hauteur. Une nouvelle approche des projets s’est toutefois révélée très prometteuse. L’approche de la « chaîne critique (CCPM) » de la Théorie des Contraintes (TOC) promet de raccourcir considérablement les délais d’achèvement des projets sans gonfler les coûts ni compromettre le contenu du projet.

L’objectif de cet article est de présenter cette approche et d’illustrer en quoi elle diffère de la planification conventionnelle des projets. Trois aspects clés de la méthode sont décrits :

  1. Trois mécanismes qui entraînent une augmentation du temps de sécurité pour les activités individuelles du projet et trois mécanismes qui gaspillent le temps de sécurité existant ;
  2. Comment l’approche de la chaîne critique de la TOC aborde le problème du conflit des ressources ; et
  3. Comment l’approche de la chaîne critique de la TOC redéfinit le rôle approprié du temps de sécurité dans les projets.

L’ARGUMENT EN FAVEUR D’UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA GESTION DE PROJET

Les projets varient considérablement d’un secteur à l’autre et d’une entreprise à l’autre, qu’il s’agisse de projets de construction, de développement de nouveaux produits, de flux de travail ou de mise en œuvre d’un système ERP. Pourtant, les projets présentent des similitudes frappantes, et la liste des maux de tête et des griefs généralement exprimés par les responsables est étrangement prévisible. « Nous ne pouvons pas respecter les délais fixés à l’origine. » « Les personnes dont j’ai besoin travaillent toujours sur autre chose. » « Nous avons des disputes sanglantes pour savoir quel projet est prioritaire » « Des éléments d’information, des spécifications ou des matériaux essentiels ne sont pas disponibles au moment voulu » « Nous devons faire des compromis sur les spécifications initiales du projet. » « Murphy nous a encore tués ! »

Malgré l’utilisation d’analyses sophistiquées, d’ordinateurs puissants et de tous nos efforts, les problèmes persistent. Le fait que la liste des problèmes dans les différentes industries soit si similaire et si répandue génère deux suspicions liées. Premièrement, les causes fondamentales des problèmes sont les mêmes. Deuxièmement, les techniques conventionnelles largement utilisées pour planifier et gérer les projets sont conceptuellement défectueuses.

Ces soupçons sont étayés par le fait que la théorie conventionnelle de la gestion de projet suggère un compromis précis entre le délai d’achèvement du projet, son contenu et son coût. Des développements récents montrent clairement qu’il ne devrait pas en être ainsi. Rappelons qu’il n’y a pas si longtemps, on pensait généralement qu’une meilleure qualité coûtait plus cher.

Pour un nombre croissant d’entreprises innovantes, une nouvelle approche de la gestion de projet donne des résultats spectaculaires. Connue sous le nom informel de « Chaîne Critique », cette méthode repose sur une application créative du système logistique DBR (Drum-Buffer-Rope) de la Théorie des Contraintes. Les dirigeants signalent que les projets sont systématiquement menés à bien en moins de temps qu’on ne le pensait auparavant, sans que les coûts ne soient dépassés ou que le contenu du projet ne soit sacrifié.

Prenons par exemple le cas de Harris Corporation, une entreprise de 3 milliards de dollars dont le siège se trouve à Melbourne, en Floride. La division des semi-conducteurs de puissance discrète de Harris fabrique des semi-conducteurs dans deux installations de Harris, l’une à Mountaintop, en Pennsylvanie, et l’autre à Kuala Lumpur, en Malaisie. En mars 1996, Harris a décidé de doubler sa capacité de fabrication de plaquettes en construisant la première usine de fabrication de plaquettes de 8 pouces au monde. Le projet proposé comprenait la construction de nouvelles installations, l’installation d’équipements, la formation des travailleurs sur les sites de Mountaintop et de Kuala Lumpur, et l’augmentation de la production jusqu’à 90 % de la capacité. En appliquant les concepts de la chaîne critique, tous les objectifs du projet ont été atteints en 13 mois et 21 jours. À titre de comparaison, le délai standard pour construire et équiper ce type d’installation varie de 28 à 36 mois, et la norme industrielle pour porter la production à 90 % de sa capacité est de 18 mois après que l’installation de l’équipement soit achevée. Ce projet a été achevé environ trois ans plus tôt que la norme.

De tels résultats renforcent considérablement l’avantage concurrentiel d’une entreprise. En outre, comme Harris l’a découvert, la qualité de la vie professionnelle est améliorée dans l’ensemble de l’organisation, car les bonnes performances des projets génèrent une grande satisfaction au travail et éliminent les niveaux élevés de stress causés par les délais non respectés, les disputes destructrices et les reproches qui divisent.

LE TEMPS DE SÉCURITÉ CONVENTIONNEL GONFLE LE TEMPS D’ACHÈVEMENT DU PROJET

L’une des causes fondamentales de la mauvaise performance des projets est la variabilité inhérente du temps nécessaire à la réalisation des différentes activités. En raison de la volonté de respecter le calendrier des projets, cette variabilité incite les gens à remplacer les temps d’activité individuels par des temps de sécurité. Malheureusement, cette approche de la protection des objectifs du projet fonctionne rarement.

Il existe trois mécanismes qui gonflent les estimations de temps :

  1. Le « scénario du pire » influence considérablement ces estimations ;
  2. Les chefs de projet ajoutent du temps de sécurité pour s’assurer que leur partie du projet est terminée à temps ; et
  3. Les estimateurs ont tendance à ajouter de la sécurité en gonflant davantage leurs estimations de temps initiales pour se protéger d’une réduction globale.

Pour illustrer le concept de délai de sécurité, supposons qu’un ingénieur doive estimer le temps nécessaire à la conception d’un composant clé pour un nouveau produit. La distribution de probabilités qui décrit le temps réellement nécessaire pour réaliser le dessin est asymétrique vers la droite comme le montre la figure 1.

FIGURE 1 : Distribution de probabilité du temps nécessaire à la conception d’un nouveau composant

Mais s’il y a d’importants problèmes de conception, le dessin peut prendre jusqu’à huit jours. Combien de temps l’ingénieur demandera-t-il en général ? Peu d’ingénieurs demanderaient seulement deux jours, car il y a alors 50 % de chances que le dessin ne soit pas terminé dans les délais. Étant donné que les incitations à ne pas terminer en retard sont généralement nombreuses, le délai demandé sera probablement beaucoup plus proche du maximum de huit jours que de la médiane de deux jours.

Dans la terminologie de la Théorie des Contraintes (TOC), il s’agit de la différence entre le temps d’achèvement estimé et le temps d’achèvement médian. Par exemple, comme le montre la figure 1, si le délai estimé par l’ingénieur est de plusieurs jours, le délai de sécurité est de trois jours. Dans la plupart des projets, l’incitation à fournir des estimations de temps d’activité qui donnent au moins 80 à 90 % de chances d’achèvement dans les délais crée des délais qui incluent un temps de sécurité significatif.

Les estimations de temps des estimateurs représentent normalement la plus grande partie du temps de sécurité total, mais les chefs de projet ajoutent aussi généralement du temps de sécurité pour tenter de s’assurer que le projet, ou leur partie du projet, est achevé dans les délais. Plus il y a de niveaux de gestion impliqués dans un projet, plus le temps de sécurité ajouté est important.

Enfin, comme la direction générale, influencée par les forces concurrentielles du marché, peut imposer une réduction globale, les subordonnés ajoutent souvent de la sécurité en gonflant davantage leurs estimations initiales.

Le temps de sécurité provenant de toutes ces sources représente généralement la majeure partie du temps d’achèvement estimé d’un projet. Alors pourquoi tant de projets finissent-ils toujours en retard ? Il y a trois mécanismes qui gaspillent le temps de sécurité.

Premièrement, les dépendances entre les activités entraînent une accumulation des retards. Même si une activité se termine tôt, il est peu probable que l’étape suivante commence immédiatement. Elle commencera probablement au moment prévu initialement. Toutefois, les retards sont généralement répercutés sur l’activité suivante, ce qui entraîne des démarrages tardifs, perturbe les calendriers et crée des conflits de disponibilité des ressources. En outre, dans la plupart des organisations, il n’y a guère d’incitation à terminer une activité avant la date limite d’achèvement et il y a tout lieu d’éviter de la terminer avant la date limite d’achèvement. Par exemple, si un ingénieur termine systématiquement ses dessins plus tôt que prévu, les chefs de projet peuvent réduire le temps alloué aux activités futures. Dans ce cas, l’ingénieur risque davantage de terminer les activités futures en retard. Ainsi, de nombreuses réalisations précoces sont gaspillées parce qu’elles ne sont pas signalées. Les estimations de temps deviennent des prophéties qui se réalisent d’elles-mêmes.

Deuxièmement, la procrastination, ce qu’on appelle le « syndrome de l’étudiant », fait perdre du temps à la sécurité. Ce terme provient de la tendance des étudiants à attendre la dernière minute pour commencer à étudier en vue d’un examen ou à travailler sur un projet de semestre. Lorsque la lutte pour obtenir du temps de sécurité supplémentaire est fructueuse et qu’il y a suffisamment de temps, l’étudiant ne ressent pas l’urgence d’entreprendre immédiatement l’activité. Souvent, l’activité est retardée jusqu’à ce qu’une grande partie du temps de sécurité disponible ait été consommée. Si un problème imprévu survient alors, une course effrénée s’engage pour terminer à temps.

Troisièmement, le multitâche causé par des ressources limitées et des projets multiples entraîne des retards, des setups (mises en place) supplémentaires et une perte de concentration. Le multitâche empiète sur le temps de sécurité parce que les priorités deviennent confuses et que de multiples tâches sont souvent programmées pour être exécutées au cours de la même période. Les effets négatifs augmentent avec le nombre de projets programmés en même temps. Ajouter plus de sécurité pour tenter de résoudre le problème de conflit des ressources ne sert à rien. En fait, l’effet final peut être exactement l’inverse. L’ajout de temps de sécurité augmente la durée, ce qui augmente le nombre de projets en même temps, créant encore plus d’occasions de conflits entre les différentes tâches.

IDENTIFIER LA CHAÎNE CRITIQUE

Le conflit des ressources est souvent un problème majeur. Il se produit chaque fois qu’une ressource est programmée pour effectuer plus d’une activité en même temps. Ces conflits entraînent des retards dans la réalisation des activités et peuvent faire en sorte que des chemins non critiques deviennent critiques au fur et à mesure de l’avancement du projet, ce qui est l’une des principales causes de la révision des délais d’achèvement du projet

L’approche TOC reconnaît la gravité du problème des conflits de ressources. La définition conventionnelle du chemin critique fait référence à la plus longue séquence d’activités dépendantes dans un projet. Mais le conflit de ressources, qui peut être une source majeure de dépendance dans un projet, n’est pas formellement reconnu dans les déterminations du chemin critique. En réalité, la véritable séquence la plus longue d’activités dépendantes peut être composée d’activités sur plusieurs chemins différents, reliées par des activités réalisées par des ressources communes. Cette véritable séquence dépendante la plus longue est appelée chaîne critique. Elle décrit la séquence des activités critiques avec plus de précision que le concept traditionnel de chemin critique et constitue une meilleure estimation de la durée minimale d’achèvement du projet. La chaîne critique est le véritable déterminant de la performance du projet.

Pour illustrer ce concept, prenons le projet présenté dans la figure 2. Le chemin ADGJM nécessite 36 jours, BEHKM 44 jours et CFILM 46 jours. Ainsi, selon la méthodologie conventionnelle du chemin critique, le chemin CFILM est le chemin critique et la durée du projet est de 46 jours.

FIGURE 2 : Projet simple avec chemin critique mis en évidence

Cependant, supposons maintenant qu’il y ait un problème de conflit de ressources, par exemple les activités H et I sont réalisées par la même personne et doivent être effectuées simultanément. L’application stricte des méthodologies du chemin critique plaide en faveur de l’ordonnancement de l’activité I avant l’activité H. En conséquence, le chemin peut être achevé en 46 jours. Mais l’achèvement de l’activité H sera retardé de 16 jours, de sorte que le chemin BEHKM nécessitera 60 jours au lieu de 44 (en supposant que l’on travaille sur H pendant 2 jours avant que le travailleur ne passe à l’activité I). Toutefois, si l’activité H est programmée avant l’activité I, le chemin BEHKM nécessite 44 jours et le chemin CFILM 56 jours (l’activité I est retardée de 10 jours).

Les implications du problème de conflit des ressources sont claires. La séquence d’activités de la chaîne critique pour le projet est illustrée à la figure 3. C’est la séquence d’activités dépendantes qui définit de manière réaliste la durée minimale possible de réalisation du projet, soit 56 jours. La chaîne critique comprend des activités sur deux chemins et indique que l’activité H doit être réalisée avant l’activité I.

FIGURE 3 : Chaîne critique réaliste pour le projet de la figure 2

Dans les projets typiques comportant de nombreux chemins et de multiples cas de conflit de ressources, la chaîne critique est susceptible d’inclure des parties de plusieurs chemins. Bien que l’identification de la chaîne critique ne soit pas un élément des analyses de projet conventionnelles, elle est essentielle à l’approche TOC.

REMPLACER LE DÉLAI DE SÉCURITÉ PAR DES TAMPONS

La sagesse conventionnelle en matière de gestion de projet met l’accent sur l’achèvement dans les délais des activités individuelles, en particulier celles qui se trouvent sur le chemin critique. Cela incite à gonfler les délais d’achèvement des activités avec un temps de sécurité excessif, mais l’insertion d’un temps de sécurité supplémentaire ne fonctionne généralement pas. Les activités prennent toujours du retard et les performances du projet diminuent.

L’approche de la gestion de projet, qui consiste à protéger l’achèvement programmé des activités individuelles, n’est pas le but. Le but est plutôt d’assurer l’achèvement rapide et réussi du projet. Ainsi, l’approche élimine le temps de sécurité pour les activités individuelles. Chaque activité doit être achevée le plus rapidement possible. Une application innovante de la TOC pour la gestion de l’ordonnancement pour les processus de fabrication appelée la technique DBR (Drum-Buffert-Rope) permet de se concentrer sur la planification, le contrôle et la protection du projet.

Dans les projets, la contrainte ultime est le temps nécessaire pour achever la chaîne critique. La première directive est donc de ne pas perdre de temps à réaliser les activités de la chaîne critique. Étant donné que le plus grand gaspillage dans la chaîne critique est l’inclusion du temps de sécurité pour les activités individuelles, la seule façon de résoudre la contrainte et d’accélérer l’achèvement du projet est de supprimer le temps de sécurité des activités individuelles.

L’élimination du temps de sécurité des activités individuelles ne signifie pas que la chaîne critique n’est pas protégée. Quatre types de tampons – tampons de projet, tampons d’alimentation, tampons de ressources et tampons de contraintes – sont utilisés pour protéger la chaîne critique et l’intégrité du calendrier du projet. La mise en œuvre et la gestion efficace de ces tampons subordonnent toutes les activités individuelles au but principal, qui est d’achever la chaîne critique le plus tôt possible.

Tampon de projet

Un tampon de projet est un temps de sécurité ajouté à la fin de la chaîne critique pour protéger la date d’achèvement du projet. En supprimant le temps de sécurité des activités individuelles de la chaîne critique, on libère plus de temps qu’il n’en faut pour établir le tampon du projet. Chaque activité de la chaîne critique est lancée et achevée dès que possible. Certaines activités de la chaîne critique prendront plus de temps que leur durée médiane, tandis que d’autres en prendront moins. Les achèvements précoces doivent être signalés et compenseront au moins partiellement les retards. Les retards non compensés par les achèvements anticipés seront absorbés par le tampon du projet. En supprimant le temps de sécurité des activités, on réduit généralement la somme des temps d’achèvement en chaîne à une fraction de ce qu’elle serait autrement. Même avec le tampon de projet, la durée prévue du projet est toujours inférieure à ce qu’elle aurait été autrement.

Goldratt suggère qu’une règle conservatrice très approximative consiste à supposer que le temps de sécurité est égal à environ la moitié du temps d’achèvement d’une activité. Si nous appliquons cette règle à notre exemple, nous pouvons supprimer le délai de sécurité en réduisant de moitié les estimations de temps pour chaque activité. En utilisant les temps d’activité révisés, comme le montre la figure 4, le temps d’achèvement de la chaîne critique est ramené à 28 jours. Goldratt suggère en outre d’ajouter la moitié du temps de sécurité supprimé en tant que tampon du projet. En conséquence, puisque 28 jours de « sécurité » ont été retirés de la chaîne critique, le tampon du projet devrait être de 14 jours. Le délai d’achèvement du projet révisé qui en résulte (y compris le tampon du projet) est de 42 jours.

FIGURE 4 : Chaîne critique avec projet approprié et tampons d’alimentation

Tampon d’alimentation

Les tampons d’alimentation sont conçus pour protéger la chaîne critique des retards sur les chemins non critiques. Comme le montre la figure 4, les tampons d’alimentation sont insérés à tout endroit où une activité non critique du chemin d’alimentation fusionne avec la chaîne critique. Goldratt, qui utilise une règle empirique pour le tampon de projet, suggère que la taille du tampon d’alimentation soit égale à la moitié du temps retranché des activités du chemin d’alimentation. Par exemple, les activités C et F, qui alimentent l’activité critique I, ont été amputées de 8 jours. Pour ce faire, l’activité F doit être achevée quatre jours avant le début de l’activité I de la chaîne critique. Étant donné que l’activité I de la chaîne critique doit commencer le jour 14, la dernière activité d’alimentation, F, est programmée pour le début du jour 10 (fin du jour 9). Dans la pratique, un tampon d’alimentation fixe la date d’achèvement prévue pour la dernière activité d’alimentation non critique. Cette date détermine alors de manière unique la date de début de la première activité sur les chemins d’alimentation non critiques. Par exemple, sur notre circuit d’alimentation CF, étant donné que les activités C et F sont programmées pour durer 8 jours, l’activité C serait programmée pour commencer au début du jour 2. Un tampon d’alimentation de quatre jours signifie que les retards cumulés de quatre jours ou moins sur le chemin d’alimentation CF ne retarderont pas le début prévu de l’activité I de la chaîne critique. Si un tampon d’alimentation s’avère trop petit, le démarrage d’une activité de la chaîne peut être retardé. Toutefois, même si cela retarde la chaîne critique, le retard sera absorbé par le tampon du projet. Les tampons d’alimentation n’augmentent pas le délai d’achèvement du projet, ils le protègent.

Tampon de ressources

Les tampons de ressources sont utilisés pour garantir que les ressources prévues pour exécuter les activités de la chaîne critique seront disponibles pour commencer ces activités à temps ou, si possible, plus tôt. Les tampons de ressources peuvent être mis en œuvre de deux manières, soit sous la forme d’un appel de réveil, soit sous la forme d’une période d’inactivité programmée dans l’emploi du temps de la ressource. Lorsqu’il est utilisé comme signal d’alarme, le tampon de ressources consiste simplement à s’assurer que la ressource (ou le gestionnaire de ressources) reçoit des mises à jour régulières sur l’heure de début prévue de l’activité programmée de la chaîne critique. La ressource est ainsi préparée à démarrer dès que toutes les activités précédentes de la chaîne critique sont terminées. Pour mieux garantir la disponibilité de la ressource, il est également possible de créer un tampon de ressources sous la forme d’une période d’inactivité programmée. Ce tampon supplémentaire peut être considéré comme une sorte de capacité de protection

Lorsque toutes les conditions sont réunies, une activité de la chaîne critique peut démarrer plus tôt que prévu. Les mises à jour opportunes ou les temps morts mis de côté dans le tampon de ressources facilitent les démarrages anticipés. Ceci est important car le démarrage anticipé des activités de la chaîne critique peut soit raccourcir la chaîne critique et réduire la durée du projet, soit compenser les retards d’autres activités de la chaîne critique et maintenir le projet dans les délais. Il convient de noter que les tampons de ressources n’augmentent pas la durée d’un projet. Au contraire, les tampons de ressources contribuent à maintenir le projet dans les délais en permettant de commencer à temps ou plus tôt les activités de la chaîne critique.

Tampon de contraintes

Le problème du conflit de ressources se complique s’il existe une véritable contrainte de ressources dans un environnement de projets multiples. Dans ce cas, la contrainte de ressource peut faire des ravages dans les tentatives de synchronisation des différents projets. Si la contrainte n’est pas gérée avec soin et protégée par des tampons, le résultat final sera une capacité de contrainte gaspillée. Cela affecte négativement les dates d’achèvement des projets et réduit également le nombre de projets qui peuvent être livrés.

Pour exploiter la contrainte de ressource, celle-ci doit être soigneusement programmée en fonction des dates d’achèvement prévues pour les différents projets. Un tampon de contrainte est alors établi pour protéger l’intégrité du calendrier de contrainte. Le tampon est conçu pour garantir que toutes les activités préalables du projet sont achevées avant que la contrainte ne soit programmée pour commencer à travailler sur une activité spécifique. S’il n’y a qu’une seule contrainte dans une entreprise ayant plusieurs projets, l’ordonnancement est un exercice simple, même s’il est complexe. S’il y a plusieurs contraintes, le problème de l’ordonnancement peut devenir très complexe. Dans ce cas, un logiciel peut être nécessaire pour résoudre efficacement les problèmes de conflit de ressources.

 

Leadership (Partie 2) : Les Perspectives Académiques

Dans la « Partie 1 » de l’article nous avons discuté du « Leadership » selon la perspective du dirigeant. Dans cet article nous discuterons du « Leadership » relativement aux perspectives académique. En effet, l’évolution de la recherche universitaire a permis de dégager plusieurs idées qui ont formé la base des connaissances sur les dirigeants et le leadership et, par conséquent, les réponses à la question « Qu’est-ce que le leadership ? ». Les premières recherches universitaires se sont concentrées sur l’étude des qualités d’un dirigeant en tant qu’individu travaillant dans une grande entreprise. Plus récemment, des recherches plus pertinentes ont mis l’accent sur le contexte dans lequel un dirigeant travaille et ont découvert des comportements de leadership émergents qui impliquent des relations partagées, rationnelles, stratégiques et dynamiques entre le dirigeant, ses subordonnés et l’environnement dans lequel l’entreprise opère. Ce ne sont pas les seules caractéristiques de l’individu qui font la différence. C’est l’environnement dans lequel le comportement du dirigeant contribue à des performances ou à des résultats positifs. C’est donc la relation partagée et dyadique entre le dirigeant et l’environnement qui produit des résultats.

Comportements de leadership distincts

Les modèles de leadership comprennent le leadership authentique, le leadership transformationnel, théorie de l’élargissement et du renforcement, le leadership éthique et le comportement organisationnel positif.

Le leadership authentique décrit un modèle de traits transparents et éthiques d’un dirigeant qui encourage l’ouverture dans le partage des données et des défis pour la prise de décision, tout en étant collégial et en acceptant les contributions des subordonnés. Les dirigeants authentiques ont en commun les caractéristiques suivantes :

  1. l’examen analytique et objectif des données et des informations avant de prendre des décisions ;
  2. le maintien de normes morales élevées ;
  3. la volonté de partager les informations, en particulier les sentiments, le cas échéant ; et
  4. la conscience de soi, de ses forces et de ses faiblesses, et l’ouverture sur le monde.

Le leadership transformationnel décrit les comportements des dirigeants qui sont une source d’inspiration pour leurs disciples ou subordonnés et qui démontrent qu’ils dépassent les attentes. Il s’agit notamment des résultats obtenus en réponse à des changements radicaux au sein de l’entreprise ou de l’institution, qui témoignent de la capacité du dirigeant à motiver et à influencer ses subordonnés pour qu’ils adoptent une ligne de conduite bénéfique pour l’entreprise ou l’institution. Un leader transformationnel place le bien de l’entreprise ou de l’institution avant son intérêt personnel et ses gains individuels.

Selon la théorie de l’élargissement et du renforcement, les individus ayant des comportements psychologiques positifs – tels que les sentiments positifs, l’optimisme et la confiance – font d’excellents dirigeants parce qu’ils ont la propension d’élargir leurs propres comportements et de construire des capacités supplémentaires autour d’eux dans les entreprises et les instituions. En élargissant son comportement en tant que dirigeant, il peut en résulter des idées nouvelles et le développement d’actions qui se traduisent par des performances organisationnelles supérieures.

Le leadership éthique décrit le style de leadership qui témoigne d’une conduite qui se traduit par des actions personnelles et des relations interpersonnelles caractérisées par des normes morales élevées, un comportement fondé sur des principes et une prise de décision transparente. Dans ce contexte, un leader éthique défend et promeut une telle conduite auprès de ses subordonnés au sein de l’entreprise et montre l’exemple en adoptant ces comportements.

Enfin, le modèle de comportement organisationnel positif suggère que certains concepts créent un climat positif au sein d’une entreprise et améliorent ainsi ses performances. Un dirigeant qui favorise l’espoir, la résilience, l’efficacité, l’optimisme, le bonheur et le bien-être crée un environnement dans lequel les décisions conduisent à des performances supérieures.

Si les différents comportements de leadership offrent une vision large de ce qu’est le leadership, ils mettent surtout l’accent sur le comportement d’un leader qui fait progresser la relation leader-suiveur (subordonné). Il est supposé que chaque comportement de leadership aligne les actions du leader sur celles des subordonnés afin de produire des performances exceptionnelles pour l’entreprise. La fixation des buts, l’orientation et le soutien, ainsi que le renforcement ou l’émulation de comportements similaires à ceux du dirigeant favorisent un environnement dans lequel les subordonnés sont incités à suivre les décisions du dirigeant et à produire des performances exceptionnelles. Les modèles académiques traditionnels interprètent le leadership comme un échange ou une transaction entre un dirigeant et des subordonnés ou des suiveurs. L’échange transactionnel aligne le comportement du dirigeant (transformationnel, émotionnel, entre autres) sur les intérêts des subordonnés. Par conséquent, dans une entreprise ou dans une institution, un dirigeant ne doit pas présenter tous les comportements du modèle traditionnel, mais un comportement spécifique du modèle.

La recherche universitaire la plus récente a avancé l’idée que l’échange transactionnel entre le leader et les suiveurs/subordonnés pouvait être renforcé lorsque le leader émet des messages visionnaires et inspirants, exprime des sentiments émotionnels, met l’accent sur les valeurs idéologiques et morales et offre un environnement intellectuellement stimulant à ses subordonnés. Il est certain qu’un leader transformateur élève les aspirations de ses subordonnés et active leurs valeurs supérieures d’une manière qui permet aux subordonnés de s’identifier à la vision du leader, de se sentir mieux dans leurs contributions au travail et de réaliser des performances bien au-delà de la simple motivation et des attentes. Il a été établi, sur la base de recherches, que le leadership transformationnel est associé à l’efficacité et à d’autres résultats de performance, y compris la productivité et un faible taux de rotation dans de nombreux types d’entreprises, niveaux d’analyse et cultures. Ce qui est plus précis, c’est le processus par lequel un leader transformationnel influence les attitudes, les comportements et les performances de ceux qui le suivent. Les facteurs clés qui contribuent à ce résultat positif comprennent l’établissement d’un sens de l’engagement envers la satisfaction des subordonnés, l’équité perçue, l’autonomie et le retour d’information au travail, la responsabilité et la façon dont les subordonnés en viennent à se sentir eux-mêmes et leurs équipes en termes d’efficacité, de puissance et de cohésion.

D’autres recherches ont permis d’identifier les paramètres qui médiatisent ou modèrent la relation entre le leader transformateur et les niveaux de motivation et de performance des suiveurs au niveau individuel ou de l’équipe, ainsi qu’au niveau de l’entreprise ou de l’institution.

Les recherches concernant la corrélation entre le charisme du PDG et les performances de l’entreprise ne sont pas concluantes. Certaines études montrent que le charisme du PDG n’est pas lié aux performances de l’entreprise, mesurées par les marges bénéficiaires nettes et les rendements pour les actionnaires. D’autres études aboutissent au résultat inverse.

La recherche sur le leadership s’est principalement concentrée sur les organisations hiérarchiques avec des modèles de leadership traditionnels. Ces derniers reposent sur l’idée que l’entreprise, ou l’institution, est structurée par des fonctions de commandement et de contrôle dans le cadre d’un modèle hiérarchique. Toutefois, ces dernières années, de nouvelles approches structurées innovantes sont apparues sur le marché, qui ne ressemblent pas à l’entreprise traditionnelle axée sur la production. La recherche sur le leadership s’est intéressée à la dynamique du leadership dans les entreprises et les institutions qui opèrent dans l’économie de la connaissance d’aujourd’hui. Dans ce contexte, les entreprises et les institutions sont considérées comme complexes et les chercheurs appliquent la théorie de la complexité à l’étude du leadership. Dans ce contexte, le leadership est considéré comme un système interactif d’interactions dynamiques entre les employés qui interagissent les uns avec les autres de manière imprévisible avec des boucles de rétroaction complexes. Ces interactions permettent d’obtenir des performances qui s’adaptent et évoluent en permanence. Les résultats comprennent l’innovation, la connaissance et l’adaptation au changement. Dans ce format, le leadership commence à n’importe quel point de l’entreprise ou de l’institution et évolue à travers n’importe quelle interaction entre les employés ou les partenaires. Dans ce cadre, le leadership n’est pas centralisé ; il émerge plutôt au sein d’entreprises complexes.

La recherche universitaire met également en évidence plusieurs tendances :

  1. Le leadership est un exercice holistique. Le leadership ne concerne pas seulement le dirigeant ; il implique également les subordonnés, l’équipe de direction, le contexte et tous les niveaux de l’entreprise ou de l’institution, ainsi que leurs interactions dynamiques.
  2. Le leadership implique un processus d’échange entre le dirigeant et le subordonné. Ce processus comprend des éléments comportementaux et stratégiques ainsi que le partage d’informations. Lorsque le dirigeant et le subordonné traitent l’information, leurs interactions et la manière dont l’échange affecte l’autre, l’équipe et l’entreprise sont importantes.
  3. Du point de vue du contenu, le leadership peut être authentique, transformationnel ou visionnaire. Du point de vue du processus, le leadership peut être partagé, complexe ou stratégique.
  4. Le leadership est de plus en plus distribué et partagé dans les entreprises et les institutions. Le leadership partagé repose sur des modèles d’influence réciproque, qui développent davantage les relations entre les membres de l’entreprise ou de l’institution. En outre, le leadership partagé reflète un processus d’influence dynamique et interactif entre les individus dans le but de se diriger les uns les autres pour atteindre les objectifs de l’équipe ou de l’entreprise.

Développement du leader et du leadership

Il existe une différence entre le développement des leaders et le développement du leadership. Le développement des leaders se concentre sur la manière dont les leaders individuels se développent, tandis que le développement du leadership se concentre sur le processus de développement de plusieurs individus au sein de l’entreprise ou de l’institution, y compris les cadres et les subordonnés. Le développement du leadership permet aux individus de développer et d’affiner leurs compétences afin de progresser dans leur rôle.

Leadership et changement

La gestion du changement est consacrée à l’établissement d’un lien entre les actions des dirigeants et le changement organisationnel et les résultats qui en découlent. En fait, le leadership est implicitement associé à un processus de changement. La nomination d’un nouveau dirigeant dans une entreprise ou dans une institution est le signe de changements à venir.

Leadership (Partie 1) : La Perspective du Dirigeant

Cette partie 1 relative au leadership traite de la perspective pratique du dirigeant. Dans la partie 2, qui viendra prochainement, nous traiterons de la perspective académique du leadership.

Le rôle d’un dirigeant est de s’assurer que l’entreprise dispose d’une stratégie bien alignée sur le marché. Une fois cette stratégie en place, le dirigeant doit garantir que l’entreprise possède les actifs, le personnel, les compétences et les capacités nécessaires à l’exécution de cette stratégie. Un modèle financier, qui permet de mesurer les performances, permet de savoir si la stratégie fonctionne ou non. Le travail du dirigeant consiste à rassembler tous les éléments nécessaires à l’exécution de la stratégie et à l’obtention des résultats souhaités, tout en renforçant l’avantage concurrentiel. Le dirigeant est également chargé de créer l’environnement de l’entreprise pour mettre en œuvre la stratégie souhaitée. Cette direction peut être celle où les gens croient aux performances et à la responsabilité, au travail acharné, à la discipline et à la curiosité et remplissent ces rôles, ou bien celle où émerge une culture centrée sur la dissimulation et les comportements passifs-agressifs. Dans ce dernier cas, il sera difficile d’atteindre les objectifs de la stratégie. En outre, toutes ces caractéristiques sont celles des entreprises et des institutions qui n’ont pas vraiment souscrit au leadership qui doit être projeté de manière positive, sans relâche et avec discipline.

Vue d’en haut

Le leadership est le plus grand défi à relever pour la réussite d’une entreprise ou d’une institution. Un leadership médiocre ne peut continuer à diriger l’entreprise ou l’institution. La stratégie d’une entreprise est importante, tout comme les types et les qualités des actifs qu’elle déploie. Un bon modèle financier est essentiel, mais en fin de compte, le plus grand déterminant de la réussite est le leadership. Bien qu’il ne soit pas défini avec précision, le leadership est l’art d’influencer les gens. Il ne s’agit pas d’un système de gestion qui établit des règles de commandement et de contrôle, mais de l’art d’influencer les autres. Il s’agit d’amener les gens là où ils n’iraient pas ou ne pourraient pas aller sans l’influence d’un bon leader.

Concrètement, le leadership est un équilibre entre le réalisme, l’honnêteté et les faits, tout en créant de l’espoir, un plan et une voie pour conduire les gens vers une destination qu’ils ne pourraient absolument pas atteindre par eux-mêmes. Les actionnaires paient bien les dirigeants pour qu’ils parviennent à un résultat différent de ce qui se passerait dans des conditions normales de fonctionnement ou dans des circonstances normales. Les dirigeants conduisent leurs équipes, et un PDG conduit l’ensemble de l’entreprise, à aller au-delà de ce que les employés d’une entreprise pensent pouvoir faire eux-mêmes. Les dirigeants travaillent, et ils travaillent mieux en partenariat avec d’autres dirigeants. En d’autres termes, le leadership n’est pas une mission solitaire. Il s’agit d’interagir, de communiquer, d’établir des partenariats et de faire ressortir le meilleur des autres dirigeants et employés de l’entreprise.

Les leaders dirigent à partir de nombreuses bases de pouvoir. Les deux bases de pouvoir les plus importantes des dirigeants sont celles qui découlent d’une base de pouvoir intellectuelle et d’une base émotionnelle. Ces deux bases représentent les deux extrêmes du spectre des alternatives. Ces deux bases représentent souvent des polarités. Les dirigeants sont suffisamment intelligents et possèdent la profondeur intellectuelle qui leur permet d’élaborer des stratégies. En outre, ils peuvent élaborer un modèle financier ainsi que construire et redéployer des actifs. Toutes ces activités démontrent que les dirigeants peuvent diriger d’un point de vue purement intellectuel. Cependant, de l’autre côté du spectre, de l’autre côté du spectre de polarité, se trouve l’aspect émotionnel. Les bons dirigeants ne dirigent pas seulement à partir du cerveau, mais aussi à partir du cœur. Les dirigeants les plus efficaces peuvent diriger à partir des deux dimensions. Ils réunissent les éléments intellectuels et émotionnels, le cerveau et le cœur. Lorsque ces éléments fusionnent et se complètent, cette intersection crée la passion. Il en résulte des résultats supérieurs à ceux des dirigeants qui n’ont recours qu’à l’une de ces deux dimensions ou bases. Une partie de la base du leadership émotionnel est la capacité à faire preuve d’empathie. L’empathie, qui consiste à comprendre les gens et à comprendre ce qu’ils vivent lorsqu’ils s’engagent sur la voie du leadership, permet aux dirigeants d’être en relation avec les personnes employées dans l’entreprise et permet à ces employés de se sentir valorisés et compris.

Lorsque l’on examine les dirigeants et que l’on observe ce qu’ils font, certains traits et caractéristiques ressortent. Les dirigeants ne sont pas nécessairement populaires. Ils commettent souvent des erreurs, mais ils savent écouter et faire marche arrière si nécessaire. Le leadership est un choix, pas une obligation, et il exige du courage, de la concentration et de l’esprit de décision. La curiosité du leader et son intérêt pour la recherche et la découverte l’aident à générer des opportunités futures pour l’entreprise et à explorer de nouveaux marchés et produits. L’interaction avec les autres membres de l’entreprise exige de l’équité, de la réflexion, de l’authenticité et de l’intégrité. Enfin, le charisme et la confiance en soi contribuent à consolider les performances.

Voici plus en détail les caractéristiques d’un dirigeant performant.

La popularité

Les dirigeants ne sont pas nécessairement populaires. Les bons dirigeants ne dépendent pas d’une adulation, d’un éloge et d’un retour d’information positif constants de la part des personnes avec lesquelles ils travaillent. Le leadership n’est pas une question de popularité, mais d’influence, et il s’agit de convaincre les gens que le leader et la stratégie peuvent produire du succès et faire progresser l’entreprise. Les gens aiment suivre les dirigeants qui réussissent. Le succès a un aspect multidimensionnel : (a) succès avec les actionnaires, (b) succès avec les clients, (c) succès avec les partenaires et (d) succès avec les employés. En fait, par analogie avec les soldats et les généraux dans l’armée, vous ne voudriez pas travailler pour un général qui perd toutes les batailles. Le général peut être le plus sympathique du monde et avoir la meilleure stratégie du monde, mais en fin de compte, s’il perd la bataille, personne ne veut faire partie de l’armée qu’il dirige. Il incombe donc au dirigeant de créer un environnement propice et favorable aux personnes et à leur conviction que si elles travaillent dur et exécutent le plan, elles réussiront.

Les dirigeants savent écouter

Lorsqu’un dirigeant met en œuvre une stratégie, déploie les actifs adéquats et élabore un plan financier, il est rare que les opérations qui en résultent suivent ces plans à la lettre. Il y a presque immédiatement des obstacles ou des changements qui surviennent au cours du processus de mise en œuvre. Un bon dirigeant peut voir quels éléments du plan fonctionnent et lesquels ne fonctionnent pas, puis procéder aux ajustements nécessaires pour rectifier le tir. Une grande partie des informations fournies par le leader provient non seulement de ses observations, mais aussi de son écoute, de son rôle de leader et de sa participation active à la mise en œuvre de la stratégie, et non pas de son rôle de leader en retrait.

Les erreurs de leadership

Les dirigeants commettent souvent des erreurs. Ils en font tout le temps et dans des circonstances inattendues. Il ne s’agit pas d’un manque de jugement, mais souvent d’une mauvaise lecture des faits, d’une mauvaise interprétation des informations, d’une évaluation différente des risques et de décisions qui conduisent à des résultats sous-optimaux, voire à des résultats qui n’augmentent pas la valeur de l’entreprise. Souvent, les décisions impliquent des options à venir basées sur des hypothèses concernant la résolution d’incertitudes futures. Toutefois, lorsque l’incertitude est levée, les options qu’un dirigeant pensait être porteuses de valeur peuvent se révéler destructrices de valeur, et le dirigeant doit admettre ses erreurs et ses faux pas. Le fait d’être humble et sans prétention tout en étant responsable des résultats permet d’établir des points de vue positifs sur les qualités douces du dirigeant.  Plusieurs fois, ces erreurs sont annulées lorsque des informations actualisées sont fournies. Ces révisions démontrent qu’un bon leadership consiste à écouter, non seulement l’entreprise, mais aussi toutes les dimensions, puis à procéder à des ajustements. Napoléon était un maître en la matière. Le général s’asseyait toujours sur une colline et observait la bataille afin de pouvoir procéder à des ajustements pendant les combats. L’approche de Napoléon montre qu’il est extrêmement important de voir l’ensemble des opérations d’une entreprise, de sorte que (a) le dirigeant ait une vue d’ensemble des opérations et (b) qu’il puisse affiner ou ajuster certains éléments pour qu’ils soient mieux synchronisés avec l’ensemble de la structure opérationnelle.

Le leadership est un choix

Lorsqu’elles ont l’occasion de jouer un rôle de leadership, certaines personnes montrent qu’elles sont de bons leaders, tandis que d’autres démontrent que ce n’est pas leur point fort. À un moment ou à un autre, les cadres intermédiaires doivent décider s’ils veulent être des leaders, car le leadership est un travail difficile qui implique de la discipline et de la persévérance. Nombreux sont ceux qui pensent qu’à mesure qu’ils progressent dans une entreprise, qu’ils s’élèvent dans la hiérarchie, ils ne doivent pas travailler aussi dur. Ils pensent plutôt qu’ils peuvent présider et prendre l’avis de toutes les personnes qui travaillent pour eux. La vérité est que vous devez travailler encore plus dur lorsque vous assumez des fonctions de dirigeant, car vous devez avoir un plan et exécuter le plan qui crée la structure et les échéanciers pour que les départements et les employés l’exécutent. Vous devez avoir confiance en vous pour conduire et mener l’entreprise à un résultat que les personnes sous votre direction ne pensaient pas pouvoir atteindre par elles-mêmes.

En plus de ces qualités, il existe plusieurs autres caractéristiques qui rendent les conditions de réussite positives. Voici ces qualités, accompagnées d’une description de chacune d’entre elles.

Le courage

Le courage implique l’optimisme et la confiance en soi. Lorsque tout le monde doute de ce que vous faites, le courage vous permet d’aller de l’avant, en particulier lorsque vous avez une vision qui diffère de la pensée générale d’une entreprise. En outre, il faut du courage pour s’opposer aux autres. Il faut du courage pour assumer l’obligation de rendre des comptes et la responsabilité de se présenter devant les personnes que l’on emploie et de dire : « Je crois en cela ; c’est la direction que nous prenons. Je crois aux capacités de chacun d’entre vous et je sais qu’ensemble, nous pouvons obtenir les résultats étonnants que ce plan nous permettra de réaliser ».

Concentration et esprit de décision

La concentration est un élément essentiel d’un bon leadership, tout comme l’esprit de décision. De nombreux dirigeants s’appuient sur un groupe de travail pour prendre des décisions. Dans ce cas, le groupe de travail rend compte des résultats de son travail et ne prend souvent pas de décision. Il rend compte des résultats de ses réunions pour permettre la prise de décision. Par ailleurs, un dirigeant prend une décision basée sur des faits. Il est peu probable qu’il obtienne 100 % des faits, de sorte qu’il peut prendre des décisions sur la base d’environ 70 ou 80 % des informations disponibles pour prendre une décision. Si l’on attend toutes les informations nécessaires, un dirigeant ne prendra jamais de décision. Lorsqu’il prendra enfin une décision, il sera trop tard car l’environnement ou le marché aura déjà changé. Si vous prenez une décision à ce moment-là, ce sera une mauvaise décision. Si vous avez confiance en vous, vous êtes prêt à admettre que « ça n’a pas marché, que c’était une mauvaise décision ». Et vous changez alors de cap. Il n’y a rien de mal à changer de direction sur la base de nouvelles informations. Si l’on fait l’analogie avec le capitaine d’un navire, changer de direction en raison de conditions météorologiques défavorables permet de maintenir le navire dans la direction qu’il s’est fixé et de le faire sans risquer de nuire au navire lui-même et à ceux qui sont à bord.

Curiosité et découverte

Les dirigeants doivent être curieux et désireux de découvrir de nouvelles choses et de nouvelles façons de travailler. Un dirigeant ne peut pas se contenter d’accepter ce qui se trouve devant lui. Il doit être capable de regarder dans les coins, ou du moins d’avoir des personnes proches de lui qui peuvent regarder dans les coins pour étudier, entre autres, d’autres stratégies opérationnelles, de nouvelles techniques et des moyens d’innover. Regarder autour de soi exige de la curiosité. Pourquoi les choses sont-elles ainsi ? Pourquoi acceptons-nous certaines choses telles qu’elles sont ? C’est cela la curiosité. C’est remettre en question le statu quo et veiller à ce que les aspects opérationnels et le capital humain de l’entreprise fassent de leur mieux et progressent au mieux de leurs capacités.

L’équité

En particulier l’équité avec les gens. Les gens font toujours des erreurs, autant qu’un PDG ou peut-être plus. Souvent, les personnes ne sont pas employées aux bons postes, ce qui peut entraîner des faux pas. Le dirigeant est très intransigeant sur les performances, mais il doit en même temps être juste. Et être juste implique généralement une communication honnête et empathique avec les employés sur ce qu’ils font bien, ce qu’ils ne font pas bien et ce que vous, en tant que dirigeant, attendez d’eux.

Réflexion

Il ne s’agit pas seulement de réfléchir à la stratégie, à la tactique et à l’exécution, mais aussi d’être attentif aux personnes dans les activités quotidiennes et dans les situations qui se présentent. Que se passe-t-il dans leur famille ? Que se passe-t-il dans leur vie ? Passer du temps à essayer de comprendre la psychologie des personnes qui travaillent pour le dirigeant crée toujours un résultat positif. Comprendre leurs besoins et leurs désirs et la manière dont ils peuvent être satisfaits peut permettre d’améliorer les performances, car cette compréhension permet aux employés de se sentir respectés et compris dans leur globalité, et pas seulement pour le travail qu’ils effectuent.

L’authenticité

Les gens savent immédiatement quand vous êtes authentique et quand vous ne l’êtes pas. Lorsque des dirigeants se présentent devant un public, les gens peuvent déterminer en dix minutes environ si un dirigeant est authentique, à en juger par ses déclarations. Les entreprises ont une capacité étonnante à décider rapidement si quelqu’un est authentique. Si vous êtes authentique, cela vous aidera dans votre mission d’influencer les employés et de les conduire à un endroit qu’ils ne pourraient pas atteindre par eux-mêmes. Si les employés vous considèrent comme inauthentique, ils ont tendance à vous mettre à l’écart. Dans ce cas, l’entreprise ne peut pas accomplir sa mission et atteindre ses objectifs. Vous devez être persévérant – persévérant dans l’exécution et persévérant dans la compréhension des détails. Etre  tenace pour amener les gens à un résultat différent. Cette ténacité fait avancer l’entreprise et empêche les comportements déviants de constituer des obstacles à la réalisation de la stratégie et des résultats qui en découlent.

Intégrité

L’intégrité consiste à faire ce que l’on dit. Cela ne signifie pas que l’on ne change pas ou que l’on ne modifie pas sa façon de faire les choses, car il faut souvent changer. Par exemple, vous pouvez être amené à changer d’avis sur un dirigeant. L’intégrité consiste à être honnête sur les raisons pour lesquelles vous avez initié le changement. Cela implique de communiquer et d’être authentique dans la description du changement et des raisons qui l’ont motivé.

Confiance en soi

Les dirigeants doivent faire preuve de confiance en soi, non pas d’arrogance, mais d’assurance. Les employés ne veulent travailler qu’avec des dirigeants qu’ils jugent sûrs d’eux, c’est-à-dire des dirigeants qui croient en eux-mêmes. Ils croient en ce qu’ils font. Les gens ne veulent pas travailler pour ou suivre quelqu’un qui doute de lui-même et qui incarne l’insécurité. Nous avons tous des doutes sur nous-mêmes, mais l’art du leadership consiste à faire savoir aux gens que vous avez des doutes grâce à votre capacité à établir une relation empathique avec eux, tout en créant un sentiment de confiance dans ce que fait l’entreprise et dans la bonne direction qu’elle prend.

Le charisme

Le charisme est une autre dimension positive qui peut renforcer les caractéristiques du dirigeant. Le charisme est important, mais il est différent de la confiance en soi, car il s’agit d’un style qui crée de l’attraction, entre autres choses. Le charisme peut aider à court terme à engager les membres de la collectivité et à développer une base de soutien solide. Fondamentalement, le leadership est une question de travail acharné et d’autodiscipline. Il ne s’agit pas de déléguer. La délégation n’est qu’un outil que le dirigeant utilise pour faire progresser l’orientation et la réalisation de la stratégie et des objectifs de l’entreprise. Le dirigeant ne peut pas déléguer l’obligation de rendre compte et la responsabilité de l’entreprise. Il accepte cette responsabilité. L’acceptation de cette obligation de rendre compte et de cette responsabilité exige un travail acharné et de la discipline afin d’atteindre les résultats souhaités. En fin de compte, les performances l’emportent sur le charisme.

Leadership et structure organisationnelle

Les dirigeants influencent l’orientation de l’entreprise et la manière dont l’entreprise est organisée. Le leadership est l’un des facteurs qui influencent la structure organisationnelle d’une grande entreprise. Un bon dirigeant peut comprendre où en est l’entreprise ; par exemple, si l’entreprise fonctionne très bien. Avec de bons systèmes financiers, vous avez de bonnes capacités et des gestionnaires très compétents. Cette structure nécessite généralement un système de gestion plus décentralisé. Les dirigeants compétents seront les plus proches du marché, des clients et des personnes, ce qui leur permettra de prendre les décisions qui s’imposent. Ces dirigeants travaillent de manière indépendante, mais d’une bonne manière, et soutiennent la stratégie globale plus efficacement dans un mode décentralisé de la structure organisationnelle.

En revanche, si l’entreprise ne dispose pas de bons processus, le dirigeant ne peut pas créer une entreprise disciplinée. Ce type de structure peut présenter des déficits en termes de bons managers et de talents. Ce type de structure à des fins de contrôle nécessite une centralisation. La centralisation permet de réorganiser et de refaire les processus afin de prendre le contrôle de l’entreprise. Ensuite, au fil du temps – et c’est là un élément clé des compétences du dirigeant -, il faut identifier les bonnes personnes à nommer aux bons postes. Ainsi, le dirigeant qui a mis en place une nouvelle équipe peut déléguer la prise de décision. Le fait d’avoir les mauvaises personnes crée le chaos et une perte d’énergie, une perte de discipline et une perte de concentration. Cette approche est plus appropriée dans une structure organisationnelle centralisée.

Acquérir du capital humain et du leadership

Quel que soit le mode d’organisation, l’une des principales responsabilités des dirigeants est de s’assurer qu’ils sont entourés de personnes qui croient en la mission, en la stratégie et en la direction prise par l’entreprise, et qui possèdent les valeurs de caractère qui soutiennent le dirigeant. Il incombe au chef d’entreprise de s’entourer de personnes aux origines diverses et variées, mais qui partagent un grand nombre de valeurs communes. L’intégrité et l’authenticité, l’empathie, la volonté de rendre des comptes et d’assumer des responsabilités, d’excellentes aptitudes à la communication, la capacité d’accepter les erreurs et/ou les faux pas et la confiance en soi sont quelques-uns des traits de valeur qu’un dirigeant doit rechercher lorsqu’il constitue son équipe. Ces caractéristiques permettent de créer un environnement de travail positif, axé sur la collaboration et l’éthique.

Toutefois, lorsqu’il s’agit de sélectionner les personnes qui entourent le PDG, les compétences ont tendance à être importantes. Par exemple, un directeur financier doit être discipliné et doué pour les chiffres et les modèles financiers. Il n’a pas besoin d’être un vendeur. Le vice-président des ventes, en revanche, doit faire preuve d’une grande empathie et d’excellentes compétences en matière de communication. Le dirigeant doit être entouré de personnes qui partagent les mêmes valeurs et les mêmes caractéristiques ou des caractéristiques similaires à celles du chef d’entreprise, mais qui possèdent également les bonnes compétences et occupent les bons postes. En outre, un dirigeant peut évaluer ses propres forces et faiblesses et engager des cadres qui apportent des forces là où résident ses faiblesses.

Un dirigeant est aussi un entraineur par conséquent, le rôle de l’entraîneur est de s’assurer qu’il dispose des bonnes compétences aux bons postes. Cela signifie qu’un dirigeant doit comprendre quelles sont les compétences dont il a besoin dans une entreprise pour exécuter la stratégie. C’est là que les compétences du PDG sont indispensables. Lorsque les postes sont déterminés, les caractéristiques et les valeurs humaines doivent être prises en compte car elles sont relativement fixes. Si vous disposez d’une équipe de dirigeants qui partagent des valeurs et des caractéristiques, au fil du temps, ces valeurs et caractéristiques se transmettent à travers l’entreprise et commencent à créer une culture.

Théorie Et Pratique : Polarités Et Contradictions

Cet article a pour but d’aider les dirigeants à gérer les différences, les polarités et parfois les contradictions entre la théorie de la manière dont les choses sont faites et l’aspect pratique de ce qui doit être fait, c’est-à-dire « le quoi et le comment. » Lorsqu’on dirige une entreprise ou une institution, il est important de disposer d’une théorie et d’un cadre pour guider la réflexion des dirigeants sur les problèmes et les défis. Basée sur des simplifications et des abstractions de la réalité, la théorie fournit une base pour le développement d’une hypothèse rationnelle, qui conduit invariablement à des solutions et donne une idée de la manière dont les choses devraient être faites.

À cet égard, le fait de disposer d’une bonne théorie généralisable pour faire face aux défis stratégiques et de management d’entreprise aide les dirigeants à définir les problèmes et à prendre des décisions. Cependant, une théorie ne peut jamais remplacer la capacité de réagir, d’agir en fonction de la situation et de s’adapter à l’environnement. Ce sont les circonstances uniques qui amènent les dirigeants à s’écarter d’une théorie pour présenter des solutions pratiques. En effet, bien qu’une théorie offre une approche générale pour résoudre les problèmes, chaque situation est unique. Appliquer uniquement la théorie peut conduire à des réponses erronées. S’appuyer exclusivement sur le monde de la pratique pèse lourdement sur l’unicité et les circonstances exceptionnelles, voire extrêmes. Il faut toujours garder à l’esprit deux pensées contradictoires lorsqu’on dirige et les réconcilier de manière rationnelle. Il y a des moments où la théorie apporte de la clarté et guide la prise de décision sur la voie de la certitude et du succès. Dans d’autres cas, l’aspect pratique vous oblige à vous écarter d’une voie toute tracée ou à faire face à des problèmes et à des circonstances inattendues qui permettront finalement aux dirigeants de mener à bien leurs travaux.

Par conséquent, le leadership en affaires et la stratégie consistent à adopter deux points de vue apparemment contradictoires. Une métaphore de la stratégie est le comportement du hérisson et du renard. Le hérisson a une routine confortable et suit un chemin déterminé, bien planifié à l’avance, méthodiquement et avec précision. Le comportement du renard est différent. En développant une réflexion rapide avec une conscience accrue et une grande adoptabilité face à des situations délicates et difficiles, le renard est réactif et trouve des moyens de sortir de circonstances délicates. Le leadership en affaires et la stratégie ne sont pas entièrement basées sur les comportements de ces deux animaux. Il ne s’agit pas d’un plan simple (c’est-à-dire le comportement du hérisson) qui avance de manière méthodique vers un but où le dirigeant reste absolument concentré, droit devant lui. Cela ne reflète pas non plus le comportement d’un renard, car si le renard s’est fixé sur un plan bien réfléchi, il tire parti d’opportunités inattendues en changeant de ligne de conduite. Une stratégie reflète l’équilibre entre ces deux allégories du comportement. D’une part, les idées, l’intuition, l’analyse et le processus, puis la capacité à faire fonctionner la stratégie requièrent la capacité à manœuvrer la stratégie elle-même. Le leadership en affaires et la stratégie ne sont donc pas un processus linéaire, mais un processus très dynamique et non linéaire, complexe et chaotique.

Dans le management de l’entreprise on doit se concentrer sur le jeu et non pas sur le plan, pour cela il faut développer la pensée systémique afin de passer de la complexité vers la simplicité, deux paradigmes diamétralement opposés. La complexité est basée sur les optimisations locales à travers la décomposition des entités d’un système en entités indépendantes, cela suppose que le système est linéaire. Or, les propriétés d’un système émergent des interactions entre ses entités, donc, il ya une interdépendance entre les entités d’un système ce qui fait que tout système est non linéaire et il faut viser l’optimum global du système. C’est cette nouvelle croyance qui permet aux dirigeants des entreprises de passer d’une logique de charge à une logique de flux dans son processus de réflexion pour élaborer une stratégie permettant de créer de la valeur à toutes les parties prenantes de l’entreprise ou de l’institution.

La pensée systémique basée sur la Théorie des contraintes (TOC) fournie un cadre et une méthodologie pour aider les dirigeants à équilibrer des forces opposées et des contradictions au fur et à mesure qu’ils avancent. Nous avançons l’idée que le succès commercial menant à la création de la valeur à toutes  les parties prenantes repose sur cinq moteurs fondamentaux :

  1. la formulation de la stratégie ;
  2. Le déploiement des actifs ;
  3. Un modèle financier qui soutient la stratégie tout en créant des profits ;
  4. Le leadership du PDG et de son équipe ; et
  5. La culture d’entreprise.

Si ces moteurs, composantes ou éléments de ce cadre sont bien compris comme des éléments clés d’un plan, leur gestion est primordiale pour la création de la valeur à toutes les parties prenantes. Tous ces éléments sont interdépendants, ils doivent être considérés de manière intégrée qui font un « tout ». Le « tout » est plus grand que la somme de ses parties.

La pensée traditionnelle basée sur les optimisations locales et la théorie qui lui correspond suggèrent que la stratégie est le seul élément qui définit le succès d’une entreprise. Nous pensons que la contradiction réside dans le fait que, dans la pratique, la stratégie est un élément important, mais pas le seul déterminant de la réussite. Si la stratégie fournit une feuille de route, elle reste un plan ambitieux à moins d’être soutenue par un leadership fort, un programme solide de déploiement des actifs, un modèle financier qui aligne les investissements sur les bénéfices, et une culture inspirante avec le soutien d’équipes autorisées à exécuter la stratégie.

Il faut savoir que toute élaboration de stratégie repose sur 3 composants en interactions dynamique : (1) des horizons à long terme ; (2) des perspectives d’ensemble ; et (3) des choix fondamentaux.

De plus, pour bâtir une stratégie il faut que toutes ces considérations réunies représentent des concepts qui offrent une perspective puissante et un cadre applicable pour la gestion d’une entreprise à travers une pensée systémique. Il s’agit d’un paradigme fondé sur l’idée que deux points de vue contradictoires possibles, la théorie et la pratique, peuvent fournir des réponses permettant de s’adapter à des circonstances uniques. Comme disait Goldratt : « il n’ya pas plus pratique qu’une bonne théorie. » Bien qu’il soit intuitif de penser à ce paradigme pour les entreprises ayant des flux de trésorerie et une rentabilité, le paradigme est également applicable aux organisations à but non lucratif, où des facteurs clés, tels que les actifs, un modèle financier, le leadership et la culture, sont présents.

De nombreuses années de recherche sur ces sujets et d’enseignement à des étudiants en management ont fourni la base des éléments clés de la théorie et de ce que nous savons. La théorie est ensuite mise en contraste ou évaluée par rapport à la façon dont nous faisons les choses et dont les choses doivent être faites dans une organisation complexe exposée à un environnement en constante évolution et souvent turbulent. La présentation de la façon dont nous faisons les choses s’appuie sur une longue expérience de la pratique des  dirigeants des entreprises, qu’il s’agisse de grandes entreprises multinationales ou de petits entreprises. Dans une approche réductionniste, basée sur les optimisations locales, la théorie et la pratique fournissent des recommandations différentes et des points de vue souvent contradictoires. Cependant, la pratique avec une théorie systémique, basée sur la Théorie des Contraintes (TOC), permet aux dirigeants de surmonter les difficultés et les défis liés à la prise de décision.

« La prise de décision pour la création de valeur à toutes les parties prenantes constitue le nouveau paradigme ». Les cinq moteurs fondamentaux représentent les considérations clés d’une méthodologie qui, selon nous, lorsqu’elle est considérée de manière intégrative, conduit à mettre l’entreprise sur la voie du succès en amélioration continue. La Théorie des Contraintes (TOC) propose une nouvelle approche de la prise de décision basée sur l’alignement de toutes les fonctions de l’entreprise sur l’optimum global (maximiser le ROI/ROA, le bénéfice net et le cash flow) en assurant la nécessité d’une intégration entre la stratégie, un programme de déploiement des actifs, un modèle financier qui soutient la stratégie et le plan d’acquisition des actifs, une équipe de direction forte et la culture de l’entreprise. Cette vision intégrée de la gestion des activités d’une entreprise, lorsqu’elle est soutenue par une exécution solide de la part de la direction, offre la plus grande probabilité de succès.

Bien que chacun de ces cinq moteurs ou composantes de notre méthodologie (c’est-à-dire la formulation de la stratégie, le déploiement des actifs, le modèle financier pour la création de valeur, l’équipe de direction et la culture d’entreprise) soit un ingrédient important pour la création de la valeur à toutes les parties prenantes, ils ne garantissent pas le succès de la création de valeur en les considérant de façon isolée. Notre cadre intégratif présente le contexte dans lequel les décisions sont prises. Cependant, sans une gestion efficace de ces composantes, le succès de l’entreprise est incertain.

Il est certain que l’environnement des entreprises est très complexe, fluide et dynamique. Dans l’histoire moderne des entreprises, il est impossible d’identifier une période où le monde a connu autant de turbulences qu’aujourd’hui. La pensée basée sur les outils de la Théorie des Contraintes (TOC) permet d’assurer l’alignement de l’exécution (la tactique), dans la mise en œuvre de la stratégie, vers le but global de l’entreprise.  En se « concentrant sur le jeu » les dirigeants de l’entreprise et les autres cadres réagissent de manière instantanée lorsque des écarts apparaissent entre les résultats réels et les résultats escomptés, ou lorsque de nouvelles opportunités de création de valeur sont découvertes au fur et à mesure de l’évolution du marché.

 

Il faut savoir il ya un nouveau type de mondialisation qui a induit des changements sociétaux et transformationnels qui transcendent très probablement les cultures et les nations. Le nouveau type de mondialisation – la mondialisation 2.0  avec l’apparition des BRICS – remettra très certainement en question le modèle anglo-américain du capitalisme et aura un impact indirect sur la prise de décision des entreprises.

Si notre méthodologie reste intacte, les changements futurs, s’ils se concrétisent, doivent être pris en compte dans le processus de prise de décision. Le leadership des entreprises et des institutions doit être développé  pour affronter la turbulence afin que les dirigeants puissent relever des défis dans un environnement caractérisé par la complexité de la prise de décision, les attentes en matière d’investissement et les grands espoirs d’égalité.

Dans ces périodes de turbulences, les dirigeants d’entreprise devront tolérer l’ambiguïté, mettre l’accent sur la dynamique et non sur la mécanique de la prise de décision, et assurer l’alignement des incitations entre des parties prenantes concurrentes. La méthodologie que SCIQUOM et IDDEFORCE proposent aidera les chefs d’entreprise à traverser ces périodes difficiles. En effet, SCIQUOM et IDEEFORCE démontrent le caractère pratique de leur approche, tout en lui conférant un fondement académique. Elles lèvent les éventuelles contradictions et polarités entre la théorie et la pratique et proposent une approche unifiée pour faire avancer les décisions des entreprises. Beaucoup de dirigeants ont bénéficié des programmes de formation que SCIQUOM et IDEEFORCE proposent. SCIQUOM et IDEEFORCE ont développé une approche et cadre la mise en œuvre appropriée qui conduira à la réussite de l’entreprise. Notre approche  aide les dirigeants et les étudiants à repenser, à reconceptualiser et réorienter leur réflexion critique sur le leadership et le management en général dans un environnement en mutation en changeant profondément de perception leur permettant de générer une autre manière de voir, de faire et de penser afin de placer leurs entreprises dans un véritable processus d’amélioration continue.

L’entrepreneur, le manager et le technicien : la problématique de la gouvernance des organisations algériennes

Nombreux sont ceux qui se demandent ce que les entrepreneurs d’entreprises exceptionnellement prospères savent de plus que les autres. L’expérience a montré que ce n’est pas ce que ces entrepreneurs savent qui les rend exceptionnellement bons dans les affaires industrielles et institutionnelles, c’est leur insatiable soif d’en savoir plus. Le problème de la plupart des dirigeants des entreprises et des institutions algériennes en difficulté n’est pas qu’ils ne connaissent pas grand-chose à la finance, aux opérations, au marketing et à la gestion, mais qu’ils consacrent leur temps et leur énergie à défendre ce qu’ils croient savoir, c’est-à-dire qu’ils restent fortement ancrés dans une vision technique et instrumentale de l’organisation et de la gestion.

Il faut comprendre que la croissance d’une entreprise ou d’une institution exceptionnelle est un processus continu de développement de l’appariement du leadership et du management pour se situer dans la zone de productivité globale. Cette fascination pour la croissance n’est pas la même que la fascination pour la réussite telle qu’elle est perçue habituellement, c’est-à-dire atteindre un point final qui permet à quelqu’un de dire qu’il l’a fait. Les points d’arrivée de la croissance d’une entreprise ou d’une institution exceptionnelle sont immédiatement remplacés par des points de départ. Ces points de départ déterminent le processus passionnant du développement continu du « sens » et de la « conscience » des dirigeants (entrepreneurs), qui ne peut se faire qu’en prêtant attention à ce qui se passe et en étant présent dans l’instant et dans le futur en balisant la voie de la prospérité continue.

Pourquoi, en Algérie, la gouvernance des organisations est la proie d’une crise entrepreneuriale? Pour comprendre cette confusion, il convient d’examiner de plus près les gens qui dirigent les affaires entrepreneuriales et institutionnelles.

La vérité est que beaucoup de ces personnes ont commencé à travailler dans le domaine technique. Il ya une hypothèse, ou croyance, fatale chez la plupart des dirigeants des entreprises et des institutions algériennes. Ils partent du principe que comprendre les aspects techniques d’une entreprise ou d’une institution équivaut à comprendre l’entreprise ou l’institution elle-même. C’est une hypothèse fatale, car les deux sont complètement différents. En fait, cette croyance est la principale raison pour laquelle la plupart des entreprises et des institutions algériennes sont en régression continue en termes de ROI, de cash flow et de bénéfice net.

L’économie et la gouvernance algérienne est en proie à une crise entrepreneuriale (appariement du leadership et du management) du fait de la faiblesse des écoles de management en développement entrepreneurial, d’une part et de la nature économique du pays qui est basée sur la gestion de la rente, d’autre part.  Pour comprendre cette confusion, il convient d’examiner de plus près les gens qui dirigent les organisations algériennes.

La majorité des dirigeants des organisations algériennes sont avant tout des techniciens dans leurs domaines. Ils s’élèvent sur l’échelle hiérarchique sans élever leur état d’esprit pour être de véritables entrepreneurs et ne savent pas comment faire fonctionner l’entreprise ou l’institution dans une totale harmonie pour une croissance continue. En Algérie, chaque dirigeant d’organisation est en fait trois personnes en une : l’entrepreneur, le gestionnaire et le technicien. Une guerre se déroule à l’intérieur de chaque dirigeant d’entreprise. Il s’agit d’une bataille à trois qui conduit à des conflits où, malheureusement, personne ne peut gagner. Pour comprendre pourquoi, il faut connaître les différences entre l’entrepreneur, le gestionnaire et le technicien.  

La personnalité de l’entrepreneur est celle du visionnaire. Il transforme chaque condition en opportunité. Il vit dans le futur et il est le plus heureux lorsqu’on le laisse libre d’imaginer le « Quoi faire relatif aux bonnes choses » et le « Comment faire les bonnes choses ». C’est un innovateur qui conçoit de nouvelles méthodes pour infiltrer et générer de nouveaux marchés tout en assurant la satisfaction de toutes les parties prenantes leurs offrant une valeur réelle.

L’entrepreneur a un besoin exceptionnel de contrôle, c’est-à-dire le contrôle idéologique de la pensée systémique. Vivant dans le futur, il doit contrôler et aligner les personnes et les actions dans le présent afin de se concentrer sur ses idées, les canaliser dans la voie de la croissance. En tant qu’innovateur, il désire le changement. Il crée beaucoup de chaos, ce qui inquiète ceux qu’il associe à ses projets.

En conséquence, il se retrouve souvent en avance sur les autres et doit faire de gros efforts pour entraîner ses partisans. Voyant le monde rempli d’un surplus d’opportunités et de trainards, l’Entrepreneur considère la plupart des gens comme des problèmes qui ne font qu’entraver la réalisation de son rêve.

L’entrepreneur, c’est un leader transformationnel qui centre son leadership en s’appuyant sur les six niveaux de fonctionnement humain. Le cadre de son leadership est centré par  l’approche de la pensée systémique qui est soutenu par six compétences naturelles de leadership, tel que montré par la figure suivante.

Le gestionnaire, ou manager, est un homme de terrain qui déploie la stratégie conçu par l’entrepreneur visionnaire. Sans lui, il n’y a pas de planification ni d’ordre. Contrairement à l’entrepreneur, la personnalité du manager vit dans le passé, a besoin d’ordre plutôt que de contrôle, voit constamment des problèmes dans les événements et s’accroche instinctivement au statu quo.

Le manager organise et met en ordre les choses que l’entrepreneur crée. Si l’entrepreneur met le bazar, le manager le nettoie. Tandis que l’entrepreneur innove, le manager construit une entreprise et une société. La tension entre les deux crée le mélange qui est à l’origine de tout grand travail.

Le technicien estime que si l’on veut que quelque chose soit bien fait, il faut le faire soi-même (one man show). Pour lui, il ne sert à rien de se contenter de rêver. Les choses sont censées être faites.

Alors que l’entrepreneur vit dans le futur et le manager dans le passé, la personnalité technique s’épanouit dans le présent, c’est-à-dire en ayant la capacité de sentir les choses et de les faire.

En théorie, l’entrepreneur lui fournit des tâches nouvelles et intéressantes, mais le problème est que la plupart de ces tâches ne sont pas compatibles avec le monde réel. Pour le technicien, l’entrepreneur l’empêche simplement de faire les choses qui doivent être faites en le faisant travailler sur quelque chose de nouveau qui n’a probablement pas besoin d’être fait du tout.

Un autre problème est celui du manager qu’il considère comme quelqu’un qui le réduit à une partie du « système », ce qui, pour lui, est déshumanisant et viole son individualité. Pour le manager, il n’est qu’un problème de plus à gérer. Pour l’un comme pour l’autre, l’entrepreneur est celui qui les a mis en difficulté.

Si l’entrepreneur (Leader transformationnel) vit dans le futur car c’est un visionnaire et un innovateur qui conçoit de nouvelles méthodes pour infiltrer et générer de nouveaux marchés, le manager (leader transactionnel) vit dans le passé. Si l’entrepreneur a soif de contrôle idéologique, le manager a soif d’ordre. Là où l’entrepreneur s’épanouit dans le changement, le manager s’accroche compulsivement au statu quo. Là où l’entrepreneur voit invariablement les opportunités dans les événements, le manager voit invariablement les problèmes.

Chacun d’entre nous a en lui un entrepreneur, un gestionnaire et un technicien, malheureusement, l’équilibre entre eux est difficile à atteindre. En Algérie, la majorité des gens qui dirigent des organisations sont composées pour chacun d’eux de 10 % d’entrepreneur, de 20 % de manager et de 70 % de technicien. Les dirigeants ne se sont pas élevés pour être des leaders transformationnels ayant pour chacun d’eux 70% d’entrepreneur, 20 % de manager et 10% de technicien.

Lorsqu’on analyse le caractère de décision des dirigeants des organisations algériennes, ils focalisent sur des décisions courantes. Il est clair que les dirigeants des organisations algériennes sont des techniciens qui ont engendré une crise entrepreneuriale qui a induit une régression continue dû à la mauvaise gestion de manière globale.

AUJOURD’HUI, SANS L’APPROCHE SYSTEMIQUE ON NE PEUT FAIRE DE LA PLANIFICATION ET DU MANAGEMENT STRATEGIQUES

L’approche systémique de la planification et du management stratégiques représente la nouvelle approche révolutionnaire de la conception, de la mise en place et du maintien d’organisations (entreprises et institutions) apprenantes performantes concentrées sur la valeur à fournir au client (et à toutes les autres parties prenantes) et capables de prospérer dans un 21e siècle en pleine mutation.

L’approche systémique, utilisant le corpus de connaissances de la Théorie de Contraintes (TOCBOK), a plus que jamais convaincu de s’imprégner profondément d’un nouveau paradigme pour développer un système de management stratégique d’où découle la planification stratégique. On ne peut pas séparer la planification de l’appariement du management et du leadership, car c’est la première fonction du management.  Notre premier principe est donc que la « planification » et le « changement » sont la responsabilité première du top management (encadrement supérieur).

La planification stratégique mue par la pensée newtonienne basée sur les optimisations locales qui fait référence au monde du coût (optimisation des coûts) ne peut aujourd’hui assurer la prospérité des entreprises et des nations. Malheureusement, cette ancienne façon de planifier en commençant par aujourd’hui et en extrapolant vers l’avant est encore bien vivante aujourd’hui dans les organisations algériennes.

Depuis 20 ans que nous exerçons en Algérie en contribuant  à éradiquer cette méthode de planification dépassée, qui ne fonctionne plus dans le monde dynamique d’aujourd’hui. Mais, en Algérie les dirigeants (ceux qui portent le titre de CEO), pour une grande majorité, sont fermés à tout apprentissage relatif à la pensée systémique. Cela est dû au caractère de l’économie algérienne qui est basée sur la gestion de la rente et non pas sur la production de la richesse à travers l’offre d’une valeur réelle au client et aux autres parties prenantes, comme conditions nécessaires à la prospérité de l’entreprise maintenant et durablement.  

Aujourd’hui le leadership stratégique des organisations (CEO) doit être imprégné profondément de la pensée systémique pour instituer un système de management stratégique et faire de la planification stratégique. Notre premier principe est qu’il n’y a pas de « Saint » à trouver dans le management stratégique, mais qu’il faut comprendre que la « planification » et le « changement » relèvent de la responsabilité des cadres supérieurs. En fait, il s’agit désormais de leur tâche principale dans le monde d’aujourd’hui, en constante évolution.

Les entreprises et les institutions excellentes, en progression continue, ne se contentent pas d’un cycle budgétaire annuel, elles ont plutôt un cycle de « management stratégique » dirigé par les cadres supérieurs qui travaillent sur l’entreprise ou l’institution, et non plus seulement dans l’entreprise ou l’institution. La planification n’étant que la première fonction du management, et la planification stratégique n’étant que le niveau le plus élevé de la planification et du ressort de la direction générale, chaque entreprise a trois objectifs fondamentaux :

  1. Élaborer des plans stratégiques et opérationnels intimement liés et alignés.
  2. Assurer la réussite de leur mise en œuvre et de leur évolution.
  3. Construire et maintenir des performances élevées sur le long terme.

Notre deuxième principe de base pour la planification et la mise en œuvre est une vérité de Lapalisse fondamentale selon laquelle les « gens soutiennent ce qu’ils contribuent à créer », ce qui nécessite des interactions, un dialogue, un débat, une facilitation et une participation étendus avec toutes les parties prenantes clés de l’entreprise ou de l’institution (et en particulier les clients).

Le troisième principe sur lequel se base un système de management stratégique d’où émane la planification stratégique est la nécessité d’une méthodologie et d’une structure systémiques pour élaborer le processus de planification et de gestion du changement. D’où notre approche systémique du management stratégique. Et notre première question systémique est la suivante : « Quel est votre objectif, votre but, votre valeur à offrir au client ou même, en termes de planification, votre vision ? ». Malheureusement, nous continuons à trouver des conférences, des consultants, des chefs de partis, des livres et des entreprises et des institutions qui utilisent une solution analytique pour résoudre un problème systémique.

Les entreprises et les institutions sont des systèmes, qu’elles fonctionnent bien ou mal. Peter Senge dans son livre « the fifth discipline », considère que la pensée systémique est la cinquième discipline qui fédère les quatre autres discipline d’une entreprise ou une institution apprenante et excellente : 1) la maîtrise personnelle ; 2) bâtir une vision partagée ; 3) l’apprentissage en équipe ; et 4) les modèles mentaux (paradigmes). Les Dirigeants des entreprises et des institutions doivent, en premier, comprendre, adopter et développer des compétences en pensée systémique.

Bien que la pensée systémique soit de plus en plus connue dans le monde, il semble difficile d’en saisir les concepts de base et les outils spécifiques. Cela n’est pas surprenant, car la plupart des gens ont été élevés et formés dans des disciplines scientifique (analytiques) telles que l’ingénierie (moi-même), le droit, la comptabilité, l’informatique, la médecine, etc.

La planification stratégique telle que faite actuellement par la majorité des entreprises et des institutions algériennes s’apparente plus à de l’improvisation et n’est pas réaliste, c’est juste de l’illusion. Elles utilisent des approches analytiques d’un problème systémique qui consiste à faire en sorte que l’ensemble de l’entreprise ou de l’institution se lie et fonctionne de manière synergique pour soutenir la valeur à fournir au client.

Vouloir utiliser des solutions analytiques à un problème systémique a conduit Henry Minzberg, l’un des professeurs les plus respectés dans le domaine de management stratégique, a publié en 1994 un livre intitulé « The Rise and Fall of Strategic Planning »  qui veut dire « L’essor et la chute de la planification stratégique. » Minzberg a également publié plus tard une brillante critique de dix écoles de planification stratégique intitulée « Strategy Safari (Safari stratégique) ». Dans cette critique il avait écrit : « nous sommes des aveugles et que la formulation de la stratégie est notre éléphant », selon la vieille histoire des dix personnes qui touchent différentes parties de l’éléphant pour l’identifier et qui obtiennent dix réponses différentes, toutes erronées. Dans les faits, Minzberg préconise que sans pensée systémique on ne peut prétendre faire de la planification stratégique, car le domaine du management stratégique évolue lui-même vers la synthèse, chose qui ne peut se faire sans la pensée systémique.

Mes expériences et mes observations dans ce domaine ont clairement montré pourquoi les planificateurs sont une espèce en voie de disparition, alors que, dans le même temps, le nombre de planifications stratégiques dans les entreprises augmente de façon spectaculaire. Les planificateurs et leurs théories sont obsolètes.

Le rythme croissant des changements dans le monde des affaires a entraîné une augmentation correspondante du taux de planification stratégique, les PDG essayant de trouver des moyens de survivre et de prospérer dans cet environnement incertain. Cependant, une trop grande partie de la planification stratégique s’est avérée inadéquate, faisant en sorte que les plans stratégiques sont mis sur les étagères du haut qui prennent la poussière.

Goldratt, le père de la Théorie des Contraintes qui est une philosophie de management réellement systémique, a réinventé le domaine de la planification stratégique pour en faire le management stratégique (planification et changement. La Théorie des Contraintes offre un corpus de connaissances sur la façon de faire de la planification stratégique et du changement stratégique, mais aussi de la sélection de stratégies réussies qui donnent aux entreprises un avantage concurrentiel sur le long terme.

La Théorie des Contraintes (TOC) offre de bonnes réponses pour construire une entreprise prospère maintenant et durablement à travers la construction d’une vision viable dans un monde global, intégré et en constante évolution.  Les réponses singulières et analytiques de la pensée newtonienne donnent simplement de l’illusion et ne font que régresser les organisations en termes de ROI, Cash flow et Profit Net. Nous prévoyons que la pensée systémique deviendra la norme au cours des prochaines décennies du 21e siècle.

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