SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Comparaison des gains financiers entre le Lean, Six Sigma et le TLS

Intégrer la TOC, le Lean et Six Sigma pour beaucoup de gens cela semble une idée intrigante et ils se demandent si cela fonctionnera. L’utilisation intégrée du TOC, Lean et Six Sigma (TLS) dans une expérience scientifique contrôlée a non seulement fonctionné, mais ses résultats étaient quatre fois plus importants que ceux des projets qui n’utilisaient que Lean ou Six Sigma.

L’entreprise sur laquelle cette étude avait été menée était une organisation mondiale ayant plusieurs usines avec des chefs de projet en Amélioration Continue (AC) formés à diverses méthodologies d’amélioration des processus. Presque toutes les usines ont dû faire face à des pressions pour améliorer la productivité, la qualité et les performances de livraison. Leurs clients exigeaient à la fois des réductions de coûts et une meilleure qualité. L’entreprise avait subi neuf escalades de la part de clients importants en une seule année, ce qui avait nui à sa crédibilité et mis en danger une partie importante de ses activités.

En conséquence, l’entreprise était désireuse de trouver un moyen d’améliorer considérablement ses opérations. Elle utilisait plusieurs méthodes d’amélioration, notamment le juste à temps (JIT), Lean, Six Sigma et TOC. Les gestionnaires avaient tendance à utiliser la méthode avec laquelle ils étaient le plus à l’aise ou qui fonctionnait le mieux sur certains types de projets. La haute direction craignait que le meilleur programme d’amélioration ne soit pas déployé à chaque emplacement de l’usine. Cependant, déterminer la méthodologie qui serait la plus efficace, à la fois à court et à long terme, était un défi. La direction a eu du mal à choisir une approche unique d’amélioration des processus. Une décision a finalement été prise de mener une expérience contrôlée du Lean, de Six Sigma, et une méthodologie qui intégrait la TOC, le Lean et Six Sigma (TLS). L’approche qui produira les plus grands avantages sera adoptée comme pratique courante pour toutes les usines de l’entreprise.

Quelles étaient les conditions initiales ? Pour déterminer l’efficacité des trois méthodologies, une expérience a recueilli des données sur une période de 2 ans et demi. Les résultats ont été analysés statistiquement pour leur signification. Le succès de chaque méthodologie reposait sur sa contribution globale à des économies financières vérifiables.

Les données ont été recueillies auprès de 21 usines où 211 chefs d’équipes de projet en Amélioration Continue formés et qui utilisaient l’une des trois méthodologies. Ces usines ont réalisé 105 projets au cours de l’étude. Les économies rapportées ont été validées par les contrôleurs de l’usine et la direction générale. Les résultats de ce projet ont été documentés à l’insu du personnel de l’usine et des formateurs, car le projet de recherche a été conçu en double aveugle (personnel de l’usine et les formateurs) pour éliminer autant de biais que possible.

L’objectif de l’entreprise était d’utiliser des informations quantitatives afin de sélectionner la démarche d’amélioration des processus qui correspond le mieux à ses objectifs qualité et financiers. L’entreprise avait historiquement mesuré et suivi une série d’indicateurs de processus et avait choisi d’utiliser ces indicateurs pour mesurer les résultats du projet. Certains de ces indicateurs étaient les délais de livraison, les coûts de garantie et les retours clients, les niveaux de stock et le coût des rebuts.

Chaque usine de l’étude était une installation de production entièrement capable de prototyper, concevoir, produire et distribuer les produits des clients aux États-Unis. L’étude s’est limitée aux opérations américaines afin de réduire, autant que possible, les impacts des influences culturelles, socio-économiques, politiques et autres qui auraient pu potentiellement biaiser les résultats. Des méthodologies ont été attribuées aux usines en fonction de leurs préférences, de leur expérience et de leur expertise avec les trois méthodologies. La répartition était la suivante : 1) Six Sigma : 11 usines ; 2) Lean : 4 usines ; et 3) TLS : 6 usines.

Au début de l’expérience, des entretiens téléphoniques ont été mené avec les formateurs et les responsables de la mise en œuvre en leur demandant : «Parmi les méthodes Lean, Six Sigma et TLS, quelle méthode pensez-vous la plus efficace? » Tous les formateurs étaient convaincus que l’approche choisie était la plus efficace. Certains cadres supérieurs ont affirmé qu’il n’y avait pas de différences significatives entre les trois méthodologies.

Dans l’expérience qui a suivi, les critères d’efficacité étaient les avantages financiers vérifiables. Vous vous demandez peut-être pourquoi des dollars, plutôt que d’autres mesures, ont été choisis pour déterminer l’efficacité des trois approches. Le fait est que la plupart des dirigeants d’entreprises sont habitués à utiliser des mesures financières standard parce que c’est ainsi qu’ils sont normalement jugés. Ainsi, au lieu d’utiliser les mesures T, I et OE préférées, qui n’ont peut-être pas été bien comprises, le choix a été les mesures des coûts traditionnelles.

Quelle méthodologie a été la plus efficace? Lorsque les résultats des projets Lean et Six Sigma ont été comparés, les avantages moyens des différents projets étaient très similaires. Aucune différence statistique significative n’a été décelée. C’était comme s’il s’agissait de deux échantillons différents de la même population, comme le montre la figure suivante (Bénéfices/projet Lean et Six Sigma) :

Une fois qu’il a été établi que les avantages financiers des projets Lean et Six Sigma étaient essentiellement les mêmes, ils ont été traités comme un processus et comparé au TLS. Lorsque l’analyse statistique a été effectuée, ils ont découvert une différence significative entre les deux groupes. Les projets TLS ont généré quatre fois plus d’avantages financiers que les projets Lean ou Six Sigma, comme le montre la figure suivante (Bénéfices/projet Lean, Six Sigma et TLS) :

La figure suivante illustre le retour financier relatif des trois méthodologies par projet.

Bien que le rendement quadruplé par projet du TLS soit impressionnant, il ne montre qu’une petite partie de l’histoire. L’étude a également montré que les usines utilisant le TLS ont réalisé beaucoup plus de projets au cours de la même période que les deux autres approches. Lors d’un entretien post-mortem avec les chefs d’équipe, il est apparu que les projets TLS nécessitaient moins de retouches que les deux autres approches. Les équipes TLS ont affirmé que parce au départ qu’elles se concentraient sur la contrainte (goulot d’étranglement), elles étaient en mesure de générer des avantages à la fois plus immédiats et plus importants.

Alors que les résultats financiers par projet indiquaient clairement la supériorité du TLS, il y avait d’autres indicateurs de sa plus grande efficacité. Les directeurs d’usine ont rapidement constaté des améliorations tangibles des projets TLS, ce qui les a encouragés à lancer davantage de projets et à fournir des ressources supplémentaires pour les activités d’amélioration. Cela les a également amenés à lancer des projets axés sur les besoins vitaux de l’usine, c’est-à-dire ceux qui augmentent le débit (Throughput), améliorent la qualité, réduisent les temps de cycle de processus et améliorent les délais de livraison. Les effets positifs des projets TLS ont encouragé la direction de l’usine à étendre les activités d’amélioration des processus, ce qui, en plus des avantages mentionnés précédemment, a réduit les activités sans valeur ajoutée et la variabilité des processus.

Les équipes travaillant sur des projets Lean et Six Sigma, en revanche, ont souvent eu du mal à identifier les contributions significatives aux résultats de leurs usines. Le manque de contribution visible au résultat net et les divergences d’opinions entre les équipes de projet et la direction des opérations ont réduit la crédibilité de leur travail. Les directeurs d’usine hésitaient souvent à libérer des ressources pour travailler sur d’autres projets.

Cette situation était souvent frustrante pour les équipes Lean et Six Sigma car elles avaient travaillé avec diligence pour mener à bien leurs projets. Ces équipes ont souvent remporté la victoire en rapportant des résultats tels que des réductions significatives des temps des mises en courses (setup) malgré le fait que les Pertes & Profits des usines ne montraient souvent pas d’améliorations significatives. Des enquêtes plus poussées ont montré que bien qu’ils aient effectué un travail de haute qualité, ils avaient travaillé sur des opérations sans contrainte et, malgré ces «améliorations», il n’y avait pas d’augmentation du débit (Throughput) ni de réduction des dépenses d’exploitation (OE). De plus, nombre de ces équipes ont dû retravailler leurs projets et changer de périmètre après avoir investi beaucoup de temps et d’efforts une fois qu’elles se sont rendu compte que les projets n’étaient pas en adéquation avec les besoins, les objets et les objectifs de l’usine.

Le tableau suivant est une mesure de l’effort relatif dépensé par les personnes chargées de la mise en œuvre des trois méthodologies. En moyenne, les équipes Lean et Six Sigma ont formé huit personnes par projet, tandis que les équipes TLS ont formé environ trois personnes. On pourrait en conclure que les projets TLS moyens ont donné quatre fois plus de résultats avec moins de la moitié de l’effort de formation, c’est un long levier qui ferait la fierté d’Archimède.

Un projet TLS typique a utilisé 2 à 4 personnes formées. Le nombre de membres de l’équipe de projet variait de 3 à 8 personnes selon la portée des projets. Les membres de l’équipe formés dirigeaient généralement les équipes de projet et étaient encouragés à former leurs pairs et les membres de l’équipe tout en appliquant les principes TLS. Cette approche a permis une accumulation plus rapide de la masse critique nécessaire pour prendre en charge et implémenter l’application TLS.

La vraie preuve de la supériorité du TLS réside dans le total des avantages financiers produits par ses projets. Le TLS était responsable de 89% des économies rapportées malgré son utilisation dans moins de 30% des usines. Lean et Six Sigma étaient respectivement responsables de 7% et 4% des économies, bien qu’il s’agisse du processus d’amélioration utilisé dans plus de 70% des usines, comme le montre la figure suivante (Contribution financière par méthodologie) :

En résumé, le TLS a montré des performances nettement supérieures : 1) Il a produit quatre fois plus d’avantages par projet. 2) Moins d’efforts ont été nécessaires pour chaque projet; par exemple, moins de personnes devaient être formées (3 contre 8.) 3) De nombreux autres projets TLS ont été achevés parce que les directeurs d’usine croyaient qu’ils produisaient des résultats plus tangibles. Les résultats de cette étude peuvent aider les entreprises à choisir la méthodologie d’amélioration à adopter. La combinaison de ces trois méthodologies a donné de bien meilleurs résultats avec moins d’efforts et d’investissements pour l’entreprise.

TOC/LEAN dans la construction et le BIM : ennemis ou partenaires?

L’excellence dans le monde des affaires c’est quoi au juste? C’est l’intégration ! L’intégration des outils, des processus de management (philosophies de management) et des aspects humains. En ce qui concerne la gestion de projet et plus spécialement ceux du domaine de la construction les années 1990 ont fourni un terrain fertile pour repenser l’ingénierie et la gestion de la construction à travers le spectre de la technologie, des technologies de l’information (TI) – BIM, de la reconception des processus (TOC-Lean-Six Sigma – PMBOK) et des interactions entre les personnes dans différentes formes d’organisation et de gestion.

En fait, les projets sont tellement ingérables que de nombreux cadres supérieurs ne croient pas qu’un projet puisse être livré dans les délais et dans les limites du budget. Ils insistent donc pour que des imprévus sains soient intégrés au projet afin de compenser les dépassements des délais et des budgets. La raison de cette situation est que l’exécution du projet, malheureusement, est à peine abordée dans le PMBOK. Le guide PMBOK consacre moins de 5% de son contenu à l’exécution, qui consiste à exécuter un projet. Lorsque l’exécution est mentionnée, le guide suggère simplement de disposer de chefs de projet qualifiés et d’un système d’information. Essentiellement, le volet planification du projet est clairement défini, de sorte que tout gestionnaire de projet « qualifié » devrait être en mesure d’exécuter ce plan. Or, s’il ne maîtrise pas la synergie TOC/LEAN le projet à de forte probabilité d’échouer. Le PMBOK, par conséquent la certification (PMP-PMI), et le BIM n’abordent pas les principaux problèmes liés aux retards de livraison et aux budgets démesurés. En effet, Il existe trois principaux facteurs de performance lors de l’exécution du projet : 1) la visibilité situationnelle ; 2) la gestion de la variation ; et 3) la gestion de la capacité.

Les philosophies de management TOC/LEAN appliquée à la construction et la modélisation des informations de la construction BIM (Building Information Modeling)  sont des initiatives assez différentes, mais les deux ont des impacts profonds sur l’industrie de la construction. Une analyse rigoureuse de la myriade d’interactions indique qu’il existe une synergie qui, si elle est bien comprise en termes théoriques, peut être exploitée pour améliorer les processus de construction au-delà du degré auquel ils pourraient être améliorés par l’application de l’un ou l’autre de ces paradigmes indépendamment. Par exemple, en utilisant une matrice qui juxtapose les fonctionnalités du BIM avec les principes prescriptifs de construction TOC/Lean, 56 interactions ont été identifiées, toutes sauf quatre représentant une interaction négative. Bien que des preuves aient été trouvées pour la majorité d’entre elles, la matrice n’est pas considérée comme complète mais plutôt comme un cadre de développement pour explorer le degré de validité des interactions. Les responsables de la construction, les gestionnaires, les concepteurs et les développeurs de systèmes informatiques pour la construction peuvent également bénéficier du cadre comme une aide à la reconnaissance des synergies potentielles lors de la planification de leurs stratégies d’adoption TOC/Lean -BIM.

L’application du TOC/LEAN à la construction fait référence à l’application et à l’adaptation des concepts de la Théorie des Contraintes et les principes sous-jacents du système de production Toyota TPS à la construction. La TOC permet de gérer la capacité et de focaliser sur la contrainte de l’ensemble du projet par l’utilisation de des concepts de la chaine critique. Avec le LEAN, la construction au plus juste est axée sur la réduction des gaspillages, l’augmentation de la valeur pour le client et l’amélioration continue. Si de nombreux principes et outils du TPS sont applicables en tant que tels dans la construction, il existe également des principes et des outils dans la construction LEAN qui sont différents de ceux du TPS.

On peut définir le BIM comme «un verbe ou une phrase adjectif pour décrire des outils, des processus et des technologies qui sont facilités par une documentation numérique lisible par ordinateur sur un bâtiment, ses performances, sa planification, sa construction et plus tard son fonctionnement. Le résultat de l’activité BIM est un «modèle d’information du bâtiment». Les outils logiciels BIM sont caractérisés par la capacité de compiler des modèles virtuels de bâtiments à l’aide d’objets paramétriques lisibles par ordinateur qui présentent un comportement en rapport avec la nécessité de concevoir, analyser et tester une conception de bâtiment. En tant que tels, les modèles CAO de dessin assisté par ordinateur 3D en trois dimensions qui ne sont pas exprimés comme des objets présentant une forme, une fonction et un comportement ne peuvent pas être considérés comme des modèles d’informations de construction.

Cependant, le BIM fournit la base de nouvelles capacités de construction et des changements dans les rôles et les relations au sein d’une équipe de projet. Lorsqu’il est mis en œuvre correctement, le BIM facilite un processus de conception et de construction plus intégré qui se traduit par des bâtiments de meilleure qualité à moindre coût et une durée de projet réduite. En ce sens, le BIM devrait fournir la base de certains des résultats attendus de la construction TOC/LEANLean.

La construction TOC/LEAN et le BIM ne dépendent pas l’un de l’autre, c’est-à-dire que les pratiques de construction TOC/LEAN peuvent être adoptées sans le BIM, et le BIM peut être adopté sans construction TOC/LEAN. Ceci est illustré par les nombreux cas d’adoption séparée de chacun dans les entreprises de conception et de construction au cours de la dernière décennie. Cependant, nous pensons que le plein potentiel d’amélioration des projets de construction ne peut être atteint que lorsque l’adoption du TOC/LEAN-BIM est intégrée.

Quels sont les principes de construction TOC/Lean pertinents ?

Améliorer la visibilité situationnelle : Elle permet de s’attaquer au problème fondamental. En effet, le premier problème majeur dans l’exécution de projets est le manque de visibilité.  Les gestionnaires de portefeuille utilisent tellement de roues et de rouages différents qu’il est difficile de vraiment voir les projets. Par «voir dans les projets», on entend savoir avec certitude quel est le niveau de risque de chaque projet et quelles actions spécifiques doivent être entreprises pour réduire ce risque. Ce problème est souvent attribué à la communication. La grande majorité des dirigeants et les chefs de projet du monde entier conviennent que la mauvaise communication est un facteur majeur de l’échec du projet.

Faire face à l’incertitude : C’est le problème clé que les gestionnaires n’ont tout simplement pas la capacité d’identifier, puis de compenser. C’est quoi la loi de Murphy ? Si cela peut mal tourner, ça ira mal. La vérité est que les projets sont imprévisibles et incertains, peu importe ce qu’on fait pour anticiper et prévenir les problèmes. L’incertitude est probablement l’élément le plus déterminant des projets. On ignore beaucoup de choses sur l’étendue, le contenu du travail, la durée, la météo, etc.… Néanmoins, on doit terminer dans les délais et dans les limites du budget. L’incertitude existe dans les projets parce que la variation est essentielle à la nature même des choses. Les projets ne sont pas livrés sous forme de feuilles de calcul ou de logiciels de gestion de projet. Ils sont livrés dans le monde réel, où les choses sont un peu en désordre. On a peut-être créé un plan «parfait» qui devrait, en théorie, nous amener avec l’équipe à atteindre notre objectif, mais en pratique, il ne peut pas rendre pleinement compte de tout ce qui se passera réellement. Il faut donc trouver un moyen de régler le désordre avec une vision imparfaite de l’avenir.

Focaliser sur la capacité des ressources : C’est un problème fondamental qu’on ne peut pas ignorer. C’est la plainte numéro 1 des chefs de projet, ils ne disposent pas de suffisamment de ressources. C’est la cause majeure de l’échec des projets. L’incapacité à intégrer des informations sur la capacité des ressources dans les décisions de planification et d’exécution du projet. Il en résulte un manque de prise en compte des informations sur la quantité et le timing des ressources financières, des sous-traitants et des membres de l’équipe. Pour obtenir les meilleurs résultats, les gestionnaires de projet et de portefeuille doivent avoir une compréhension précise de la disponibilité des ressources, une visibilité sur les charges de travail actuelles et futures de ces ressources et une capacité à prendre des décisions éclairées basées non seulement sur les charges de projet prévues, mais également sur l’évolution des besoins de toute l’organisation.

Réduire la variabilité : Il s’agit d’un principe fondamental dérivé de deux domaines, l’ingénierie industrielle et l’ingénierie de la qualité. Dans la théorie statistique de la qualité, l’objectif est de réduire la variabilité des caractéristiques significatives du produit. Dans la compréhension de la production basée sur la théorie des files d’attente l’objectif est de réduire la variabilité temporelle des flux de production. Ces deux types de variabilité interagissent de manière complexe.

Réduire les temps de cycle : Étant donné que la variabilité augmente les temps de cycle, ce principe peut être utilisé comme facteur de réduction de la variabilité. Cependant, la réduction des temps de cycle a également une valeur intrinsèque. En raison du lien de définition entre les travaux en cours et le temps de cycle exprimé dans la loi de Little, ce principe équivaut à peu près à la réduction des stocks. Dans la construction, la réduction des temps de cycle doit être centrée sur plusieurs niveaux d’analyse : durée totale de construction, stade de construction, flux de matériaux de l’usine à l’installation et tâches.

Réduire la taille des lots : Rechercher un flux unitaire est une technique efficace pour réduire l’allongement des temps de cycle dû aux stocks des en-cours. Dans la construction, des conceptualisations abstraites de «produits» qui peuvent être comptés dans un lot sont nécessaires. Celles-ci sont généralement prédéfinies comme des ensembles de tâches exécutées dans des espaces distincts, tels que des appartements.

Augmenter la flexibilité : Ici, la flexibilité peut être associée à la capabilité et à la capacité du poste de travail, aux itinéraires, etc. La flexibilité réduit les temps de cycle simplifie le système de production. Dans la construction, les équipes polyvalentes fournissent un exemple. La réduction des temps de configuration ou de changement augmente la flexibilité de routage (gamme) avec des temps de cycle courts.

Sélectionner une approche de contrôle de production appropriée : Avec le TOC/LEAN on combine la chaine critique (DBR : Brum-Buffer-Rope) avec le « PULL ». Dans un système « Pull », une activité productive est déclenchée par la demande d’un poste de travail ou d’un client en aval, alors que dans un système « Push », un plan pousse les activités à se réaliser. Le système « Pull » est devenu étroitement associé au LEAN. Cependant, en réalité, la plupart des systèmes de contrôle de la production sont des systèmes mixtes TOC-Push-Pull, et la tâche est de sélectionner la meilleure méthode pour chaque étape de la production. Le nivellement de la production facilite les opérations d’un système Pull. En construction, le système Push est réalisé à travers des plans et des calendriers (programmes).

Standardiser : La standardisation (normalisation) du travail sert plusieurs objectifs. La variabilité des caractéristiques temporelles et du produit peut être réduite et une amélioration continue est activée. Les employés sont également habilités à améliorer leur travail.

Instituer l’amélioration continue : Grâce à une amélioration continue, la variabilité peut être réduite et la technologie peut être améliorée progressivement. La base de l’amélioration continue a été fournie par la méthode d’expérimentation scientifique pour l’amélioration et est maintenant connue sous le nom de cycle de Deming (ou POOGI de la TOC). L’amélioration continue est une forme d’amélioration délibérée, institutionnalisée et systématique et, à bien des égards, va au-delà du simple apprentissage (comme le traite le concept de l’apprentissage approfondi).

Utiliser la gestion visuelle : La gestion visuelle est étroitement liée à la normalisation, où la visualisation des méthodes de production offre un accès facile aux normes et prend en charge leur conformité. Elle est également étroitement liée à l’amélioration continue dans la mesure où la visualisation des processus de production permet aux travailleurs de percevoir l’état du processus et les mesures d’amélioration.

Concevoir le système de production pour le flux et la valeur : Ce principe souligne l’importance de la conception du système de production (cette phrase est également destinée à couvrir la phase de développement et de conception du produit). En général, des critères dérivés des deux concepts de production devraient être utilisés dans cette entreprise. Un autre problème important est que la conception du système de production doit soutenir le contrôle de la production et l’amélioration continue. Il existe plusieurs heuristiques pour la conception du système de production, conseillant la simplification, l’utilisation du traitement parallèle et l’utilisation de la seule technologie fiable. Du point de vue de la valeur, il est important de garantir la capabilité du système de production.

Assurer une capture complète des exigences : Ce sont les premiers principes traitant uniquement du concept de création de valeur. Pour des raisons évidentes, la création de valeur nécessite une saisie complète des exigences, mais en pratique il s’agit d’une étape notoirement problématique.

Focus sur la sélection du concept : La conception se divise en conception conceptuelle et conception détaillée. Le développement de différents concepts et leur évaluation doivent être abordés avec le focus nécessaire, car il existe une tendance naturelle à se précipiter vers la conception détaillée. La conception basée sur les décors est une application de ce principe qui est utile pour la conception de bâtiments.

Assurer le flux des exigences : Le prochain défi du point de vue de la création de valeur est de s’assurer que toutes les exigences vont jusqu’au point où les plus petites pièces du produit sont conçues et produites.

Vérifier et valider : Toujours dans le domaine de la création de valeur, ce principe, bien connu du modèle V de l’ingénierie système, nous rappelle que l’intention ne suffit pas. Toutes les conceptions et tous les produits doivent être vérifiés par rapport aux spécifications et validés par rapport aux exigences du client.

Aller voir par vous-même : Ce principe «Gemba» souligne l’importance de l’observation personnelle plutôt que des rapports et des ouï-dire. Bien que traditionnellement dans la construction la tendance ait été de résoudre les problèmes in situ, ce principe tend à souligner l’importance des visites sur place de ceux qui ne les pratiquent généralement pas, par exemple les estimateurs et les gestionnaires.

Décider par consensus, considérer toutes les options : Ce principe découle de la pratique de Toyota. En élargissant le cercle des décideurs, une base de connaissances plus large peut être assurée pour les décisions. En augmentant le nombre d’options envisagées, la probabilité de trouver la solution pratiquement la meilleure est augmentée.

Cultiver un réseau étendu de partenaires : Ce principe implique qu’un réseau étendu de partenaires doit être construit, remis en question et aidé à s’améliorer. Dans la construction, cela peut se produire soit dans le cadre d’un projet (alliance), soit à plus long terme (accords-cadres).

Quelles sont la fonctionnalité pertinente du BIM ?

Nous identifions les aspects clés pertinents de la fonctionnalité fournie par la technologie BIM pour la compilation, l’édition, l’évaluation et le reporting d’informations sur les projets de construction. La technologie fondamentale qui est à la base de la plupart des fonctionnalités partagées par tous les outils BIM est la modélisation d’objets paramétriques et l’application de contraintes paramétriques. La modélisation d’objets implique l’utilisation d’objets logiciels, qui regroupent les données et les méthodes pour les manipuler, pour représenter des concepts du monde réel. Les concepts peuvent être physiques, comme des parties d’un bâtiment, ou abstraits, comme une estimation des coûts ou un résultat d’analyse structurelle. L’adjectif «objet paramétrique» implique la possibilité de réutiliser les définitions d’objet «classe» pour représenter plusieurs occurrences de choses similaires, celles-ci sont appelées «instances» d’une classe et ont des valeurs d’attribut différentes mais la même structure de base. L’héritage des attributs de classe et des méthodes dans une hiérarchie permet de construire de manière assez efficace des taxonomies étendues d’objets, avec des comportements complexes. Les contraintes paramétriques, qui sont appliquées aux instances d’objet de modèle résultantes, permettent l’expression et l’application de règles qui régissent la façon dont les objets se comportent lorsqu’ils sont manipulés, afin qu’ils puissent être programmés pour répondre aux actions sur eux de la manière que nous attendons leurs homologues du monde réel à se comporter. Par exemple, lorsqu’un mur est déplacé dans un outil de conception BIM, nous nous attendons naturellement à ce qu’une porte à l’intérieur se déplace avec lui. En résumé, c’est cette technologie qui permet aux outils BIM de modéliser la forme, la fonction et le comportement du bâtiment et qui rend possible tous les aspects de la fonctionnalité énumérés ci-dessous. Nous nous concentrons sur la fonctionnalité exposée plutôt que sur la technologie de base. Les éléments énumérés dans le texte suivant ont été formulés avec soin pour exprimer la simple fonctionnalité, en évitant les hypothèses a priori concernant les avantages ou inconvénients potentiels de leur utilisation par rapport aux principes de construction Lean.

Visualisation de la forme (pour l’évaluation esthétique et fonctionnelle) : Tous les systèmes BIM offrent la possibilité de rendre les conceptions avec un certain degré de réalisme, ce qui rend les conceptions de bâtiments plus accessibles aux participants et aux parties prenantes non techniques que ce qui est possible avec les dessins techniques.

Génération rapide de plusieurs alternatives de conception : Les concepteurs peuvent manipuler efficacement la géométrie de conception en tirant parti des relations paramétriques et de «l’intelligence» comportementale, qui maintiennent la cohérence de la conception, et de la génération et de la disposition automatisées des composants détaillés (par exemple, les détails de connexion automatisés dans la construction en acier). Cela n’était pas possible avec les systèmes CAO.

Utilisation de données de modèle pour l’analyse prédictive des performances du bâtiment : Cela a trois aspects :

  1. Certains logiciels BIM intègrent des outils d’analyse d’ingénierie tels que des analyses par éléments finis et d’énergie et la plupart peuvent exporter des données prétraitées pertinentes pour les importer vers des outils d’analyse tiers externes. Différents degrés d’effort humain sont nécessaires pour adapter les données exportées aux formes requises par les outils d’analyse, et différents degrés de retravail sont nécessaires pour modifier les modèles d’analyse chaque fois que le modèle de bâtiment est modifié. Néanmoins, les procédures sont plus productives, moins sujettes aux erreurs et plus rapides que la compilation des modèles d’analyse à partir de zéro.
  2. Estimation automatisée du cycle de vie et des coûts de construction avec des liens vers des sources en ligne de données sur les coûts.
  3. Évaluation automatisée de la conformité à la valeur du programme/client et vérification de la conformité du code à l’aide du traitement des règles. Un examen complet récent montre que si cette fonctionnalité est encore limitée dans sa portée, son développement dépasse largement le stade de la preuve de concept.

Maintenance des informations et intégrité du modèle de conception : Cette capacité est obtenue parce que les outils BIM stockent chaque information une fois, sans la répétition courante dans les systèmes de dessin où les mêmes informations de conception sont stockées dans plusieurs dessins ou vues de dessin (comme sur un plan, une élévation et une feuille de détails). L’intégrité géométrique est également améliorée lorsque les capacités de vérification automatique des conflits des outils logiciels d’intégration de modèles sont utilisées pour identifier et supprimer les conflits physiques entre les pièces du modèle.

Génération automatisée de dessins et de documents : Différents logiciels BIM offrent divers degrés d’automatisation pour la génération initiale de dessins et de documents, la plupart nécessitant au moins une entrée utilisateur pour une annotation personnalisée. Par définition, cependant, un système BIM est un système qui propage automatiquement toute modification de modèle dans les rapports, maintenant ainsi automatiquement l’intégrité entre le modèle et les rapports. Certains, mais pas tous, offrent également une édition bidirectionnelle complète, où le modèle peut être édité directement à partir des liens d’objet de modèle incorporés dans les dessins.

Collaboration en conception et construction : La collaboration dans la conception et la construction s’exprime de deux manières : «en interne», où plusieurs utilisateurs au sein d’une même organisation ou discipline éditent le même modèle simultanément, et «en externe», où plusieurs modélisateurs visualisent simultanément des modèles multidisciplinaires fusionnés ou séparés pour coordination de la conception. Alors qu’en mode interne, les objets peuvent être verrouillés pour éviter les incohérences lorsque des objets peuvent être modifiés pour produire plusieurs versions, en mode externe, seules les représentations non modifiables des objets sont partagées, évitant le problème mais imposant à chaque discipline de modifier ses propres objets séparément avant de vérifier si les conflits sont résolus.

Génération et évaluation rapides d’alternatives au plan de construction. De nombreux packages commerciaux sont disponibles pour la visualisation en quatre dimensions (4D) des calendriers de construction. Certains automatisent la génération des tâches de construction et la modélisation des dépendances et des prérequis (tels que l’achèvement des tâches précédentes, de l’espace, des informations et des revues de sécurité et des équipes de ressources, des matériaux, des équipements, etc.) en utilisant des bibliothèques de recettes de méthodes de construction, donc que les changements aux plans peuvent être apportés et évalués en quelques heures. Bien que l’utilisation ne soit pas répandue, certaines offrent des fonctions qui permettent la simulation d’événements discrets des procédures et des plans de construction. De tels développements permettent la répétition du processus de construction et l’optimisation itérative.

Communication en ligne/électronique basée sur des objets : À l’heure actuelle, la communication en ligne est largement limitée à l’utilisation d’intranets de projet et de modèles de serveurs plus avancés. Cependant, des systèmes plus sophistiqués qui intègrent des informations sur les produits dans des outils BIM avec des informations sur les processus provenant de systèmes d’information à l’échelle de l’entreprise sont allés au-delà des premières recherches et ont été mis en œuvre pour les usines de traitement. Ces nouveaux outils permettent de visualiser l’état des processus et des produits à l’aide des vues de modèle de bâtiment graphique pour fournir les informations aux travailleurs dans les environnements de construction. Dans un proche avenir, ces systèmes utiliseront également des vues de modèle de bâtiment pour fournir le contexte pour la collecte de données d’état sur et hors des sites.

Transfert direct d’informations pour prendre en charge la fabrication contrôlée par ordinateur : Le transfert direct d’informations pour soutenir la fabrication contrôlée par ordinateur de composants de construction (barres d’armature, éléments de structure en acier, etc.) à l’aide de machines à commande numérique est déjà courant. De même, l’intégration business-to-business entre les entreprises collaborant à des projets de construction est également possible sur la base de spécifications de produits issues des modèles de construction.

De nombreuses études ont montré que l’application des technologies de l’information à la gestion de la construction n’a, dans certaines circonstances, pas réussi à fournir un retour sur investissement positif. Les problèmes de sous-utilisassions et d’interopérabilité ont été identifiés comme des problèmes clés avec l’adoption du BIM, et le manque de compréhension conceptuelle peut être un obstacle aux initiatives de construction TOC/LEAN. En analysant cette situation on peut commencer par introduire l’idée que la réalisation des avantages des technologies de l’information en général dépend d’un réalignement compatible des processus métier. Ils s’appuient ensuite sur cela dans le contexte de la construction pour suggérer qu’un tel réalignement est lui-même fondé sur la nécessité d’une compréhension fondamentale des particularités de la construction. Dans le contexte actuel de la construction TOC/LEAN et du BIM, nous proposons que, pour une réalisation complète des avantages, non seulement les changements dans les processus d’information et de matériaux doivent être basés de manière cohérente sur ces deux, mais que les trois, c’est-à-dire les changements de processus, les outils BIM eux-mêmes et bien sûr, les principes de construction TOC/LEAN , devraient être enracinés dans la compréhension conceptuelle de la théorie de la production TOC/LEAN dans la construction.

Toute stratégie ne peut-être optimale sans la TOC

Pour commencer je reprends Einstein : « L’imagination est plus importante que la connaissance. L’imagination est le langage de l’âme. Faites attention à votre imagination et vous découvrirez tout ce dont vous avez besoin pour être épanoui.» Étant donné que l’imagination est le langage de l’âme on peut dire qu’une âme saine ne peut imaginer que la vérité, le bien et le beau, par contre une âme malsaine ne peut imaginer que le mensonge, le mal et le hideux (celle là est de votre obligé).  

Faisons un peu d’histoire. Les améliorations apportées à la gestion des entreprises industrielles ont grandement contribué au niveau de vie des gens. Henry Ford a créé le premier système en flux (chaîne de travail) moderne à produire un produit unique et immuable, c’était le modèle T. Dans le processus, il a rendu accessible à des millions de personnes des transports abordables et fiables et a considérablement élargi leurs possibilités. Le système de Ford produit plus pour moins grâce à une gestion dans une perspective globale. Les graines de la disparition de son système de gestion ont germé de son succès. Au fur et à mesure que la population devenait plus aisée, elle voulait des automobiles plus variées et dotées de plus de caractéristiques, le coût n’était plus la principale considération.

Grâce aux efforts d’Alfred Sloan et de Donaldson Brown, General Motors a conçu un nouveau système de gestion pour un monde de plus grande variété de produits et de complexité organisationnelle, augmentant davantage la prospérité. La décomposition des coûts en composants de matériel, de main-d’œuvre et de frais généraux a conduit à une variété de processus décisionnels efficaces, la comptabilité analytique, à gérer dans un monde où la plupart des coûts variaient avec le volume. Encore une fois, les graines de sa disparition ont germé de son succès. Les coûts qui variaient autrefois avec les volumes de production sont devenus de plus en plus fixes, ce qui a conduit ces processus décisionnels à aboutir à des résultats négatifs plutôt que positifs. Le passage d’une approche globale à une approche locale dans de nombreuses décisions de gestion a été encore plus dommageable. En conséquence, au lieu d’un système en flux rapide et fluide des matières premières aux clients, des obstacles sont apparus et ont perturbé le flux et éloigné la production des consommateurs. Le système est finalement devenu si peu favorable qu’il a ouvert la porte à un nouveau concurrent.

Taiichi Ohno de Toyota a imaginé comment le réseau en flux de Ford pourrait fonctionner dans un monde de produits variés et changeants. Bien qu’il soit très désavantagé par rapport à des concurrents bien établis, il a conçu un tel système et a changé l’équilibre économique du monde. Comme Ford, ses employés ont finalement pu se permettre le produit qu’ils fabriquaient. Les efforts d’Ohno pour construire et raffiner son réseau en flux ont exigé près de 40 ans de persévérance. Il a non seulement dû développer les techniques nécessaires pour un écoulement rapide et régulier d’une variété de pièces et de produits, mais il a également dû surmonter l’omniprésence des mesures de comptabilité analytique et des mentalités.

Les entreprises ont été plus lentes à adopter le système en flux d’Ohno qu’elles ne l’étaient les deux systèmes de gestion précédents. Le succès d’Ohno dans la confusion des entreprises occidentales quant aux raisons pour lesquelles son système fonctionnait si bien, combiné au degré d’effort et de patience requis, a constitué des obstacles majeurs.

Un nouveau système de gestion, le TLS, a le potentiel de transformer à nouveau la façon dont les entreprises sont gérées. Le TLS, comme les systèmes Ford et Ohno, est solidement ancré dans la génération de revenus supplémentaires. Il présente trois avantages : 1) des mesures faciles à comprendre pour motiver les comportements souhaités, 2) un mécanisme pour concentrer les efforts d’amélioration sur des opportunités à fort effet de levier et 3) un éventail de techniques éprouvées pour une expansion rapide, raccourcir, lisser et accélérer le flux de produits vers les clients. Le TLS intègre et développe de nombreuses leçons apprises de Ford, Sloan et Ohno. En outre, à travers nos réalisations dans ce domaine nous avons constaté que lorsque les entreprises intègrent le TLS  avec un TOS (Throughput operating Strategy), leurs bénéfices et leur compétitivité augmentent considérablement par exemple, en Algérie, ce que SCIQUOM et IDEEFORCE ont réalisé pour MINIROS (hélas, cette dernière est dans un déni outrageant.) Le principal obstacle à une utilisation généralisée du TOS et du TLS est l’inertie quand une entreprise change de consultants qui n’ont jamais de leur vie des réalisations, l’expérience, le savoir et l’imaginaire du TLS. Beaucoup de gens, dans l’industrie et dans le conseil en management, ont été formés à penser qu’une perspective locale fondée sur les coûts est la façon dont ils devraient gérer les entreprises. Je pense qu’à moins d’adopter une perspective plus globale de gestion des entreprises en ayant une « croyance systémique », les entreprises et les consultants ne peuvent autre que des dinosaures industriels.

Dans tous mes écrits sur mon blog ou mes postes sur LinkedIN  je suggère aux entreprises que la synergie TOC, Lean et Six Sigma pourrait leurs faire bénéficier de manière significative en combinant leurs philosophies de manière logique. Dans nos écrits et notre approche nous clarifions ce point en nous adressant à deux groupes d’intérêt importants : 1) Les dirigeants des entreprises qui souhaitent faire passer la rentabilité et les performances de leur entreprise au niveau supérieur et 2) Les agents du changement et les praticiens chargés de faciliter une telle transformation. En s’adressant à ces deux groupes simultanément, on améliore la communication, la coopération et la compréhension entre eux. C’est pour cette raison que SCIQUOM refuse d’accompagner les entreprises si ces dernières n’adoptent pas notre approche. Mais ce qui est mal et hideux c’est lorsque les gens s’approprient nos réalisations alors qu’ils n’ont aucune réalisation, ni capacité intellectuelle et imaginaire pour construire ce que nous avons fait sur la base du TOC/LEAN.

Nous avons également démontré la puissance de «l’effet d’interaction» qui résulte de la combinaison du TOC/Lean dans une séquence appropriée. Les résultats dans toutes nos réalisations (MINIROS compris) ont confirmé les résultats d’une expérience contrôlée qui ont démontré que le TOC/Lean était largement supérieur à Lean, Six Sigma ou la synergie Lean-Six Sigma.

Le TLS un processus encore plus perfectionné a toujours produit des avantages encore plus importants. En termes de vitesse de production d’argent et d’alignement des indicateurs financier, avec le TOC/Lean on fait passer une entreprise de l’état de la charrette à celui d’un avion. Celui qui n’a jamais réalisé cela et qu’il se retrouve par des circonstances calculées et prémédités à mettre des posters sur l’avion, profitera de cette opportunité malsaine pour s’approprier la réalisation de cet avion.

Maintenant, le choix est entre les mains des entreprises. Vous pouvez libérer votre entreprise en dépassant les approches existantes et les mentalités profondément enracinées ou rester piégé par les connaissances actuelles et un paradigme existant..

En terminant, il peut être intéressant de partager avec vous une histoire. Un jeune veuf est rentré chez lui un jour pour trouver sa maison incendiée et son fils de cinq ans porté disparu. Près des ruines, il trouva le cadavre calciné d’un enfant qu’il supposait être son fils. Dans son immense chagrin, il a placé les cendres de l’enfant dans un récipient et les a emportées partout avec lui.

En fait, son fils n’avait pas péri mais avait été emporté par des bandits. Un jour, le fils s’est échappé et a appris où vivait son père. Le garçon est arrivé à minuit alors que son père se préparait à dormir. Le fils a frappé à la porte. « Qui êtes vous? » demanda le père. «Je suis votre fils», répondit le garçon. « Tu mens. Mon fils est mort il y a plus de trois mois », a déclaré le père. Malgré les demandes répétées du fils, le père a refusé d’ouvrir la porte et a persisté dans sa croyance et ses connaissances. L’histoire se termine avec un garçon qui doit partir et le pauvre père perd son fils pour toujours! Le fait de nous accrocher à ce que nous croyons être une connaissance absolue peut nous empêcher d’ouvrir la porte à de nouvelles connaissances et opportunités, même lorsque cela frappe à notre porte.

Incuber une nouvelle vision du monde de l’entreprise et de la gouvernance

La première grande entreprise à découvrir la puissance potentielle des modèles mentaux dans l’apprentissage a peut-être été Royal Dutch/Shell. Gérant une entreprise hautement décentralisée à travers les turbulences de l’activité pétrolière mondiale dans les années 1970, Shell a découvert qu’en aidant les dirigeants à clarifier leurs hypothèses, à découvrir des contradictions internes dans ces hypothèses et à réfléchir à de nouvelles stratégies basées sur de nouvelles hypothèses, ils ont acquis une source unique d’avantage compétitif.

Shell est unique à plusieurs titres qui en ont fait un environnement naturel pour expérimenter des modèles mentaux. Elle est véritablement multiculturelle, formée à l’origine en 1907 entre Royal Dutch Petroleum et la Shell Transport and Trading Company, basée à Londres. Royal Dutch / Shell compte désormais plus d’une centaine de sociétés opérationnelles dans le monde, dirigées par des managers de presque autant de cultures différentes.

Les sociétés d’exploitation bénéficient d’un degré élevé d’autonomie et d’indépendance locale. Dès leurs débuts, les dirigeants de Shell ont dû apprendre à fonctionner par consensus, car il n’y avait aucun moyen pour ces «messieurs» de différents pays et cultures de se dire quoi faire. Au fur et à mesure que Shell grandissait et devenait plus mondiale et plus multiculturelle, ses besoins en matière de recherche d’un consensus à travers de vastes gouffres de style et de compréhension ont augmenté.

Au début des turbulences des années 70, la tradition de gestion consensuelle de Shell a été poussée au point de rupture. Ce qui a émergé, c’est une nouvelle compréhension des fondements du consensus réel, c’est-à-dire une compréhension des modèles mentaux partagés. « À moins d’influer l’image mentale, l’image de la réalité détenue par les décideurs critiques, les scénarios seraient comme l’eau sur une pierre », a rappelé l’ancien planificateur principal de Shell, Pierre Wack, dans ses articles fondamentaux de la Harvard Business Review sur le travail des modèles mentaux de Shell. Wack était parvenu à cette réalisation en 1972, alors que ses collègues et lui-même faisaient face désespérément à leur incapacité à communiquer aux dirigeants de Shell les «discontinuités» qu’ils prévoyaient sur le marché mondial du pétrole.

C’était l’année avant l’OPEP et le début de la crise énergétique. Après avoir analysé les tendances à long terme de la production et de la consommation de pétrole, Wack avait conclu que le monde stable et prévisible que connaissaient les dirigeants de Shell était sur le point de changer. L’Europe, le Japon et les États-Unis devenaient de plus en plus dépendants des importations de pétrole. Les pays exportateurs de pétrole comme l’Iran, l’Irak, la Libye et le Venezuela étaient de plus en plus préoccupés par la baisse des réserves. D’autres, comme l’Arabie saoudite, atteignaient les limites de leur capacité à investir de manière productive les revenus pétroliers. Ces tendances signifiaient que la croissance historique et régulière de la demande et de l’offre de pétrole finirait par céder la place à des déficits chroniques de l’offre, à une demande excédentaire et à un «marché vendeur» contrôlé par les pays exportateurs de pétrole. Bien que les planificateurs de Shell n’aient pas prédit exactement l’OPEP, ils ont prévu les types de changements que l’OPEP entraînerait à terme. Pourtant, les tentatives visant à faire comprendre aux dirigeants de Shell les changements radicaux à venir avaient conduit, pour pas plus d’un tiers des centres décisionnels critiques de Shell, à agir sur la base des nouvelles connaissances.

En principe, le personnel «Groupe de Planification» de Shell était dans une position idéale pour diffuser des informations sur les changements à venir. La planification de groupe était le service central de planification, responsable de la coordination des activités de planification dans les sociétés opérationnelles du monde entier. À l’époque, le «Groupe de Planification» développait une nouvelle technique appelée «planification de scénarios», une méthode pour résumer les tendances futures alternatives. Les planificateurs de Shell ont commencé à intégrer les discontinuités à venir dans leurs scénarios. Mais leur public, les managers de Shell, a trouvé ces nouveaux scénarios si contradictoires avec leurs années d’expérience avec une croissance prévisible qu’ils leur ont accordé peu d’attention.

À ce stade, Wack et ses collègues ont réalisé qu’ils avaient fondamentalement mal perçu leur tâche. À partir de ce moment, Wack a écrit : «Nous n’avons plus vu notre tâche comme la production d’une vision documentée de l’avenir… Notre véritable cible était les« microcosmes », le mot de Wack pour les modèles mentaux, Nous voulions désormais concevoir des scénarios pour que les décideurs remettent en question leur propre modèle de réalité et le modifient si nécessaire. » Si les planificateurs avaient autrefois pensé que leur travail consistait à fournir des informations aux décideurs, il était désormais clair que leur tâche consistait à aider les gestionnaires à repenser leur vision du monde. En particulier, le «Groupe de Planification» ont développé un nouvel ensemble de scénarios en janvier-février 1973 qui ont obligé les managers à identifier toutes les hypothèses qui devaient être vraies pour que l’avenir des managers se passe sans problème. Cela a révélé un ensemble d’hypothèses à peine plus susceptibles de se réaliser qu’un conte de fées.

Le «Groupe de Planification» a maintenant construit un nouvel ensemble de scénarios, soigneusement conçus pour décoller des modèles mentaux actuels des gestionnaires Shell. Ils ont montré comment l’opinion dominante selon laquelle «les affaires pétrolières se poursuivraient comme d’habitude» reposait sur des hypothèses sous-jacentes concernant la nature de la géopolitique mondiale et de l’industrie pétrolière; puis ils ont montré que ces hypothèses ne pouvaient pas tenir dans le futur à venir. Ensuite, ils ont aidé les gestionnaires à commencer le processus de construction d’un nouveau modèle mental, c’est-à-dire en les aidant à réfléchir à la manière dont ils devraient se débrouiller dans ce nouveau monde. Par exemple, l’exploration pétrolière devrait s’étendre à de nouveaux pays, tandis que la construction de raffineries devrait ralentir en raison de la hausse des prix et par conséquent d’une croissance plus lente de la demande. De plus, avec une plus grande instabilité, les nations réagiraient différemment. Certains, avec des traditions de marché libre, laisseraient le prix monter librement; d’autres, avec des politiques de marché contrôlé, essaieraient de le maintenir bas. Ainsi, le contrôle exercé sur les sociétés d’exploitation locales de Shell devrait augmenter pour leur permettre de s’adapter aux conditions locales.

Bien que de nombreux responsables de Shell soient restés sceptiques, ils ont pris les nouveaux scénarios au sérieux car ils ont commencé à voir que leurs compréhensions actuelles étaient intenables. L’exercice avait commencé à dégeler les modèles mentaux des managers et à créer une nouvelle vision du monde.

Lorsque l’embargo pétrolier de l’OPEP est soudainement devenu une réalité au cours de l’hiver 1973-74, Shell a réagi différemment des autres entreprises pétrolières. Shell a ralenti ses investissements dans les raffineries et a conçu des raffineries capables de s’adapter à tout type de pétrole brut disponible. Elle prévoit la demande d’énergie à un niveau constamment inférieur à celui de ses concurrents, et toujours avec plus de précision. Elle a rapidement accéléré le développement des champs pétrolifères en dehors de l’OPEP. Alors que les concurrents maîtrisaient leurs divisions et centralisaient le contrôle – une réponse commune à la crise – Shell a fait le contraire. Cela a donné à leurs sociétés d’exploitation plus de marge de manœuvre alors que leurs concurrents en avaient moins.

Les dirigeants de Shell ont vu entrer dans une nouvelle ère de pénuries d’approvisionnement, de ralentissement de la croissance et d’instabilité des prix. Parce qu’ils s’attendaient à ce que les années 1970 soient une décennie de turbulences (Wack l’appelait la décennie des «rapides»), ils ont réagi efficacement aux turbulences. Shell avait découvert le pouvoir de gérer des modèles mentaux.

Le résultat net des efforts de Shell a été tout simplement spectaculaire. En 1970, Shell était considérée comme la plus faible des sept plus grandes entreprises pétrolières. En 1979, c’était peut-être laplus forte; certainement lelle et Exxon étaient dans une classe à part. Au début des années 80, faire émerger les modèles mentaux des managers était une partie importante du processus de planification chez Shell. Environ un an et demi avant l’effondrement des prix du pétrole en 1986, le « Groupe de planification » a produit une étude de cas fictive sur une société pétrolière confrontée à une soudaine surabondance mondiale de pétrole. Les dirigeants ont dû critiquer les décisions de la compagnie pétrolière. Ainsi, une fois de plus, ils se sont préparés mentalement à une réalité à laquelle les planificateurs pensaient qu’ils pourraient devoir faire face.

La Maintenance Lean : L’entretien qui compte comme source de rentabilité

La maintenance est une grosse affaire. Le montant que les entreprises industrielles consacrent chaque année à l’entretien de leurs usines (usines chimiques, usines d’énergie, usines de fabrication série ou continue, etc.) varie de 2% à plus de 5% de la valeur de remplacement de l’usine. Environ un tiers de ce coût d’entretien est constitué de main-d’œuvre. Et le coût de la main-d’œuvre est fortement influencé par la manière dont le travail est planifié et exécuté. Si l’on regarde les travaux de maintenance qui sont effectués chaque jour dans les usines du monde entier, on remarquerait que l’exécution est très souvent inefficace, dans une perspective Lean : le temps est perdu, les différentes tâches ne sont pas correctement coordonnées, les durées des travaux sont surestimées, et les plans de travail, lorsqu’ils existent, sont ainsi «gonflés» pour couvrir l’inefficacité.

Tout cela se produit parce que la maintenance a tendance à être le domaine d’efficacité «oublié» dans les entreprises industrielles, car une grande partie des améliorations sont effectuées dans les zones productives (c’est-à-dire la production) des usines. Une planification et une exécution efficaces des travaux de maintenance peuvent être une source d’avantage concurrentiel pour les entreprises. Un travail efficace demande moins d’efforts et est de meilleure qualité, ce qui se reflète dans la fiabilité de l’installation.

«La maintenance Lean», c’est quoi au juste ? Les techniciens de maintenance sont les «individus de choix» lorsque les machines tombent en panne. Ce sont des héros des temps modernes qui peuvent tout réparer, à tout moment. Le rôle du «héros» devient évident lorsque la maintenance commence à fonctionner dans un mode essentiellement réactif, la lutte contre les incendies tout au long de la journée. À ce stade, les gens commencent à considérer la maintenance comme un mal nécessaire, car il s’agit essentiellement d’un centre de coûts qui nécessite une attention de la direction et qui engage le capital (stocks des pièces de rechange) et le personnel. Ce sentiment est exacerbé lorsque la maintenance est effectuée «à tout prix», c’est-à-dire les bons de travail nécessitent plus de temps, d’argent et d’efforts pour être effectués; les budgets sont dépassés; et il existe une relation malsaine entre la maintenance et la production. À ce stade, la direction commence à envisager des moyens de maîtriser les coûts : réductions de coûts descendantes (ce qui signifie que moins de maintenance est effectuée, avec le risque de disponibilité correspondant), externalisation partielle ou totale, etc. Ces mesures peuvent fournir une solution rapide mais ne résoudront pas la lutte contre les incendies ou la relation brisée entre la maintenance et la production. Cela peut conduire à une frustration, car les choses reviennent là où elles étaient auparavant.

Pour briser ce cercle vicieux, il existe une approche différente. La maintenance peut être une source de rentabilité en garantissant une disponibilité élevée. Les entreprises dotées d’une fonction de maintenance efficace et efficiente ont un net avantage concurrentiel. Une fonction de maintenance Lean garantit que toutes les ressources sont dédiées à des activités à valeur ajoutée, en éliminant le «gaspillage» du processus et en pouvant faire plus avec les ressources actuelles.

Afin de réaliser une maintenance Lean, un certain nombre d’éléments doivent être en place : les interfaces entre la production et la maintenance tout au long du processus de maintenance doivent être fluides et les travaux de maintenance doivent être correctement sélectionnés, hiérarchisés, planifiés, ordonnancés et exécutés. Toutes les personnes impliquées dans le processus doivent savoir comment elles peuvent contribuer à cet objectif.

SCIQUOM peut vous aider à implanter une « Maintenance Lean » qui sera une source de rentabilité de votre entreprise

Une Vision partagée : un Soin Commun

Une vision partagée n’est pas une idée. Ce n’est même pas une idée importante comme la liberté. C’est plutôt une force dans le cœur des gens, une force d’une puissance impressionnante. Elle peut être inspirée par une idée, mais une fois qu’elle va plus loin, si elle est suffisamment convaincante pour acquérir le soutien de plus d’une personne, alors ce n’est plus une abstraction. C’est palpable. Les gens commencent à la voir comme si ‘elle existait. Peu de forces, voire aucune, dans les affaires humaines sont aussi puissantes qu’une vision partagée.

À son niveau le plus simple, une vision partagée est la réponse à la question «Que voulons-nous créer?» Tout comme les visions personnelles sont des images ou des images que les gens portent dans leur tête et dans leur cœur, il en va de même pour les images de visions partagées que les gens dans une organisation portent. Ils créent un sentiment de communauté qui imprègne l’organisation et donne de la cohérence à diverses activités.

Une vision est vraiment partagée lorsque vous et moi avons une image similaire et nous nous engageons l’un à l’autre, et pas seulement à chacun de nous, individuellement, à l’avoir. Lorsque les gens partagent vraiment une vision, ils sont connectés, liés par une aspiration commune. Les visions personnelles tirent leur pouvoir du soin profond qu’un individu a de la vision. Les visions partagées tirent leur puissance d’une attention commune. En fait, nous devons en arriver à croire que l’une des raisons pour lesquelles les gens cherchent à construire des visions partagées est leur désir d’être connectés dans une entreprise importante.

Une vision partagée est vitale pour l’entreprise apprenante car elle fournit la concentration et l’énergie nécessaires à l’apprentissage. Si l’apprentissage réactif ou adaptatif est possible sans vision, l’apprentissage profond ou génératif ne se produit que lorsque les gens s’efforcent d’accomplir quelque chose qui leur tient à cœur. En fait, l’idée même de l’apprentissage profond ou génératif, c’est-à-dire élargir votre capacité à créer, semblera abstraite et dénuée de sens jusqu’à ce que les gens deviennent enthousiasmés par une vision qu’ils veulent vraiment accomplir.

Aujourd’hui, la «vision» est un concept familier dans le leadership d’entreprise. Mais quand vous regardez attentivement, vous constatez que la plupart des «visions» sont la vision d’une personne (ou d’un groupe) imposée à une organisation. Au mieux, de telles visions commandent la conformité et non pas l’engagement. Une vision partagée est une vision à laquelle de nombreuses personnes sont vraiment engagées, car elle reflète leur propre vision personnelle.

La question que l’on peut se poser : pourquoi les visions partagées sont importantes?

Il est impossible d’imaginer les réalisations de la construction d’AT&T, de Ford, d’Apple en l’absence d’une vision partagée. Théodore Vail avait une vision du service téléphonique universel qui prendrait cinquante ans à se concrétiser. Henry Ford envisageait que les gens ordinaires, et pas seulement les riches, possèdent leurs propres automobiles. Steven Jobs, Steve Wozniak et leurs cofondateurs Apple ont vu le pouvoir de l’ordinateur pour autonomiser les gens. Il est également impossible d’imaginer l’ascendant rapide d’entreprises japonaises telles que Komatsu (qui est passée d’un tiers de la taille de Caterpillar à son équivalent en moins de deux décennies), Canon (qui est passé de rien à égaler la part de marché mondiale de Xerox dans la reprographie en la même période), ou Honda s’ils n’avaient pas tous été guidés par des visions de succès mondial. Ce qui est le plus important, c’est que les visions de ces individus étaient véritablement partagées entre les gens à tous les niveaux de leur entreprise en concentrant les énergies de milliers et en créant une identité commune parmi des personnes extrêmement diverses.

De nombreuses visions partagées sont extrinsèques, c’est-à-dire qu’elles se concentrent sur la réalisation de quelque chose par rapport à un étranger, tel qu’un concurrent. Pourtant, un objectif limité à vaincre un adversaire est transitoire. Une fois la vision réalisée, elle peut facilement migrer vers une posture défensive de «protéger ce que nous avons, de ne pas perdre notre position de numéro un». De tels objectifs défensifs suscitent rarement la créativité et l’excitation de construire quelque chose de nouveau. Un maître des arts martiaux ne se concentre probablement pas tant sur «vaincre tous les autres» que sur ses propres normes internes intrinsèques d’«excellence». Cela ne signifie pas que les visions doivent être intrinsèques ou extrinsèques. Les deux types de vision peuvent coexister. Mais s’appuyer sur une vision qui repose uniquement sur la défaite d’un adversaire peut affaiblir une entreprise à long terme.

Kazuo Inamori de Kyocera exhorte les employés à «regarder à l’intérieur», à découvrir leurs propres normes internes. Il soutient que, tout en s’efforçant d’être numéro un dans son domaine, une entreprise peut viser à être «meilleure» que d’autres ou «meilleure» dans son domaine. Mais sa vision est que Kyocera devrait toujours viser la «perfection» plutôt que simplement être «meilleur». Le principe de la tension créatrice est ce n’est pas ce qu’est la vision, mais ce qu’elle fait.

Une vision partagée, en particulier une vision intrinsèque, élève les aspirations des gens. Le travail fait partie de la poursuite d’un objectif plus large incarné dans les produits ou services des entreprises (accélérer l’apprentissage grâce aux ordinateurs personnels, mettre le monde en communication grâce au service téléphonique universel ou promouvoir la liberté de mouvement grâce à l’automobile personnelle.) L’objectif plus large peut également être incarné dans le style, le climat et l’esprit de l’entreprise. Une vision doit être un cadeau à l’esprit humain, par quoi on entend non seulement les produits de l’entreprise, mais ses employés, son atmosphère et ses engagements plus larges envers des environnements de travail productifs et esthétiques.

Les visions sont exaltantes. Elles créent l’étincelle, l’excitation qui sort une entreprise du banal. Peu importe à quel point la concurrence est problématique pour une entreprise ou ses problèmes internes, l‘esprit des gens rebondit toujours lorsqu’ils se promènent dans l’entreprise, car ils savent que ce qu’ils font compte vraiment.

Dans une entreprise, une vision partagée change la relation des gens avec l’entreprise. Ce n’est plus «leur entreprise», elle devient «notre entreprise». Une vision partagée est la première étape pour permettre à des personnes qui se méfiaient de commencer à travailler ensemble. Cela crée une identité commune. En fait, le sens commun des objectifs, de la vision et des valeurs de fonctionnement d’une entreprise établit le niveau le plus élémentaire de points communs. Vers la fin de sa carrière, le psychologue Abraham Maslow a étudié des équipes performantes. L’une de leurs caractéristiques les plus frappantes était la vision et le but communs. Maslow a observé que dans des équipes exceptionnelles la tâche n’était plus séparée du moi, mais plutôt il s’identifiait si fortement à cette tâche que vous ne pouviez pas définir son vrai moi sans inclure cette tâche.

Les visions partagées forcent le courage si naturellement que les gens ne réalisent même pas l’étendue de leur courage. Le courage consiste simplement à faire tout ce qui est nécessaire à la poursuite de la vision. Vous ne pouvez pas avoir une entreprise apprenante sans vision partagée. Sans une attirance vers un but que les gens veulent vraiment atteindre, les forces en faveur du statu quo peuvent être écrasantes. La Vision établit un objectif primordial. La hauteur de la cible oblige à de nouvelles façons de penser et d’agir. Une vision partagée fournit également un gouvernail pour maintenir le processus d’apprentissage sur la bonne voie lorsque les contraintes se développent. L’apprentissage peut être difficile, voire douloureux. Avec une vision partagée, nous sommes plus susceptibles d’exposer nos façons de penser, d’abandonner des points de vue profondément ancrés et de reconnaître les lacunes personnelles et organisationnelles. Tous ces problèmes semblent insignifiants comparés à l’importance de ce que nous essayons de créer. En présence de la grandeur, la mesquinerie disparaît et en l’absence d’un grand rêve, la mesquinerie prévaut.

La vision partagée favorise la prise de risque et l’expérimentation. Lorsque les gens sont plongés dans une vision, ils ne savent souvent pas comment le faire. Ils mènent une expérience. Ils changent de direction et lancent une autre expérience. Tout est une expérience, mais il n’y a pas d’ambiguïté. Il est parfaitement clair pourquoi ils font ce qu’ils font. Les gens ne disent pas « donnez-moi la garantie que cela fonctionnera. » Tout le monde sait qu’il n’y a aucune garantie. Mais les gens sont néanmoins engagés.

Enfin, la vision partagée répond à l’une des principales énigmes qui a contrecarré les efforts de développement de la pensée systémique en gestion : «Comment encourager un engagement à long terme?» Pendant des années, les penseurs de systèmes se sont efforcés de persuader les gestionnaires que, à moins de maintenir une orientation à long terme, ils seraient en grande difficulté. Avec beaucoup de vigueur, lors de nos formations nous avons fait du prosélytisme les conséquences du «mieux avant le pire» de nombreuses interventions, et la dynamique du «déplacement du fardeau» qui résulte de solutions symptomatiques. Pourtant, j’ai été témoin de quelques changements durables vers un engagement et une action à plus long terme. Personnellement, j’en suis venu à penser que l’échec ne réside pas dans l’absence de perspicacité ou l’absence de preuves suffisamment convaincantes. Il n’est peut-être tout simplement pas possible de convaincre les êtres humains de manière rationnelle d’adopter une vision à long terme. Les gens ne se concentrent pas sur le long terme parce qu’ils le doivent, mais parce qu’ils le veulent.

Dans chaque cas où l’on trouve une vision à long terme opérant réellement dans les affaires humaines, il y a une vision à long terme à l’œuvre. Les Japonais croient que bâtir une grande entreprise, c’est comme faire pousser un arbre, cela prend vingt-cinq à cinquante ans. Les parents de jeunes enfants essaient de jeter les bases de valeurs et d’attitudes qui serviront un adulte dans vingt ans. Dans tous ces cas, les gens ont une vision qui ne peut se réaliser que sur le long terme.

La planification stratégique, qui devrait être un bastion de la réflexion à long terme dans les entreprises, est très souvent réactive et à court terme. Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de s’orienter davantage vers l’avenir, la plupart des gestionnaires, une fois pressés, admettront que leurs plans stratégiques révèlent davantage les problèmes d’aujourd’hui que les opportunités de demain. En mettant l’accent sur une analyse approfondie des forces et faiblesses des concurrents, des niches de marché et des ressources de l’entreprise, la planification stratégique typique ne parvient pas à réaliser la seule réalisation qui favoriserait des actions à plus long terme, c’est-à-dire fixer «un but qui est digne d’engagement. »

Avec toute l’attention accordée à cette composante de l’apprentissage en entreprise, cependant, la vision est encore souvent considérée comme une force mystérieuse et incontrôlable. Les leaders avec une vision qui vient du cœur sont des héros cultes, mais ceux qui se contentent de l’apparence sont des imposteurs. S’il est vrai qu’il n’y a pas de formules pour «trouver votre vision», il existe des principes et des lignes directrices pour construire une vision partagée. Il existe une discipline de construction de vision qui émerge et des outils pratiques pour travailler avec des visions partagées. Cette discipline étend les principes et les idées de la maîtrise personnelle au monde de l’aspiration collective et de l’engagement partagé.

L’Approche Systémique et la Gestion des Ressource Humaines

L’approche systémique dans la gestion des ressources humaines permet de mettre le focus sur les liens entre les processus de socialisation organisationnelle et d’apprentissage des employés. Comme je l’ai déjà précisé dans d’autres publications l’approche systémique s’intéresse aux interactions entre les composantes d’un système, alors que l’approche réductionniste (linéaire) s’intéresse à chaque composante par la décomposition d’un système.

En principe, avant de devenir employé, un individu fait l’apprentissage de valeurs dans un milieu social qui lui inculque des rôles (l’ensemble des comportements attendus et jugés appropriés d’un individu occupant  une certaine position dans un groupe), des normes (ce qui est perçu comme un comportement approprié dans une situation précise) et un statut. Les normes et les rôles sociaux, entre autres, ne sont pas innés. Ils supposent un processus d’apprentissage nommé socialisation. De nos jours, la socialisation s’effectue principalement au sein de certains groupes d’appartenance comme la famille, l’école et le milieu de travail, sans oublier les médias, les réseaux et même l’Internet. La socialisation dans le milieu de travail se nomme socialisation organisationnelle.

La socialisation  organisationnelle est un phénomène inhérent à une entreprise ou une institution publique. Toute organisation s’efforce d’inculquer à ses membres les principes qui sous-tendent son action, les valeurs sur lesquelles elle repose pour pour assurer la normalisation des comportements. Les membres tendent à s’identifier à elle et à se conformer spontanément à ce qu’on attend d’eux. En ce sens, socialisation et apprentissage sont étroitement liés. La socialisation nécessite des activités d’apprentissage pour se concrétiser et les activités d’apprentissage, qui reposent sur des interactions sociales, engendrent la socialisation. Les processus de socialisation et d’apprentissage continu des employés font partie du système d’adaptation à la production, lui-même sous-système du système des relations avec les employés qui s’imbrique dans le système de gestion des ressources humaines d’une organisation.

Le processus de la socialisation  organisationnelle dont les principaux éléments sont la socialisation individuelle, la socialisation anticipée, l’intégration organisationnelle ainsi que le changement et l’acquisition. Outre une adéquation de la personne au rôle organisationnel, il est aussi possible de constater que le processus génère des besoins d’apprentissage à chaque étape de son évolution dans le temps. Ainsi pendant la socialisation individuelle, la personne recherche d’elle-même de l’information. Il s’agit alors d’une autoformation. L’intégration peut inclure un programme officiel de formation alors que la phase de changement et acquisition s’inscrit davantage dans le processus global d’apprentissage au long de la vie organisationnelle d’une personne. D’un point de vue systémique, il appartient au système d’apprentissage continu de combler ces divers besoins.

De plus, dans les pratiques normales de gestion des personnes, la gestion  de la performance prend la relève du processus formel de socialisation par la programmation et l’exécution d’un plan de développement et d’évaluation des performances.  Ainsi, le superviseur immédiat évalue en continu le niveau de socialisation  des personnes sous sa responsabilité selon le principe qui dit que la socialisation se poursuit bien au-delà de cette formation initiale ; elle se prolonge en fait pendant toute la carrière de l’employé.

La perspective systémique de l’apprentissage des employés rentre dans le cadre de l’apprentissage continu qui fournit un moyen de réaliser les objectifs de changement  qu’une entreprise se fixe en permettant à ses membres de s’adapter. Toutes les entreprises apprennent dans le sens où elles s’adaptent aux changements du monde environnant. La perspective systémique de l’apprentissage est un sous-système d’un ensemble plus large, le système d’adaptation d’une entreprise produit la stratégie et les plans d’adaptation en fonction des objectifs de changement que la haute direction détermine afin de maintenir la performance organisationnelle.

Il est, d’autre part, possible que certaines conséquences résultent des actions entreprises lors de l’implantation de changements, comme la perte d’expertise et de savoir-faire, une pénurie de main-d’œuvre compétente, un aplatissement de la pyramide hiérarchique, une modification de l’offre de service, une diminution de l’encadrement ou une perte de statut de l’employé. Les personnes qui œuvrent dans un tel contexte organisationnel sont alors susceptibles de perdre leur perspective de carrière et certains avantages, de devoir reconsidérer leur pratique professionnelle ou d’être laissées à elles-mêmes dans un environnement de travail caractérisé par un manque de cohérence ou une érosion des cadres de gestion. Ainsi se trouve modifié l’environnement immédiat des personnes qui doivent alors soit réapprendre à fonctionner dans un nouveau contexte de travail,  soit tenter d’agir sur leur environnement afin d’empêcher le changement, ou encore carrément chercher un autre environnement qu’elles estiment plus favorable.  Idéalement les personnes essaient, dans un tel contexte, d’actualiser leurs compétences, de développer leur employabilité et d’accentuer leur flexibilité.

Une personne peut modifier son comportement selon l’attente de la gestion.  Il s’agit alors d’une adaptation à un changement de type behavioriste qui peut être temporaire ou permanente. Ou bien, la personne peut apprendre à gérer le changement en participant à un processus interactif au sein de son organisation,  il s’agit alors d’une adaptation de type socioconstructiviste qui peut être permanente. L’adaptation se réalise ainsi par un processus d’apprentissage profond. Cet apprentissage peut être facilité par le recours à un système d’apprentissage continu. Il s’agit d’un système de soutien à l’apprentissage  si l’on considère la nécessité qu’ont les entreprises contemporaines de s’adapter à un environnement chaotique et imprévisible en évolution de plus en plus rapide. Ce système fait partie d’un système de niveau supérieur nommé le système d’adaptation à la production, lui-même intégré au système des relations d’emploi.

L’alignement organisationnel avec la TOC

Aligner les fonctions internes de votre entreprise sur la contrainte – à la fois actuelle et stratégique – ancre la mise en œuvre de la TOC et favorise l’amélioration continue. Cet alignement vous permet de concentrer les ressources hors production pour maximiser systématiquement votre retour sur investissement.

Avez-vous déjà été impliqué dans une campagne de vente qui a mal tourné? Vous avez vendu plus de produits, mais les bénéfices n’ont pas augmenté comme prévu? Ou bien la demande était-elle si grande que l’usine n’a pas pu répondre correctement? Ce sont des symptômes de désalignement entre les opérations et les organisations de vente / marketing. Cela semble être le désalignement le plus courant, c’est-à-dire la stratégie / tactique de vente et de marketing n’est pas conforme à la réalité ou à la stratégie des opérations (et vice versa).

L’alignement organisationnel, c’est quand «tous les éléments d’une entreprise travaillent ensemble de concert dans le contexte de l’idéologie fondamentale de l’organisation et du type de progrès qu’elle vise à réaliser, c’est-à-dire sa vision ou son but. L’effet de l’alignement est que les gens reçoivent un ensemble cohérent de signaux pour renforcer un comportement qui soutient l’idéologie de base et réalise le progrès souhaité. Ainsi, le but de l’alignement organisationnel est de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde, en allant vers les objectifs que l’entreprise s’est fixée. En termes de la TOC, tout le monde prend des décisions qui augmenteront le débit (Throughput), réduiront les dépenses d’exploitation et réduiront les stocks.

La question de l’alignement est une extension de l’étape 3 du processus de convergence de la TOC  qui est : «subordonner tout le reste aux décisions ci-dessus». Pour attaquer le problème, nous pouvons le décomposer en questions connexes :

  • Quelles décisions ont déjà été prises (pour exploiter la contrainte)?
  • Où est la contrainte aujourd’hui?
  • Où la direction veut-elle qu’elle soit?
  • Où la contrainte est-elle susceptible de se déplacer par la suite?
  • Est-ce acceptable?
  • Que doit-on faire maintenant?

Par conséquent, pour obtenir une subordination (alignement) appropriée, vous devez savoir où se situe l’organisation par rapport à la contrainte souhaitée. Vous devez également savoir comment votre service/équipe affecte la contrainte et le plan de la sous-organisation par rapport à celle-ci. Enfin, vous devez savoir comment votre travail individuel affecte la contrainte et quelles décisions peuvent améliorer l’exploitation de celle-ci. La création d’un alignement dans l’organisation vous permet d’aborder systématiquement la quatrième étape de la TOC, «Élever la contrainte du système». La question est : comment allez-vous le faire?

Le problème de l’alignement peut être divisé en trois segments : 1) le développement de la stratégie; 2) la mesure ; et 3) la réponse. Par conséquent, votre plan de mise en œuvre se concentre sur l’élaboration d’un plan à moyen et long terme pour la ressource de contrainte, établissant des mesures des entrées et des sorties de la contrainte et s’assurant que l’organisation répondra aux mesures.

Votre stratégie commerciale doit tenir compte de la contrainte de l’entreprise. Vous le savez déjà ou vous ne seriez pas allé aussi loin. Mais, pour développer une stratégie viable, il faut réfléchir à la situation actuelle de la contrainte et prévoir son déplacement vers différents endroits à un moment donné dans le futur. Vous ne savez probablement pas comment la contrainte se déplacera. Deux outils vous permettront de prédire approximativement où la contrainte se déplacera en fonction d’une prévision de ventes supposée. L’un est la contribution au débit par produit; l’autre est votre rapport de gestion des tampons.

Il faut savoir que vous augmentez vos profits en augmentant le taux de satisfaction de vos clients par votre entreprise. Étant donné que la contrainte limite votre production, l’augmentation du taux de satisfaction client de la contrainte augmentera la production globale. Cependant, la contrainte ne fera que le travail qu’elle reçoit. Par conséquent, si le travail que vous acceptez rapporte plus d’argent par jour, heure ou semaine, vous augmentez le chiffre d’affaires global par jour, heure ou semaine.

En d’autres termes, si vous considérez votre entreprise comme un sablier, la quantité totale de sable que vous produisez est limitée par la taille du goulot d’étranglement. Vous pouvez augmenter la quantité de sable qui coule dans une période en augmentant le goulot d’étranglement. Cependant, tout le sable qui coule à travers le goulot d’étranglement n’est pas le même. Une partie de ce sable est en or précieux, une partie est en argent et une partie est juste du sable ordinaire. Si vous savez les distinguer, vous pouvez modifier le mélange pour augmenter la quantité d’or et d’argent et diminuer la quantité de sable ordinaire. C’est l’objectif de la stratégie de marketing et de vente des produits, c’est-à-dire changer la composition du sable en déplaçant les ratios vers une teneur plus élevée en or et en argent, augmentant ainsi les argents qui traversent ce goulot d’étranglement.

De plus, si votre ressource contrainte (si elle est interne) est sous-utilisée, détourner le travail est une très mauvaise subordination à la contrainte. Il faut donc tenir compte d’un autre facteur dans la planification des ventes : la situation de capacité de votre usine. Si elle est sous-chargée, des efforts de vente accrus, des réductions de prix sélectives ou des promotions pour stimuler la demande sont indiqués. Si elle est pleine ou presque pleine, la prochaine commande que vous accepterez peut vous empêcher d’en accepter une autre. Par conséquent, vous devez être sélectif sur le travail que vous acceptez afin d’éviter de remplir l’usine avec du sable ordinaire et de bloquer l’or et l’argent.

Le but du rapport par produit de contribution au débit est d’identifier les produits qui génèrent le plus de débit pour la contribution la moins contrainte, c’est-à-dire l’or et l’argent. Ces informations peuvent ensuite être évaluées à la lumière des stratégies commerciales et marketing actuelles. Vous pouvez alors stimuler la demande sur les produits qui fournissent le plus de contribution par heure ou réduire la demande sur ceux qui fournissent le moins de contribution par heure.

Ainsi, avec ces informations de contribution au débit contenues dans le rapport par produit, vos priorités de vente de produits (et votre accent) changeront.

Sur la base des résultats de l’analyse, vous saurez quels produits mettre en valeur et lesquels désaccentuer. La méthode la plus simple pour stimuler et réduire la demande consiste à manipuler le prix de vente. Mais, comme l’élasticité de la demande n’est généralement pas spécifiquement connue, les changements de prix doivent être effectués de manière sélective et prudente. Vous pouvez généralement tester l’élasticité des prix en faisant une promotion.

L’approche la plus courante pour fixer et évaluer le prix utilise le coût interne plus un pourcentage de marge fixe pour le profit. Cette approche laisse un montant significatif de profit non réalisé. La théorie des coûts stipule que «nos coûts généreront des prix conformes aux attentes du marché.» En d’autres termes, nous utiliserons un point de données connu (coût) et on extrapole un prix. Cette approche fournit systématiquement des priorités de vente de produits incorrectes. Par conséquent, de nombreux fabricants la rejettent.

La réalité est que le prix est fonction de la perception de votre client de la disponibilité et de la valeur. Le prix n’est pas fonction de vos coûts. Par conséquent, les entreprises qui tentent de vendre au «coût» ne font pas mieux que de vendre au «prix» (plutôt qu’à la valeur). Bien qu’il soit généralement reconnu que les modèles de tarification actuels sont imparfaits, nous continuons à les utiliser car aucun substitut acceptable n’est largement disponible.

Quoi qu’il en soit, la question pour le directeur des ventes reste : « Comment savoir si je gagne de l’argent avec cette commande (ou ce produit)? » Vous gagnez de l’argent sur chaque commande où le prix de vente dépasse les coûts totalement variables, mais combien?  On peut poser une question différente : ce prix est-il le meilleur prix pour ce travail en particulier?

Le meilleur prix est celui qui vous garantit d’obtenir la commande que vous souhaitez avec des revenus meilleurs que la plupart des autres commandes que vous recevez actuellement. Ainsi, les deux questions essentielles auxquelles chaque fabricant doit répondre pour maximiser l’aspect prix de son processus d’acquisition de commande sont : est-ce la bonne commande pour moi? Et les revenus de ce travail sont-ils meilleurs que ce que je pourrais normalement recevoir?

Quel est le meilleur type de commande (travail)? C’est celui qui tire le plus parti de vos immobilisations, conduit votre entreprise là où vous voulez être et joue sur les atouts de votre entreprise. Un bon processus de tarification permet à la direction de déterminer le type de travail qui convient le mieux à votre entreprise, puis établit des politiques de tarification qui encouragent un travail bien adapté et découragent le travail mal adapté. Cela vous permettra de tirer parti de vos investissements existants dans l’entreprise. Par conséquent, le casse-tête des prix est mieux vu du point de vue qui demande : Comment puis-je encourager mes clients à acheter des produits qui maximiseront mon retour sur investissement (ceux qui ont le rapport « Profit/Valeur des stocks  » le plus élevé)?  Les commandes qui conviennent le mieux à votre entreprise sont celles qui ont les ratios « Profit/Valeur des stocks  » les plus élevés.

La politique de prix doit être suffisamment flexible pour faire face à l’évolution des capacités. Lorsque l’usine est sous-chargée, les prix devraient baisser pour stimuler la demande. Lorsque l’usine est surchargée, les prix devraient augmenter pour faire baisser la demande. Les produits qui ne consomment pas de ressources contrainte sont mûrs pour la promotion. Les produits qui consomment des ressources contraintes doivent être soigneusement surveillés pour maintenir un niveau de vente constant.

Dans les situations où le plan de la contrainte est de la maintenir sur le marché (stratégie de croissance), votre plan ne sera pas centré sur la politique de prix pour manipuler le mix produit, mais sur les changements de capacité pour amener les ratios « Profit/Valeur des stocks  » à un niveau spécifié prévu.

La politique de prix n’est qu’une partie du plan d’affaires, mais c’est une partie importante. Le débit par heure vous donnera systématiquement des priorités précises de produit. À partir de là, vous pouvez construire un plan de vente ou de marché aligné sur votre contrainte.

Prédire l’emplacement de la contrainte dans le futur est essentiel pour construire un plan solide. Si vous avez fait attention aux premières étapes de l’implémentation, vous aurez déjà décidé où la contrainte devrait être. La garder, il y a une autre question. Au fur et à mesure que le mix produit et la réalité dans l’atelier changent, la contrainte / goulot d’étranglement voudra se déplacer. Votre objectif en élaborant le plan est de maintenir la contrainte là où vous le souhaitez. L’historique des rapports de gestion des tampons vous indique où la contrainte est susceptible d’apparaître.

Le comportement suit la mesure. Cette hypothèse est fondamentale pour créer un alignement dans l’organisation. Si nous mesurons l’organisation de manière appropriée, nous modifierons le comportement de la manière souhaitée. Par conséquent, le problème de la création d’un alignement par la mesure et la réponse ultérieure à la mesure est de comprendre les bonnes choses (comportements) à mesurer.

Le rendement départemental (par fonction) se situe à deux niveaux : la mesure que chaque fonction exécute efficacement en fonction de sa propre production et de la mesure dans laquelle elle contribue à l’efficacité de la plus grande unité commerciale dont elle fait partie. Ainsi, le critère d’évaluation de l’efficacité d’une organisation intègre l’efficacité des fonctions qui la constituent et l’efficacité de l’unité commerciale dans son ensemble (mesure de performance locale intégrée dans une mesure de performance globale). L’efficacité d’une unité commerciale particulière dépend non seulement de l’efficacité de chaque fonction subordonnée (exploitation), mais aussi de la façon dont le travail des fonctions exécutantes est intégré (subordination). Cela dépend non seulement de l’application efficace et de l’utilisation efficace des ressources au sein d’une fonction (utilisation des contraintes), mais aussi de la répartition efficace des ressources entre les fonctions (garantissant que les non-contraintes ne deviennent pas surchargées). Les mesures sont donc structurées dans le but de créer un système qui fournira trois résultats spécifiques : 1) Les gens prêtent attention à ce que veulent les clients et les livrent; 2) Les gens travaillent en permanence pour améliorer les processus commerciaux qui fournissent des résultats clients appréciés ; et 3) L’organisation est développée pour encourager la flexibilité et la réactivité inter-fonctionnelles.

Je pense que le problème le plus difficile de l’alignement est d’amener l’organisation à comprendre et à répondre aux nouvelles mesures. Dans certains cas, il s’agira de remplacer les mesures existantes. Dans d’autres, elles seront nouvelles. Dans d’autres encore, l’idée même de la mesure est nouvelle. Dans chaque cas, il existe des obstacles importants à la mise en œuvre d’un nouveau système de mesure. Le problème peut être divisé en trois questions : 1) La mesure est-elle pertinente? 2) La mesure reflète-t-elle fidèlement la performance?  3) Que dois-je faire?

La réponse à chacune des trois questions est la formation, c’est-à-dire la formation sur les principes de la TOC, la formation sur les mesures elles-mêmes et la formation sur la manière de réagir. C’est pourquoi vous devez avoir des experts dans l’entreprise. Si vous n’avez pas de personnes au sein de l’organisation qui peuvent articuler les mesures et leur impact sur les mesures globales, vous n’avez aucune chance de les mettre en œuvre. N’oubliez pas que lorsque vous mettez en œuvre ces mesures pour la première fois, elles ne refléteront probablement pas fidèlement les performances. Vos données doivent être nettoyées. Définissez correctement les attentes.

Pour résumer, je dirai que quand on veut implanter la Théorie des Contraintes il faut se concentrer en premier lieu sur l’alignement des ventes sur les opérations (synchronisation de processus de planification de la demande sur celui de la réalisation de la demande; c’est là que se trouve l’opportunité. Mais d’autres domaines auxquels vous devriez penser sont l’ingénierie des produits, les technologies de l’information, les ressources humaines et la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Il existe des opportunités de sous-traitance et de développement du système d’aide à la décision. Dans l’ingénierie produit, quelle est la réflexion sur la conception pour s’assurer que la contrainte n’est pas affectée (ou que les effets sont minimisés)? La technologie de l’information s’est concentrée sur l’automatisation des processus de planification et d’exécution des commandes. Cela étant dit, il y en a assez ici pour durer un an ou deux. Les mêmes principes s’appliquent. Il faut répondre aux mêmes questions : 1) Quelles décisions ont déjà été prises (pour exploiter la contrainte)? ; 2) Où est la contrainte aujourd’hui? ; 3) Où la direction veut-elle qu’elle soit? ; 4)  Où sera-t-elle susceptible de se déplacer ensuite? ; 5) Est-ce acceptable? ; 6)  Que doit-on faire maintenant?  Vous ne pouvez pas répondre quantitativement à ces questions à moins d’avoir les chiffres qui sont corrects. Mesurez les performances et assumez le rôle d’un entraîneur pour enseigner à l’équipe ce qu’elles signifient et comment y répondre.

Être conscient : chercher la simplicité ou la facilité ?

Albert Einstein avait dit : Faites tout aussi simple que possible, mais pas plus facile. Lorsque j’analyse les décisions et les actions des gouvernants algériens je dirai qu’ils ne recherchent pas la simplicité mais bel et bien la facilité. Mettre en prison des innocents qui aiment le pays à travers des revendications légitimes ou dans l’exercice de leurs métiers de journalistes est de la facilité. Couper internet pour empêcher les fraudes à l’examen du baccalauréat fait partie de la facilité. Permettre aux restaurants, aux cafés etc… de travailler et ne pas le permettre aux entreprises de formation c’est de la facilité. Aussi, prétendre élaborer une stratégie industrielle sans vision viable, sans expérience en « stratégie » et sans compétences fait partie de la facilité qui est non seulement régressive mais suicidaire. Tant que les gouvernants algériens adoptent les solutions faciles ils sont inconscients. La prise de conscience se mesure : faire le bon effort au bon endroit au bon moment et s’entourer de bonnes gens.

Les gouvernants algériens doivent aujourd’hui faire face à un nouveau défi. Si tous reconnaissent dans le service aux citoyens un facteur clé de réussite, un grand nombre négligent l’importance du lien que représente le canal entre leurs organisations et toutes les parties prenantes, et les rôles dans l’établissement d’une fructueuse relation avec toutes les parties prenantes. L’objectif de toute gouvernance est d’implémenter un processus efficace et durable d’amélioration continue. Malheureusement, après la poussée initiale, la plupart des efforts d’amélioration stagnent dont l’effet est la régression. Une stratégie efficace, et à long terme, assure que le taux d’amélioration continue croit avec le temps. Le succès est reflété par la performance interne qui conduit à un haut niveau de service à toutes les parties prenantes à travers des services fiables et disponibles. Cela exige une solide capacité logistique et une excellence opérationnelle relative aux unités d’opérations et à l’ingénierie avec des liens à la chaîne de valeur. Le tout est managé d’une manière qui satisfait les besoins des toutes les parties prenantes.

Une stratégie pour un succès soutenu, implique le management des interactions entre toutes les parties prenantes pour une production de valeur. L’idée des contraintes, ou limitations, fournit une manière d’aligner les actions à entreprendre, aujourd’hui, au niveau local avec les buts à long terme au niveau global du pays. Diriger ces processus en tenant compte de la localisation et de la nature des contraintes, auxquels ils sont soumis, d’une part, et des réponses pour lever ces contraintes, d’autre part, constitue la clé d’une solution stratégique efficace simple et non pas facile. Cette solution stratégique se doit de découler d’une vision et de plans stratégiques. Imaginez que les comportements des organisations sont modelés sur la base des meilleures pratiques dans le monde de la bonne gouvernance. Imaginez que les parties prenantes sont passionnées par leur rôle dans l’organisation et le rôle de cette dernière dans la communauté. Imaginez qu’ils relèvent constamment des défis et vivent dans un intervalle compris entre leur performance courante et le niveau prochain d’excellence. Imaginez les résultats exorbitants par rapport aux buts fixés. Imaginez la capacité d’une organisation dont les parties prenantes les processus et les outils sont fondamentalement intégrés. Imaginez la valeur que l’organisation peut produire aux parties prenantes.

Les organisations ne peuvent être prospères, en se concentrant uniquement sur la technologie, les ordinateurs (le numérique) ne font pas des organisations prospères. Aussi, elles ne peuvent atteindre des résultats respectables en se concentrant exclusivement sur les processus. Les processus permettent aux individus de travailler ensemble pour réussir, ils ne seront pas utiles sans leur compréhension et leur acceptation par les individus. Ces derniers ne peuvent réussir sans des processus robustes, qui ont mis de la raison et du bon sens dans l’usage des outils (technologie). L’équilibre de ces trois éléments — individus, processus et outils — est la clé fondamentale à une gouvernance prospère qui produit de la valeur. Dans ce cas, l’organisation démontre sa force et sa capacité à se développer et à s’ajuster rapidement de manière agile dans un environnement imprévisible et constamment en changement.

Les organisations gouvernementales qui veulent produire de la valeur doivent avoir une compréhension claire de leurs processus essentiels (processus clés), et comment ces processus sont corrélés. L’interaction entre ces processus doit être clairement systématisée avec les entrées/sorties, les indicateurs de performance et la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes. Les processus conçus doivent être, d’une part assez flexibles pour permettre de piloter les changements et peu nombreux mais consistant, pour avoir une structure suffisante (non surdimensionnée), d’autre part. L’organisation doit encourager l’utilisation du processus de résolution des disfonctionnements et d’éviter d’imposer les cloisonnements organisationnels sur les processus. En enlevant les cloisonnements, les individus sont alignés horizontalement à travers les fonctions au lieu de verticalement dans les fonctions. Ce décloisonnement réduit les obstacles qui empêchent la communication, d’une part et réduit les activités à non valeur ajoutée inhérentes aux organisations configurées autour des fonctions, d’autre part.

Tous les éléments cités plut haut se doivent de découler d’une vision et de plans stratégiques. Les organisations gouvernementales algériennes ont-elles chacune une vision et des plans stratégiques et qui sont intégrés?

« Là où il n’y a pas de vision les gens périssent.» Vision et plan stratégique, est-ce des sujets dont on devra s’inquiéter ? Ou bien, sont-ils des éléments destinés au populisme, seulement, à une équipe exécutive ou à la haute direction d’une organisation ? Vous pouvez répondre à ces questions en notant la citation de Sénèque « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». On doit avoir besoin d’une vision et un plan stratégique pour toute organisation si l’un des éléments, parmi les suivants, est vrai : 

  1. Vous vous êtes embarqués dans une initiative de produire des résultats, pour votre organisation, relatifs à une amélioration par percée, d’une part, et vous êtes un membre de l’équipe ou le chef de l’initiative, d’autre part.
  2. Votre organisation performe pauvrement sur le plan des facteurs critiques de performance de votre processus d’affaire (coût des opérations, satisfaction des citoyens, délai, qualité des services, etc.) et on vous a demandé de travailler sur ce problème.
  3. Vous avez besoin de définir des priorités pour allouer une enveloppe budgétaire d’investissement entre une variété d’initiatives (projets) d’amélioration (l’organisation ne peut pas tout faire).
  4. On vous a, brusquement, demandé de définir des buts/objectifs à court et long terme, pour votre organisation, sur le plan des facteurs clés de la performance.

Dans la mesure où l’un de ces éléments est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscients, qu’un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique. En d’autres termes, la plupart des organisations ont besoin d’une vision et d’un plan stratégique, mais peu l’ont. De plus, quelques organisations pensent qu’elles en ont un et ne savent pas comment le mettre adéquatement en pratique.

Établir une vision et un plan stratégique dans n’importe quel domaine, est une des tâches les plus stimulantes entreprise par une équipe ou une organisation. Dans ce contexte, la vision ne fait pas référence à quelques expressions simples, mais plutôt à une articulation complète autour des éléments de l’état futur d’une organisation ou d’un état, en termes de valeurs, de processus, de structure, de technologie, des rôles et responsabilités et d’environnement. Les questions qui sont souvent posées par les gestionnaires sont : 1) Quelles sont les étapes à entreprendre pour établir une vision et un plan stratégique efficaces permettant de guider l’organisation vers les buts et objectifs désirés? Et 2) avec Qui?  Les visions et les plans stratégiques efficaces sont créés, quand ils sont enracinés dans des principes directeurs représentant les doctrines ou les croyances que l’équipe des gestionnaires a découvertes. Ces doctrines et ces croyances doivent être traduites en besoins de comportements dans la conduite des affaires permettant de concrétiser leur vision. Une autre question que l’on peut se poser est : Quels sont les obstacles empêchant d’avoir une vision et un plan stratégique?

Si une vision et un plan stratégique sont si importants, alors quels sont les obstacles qui empêchent de les créer ? En d’autres termes, Quels sont les facteurs préventifs pour que l’organisation ait une vision et un plan stratégique à suivre afin de conduire et piloter des améliorations par percée ?

Dans beaucoup de cas, la conscience est une question clé. Le travail au jour le jour, conjugué aux besoins urgents et pressants des problèmes quotidiens, est totalement absorbant. N’est-il pas assez de traiter seulement les problèmes auxquels ont est confrontés en prenant, chaque jour, un à la fois ? Probablement pas. En effet, cela est dû à l’absence d’une vision et d’une planification qui font que votre organisation soit si réactive et dépense beaucoup de temps et d’énergie à « éteindre des incendies » plutôt que d’être proactive pour satisfaire les besoins de toutes les parties prenantes. Cet état de fait est matérialisé par les symptômes suivants :

  • Beaucoup d’initiatives ou de projets sont entrepris, avec beaucoup d’activités, qui produisent très peu de résultats si ce n’est de la régression.
  • Les initiatives ou les projets d’amélioration paraissent être sans rapport (interaction) avec chaque groupe qui fait ses propres choses.
  • Quand vient le temps d’établir des priorités entre les différentes opportunités d’investissement et allouer des montants on se retrouve face à un problème de répartition : a) Combien sera le montant de l’enveloppe ? Et à qui donner ? b) Qu’elle est la plus importante chose à travailler ?
  • Il n’est pas aisé de dire que votre organisation gouvernementale est prospère lorsqu’on n’a pas de carte de route permettant de visualiser les progrès.
  • Il n’est pas apparent si les activités courantes conduiront votre organisation là où vous avez besoin d’aller, parce que personne n’est assez sûr où c’est.
  • Vous, ou votre organisation, dépensez la plupart de votre temps à réagir à des crises.

Dans la mesure où un, parmi les éléments cités plus haut, est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscient qu’un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique qui rencontrent des critères d’alignement sur : 1) Une image de ce vous serez dans le futur; 2) Des concepts clés et des principes directeurs.  3) Le modèle du processus d’affaire désiré;  3) L’architecture de la technologie future et des outils. 4) Un environnement de travail désiré.

En d’autres termes, vous n’avez pas une vision et un plan stratégique pour vous conduire à une percée de votre performance.

Le deuxième obstacle qui empêche d’avoir une vision et un plan stratégique est le manque de désir d’en créer un. Un tel manque de motivation de faire ce travail peut provenir : 1) du manque d’expérience sur comment les visions et les plans efficaces peuvent conduire et stimuler une organisation; ou 2)  d’expériences antérieures relatives à des « faibles » exercices de vision et qui ont été improductifs. La motivation est un obstacle difficile à vaincre. La motivation peut contenir l’attraction, c’est-à-dire attirer les autres vers une approche ou des pratiques de gestion telles que : 1) établir une vision et une planification stratégique; ou  2) entreprendre des actions permettant d’éviter des douleurs.

La nécessité d’une vision et d’un plan stratégique est motivée, en dehors de l’échec majeur ou potentiel des affaires de gouvernance, par un besoin de développement personnel et organisationnel qui constitue, la plupart du temps, l’élément moteur. Cependant, étant donné les changements des rôles des acteurs dans une organisation (c’est-à-dire passer d’une position de gestionnaires pour devenir entraîneurs et chefs), la question critique relative au leadership est : Comment mener (diriger) à partir d’une position forte basée sur une vue du futur, et quel est le plan qui permettra à l’organisation d’atteindre cette position ?

Pour les équipes ayant pris conscience que la vision et le plan stratégique sont absents et qui ont le désir de les créer, le prochain obstacle, auquel elles seront confrontées, est relatif au savoir-faire. C’est certains que vous vous questionnez, du genre : 1) Qu’est-ce que vous faites en premier ? 2) Est-ce que vous avez besoin d’une équipe ? 3) Comment est-ce que vous sélectionnez l’équipe et qui sont les bons joueurs ? 4) Comment est-ce qu’on reconnaît une vision forte et un plan stratégique faible ? 5) Comment est-ce que vous gagnez le parrainage de l’exécutif ? 6) Comment est-ce que vous communiquez aux autres parties prenantes de ce que vous faites de façon qu’ils se sentent engagés et bien informés ? 7) Comment est-ce que vous assurez l’alignement avec les attentes des parties prenantes et la direction à prendre des affaires de l’organisation ?

Gagner se savoir-faire sera critique pour le succès à créer et soutenir la vision et un plan stratégique.  

Si les trois éléments au-dessus sont satisfaits – conscience, désir et savoirl’équipe, a-t-elle la capacité d’agir sur la base de ce savoir pour créer une vision et un plan stratégique ? Savoir la théorie est une chose, agir sur la base de cette théorie pour produire des résultats est, complètement, une autre chose. Considérez des épreuves sportives. Vous pouvez savoir comment jouer, mais jouer bien et savoir comment jouer n’est pas la même chose. La pratique, ou bien l’exercice, est une exigence clé. Même avec la pratique certains jouent mieux que d’autres. Cela est aussi vrai avec la vision et le processus de planification. En effet, l’équipe a besoin d’avoir la compétence pour créer une vision et un plan stratégique qui permettent à une organisation de prospérer. Cette compétence devrait être un critère de choix décisif lorsque vous sélectionnez votre équipe et engager des conseillers. 

Un autre élément décisif est le lien avec les changements majeurs dans les affaires  de gouvernance ou les réformes à entreprendre. En effet, un facteur critique relatif au succès de votre effort de changement sera votre vision et comment cette vision contribue à la planification à long terme de l’organisation.

Communiquer une image de cet état futur avec des plans spécifiques de chaque étape est aussi un élément fondamental de la gestion du changement. Si on est forcé de réduire les facteurs critiques de succès à seulement trois, pour des initiatives d’un changement majeur, ils seraient : 1) Le parrainage du top management et des cadres (matérialisé par leur propre transformation au préalable); 2) Une vision irrésistible du futur; et 3) La gestion du changement. 

Vous avez besoin aussi d’être capable de connecter vos visions et plans avec vos mesures de succès. Votre vision est le point de départ du but à atteindre. Votre vision conduit le processus de planification et elle constitue la racine des objectifs à long terme et à court terme à partie desquels vous pouvez mesurer le succès de votre initiative de changement.  

Les organisations qui veulent arrêter de combattre les incendies (à cause de l’improvisation) et apporter un alignement et une coordination autour de leurs initiatives d’amélioration exigent une vision et un plan stratégique. Pour avoir une vision, la première étape est d’identifier les obstacles et de clarifier les actions requises pour surmonter ces obstacles. Pour chaque obstacle le remède est différent et identifier convenablement ces obstacles est une importante première étape. Dans des cas d’initiatives de changements majeurs dans vos processus de gouvernance, le succès ou l’échec dépendra de l’efficacité et de la force de votre vision et de votre plan stratégique.  

Pour conclure cet article, je dirai que le premier pas vers la « nouvelle Algérie » mue par la bonne gouvernance est de désapprendre ce vous savez faire le mieux, c’est-à-dire, la production de la non-valeur. Dans un monde de bonne gouvernance on ne peut occuper que l’une de ces deux positions il n ya pas de juste milieu : il ya ceux qui savent conduire et ceux qui ce font conduire. Si c’est ceux du premier cas qui gouvernent, on assure la prospérité du pays le développement continu dans tous les domaines, par contre si ce sont ceux du deuxième cas  qui gouvernent ça sera la régression continue. Le principe du politique qui conduit l’économique et qui conditionne le technologique est un paradigme néfaste au développement dans notre monde contemporain. Le développement technologique est nécessaire mais non suffisant à la bonne gouvernance. L’aspect politique, quant à lui, devrait maintenir une direction intelligente, compétente, intègre, morale, équitable et juste qui dérive des savoir-faire managérial actuel, économique et technologique. Ainsi, il est essentiel pour les gouvernants d’éviter ses effets de mode qui donnent une perception de paraître et qui contribuent au recul du pays. Il est vital pour les gouvernants de s’imprégner de la pratique relative à la philosophie sous jacente à ses termes à la mode. Replaçons les éléments du puzzle et ce dire : Qu’est que font les autres et que nous ne faisons pas ? Car, oui nous avons tout (au sens le plus large du terme) mais est-ce que nous savons ? En fin, je laisse au lecteur de la matière pour réfléchir sur une question : Comment peut-on exceller dans la gestion de la complexité (l’ensemble des parties, qui est le tout) lorsqu’on ne peut l’être dans la gestion d’une partie ?

Créativité et paradigmes

Dans la précédente publication nous avons dit que nous reviendrons sur quatre paradigmes sociologiques, nous les exposons succinctement dans la présente publication.

Une autre façon d’aborder les situations problématiques auxquelles les managers sont confrontés est de les considérer du point de vue offert par différents paradigmes sociologiques. Le mot paradigme est maintenant couramment utilisé pour désigner quelque chose comme la vision du monde ou la façon de voir les choses. À l’origine, cependant, il avait une signification technique, fournie par Thomas Kuhn (la structure des révolutions scientifiques), et faisait référence à la tradition de recherche considérée comme faisant autorité par une communauté scientifique particulière. C’est l’ensemble des idées, des hypothèses et des croyances qui ont façonné et guidé leur activité scientifique. Nous garderons ce sens technique car il permet de maintenir une distinction ferme entre métaphore et paradigme.

Les métaphores sont clairement des représentations partielles de ce qui est observé. Elles mettent en évidence certaines choses et en cachent d’autres. Il s’ensuit que, bien qu’elles mettent l’accent sur des choses différentes, elles peuvent difficilement être considérées comme étant en conflit fondamental les unes avec les autres. Les adeptes de différents paradigmes, au contraire, croient généralement qu’ils offrent le meilleur compte rendu disponible de la nature de la «réalité» observée. Pour cette raison, les «guerres de paradigmes» sont fréquentes et les paradigmes sont souvent dits «incommensurables», ce qui signifie que les comptes offerts par différents paradigmes ne peuvent être conciliés. Les managers qui écoutent les conseillers fonder leur réflexion sur les organisations dans des paradigmes différents, par exemple la pensée systémique versus la pensée linéaire,  recevront donc des conseils contradictoires et devront eux-mêmes faire la médiation.

Il est maintenant possible d’expliquer pourquoi la créativité est mieux encouragée si nous adoptons différents paradigmes ainsi que différentes métaphores. Bien que les métaphores fournissent divers points de vue sur des situations problématiques, elles n’exigent pas que des perspectives alternatives radicalement différentes soient toujours abordées. Les paradigmes le font parce qu’ils reposent sur des hypothèses incompatibles avec celles d’autres paradigmes, par exemple la pensée systémique est fondée sur « le tout est plus grand que la somme de ses parties », alors que la pensée linéaire est fondée sur « le tout est égale à la somme de ses parties. » Sans ajouter la créativité paradigmatique à la créativité des métaphores, il serait trop facile de choisir un ensemble de métaphores qui se combinent bien et correspondent aux croyances existantes. L’exploration de différents paradigmes, cependant, garantit toujours qu’une rencontre difficile avec des positions théoriques alternatives rigoureusement formulées a lieu.

Nous sommes bien sûr concernés par les paradigmes sociologiques car les managers, en essayant d’améliorer les opérations, les services ou les organisations qu’ils gèrent, doivent faire face aux systèmes sociaux. Des études sur les paradigmes sociologiques et l’analyse organisationnelle, suggèrent qu’il existe aujourd’hui quatre paradigmes courants en théorie sociale. Ceux-ci sont : 1) le paradigme fonctionnaliste ; 2) le paradigme interprétatif ; 3) le paradigme émancipateur ;  4) le paradigme postmoderne. Nous allons  maintenant décrire brièvement chacun de ces éléments.

Le paradigme fonctionnaliste tire son nom du fait qu’il veut s’assurer que tout dans le système fonctionne bien afin de promouvoir l’efficacité, l’adaptation et la survie. Il est optimiste de pouvoir comprendre comment les systèmes fonctionnent en utilisant des méthodes et des techniques scientifiques pour sonder la nature des parties du système, les interrelations entre elles et la relation entre le système et son environnement. L’expertise qu’il fournit devrait permettre aux gestionnaires de mieux contrôler leurs opérations et leurs organisations et leur permettre d’éliminer l’inefficacité et le désordre. Associés à ce paradigme, on trouve généralement les métaphores de la machine, de l’organisme, du cerveau et du flux et de la transformation.

Le paradigme interprétatif tire son nom du fait qu’il croit que les systèmes sociaux, tels que les organisations, résultent des buts des gens et que ceux-ci, à leur tour, découlent des interprétations qu’ils font des situations dans lesquelles ils se trouvent. Les organisations se produisent, et les gens agissent et interagissent dans les organisations, en raison de leurs interprétations. Ce paradigme veut comprendre les différentes significations que les gens apportent à l’activité collaborative et découvrir où ces significations se chevauchent, et ainsi donner naissance à une activité partagée et ciblée. Les gestionnaires peuvent être guidés pour rechercher un niveau approprié de culture d’entreprise partagée dans leurs organisations. Ils peuvent prendre des décisions, sur la base d’une implication participative, qui obtiennent l’engagement des principales parties prenantes. Les métaphores de la culture et du système politique sont généralement associées à ce paradigme.

Le paradigme émancipateur tire son nom du fait qu’il vise à «émanciper» les individus et les groupes opprimés dans les organisations et la société. Il se méfie de l’autorité et essaie de révéler des formes de pouvoir et de domination qu’il considère comme étant employées de manière illégitime. Il critique le statu quo et veut encourager une réforme radicale ou une révolution de l’ordre social actuel. Il prête attention à toutes les formes de discrimination, qu’elles reposent sur la classe, le statut, le sexe, la race, le handicap, l’orientation sexuelle, l’âge, etc. Habituellement associés à ce paradigme sont la prison psychique et les instruments des métaphores de domination.

Le paradigme postmoderne tire son nom du fait qu’il s’oppose à la rationalité «moderniste» qu’il considère comme présente dans les trois autres paradigmes. Il conteste et ridiculise ce qu’il considère comme leurs tentatives «totalisantes» de fournir des explications complètes sur le fonctionnement des organisations. Du point de vue postmoderne, les organisations sont beaucoup trop complexes à comprendre en utilisant l’un des autres paradigmes. Il prend une vision moins sérieuse des organisations et met l’accent sur le plaisir. Il insiste également sur le fait que nous pouvons apprendre beaucoup en faisant remonter le conflit à la surface, en revendiquant un espace pour les opinions ignorées et en encourageant ainsi la variété et la diversité. La métaphore du carnaval correspond bien à ce paradigme.

Pour comprendre comment ces différents paradigmes peuvent encourager la créativité, essayez de vous représenter une organisation que vous connaissez du point de vue de chaque paradigme tour à tour. Comment géreriez-vous cette organisation selon les perspectives très différentes offertes par chaque paradigme?