SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Incuber une nouvelle vision du monde de l’entreprise et de la gouvernance

La première grande entreprise à découvrir la puissance potentielle des modèles mentaux dans l’apprentissage a peut-être été Royal Dutch/Shell. Gérant une entreprise hautement décentralisée à travers les turbulences de l’activité pétrolière mondiale dans les années 1970, Shell a découvert qu’en aidant les dirigeants à clarifier leurs hypothèses, à découvrir des contradictions internes dans ces hypothèses et à réfléchir à de nouvelles stratégies basées sur de nouvelles hypothèses, ils ont acquis une source unique d’avantage compétitif.

Shell est unique à plusieurs titres qui en ont fait un environnement naturel pour expérimenter des modèles mentaux. Elle est véritablement multiculturelle, formée à l’origine en 1907 entre Royal Dutch Petroleum et la Shell Transport and Trading Company, basée à Londres. Royal Dutch / Shell compte désormais plus d’une centaine de sociétés opérationnelles dans le monde, dirigées par des managers de presque autant de cultures différentes.

Les sociétés d’exploitation bénéficient d’un degré élevé d’autonomie et d’indépendance locale. Dès leurs débuts, les dirigeants de Shell ont dû apprendre à fonctionner par consensus, car il n’y avait aucun moyen pour ces «messieurs» de différents pays et cultures de se dire quoi faire. Au fur et à mesure que Shell grandissait et devenait plus mondiale et plus multiculturelle, ses besoins en matière de recherche d’un consensus à travers de vastes gouffres de style et de compréhension ont augmenté.

Au début des turbulences des années 70, la tradition de gestion consensuelle de Shell a été poussée au point de rupture. Ce qui a émergé, c’est une nouvelle compréhension des fondements du consensus réel, c’est-à-dire une compréhension des modèles mentaux partagés. « À moins d’influer l’image mentale, l’image de la réalité détenue par les décideurs critiques, les scénarios seraient comme l’eau sur une pierre », a rappelé l’ancien planificateur principal de Shell, Pierre Wack, dans ses articles fondamentaux de la Harvard Business Review sur le travail des modèles mentaux de Shell. Wack était parvenu à cette réalisation en 1972, alors que ses collègues et lui-même faisaient face désespérément à leur incapacité à communiquer aux dirigeants de Shell les «discontinuités» qu’ils prévoyaient sur le marché mondial du pétrole.

C’était l’année avant l’OPEP et le début de la crise énergétique. Après avoir analysé les tendances à long terme de la production et de la consommation de pétrole, Wack avait conclu que le monde stable et prévisible que connaissaient les dirigeants de Shell était sur le point de changer. L’Europe, le Japon et les États-Unis devenaient de plus en plus dépendants des importations de pétrole. Les pays exportateurs de pétrole comme l’Iran, l’Irak, la Libye et le Venezuela étaient de plus en plus préoccupés par la baisse des réserves. D’autres, comme l’Arabie saoudite, atteignaient les limites de leur capacité à investir de manière productive les revenus pétroliers. Ces tendances signifiaient que la croissance historique et régulière de la demande et de l’offre de pétrole finirait par céder la place à des déficits chroniques de l’offre, à une demande excédentaire et à un «marché vendeur» contrôlé par les pays exportateurs de pétrole. Bien que les planificateurs de Shell n’aient pas prédit exactement l’OPEP, ils ont prévu les types de changements que l’OPEP entraînerait à terme. Pourtant, les tentatives visant à faire comprendre aux dirigeants de Shell les changements radicaux à venir avaient conduit, pour pas plus d’un tiers des centres décisionnels critiques de Shell, à agir sur la base des nouvelles connaissances.

En principe, le personnel «Groupe de Planification» de Shell était dans une position idéale pour diffuser des informations sur les changements à venir. La planification de groupe était le service central de planification, responsable de la coordination des activités de planification dans les sociétés opérationnelles du monde entier. À l’époque, le «Groupe de Planification» développait une nouvelle technique appelée «planification de scénarios», une méthode pour résumer les tendances futures alternatives. Les planificateurs de Shell ont commencé à intégrer les discontinuités à venir dans leurs scénarios. Mais leur public, les managers de Shell, a trouvé ces nouveaux scénarios si contradictoires avec leurs années d’expérience avec une croissance prévisible qu’ils leur ont accordé peu d’attention.

À ce stade, Wack et ses collègues ont réalisé qu’ils avaient fondamentalement mal perçu leur tâche. À partir de ce moment, Wack a écrit : «Nous n’avons plus vu notre tâche comme la production d’une vision documentée de l’avenir… Notre véritable cible était les« microcosmes », le mot de Wack pour les modèles mentaux, Nous voulions désormais concevoir des scénarios pour que les décideurs remettent en question leur propre modèle de réalité et le modifient si nécessaire. » Si les planificateurs avaient autrefois pensé que leur travail consistait à fournir des informations aux décideurs, il était désormais clair que leur tâche consistait à aider les gestionnaires à repenser leur vision du monde. En particulier, le «Groupe de Planification» ont développé un nouvel ensemble de scénarios en janvier-février 1973 qui ont obligé les managers à identifier toutes les hypothèses qui devaient être vraies pour que l’avenir des managers se passe sans problème. Cela a révélé un ensemble d’hypothèses à peine plus susceptibles de se réaliser qu’un conte de fées.

Le «Groupe de Planification» a maintenant construit un nouvel ensemble de scénarios, soigneusement conçus pour décoller des modèles mentaux actuels des gestionnaires Shell. Ils ont montré comment l’opinion dominante selon laquelle «les affaires pétrolières se poursuivraient comme d’habitude» reposait sur des hypothèses sous-jacentes concernant la nature de la géopolitique mondiale et de l’industrie pétrolière; puis ils ont montré que ces hypothèses ne pouvaient pas tenir dans le futur à venir. Ensuite, ils ont aidé les gestionnaires à commencer le processus de construction d’un nouveau modèle mental, c’est-à-dire en les aidant à réfléchir à la manière dont ils devraient se débrouiller dans ce nouveau monde. Par exemple, l’exploration pétrolière devrait s’étendre à de nouveaux pays, tandis que la construction de raffineries devrait ralentir en raison de la hausse des prix et par conséquent d’une croissance plus lente de la demande. De plus, avec une plus grande instabilité, les nations réagiraient différemment. Certains, avec des traditions de marché libre, laisseraient le prix monter librement; d’autres, avec des politiques de marché contrôlé, essaieraient de le maintenir bas. Ainsi, le contrôle exercé sur les sociétés d’exploitation locales de Shell devrait augmenter pour leur permettre de s’adapter aux conditions locales.

Bien que de nombreux responsables de Shell soient restés sceptiques, ils ont pris les nouveaux scénarios au sérieux car ils ont commencé à voir que leurs compréhensions actuelles étaient intenables. L’exercice avait commencé à dégeler les modèles mentaux des managers et à créer une nouvelle vision du monde.

Lorsque l’embargo pétrolier de l’OPEP est soudainement devenu une réalité au cours de l’hiver 1973-74, Shell a réagi différemment des autres entreprises pétrolières. Shell a ralenti ses investissements dans les raffineries et a conçu des raffineries capables de s’adapter à tout type de pétrole brut disponible. Elle prévoit la demande d’énergie à un niveau constamment inférieur à celui de ses concurrents, et toujours avec plus de précision. Elle a rapidement accéléré le développement des champs pétrolifères en dehors de l’OPEP. Alors que les concurrents maîtrisaient leurs divisions et centralisaient le contrôle – une réponse commune à la crise – Shell a fait le contraire. Cela a donné à leurs sociétés d’exploitation plus de marge de manœuvre alors que leurs concurrents en avaient moins.

Les dirigeants de Shell ont vu entrer dans une nouvelle ère de pénuries d’approvisionnement, de ralentissement de la croissance et d’instabilité des prix. Parce qu’ils s’attendaient à ce que les années 1970 soient une décennie de turbulences (Wack l’appelait la décennie des «rapides»), ils ont réagi efficacement aux turbulences. Shell avait découvert le pouvoir de gérer des modèles mentaux.

Le résultat net des efforts de Shell a été tout simplement spectaculaire. En 1970, Shell était considérée comme la plus faible des sept plus grandes entreprises pétrolières. En 1979, c’était peut-être laplus forte; certainement lelle et Exxon étaient dans une classe à part. Au début des années 80, faire émerger les modèles mentaux des managers était une partie importante du processus de planification chez Shell. Environ un an et demi avant l’effondrement des prix du pétrole en 1986, le « Groupe de planification » a produit une étude de cas fictive sur une société pétrolière confrontée à une soudaine surabondance mondiale de pétrole. Les dirigeants ont dû critiquer les décisions de la compagnie pétrolière. Ainsi, une fois de plus, ils se sont préparés mentalement à une réalité à laquelle les planificateurs pensaient qu’ils pourraient devoir faire face.

La Maintenance Lean : L’entretien qui compte comme source de rentabilité

La maintenance est une grosse affaire. Le montant que les entreprises industrielles consacrent chaque année à l’entretien de leurs usines (usines chimiques, usines d’énergie, usines de fabrication série ou continue, etc.) varie de 2% à plus de 5% de la valeur de remplacement de l’usine. Environ un tiers de ce coût d’entretien est constitué de main-d’œuvre. Et le coût de la main-d’œuvre est fortement influencé par la manière dont le travail est planifié et exécuté. Si l’on regarde les travaux de maintenance qui sont effectués chaque jour dans les usines du monde entier, on remarquerait que l’exécution est très souvent inefficace, dans une perspective Lean : le temps est perdu, les différentes tâches ne sont pas correctement coordonnées, les durées des travaux sont surestimées, et les plans de travail, lorsqu’ils existent, sont ainsi «gonflés» pour couvrir l’inefficacité.

Tout cela se produit parce que la maintenance a tendance à être le domaine d’efficacité «oublié» dans les entreprises industrielles, car une grande partie des améliorations sont effectuées dans les zones productives (c’est-à-dire la production) des usines. Une planification et une exécution efficaces des travaux de maintenance peuvent être une source d’avantage concurrentiel pour les entreprises. Un travail efficace demande moins d’efforts et est de meilleure qualité, ce qui se reflète dans la fiabilité de l’installation.

«La maintenance Lean», c’est quoi au juste ? Les techniciens de maintenance sont les «individus de choix» lorsque les machines tombent en panne. Ce sont des héros des temps modernes qui peuvent tout réparer, à tout moment. Le rôle du «héros» devient évident lorsque la maintenance commence à fonctionner dans un mode essentiellement réactif, la lutte contre les incendies tout au long de la journée. À ce stade, les gens commencent à considérer la maintenance comme un mal nécessaire, car il s’agit essentiellement d’un centre de coûts qui nécessite une attention de la direction et qui engage le capital (stocks des pièces de rechange) et le personnel. Ce sentiment est exacerbé lorsque la maintenance est effectuée «à tout prix», c’est-à-dire les bons de travail nécessitent plus de temps, d’argent et d’efforts pour être effectués; les budgets sont dépassés; et il existe une relation malsaine entre la maintenance et la production. À ce stade, la direction commence à envisager des moyens de maîtriser les coûts : réductions de coûts descendantes (ce qui signifie que moins de maintenance est effectuée, avec le risque de disponibilité correspondant), externalisation partielle ou totale, etc. Ces mesures peuvent fournir une solution rapide mais ne résoudront pas la lutte contre les incendies ou la relation brisée entre la maintenance et la production. Cela peut conduire à une frustration, car les choses reviennent là où elles étaient auparavant.

Pour briser ce cercle vicieux, il existe une approche différente. La maintenance peut être une source de rentabilité en garantissant une disponibilité élevée. Les entreprises dotées d’une fonction de maintenance efficace et efficiente ont un net avantage concurrentiel. Une fonction de maintenance Lean garantit que toutes les ressources sont dédiées à des activités à valeur ajoutée, en éliminant le «gaspillage» du processus et en pouvant faire plus avec les ressources actuelles.

Afin de réaliser une maintenance Lean, un certain nombre d’éléments doivent être en place : les interfaces entre la production et la maintenance tout au long du processus de maintenance doivent être fluides et les travaux de maintenance doivent être correctement sélectionnés, hiérarchisés, planifiés, ordonnancés et exécutés. Toutes les personnes impliquées dans le processus doivent savoir comment elles peuvent contribuer à cet objectif.

SCIQUOM peut vous aider à implanter une « Maintenance Lean » qui sera une source de rentabilité de votre entreprise

Une Vision partagée : un Soin Commun

Une vision partagée n’est pas une idée. Ce n’est même pas une idée importante comme la liberté. C’est plutôt une force dans le cœur des gens, une force d’une puissance impressionnante. Elle peut être inspirée par une idée, mais une fois qu’elle va plus loin, si elle est suffisamment convaincante pour acquérir le soutien de plus d’une personne, alors ce n’est plus une abstraction. C’est palpable. Les gens commencent à la voir comme si ‘elle existait. Peu de forces, voire aucune, dans les affaires humaines sont aussi puissantes qu’une vision partagée.

À son niveau le plus simple, une vision partagée est la réponse à la question «Que voulons-nous créer?» Tout comme les visions personnelles sont des images ou des images que les gens portent dans leur tête et dans leur cœur, il en va de même pour les images de visions partagées que les gens dans une organisation portent. Ils créent un sentiment de communauté qui imprègne l’organisation et donne de la cohérence à diverses activités.

Une vision est vraiment partagée lorsque vous et moi avons une image similaire et nous nous engageons l’un à l’autre, et pas seulement à chacun de nous, individuellement, à l’avoir. Lorsque les gens partagent vraiment une vision, ils sont connectés, liés par une aspiration commune. Les visions personnelles tirent leur pouvoir du soin profond qu’un individu a de la vision. Les visions partagées tirent leur puissance d’une attention commune. En fait, nous devons en arriver à croire que l’une des raisons pour lesquelles les gens cherchent à construire des visions partagées est leur désir d’être connectés dans une entreprise importante.

Une vision partagée est vitale pour l’entreprise apprenante car elle fournit la concentration et l’énergie nécessaires à l’apprentissage. Si l’apprentissage réactif ou adaptatif est possible sans vision, l’apprentissage profond ou génératif ne se produit que lorsque les gens s’efforcent d’accomplir quelque chose qui leur tient à cœur. En fait, l’idée même de l’apprentissage profond ou génératif, c’est-à-dire élargir votre capacité à créer, semblera abstraite et dénuée de sens jusqu’à ce que les gens deviennent enthousiasmés par une vision qu’ils veulent vraiment accomplir.

Aujourd’hui, la «vision» est un concept familier dans le leadership d’entreprise. Mais quand vous regardez attentivement, vous constatez que la plupart des «visions» sont la vision d’une personne (ou d’un groupe) imposée à une organisation. Au mieux, de telles visions commandent la conformité et non pas l’engagement. Une vision partagée est une vision à laquelle de nombreuses personnes sont vraiment engagées, car elle reflète leur propre vision personnelle.

La question que l’on peut se poser : pourquoi les visions partagées sont importantes?

Il est impossible d’imaginer les réalisations de la construction d’AT&T, de Ford, d’Apple en l’absence d’une vision partagée. Théodore Vail avait une vision du service téléphonique universel qui prendrait cinquante ans à se concrétiser. Henry Ford envisageait que les gens ordinaires, et pas seulement les riches, possèdent leurs propres automobiles. Steven Jobs, Steve Wozniak et leurs cofondateurs Apple ont vu le pouvoir de l’ordinateur pour autonomiser les gens. Il est également impossible d’imaginer l’ascendant rapide d’entreprises japonaises telles que Komatsu (qui est passée d’un tiers de la taille de Caterpillar à son équivalent en moins de deux décennies), Canon (qui est passé de rien à égaler la part de marché mondiale de Xerox dans la reprographie en la même période), ou Honda s’ils n’avaient pas tous été guidés par des visions de succès mondial. Ce qui est le plus important, c’est que les visions de ces individus étaient véritablement partagées entre les gens à tous les niveaux de leur entreprise en concentrant les énergies de milliers et en créant une identité commune parmi des personnes extrêmement diverses.

De nombreuses visions partagées sont extrinsèques, c’est-à-dire qu’elles se concentrent sur la réalisation de quelque chose par rapport à un étranger, tel qu’un concurrent. Pourtant, un objectif limité à vaincre un adversaire est transitoire. Une fois la vision réalisée, elle peut facilement migrer vers une posture défensive de «protéger ce que nous avons, de ne pas perdre notre position de numéro un». De tels objectifs défensifs suscitent rarement la créativité et l’excitation de construire quelque chose de nouveau. Un maître des arts martiaux ne se concentre probablement pas tant sur «vaincre tous les autres» que sur ses propres normes internes intrinsèques d’«excellence». Cela ne signifie pas que les visions doivent être intrinsèques ou extrinsèques. Les deux types de vision peuvent coexister. Mais s’appuyer sur une vision qui repose uniquement sur la défaite d’un adversaire peut affaiblir une entreprise à long terme.

Kazuo Inamori de Kyocera exhorte les employés à «regarder à l’intérieur», à découvrir leurs propres normes internes. Il soutient que, tout en s’efforçant d’être numéro un dans son domaine, une entreprise peut viser à être «meilleure» que d’autres ou «meilleure» dans son domaine. Mais sa vision est que Kyocera devrait toujours viser la «perfection» plutôt que simplement être «meilleur». Le principe de la tension créatrice est ce n’est pas ce qu’est la vision, mais ce qu’elle fait.

Une vision partagée, en particulier une vision intrinsèque, élève les aspirations des gens. Le travail fait partie de la poursuite d’un objectif plus large incarné dans les produits ou services des entreprises (accélérer l’apprentissage grâce aux ordinateurs personnels, mettre le monde en communication grâce au service téléphonique universel ou promouvoir la liberté de mouvement grâce à l’automobile personnelle.) L’objectif plus large peut également être incarné dans le style, le climat et l’esprit de l’entreprise. Une vision doit être un cadeau à l’esprit humain, par quoi on entend non seulement les produits de l’entreprise, mais ses employés, son atmosphère et ses engagements plus larges envers des environnements de travail productifs et esthétiques.

Les visions sont exaltantes. Elles créent l’étincelle, l’excitation qui sort une entreprise du banal. Peu importe à quel point la concurrence est problématique pour une entreprise ou ses problèmes internes, l‘esprit des gens rebondit toujours lorsqu’ils se promènent dans l’entreprise, car ils savent que ce qu’ils font compte vraiment.

Dans une entreprise, une vision partagée change la relation des gens avec l’entreprise. Ce n’est plus «leur entreprise», elle devient «notre entreprise». Une vision partagée est la première étape pour permettre à des personnes qui se méfiaient de commencer à travailler ensemble. Cela crée une identité commune. En fait, le sens commun des objectifs, de la vision et des valeurs de fonctionnement d’une entreprise établit le niveau le plus élémentaire de points communs. Vers la fin de sa carrière, le psychologue Abraham Maslow a étudié des équipes performantes. L’une de leurs caractéristiques les plus frappantes était la vision et le but communs. Maslow a observé que dans des équipes exceptionnelles la tâche n’était plus séparée du moi, mais plutôt il s’identifiait si fortement à cette tâche que vous ne pouviez pas définir son vrai moi sans inclure cette tâche.

Les visions partagées forcent le courage si naturellement que les gens ne réalisent même pas l’étendue de leur courage. Le courage consiste simplement à faire tout ce qui est nécessaire à la poursuite de la vision. Vous ne pouvez pas avoir une entreprise apprenante sans vision partagée. Sans une attirance vers un but que les gens veulent vraiment atteindre, les forces en faveur du statu quo peuvent être écrasantes. La Vision établit un objectif primordial. La hauteur de la cible oblige à de nouvelles façons de penser et d’agir. Une vision partagée fournit également un gouvernail pour maintenir le processus d’apprentissage sur la bonne voie lorsque les contraintes se développent. L’apprentissage peut être difficile, voire douloureux. Avec une vision partagée, nous sommes plus susceptibles d’exposer nos façons de penser, d’abandonner des points de vue profondément ancrés et de reconnaître les lacunes personnelles et organisationnelles. Tous ces problèmes semblent insignifiants comparés à l’importance de ce que nous essayons de créer. En présence de la grandeur, la mesquinerie disparaît et en l’absence d’un grand rêve, la mesquinerie prévaut.

La vision partagée favorise la prise de risque et l’expérimentation. Lorsque les gens sont plongés dans une vision, ils ne savent souvent pas comment le faire. Ils mènent une expérience. Ils changent de direction et lancent une autre expérience. Tout est une expérience, mais il n’y a pas d’ambiguïté. Il est parfaitement clair pourquoi ils font ce qu’ils font. Les gens ne disent pas « donnez-moi la garantie que cela fonctionnera. » Tout le monde sait qu’il n’y a aucune garantie. Mais les gens sont néanmoins engagés.

Enfin, la vision partagée répond à l’une des principales énigmes qui a contrecarré les efforts de développement de la pensée systémique en gestion : «Comment encourager un engagement à long terme?» Pendant des années, les penseurs de systèmes se sont efforcés de persuader les gestionnaires que, à moins de maintenir une orientation à long terme, ils seraient en grande difficulté. Avec beaucoup de vigueur, lors de nos formations nous avons fait du prosélytisme les conséquences du «mieux avant le pire» de nombreuses interventions, et la dynamique du «déplacement du fardeau» qui résulte de solutions symptomatiques. Pourtant, j’ai été témoin de quelques changements durables vers un engagement et une action à plus long terme. Personnellement, j’en suis venu à penser que l’échec ne réside pas dans l’absence de perspicacité ou l’absence de preuves suffisamment convaincantes. Il n’est peut-être tout simplement pas possible de convaincre les êtres humains de manière rationnelle d’adopter une vision à long terme. Les gens ne se concentrent pas sur le long terme parce qu’ils le doivent, mais parce qu’ils le veulent.

Dans chaque cas où l’on trouve une vision à long terme opérant réellement dans les affaires humaines, il y a une vision à long terme à l’œuvre. Les Japonais croient que bâtir une grande entreprise, c’est comme faire pousser un arbre, cela prend vingt-cinq à cinquante ans. Les parents de jeunes enfants essaient de jeter les bases de valeurs et d’attitudes qui serviront un adulte dans vingt ans. Dans tous ces cas, les gens ont une vision qui ne peut se réaliser que sur le long terme.

La planification stratégique, qui devrait être un bastion de la réflexion à long terme dans les entreprises, est très souvent réactive et à court terme. Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de s’orienter davantage vers l’avenir, la plupart des gestionnaires, une fois pressés, admettront que leurs plans stratégiques révèlent davantage les problèmes d’aujourd’hui que les opportunités de demain. En mettant l’accent sur une analyse approfondie des forces et faiblesses des concurrents, des niches de marché et des ressources de l’entreprise, la planification stratégique typique ne parvient pas à réaliser la seule réalisation qui favoriserait des actions à plus long terme, c’est-à-dire fixer «un but qui est digne d’engagement. »

Avec toute l’attention accordée à cette composante de l’apprentissage en entreprise, cependant, la vision est encore souvent considérée comme une force mystérieuse et incontrôlable. Les leaders avec une vision qui vient du cœur sont des héros cultes, mais ceux qui se contentent de l’apparence sont des imposteurs. S’il est vrai qu’il n’y a pas de formules pour «trouver votre vision», il existe des principes et des lignes directrices pour construire une vision partagée. Il existe une discipline de construction de vision qui émerge et des outils pratiques pour travailler avec des visions partagées. Cette discipline étend les principes et les idées de la maîtrise personnelle au monde de l’aspiration collective et de l’engagement partagé.

L’Approche Systémique et la Gestion des Ressource Humaines

L’approche systémique dans la gestion des ressources humaines permet de mettre le focus sur les liens entre les processus de socialisation organisationnelle et d’apprentissage des employés. Comme je l’ai déjà précisé dans d’autres publications l’approche systémique s’intéresse aux interactions entre les composantes d’un système, alors que l’approche réductionniste (linéaire) s’intéresse à chaque composante par la décomposition d’un système.

En principe, avant de devenir employé, un individu fait l’apprentissage de valeurs dans un milieu social qui lui inculque des rôles (l’ensemble des comportements attendus et jugés appropriés d’un individu occupant  une certaine position dans un groupe), des normes (ce qui est perçu comme un comportement approprié dans une situation précise) et un statut. Les normes et les rôles sociaux, entre autres, ne sont pas innés. Ils supposent un processus d’apprentissage nommé socialisation. De nos jours, la socialisation s’effectue principalement au sein de certains groupes d’appartenance comme la famille, l’école et le milieu de travail, sans oublier les médias, les réseaux et même l’Internet. La socialisation dans le milieu de travail se nomme socialisation organisationnelle.

La socialisation  organisationnelle est un phénomène inhérent à une entreprise ou une institution publique. Toute organisation s’efforce d’inculquer à ses membres les principes qui sous-tendent son action, les valeurs sur lesquelles elle repose pour pour assurer la normalisation des comportements. Les membres tendent à s’identifier à elle et à se conformer spontanément à ce qu’on attend d’eux. En ce sens, socialisation et apprentissage sont étroitement liés. La socialisation nécessite des activités d’apprentissage pour se concrétiser et les activités d’apprentissage, qui reposent sur des interactions sociales, engendrent la socialisation. Les processus de socialisation et d’apprentissage continu des employés font partie du système d’adaptation à la production, lui-même sous-système du système des relations avec les employés qui s’imbrique dans le système de gestion des ressources humaines d’une organisation.

Le processus de la socialisation  organisationnelle dont les principaux éléments sont la socialisation individuelle, la socialisation anticipée, l’intégration organisationnelle ainsi que le changement et l’acquisition. Outre une adéquation de la personne au rôle organisationnel, il est aussi possible de constater que le processus génère des besoins d’apprentissage à chaque étape de son évolution dans le temps. Ainsi pendant la socialisation individuelle, la personne recherche d’elle-même de l’information. Il s’agit alors d’une autoformation. L’intégration peut inclure un programme officiel de formation alors que la phase de changement et acquisition s’inscrit davantage dans le processus global d’apprentissage au long de la vie organisationnelle d’une personne. D’un point de vue systémique, il appartient au système d’apprentissage continu de combler ces divers besoins.

De plus, dans les pratiques normales de gestion des personnes, la gestion  de la performance prend la relève du processus formel de socialisation par la programmation et l’exécution d’un plan de développement et d’évaluation des performances.  Ainsi, le superviseur immédiat évalue en continu le niveau de socialisation  des personnes sous sa responsabilité selon le principe qui dit que la socialisation se poursuit bien au-delà de cette formation initiale ; elle se prolonge en fait pendant toute la carrière de l’employé.

La perspective systémique de l’apprentissage des employés rentre dans le cadre de l’apprentissage continu qui fournit un moyen de réaliser les objectifs de changement  qu’une entreprise se fixe en permettant à ses membres de s’adapter. Toutes les entreprises apprennent dans le sens où elles s’adaptent aux changements du monde environnant. La perspective systémique de l’apprentissage est un sous-système d’un ensemble plus large, le système d’adaptation d’une entreprise produit la stratégie et les plans d’adaptation en fonction des objectifs de changement que la haute direction détermine afin de maintenir la performance organisationnelle.

Il est, d’autre part, possible que certaines conséquences résultent des actions entreprises lors de l’implantation de changements, comme la perte d’expertise et de savoir-faire, une pénurie de main-d’œuvre compétente, un aplatissement de la pyramide hiérarchique, une modification de l’offre de service, une diminution de l’encadrement ou une perte de statut de l’employé. Les personnes qui œuvrent dans un tel contexte organisationnel sont alors susceptibles de perdre leur perspective de carrière et certains avantages, de devoir reconsidérer leur pratique professionnelle ou d’être laissées à elles-mêmes dans un environnement de travail caractérisé par un manque de cohérence ou une érosion des cadres de gestion. Ainsi se trouve modifié l’environnement immédiat des personnes qui doivent alors soit réapprendre à fonctionner dans un nouveau contexte de travail,  soit tenter d’agir sur leur environnement afin d’empêcher le changement, ou encore carrément chercher un autre environnement qu’elles estiment plus favorable.  Idéalement les personnes essaient, dans un tel contexte, d’actualiser leurs compétences, de développer leur employabilité et d’accentuer leur flexibilité.

Une personne peut modifier son comportement selon l’attente de la gestion.  Il s’agit alors d’une adaptation à un changement de type behavioriste qui peut être temporaire ou permanente. Ou bien, la personne peut apprendre à gérer le changement en participant à un processus interactif au sein de son organisation,  il s’agit alors d’une adaptation de type socioconstructiviste qui peut être permanente. L’adaptation se réalise ainsi par un processus d’apprentissage profond. Cet apprentissage peut être facilité par le recours à un système d’apprentissage continu. Il s’agit d’un système de soutien à l’apprentissage  si l’on considère la nécessité qu’ont les entreprises contemporaines de s’adapter à un environnement chaotique et imprévisible en évolution de plus en plus rapide. Ce système fait partie d’un système de niveau supérieur nommé le système d’adaptation à la production, lui-même intégré au système des relations d’emploi.

L’alignement organisationnel avec la TOC

Aligner les fonctions internes de votre entreprise sur la contrainte – à la fois actuelle et stratégique – ancre la mise en œuvre de la TOC et favorise l’amélioration continue. Cet alignement vous permet de concentrer les ressources hors production pour maximiser systématiquement votre retour sur investissement.

Avez-vous déjà été impliqué dans une campagne de vente qui a mal tourné? Vous avez vendu plus de produits, mais les bénéfices n’ont pas augmenté comme prévu? Ou bien la demande était-elle si grande que l’usine n’a pas pu répondre correctement? Ce sont des symptômes de désalignement entre les opérations et les organisations de vente / marketing. Cela semble être le désalignement le plus courant, c’est-à-dire la stratégie / tactique de vente et de marketing n’est pas conforme à la réalité ou à la stratégie des opérations (et vice versa).

L’alignement organisationnel, c’est quand «tous les éléments d’une entreprise travaillent ensemble de concert dans le contexte de l’idéologie fondamentale de l’organisation et du type de progrès qu’elle vise à réaliser, c’est-à-dire sa vision ou son but. L’effet de l’alignement est que les gens reçoivent un ensemble cohérent de signaux pour renforcer un comportement qui soutient l’idéologie de base et réalise le progrès souhaité. Ainsi, le but de l’alignement organisationnel est de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde, en allant vers les objectifs que l’entreprise s’est fixée. En termes de la TOC, tout le monde prend des décisions qui augmenteront le débit (Throughput), réduiront les dépenses d’exploitation et réduiront les stocks.

La question de l’alignement est une extension de l’étape 3 du processus de convergence de la TOC  qui est : «subordonner tout le reste aux décisions ci-dessus». Pour attaquer le problème, nous pouvons le décomposer en questions connexes :

  • Quelles décisions ont déjà été prises (pour exploiter la contrainte)?
  • Où est la contrainte aujourd’hui?
  • Où la direction veut-elle qu’elle soit?
  • Où la contrainte est-elle susceptible de se déplacer par la suite?
  • Est-ce acceptable?
  • Que doit-on faire maintenant?

Par conséquent, pour obtenir une subordination (alignement) appropriée, vous devez savoir où se situe l’organisation par rapport à la contrainte souhaitée. Vous devez également savoir comment votre service/équipe affecte la contrainte et le plan de la sous-organisation par rapport à celle-ci. Enfin, vous devez savoir comment votre travail individuel affecte la contrainte et quelles décisions peuvent améliorer l’exploitation de celle-ci. La création d’un alignement dans l’organisation vous permet d’aborder systématiquement la quatrième étape de la TOC, «Élever la contrainte du système». La question est : comment allez-vous le faire?

Le problème de l’alignement peut être divisé en trois segments : 1) le développement de la stratégie; 2) la mesure ; et 3) la réponse. Par conséquent, votre plan de mise en œuvre se concentre sur l’élaboration d’un plan à moyen et long terme pour la ressource de contrainte, établissant des mesures des entrées et des sorties de la contrainte et s’assurant que l’organisation répondra aux mesures.

Votre stratégie commerciale doit tenir compte de la contrainte de l’entreprise. Vous le savez déjà ou vous ne seriez pas allé aussi loin. Mais, pour développer une stratégie viable, il faut réfléchir à la situation actuelle de la contrainte et prévoir son déplacement vers différents endroits à un moment donné dans le futur. Vous ne savez probablement pas comment la contrainte se déplacera. Deux outils vous permettront de prédire approximativement où la contrainte se déplacera en fonction d’une prévision de ventes supposée. L’un est la contribution au débit par produit; l’autre est votre rapport de gestion des tampons.

Il faut savoir que vous augmentez vos profits en augmentant le taux de satisfaction de vos clients par votre entreprise. Étant donné que la contrainte limite votre production, l’augmentation du taux de satisfaction client de la contrainte augmentera la production globale. Cependant, la contrainte ne fera que le travail qu’elle reçoit. Par conséquent, si le travail que vous acceptez rapporte plus d’argent par jour, heure ou semaine, vous augmentez le chiffre d’affaires global par jour, heure ou semaine.

En d’autres termes, si vous considérez votre entreprise comme un sablier, la quantité totale de sable que vous produisez est limitée par la taille du goulot d’étranglement. Vous pouvez augmenter la quantité de sable qui coule dans une période en augmentant le goulot d’étranglement. Cependant, tout le sable qui coule à travers le goulot d’étranglement n’est pas le même. Une partie de ce sable est en or précieux, une partie est en argent et une partie est juste du sable ordinaire. Si vous savez les distinguer, vous pouvez modifier le mélange pour augmenter la quantité d’or et d’argent et diminuer la quantité de sable ordinaire. C’est l’objectif de la stratégie de marketing et de vente des produits, c’est-à-dire changer la composition du sable en déplaçant les ratios vers une teneur plus élevée en or et en argent, augmentant ainsi les argents qui traversent ce goulot d’étranglement.

De plus, si votre ressource contrainte (si elle est interne) est sous-utilisée, détourner le travail est une très mauvaise subordination à la contrainte. Il faut donc tenir compte d’un autre facteur dans la planification des ventes : la situation de capacité de votre usine. Si elle est sous-chargée, des efforts de vente accrus, des réductions de prix sélectives ou des promotions pour stimuler la demande sont indiqués. Si elle est pleine ou presque pleine, la prochaine commande que vous accepterez peut vous empêcher d’en accepter une autre. Par conséquent, vous devez être sélectif sur le travail que vous acceptez afin d’éviter de remplir l’usine avec du sable ordinaire et de bloquer l’or et l’argent.

Le but du rapport par produit de contribution au débit est d’identifier les produits qui génèrent le plus de débit pour la contribution la moins contrainte, c’est-à-dire l’or et l’argent. Ces informations peuvent ensuite être évaluées à la lumière des stratégies commerciales et marketing actuelles. Vous pouvez alors stimuler la demande sur les produits qui fournissent le plus de contribution par heure ou réduire la demande sur ceux qui fournissent le moins de contribution par heure.

Ainsi, avec ces informations de contribution au débit contenues dans le rapport par produit, vos priorités de vente de produits (et votre accent) changeront.

Sur la base des résultats de l’analyse, vous saurez quels produits mettre en valeur et lesquels désaccentuer. La méthode la plus simple pour stimuler et réduire la demande consiste à manipuler le prix de vente. Mais, comme l’élasticité de la demande n’est généralement pas spécifiquement connue, les changements de prix doivent être effectués de manière sélective et prudente. Vous pouvez généralement tester l’élasticité des prix en faisant une promotion.

L’approche la plus courante pour fixer et évaluer le prix utilise le coût interne plus un pourcentage de marge fixe pour le profit. Cette approche laisse un montant significatif de profit non réalisé. La théorie des coûts stipule que «nos coûts généreront des prix conformes aux attentes du marché.» En d’autres termes, nous utiliserons un point de données connu (coût) et on extrapole un prix. Cette approche fournit systématiquement des priorités de vente de produits incorrectes. Par conséquent, de nombreux fabricants la rejettent.

La réalité est que le prix est fonction de la perception de votre client de la disponibilité et de la valeur. Le prix n’est pas fonction de vos coûts. Par conséquent, les entreprises qui tentent de vendre au «coût» ne font pas mieux que de vendre au «prix» (plutôt qu’à la valeur). Bien qu’il soit généralement reconnu que les modèles de tarification actuels sont imparfaits, nous continuons à les utiliser car aucun substitut acceptable n’est largement disponible.

Quoi qu’il en soit, la question pour le directeur des ventes reste : « Comment savoir si je gagne de l’argent avec cette commande (ou ce produit)? » Vous gagnez de l’argent sur chaque commande où le prix de vente dépasse les coûts totalement variables, mais combien?  On peut poser une question différente : ce prix est-il le meilleur prix pour ce travail en particulier?

Le meilleur prix est celui qui vous garantit d’obtenir la commande que vous souhaitez avec des revenus meilleurs que la plupart des autres commandes que vous recevez actuellement. Ainsi, les deux questions essentielles auxquelles chaque fabricant doit répondre pour maximiser l’aspect prix de son processus d’acquisition de commande sont : est-ce la bonne commande pour moi? Et les revenus de ce travail sont-ils meilleurs que ce que je pourrais normalement recevoir?

Quel est le meilleur type de commande (travail)? C’est celui qui tire le plus parti de vos immobilisations, conduit votre entreprise là où vous voulez être et joue sur les atouts de votre entreprise. Un bon processus de tarification permet à la direction de déterminer le type de travail qui convient le mieux à votre entreprise, puis établit des politiques de tarification qui encouragent un travail bien adapté et découragent le travail mal adapté. Cela vous permettra de tirer parti de vos investissements existants dans l’entreprise. Par conséquent, le casse-tête des prix est mieux vu du point de vue qui demande : Comment puis-je encourager mes clients à acheter des produits qui maximiseront mon retour sur investissement (ceux qui ont le rapport « Profit/Valeur des stocks  » le plus élevé)?  Les commandes qui conviennent le mieux à votre entreprise sont celles qui ont les ratios « Profit/Valeur des stocks  » les plus élevés.

La politique de prix doit être suffisamment flexible pour faire face à l’évolution des capacités. Lorsque l’usine est sous-chargée, les prix devraient baisser pour stimuler la demande. Lorsque l’usine est surchargée, les prix devraient augmenter pour faire baisser la demande. Les produits qui ne consomment pas de ressources contrainte sont mûrs pour la promotion. Les produits qui consomment des ressources contraintes doivent être soigneusement surveillés pour maintenir un niveau de vente constant.

Dans les situations où le plan de la contrainte est de la maintenir sur le marché (stratégie de croissance), votre plan ne sera pas centré sur la politique de prix pour manipuler le mix produit, mais sur les changements de capacité pour amener les ratios « Profit/Valeur des stocks  » à un niveau spécifié prévu.

La politique de prix n’est qu’une partie du plan d’affaires, mais c’est une partie importante. Le débit par heure vous donnera systématiquement des priorités précises de produit. À partir de là, vous pouvez construire un plan de vente ou de marché aligné sur votre contrainte.

Prédire l’emplacement de la contrainte dans le futur est essentiel pour construire un plan solide. Si vous avez fait attention aux premières étapes de l’implémentation, vous aurez déjà décidé où la contrainte devrait être. La garder, il y a une autre question. Au fur et à mesure que le mix produit et la réalité dans l’atelier changent, la contrainte / goulot d’étranglement voudra se déplacer. Votre objectif en élaborant le plan est de maintenir la contrainte là où vous le souhaitez. L’historique des rapports de gestion des tampons vous indique où la contrainte est susceptible d’apparaître.

Le comportement suit la mesure. Cette hypothèse est fondamentale pour créer un alignement dans l’organisation. Si nous mesurons l’organisation de manière appropriée, nous modifierons le comportement de la manière souhaitée. Par conséquent, le problème de la création d’un alignement par la mesure et la réponse ultérieure à la mesure est de comprendre les bonnes choses (comportements) à mesurer.

Le rendement départemental (par fonction) se situe à deux niveaux : la mesure que chaque fonction exécute efficacement en fonction de sa propre production et de la mesure dans laquelle elle contribue à l’efficacité de la plus grande unité commerciale dont elle fait partie. Ainsi, le critère d’évaluation de l’efficacité d’une organisation intègre l’efficacité des fonctions qui la constituent et l’efficacité de l’unité commerciale dans son ensemble (mesure de performance locale intégrée dans une mesure de performance globale). L’efficacité d’une unité commerciale particulière dépend non seulement de l’efficacité de chaque fonction subordonnée (exploitation), mais aussi de la façon dont le travail des fonctions exécutantes est intégré (subordination). Cela dépend non seulement de l’application efficace et de l’utilisation efficace des ressources au sein d’une fonction (utilisation des contraintes), mais aussi de la répartition efficace des ressources entre les fonctions (garantissant que les non-contraintes ne deviennent pas surchargées). Les mesures sont donc structurées dans le but de créer un système qui fournira trois résultats spécifiques : 1) Les gens prêtent attention à ce que veulent les clients et les livrent; 2) Les gens travaillent en permanence pour améliorer les processus commerciaux qui fournissent des résultats clients appréciés ; et 3) L’organisation est développée pour encourager la flexibilité et la réactivité inter-fonctionnelles.

Je pense que le problème le plus difficile de l’alignement est d’amener l’organisation à comprendre et à répondre aux nouvelles mesures. Dans certains cas, il s’agira de remplacer les mesures existantes. Dans d’autres, elles seront nouvelles. Dans d’autres encore, l’idée même de la mesure est nouvelle. Dans chaque cas, il existe des obstacles importants à la mise en œuvre d’un nouveau système de mesure. Le problème peut être divisé en trois questions : 1) La mesure est-elle pertinente? 2) La mesure reflète-t-elle fidèlement la performance?  3) Que dois-je faire?

La réponse à chacune des trois questions est la formation, c’est-à-dire la formation sur les principes de la TOC, la formation sur les mesures elles-mêmes et la formation sur la manière de réagir. C’est pourquoi vous devez avoir des experts dans l’entreprise. Si vous n’avez pas de personnes au sein de l’organisation qui peuvent articuler les mesures et leur impact sur les mesures globales, vous n’avez aucune chance de les mettre en œuvre. N’oubliez pas que lorsque vous mettez en œuvre ces mesures pour la première fois, elles ne refléteront probablement pas fidèlement les performances. Vos données doivent être nettoyées. Définissez correctement les attentes.

Pour résumer, je dirai que quand on veut implanter la Théorie des Contraintes il faut se concentrer en premier lieu sur l’alignement des ventes sur les opérations (synchronisation de processus de planification de la demande sur celui de la réalisation de la demande; c’est là que se trouve l’opportunité. Mais d’autres domaines auxquels vous devriez penser sont l’ingénierie des produits, les technologies de l’information, les ressources humaines et la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Il existe des opportunités de sous-traitance et de développement du système d’aide à la décision. Dans l’ingénierie produit, quelle est la réflexion sur la conception pour s’assurer que la contrainte n’est pas affectée (ou que les effets sont minimisés)? La technologie de l’information s’est concentrée sur l’automatisation des processus de planification et d’exécution des commandes. Cela étant dit, il y en a assez ici pour durer un an ou deux. Les mêmes principes s’appliquent. Il faut répondre aux mêmes questions : 1) Quelles décisions ont déjà été prises (pour exploiter la contrainte)? ; 2) Où est la contrainte aujourd’hui? ; 3) Où la direction veut-elle qu’elle soit? ; 4)  Où sera-t-elle susceptible de se déplacer ensuite? ; 5) Est-ce acceptable? ; 6)  Que doit-on faire maintenant?  Vous ne pouvez pas répondre quantitativement à ces questions à moins d’avoir les chiffres qui sont corrects. Mesurez les performances et assumez le rôle d’un entraîneur pour enseigner à l’équipe ce qu’elles signifient et comment y répondre.

Être conscient : chercher la simplicité ou la facilité ?

Albert Einstein avait dit : Faites tout aussi simple que possible, mais pas plus facile. Lorsque j’analyse les décisions et les actions des gouvernants algériens je dirai qu’ils ne recherchent pas la simplicité mais bel et bien la facilité. Mettre en prison des innocents qui aiment le pays à travers des revendications légitimes ou dans l’exercice de leurs métiers de journalistes est de la facilité. Couper internet pour empêcher les fraudes à l’examen du baccalauréat fait partie de la facilité. Permettre aux restaurants, aux cafés etc… de travailler et ne pas le permettre aux entreprises de formation c’est de la facilité. Aussi, prétendre élaborer une stratégie industrielle sans vision viable, sans expérience en « stratégie » et sans compétences fait partie de la facilité qui est non seulement régressive mais suicidaire. Tant que les gouvernants algériens adoptent les solutions faciles ils sont inconscients. La prise de conscience se mesure : faire le bon effort au bon endroit au bon moment et s’entourer de bonnes gens.

Les gouvernants algériens doivent aujourd’hui faire face à un nouveau défi. Si tous reconnaissent dans le service aux citoyens un facteur clé de réussite, un grand nombre négligent l’importance du lien que représente le canal entre leurs organisations et toutes les parties prenantes, et les rôles dans l’établissement d’une fructueuse relation avec toutes les parties prenantes. L’objectif de toute gouvernance est d’implémenter un processus efficace et durable d’amélioration continue. Malheureusement, après la poussée initiale, la plupart des efforts d’amélioration stagnent dont l’effet est la régression. Une stratégie efficace, et à long terme, assure que le taux d’amélioration continue croit avec le temps. Le succès est reflété par la performance interne qui conduit à un haut niveau de service à toutes les parties prenantes à travers des services fiables et disponibles. Cela exige une solide capacité logistique et une excellence opérationnelle relative aux unités d’opérations et à l’ingénierie avec des liens à la chaîne de valeur. Le tout est managé d’une manière qui satisfait les besoins des toutes les parties prenantes.

Une stratégie pour un succès soutenu, implique le management des interactions entre toutes les parties prenantes pour une production de valeur. L’idée des contraintes, ou limitations, fournit une manière d’aligner les actions à entreprendre, aujourd’hui, au niveau local avec les buts à long terme au niveau global du pays. Diriger ces processus en tenant compte de la localisation et de la nature des contraintes, auxquels ils sont soumis, d’une part, et des réponses pour lever ces contraintes, d’autre part, constitue la clé d’une solution stratégique efficace simple et non pas facile. Cette solution stratégique se doit de découler d’une vision et de plans stratégiques. Imaginez que les comportements des organisations sont modelés sur la base des meilleures pratiques dans le monde de la bonne gouvernance. Imaginez que les parties prenantes sont passionnées par leur rôle dans l’organisation et le rôle de cette dernière dans la communauté. Imaginez qu’ils relèvent constamment des défis et vivent dans un intervalle compris entre leur performance courante et le niveau prochain d’excellence. Imaginez les résultats exorbitants par rapport aux buts fixés. Imaginez la capacité d’une organisation dont les parties prenantes les processus et les outils sont fondamentalement intégrés. Imaginez la valeur que l’organisation peut produire aux parties prenantes.

Les organisations ne peuvent être prospères, en se concentrant uniquement sur la technologie, les ordinateurs (le numérique) ne font pas des organisations prospères. Aussi, elles ne peuvent atteindre des résultats respectables en se concentrant exclusivement sur les processus. Les processus permettent aux individus de travailler ensemble pour réussir, ils ne seront pas utiles sans leur compréhension et leur acceptation par les individus. Ces derniers ne peuvent réussir sans des processus robustes, qui ont mis de la raison et du bon sens dans l’usage des outils (technologie). L’équilibre de ces trois éléments — individus, processus et outils — est la clé fondamentale à une gouvernance prospère qui produit de la valeur. Dans ce cas, l’organisation démontre sa force et sa capacité à se développer et à s’ajuster rapidement de manière agile dans un environnement imprévisible et constamment en changement.

Les organisations gouvernementales qui veulent produire de la valeur doivent avoir une compréhension claire de leurs processus essentiels (processus clés), et comment ces processus sont corrélés. L’interaction entre ces processus doit être clairement systématisée avec les entrées/sorties, les indicateurs de performance et la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes. Les processus conçus doivent être, d’une part assez flexibles pour permettre de piloter les changements et peu nombreux mais consistant, pour avoir une structure suffisante (non surdimensionnée), d’autre part. L’organisation doit encourager l’utilisation du processus de résolution des disfonctionnements et d’éviter d’imposer les cloisonnements organisationnels sur les processus. En enlevant les cloisonnements, les individus sont alignés horizontalement à travers les fonctions au lieu de verticalement dans les fonctions. Ce décloisonnement réduit les obstacles qui empêchent la communication, d’une part et réduit les activités à non valeur ajoutée inhérentes aux organisations configurées autour des fonctions, d’autre part.

Tous les éléments cités plut haut se doivent de découler d’une vision et de plans stratégiques. Les organisations gouvernementales algériennes ont-elles chacune une vision et des plans stratégiques et qui sont intégrés?

« Là où il n’y a pas de vision les gens périssent.» Vision et plan stratégique, est-ce des sujets dont on devra s’inquiéter ? Ou bien, sont-ils des éléments destinés au populisme, seulement, à une équipe exécutive ou à la haute direction d’une organisation ? Vous pouvez répondre à ces questions en notant la citation de Sénèque « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». On doit avoir besoin d’une vision et un plan stratégique pour toute organisation si l’un des éléments, parmi les suivants, est vrai : 

  1. Vous vous êtes embarqués dans une initiative de produire des résultats, pour votre organisation, relatifs à une amélioration par percée, d’une part, et vous êtes un membre de l’équipe ou le chef de l’initiative, d’autre part.
  2. Votre organisation performe pauvrement sur le plan des facteurs critiques de performance de votre processus d’affaire (coût des opérations, satisfaction des citoyens, délai, qualité des services, etc.) et on vous a demandé de travailler sur ce problème.
  3. Vous avez besoin de définir des priorités pour allouer une enveloppe budgétaire d’investissement entre une variété d’initiatives (projets) d’amélioration (l’organisation ne peut pas tout faire).
  4. On vous a, brusquement, demandé de définir des buts/objectifs à court et long terme, pour votre organisation, sur le plan des facteurs clés de la performance.

Dans la mesure où l’un de ces éléments est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscients, qu’un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique. En d’autres termes, la plupart des organisations ont besoin d’une vision et d’un plan stratégique, mais peu l’ont. De plus, quelques organisations pensent qu’elles en ont un et ne savent pas comment le mettre adéquatement en pratique.

Établir une vision et un plan stratégique dans n’importe quel domaine, est une des tâches les plus stimulantes entreprise par une équipe ou une organisation. Dans ce contexte, la vision ne fait pas référence à quelques expressions simples, mais plutôt à une articulation complète autour des éléments de l’état futur d’une organisation ou d’un état, en termes de valeurs, de processus, de structure, de technologie, des rôles et responsabilités et d’environnement. Les questions qui sont souvent posées par les gestionnaires sont : 1) Quelles sont les étapes à entreprendre pour établir une vision et un plan stratégique efficaces permettant de guider l’organisation vers les buts et objectifs désirés? Et 2) avec Qui?  Les visions et les plans stratégiques efficaces sont créés, quand ils sont enracinés dans des principes directeurs représentant les doctrines ou les croyances que l’équipe des gestionnaires a découvertes. Ces doctrines et ces croyances doivent être traduites en besoins de comportements dans la conduite des affaires permettant de concrétiser leur vision. Une autre question que l’on peut se poser est : Quels sont les obstacles empêchant d’avoir une vision et un plan stratégique?

Si une vision et un plan stratégique sont si importants, alors quels sont les obstacles qui empêchent de les créer ? En d’autres termes, Quels sont les facteurs préventifs pour que l’organisation ait une vision et un plan stratégique à suivre afin de conduire et piloter des améliorations par percée ?

Dans beaucoup de cas, la conscience est une question clé. Le travail au jour le jour, conjugué aux besoins urgents et pressants des problèmes quotidiens, est totalement absorbant. N’est-il pas assez de traiter seulement les problèmes auxquels ont est confrontés en prenant, chaque jour, un à la fois ? Probablement pas. En effet, cela est dû à l’absence d’une vision et d’une planification qui font que votre organisation soit si réactive et dépense beaucoup de temps et d’énergie à « éteindre des incendies » plutôt que d’être proactive pour satisfaire les besoins de toutes les parties prenantes. Cet état de fait est matérialisé par les symptômes suivants :

  • Beaucoup d’initiatives ou de projets sont entrepris, avec beaucoup d’activités, qui produisent très peu de résultats si ce n’est de la régression.
  • Les initiatives ou les projets d’amélioration paraissent être sans rapport (interaction) avec chaque groupe qui fait ses propres choses.
  • Quand vient le temps d’établir des priorités entre les différentes opportunités d’investissement et allouer des montants on se retrouve face à un problème de répartition : a) Combien sera le montant de l’enveloppe ? Et à qui donner ? b) Qu’elle est la plus importante chose à travailler ?
  • Il n’est pas aisé de dire que votre organisation gouvernementale est prospère lorsqu’on n’a pas de carte de route permettant de visualiser les progrès.
  • Il n’est pas apparent si les activités courantes conduiront votre organisation là où vous avez besoin d’aller, parce que personne n’est assez sûr où c’est.
  • Vous, ou votre organisation, dépensez la plupart de votre temps à réagir à des crises.

Dans la mesure où un, parmi les éléments cités plus haut, est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscient qu’un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique qui rencontrent des critères d’alignement sur : 1) Une image de ce vous serez dans le futur; 2) Des concepts clés et des principes directeurs.  3) Le modèle du processus d’affaire désiré;  3) L’architecture de la technologie future et des outils. 4) Un environnement de travail désiré.

En d’autres termes, vous n’avez pas une vision et un plan stratégique pour vous conduire à une percée de votre performance.

Le deuxième obstacle qui empêche d’avoir une vision et un plan stratégique est le manque de désir d’en créer un. Un tel manque de motivation de faire ce travail peut provenir : 1) du manque d’expérience sur comment les visions et les plans efficaces peuvent conduire et stimuler une organisation; ou 2)  d’expériences antérieures relatives à des « faibles » exercices de vision et qui ont été improductifs. La motivation est un obstacle difficile à vaincre. La motivation peut contenir l’attraction, c’est-à-dire attirer les autres vers une approche ou des pratiques de gestion telles que : 1) établir une vision et une planification stratégique; ou  2) entreprendre des actions permettant d’éviter des douleurs.

La nécessité d’une vision et d’un plan stratégique est motivée, en dehors de l’échec majeur ou potentiel des affaires de gouvernance, par un besoin de développement personnel et organisationnel qui constitue, la plupart du temps, l’élément moteur. Cependant, étant donné les changements des rôles des acteurs dans une organisation (c’est-à-dire passer d’une position de gestionnaires pour devenir entraîneurs et chefs), la question critique relative au leadership est : Comment mener (diriger) à partir d’une position forte basée sur une vue du futur, et quel est le plan qui permettra à l’organisation d’atteindre cette position ?

Pour les équipes ayant pris conscience que la vision et le plan stratégique sont absents et qui ont le désir de les créer, le prochain obstacle, auquel elles seront confrontées, est relatif au savoir-faire. C’est certains que vous vous questionnez, du genre : 1) Qu’est-ce que vous faites en premier ? 2) Est-ce que vous avez besoin d’une équipe ? 3) Comment est-ce que vous sélectionnez l’équipe et qui sont les bons joueurs ? 4) Comment est-ce qu’on reconnaît une vision forte et un plan stratégique faible ? 5) Comment est-ce que vous gagnez le parrainage de l’exécutif ? 6) Comment est-ce que vous communiquez aux autres parties prenantes de ce que vous faites de façon qu’ils se sentent engagés et bien informés ? 7) Comment est-ce que vous assurez l’alignement avec les attentes des parties prenantes et la direction à prendre des affaires de l’organisation ?

Gagner se savoir-faire sera critique pour le succès à créer et soutenir la vision et un plan stratégique.  

Si les trois éléments au-dessus sont satisfaits – conscience, désir et savoirl’équipe, a-t-elle la capacité d’agir sur la base de ce savoir pour créer une vision et un plan stratégique ? Savoir la théorie est une chose, agir sur la base de cette théorie pour produire des résultats est, complètement, une autre chose. Considérez des épreuves sportives. Vous pouvez savoir comment jouer, mais jouer bien et savoir comment jouer n’est pas la même chose. La pratique, ou bien l’exercice, est une exigence clé. Même avec la pratique certains jouent mieux que d’autres. Cela est aussi vrai avec la vision et le processus de planification. En effet, l’équipe a besoin d’avoir la compétence pour créer une vision et un plan stratégique qui permettent à une organisation de prospérer. Cette compétence devrait être un critère de choix décisif lorsque vous sélectionnez votre équipe et engager des conseillers. 

Un autre élément décisif est le lien avec les changements majeurs dans les affaires  de gouvernance ou les réformes à entreprendre. En effet, un facteur critique relatif au succès de votre effort de changement sera votre vision et comment cette vision contribue à la planification à long terme de l’organisation.

Communiquer une image de cet état futur avec des plans spécifiques de chaque étape est aussi un élément fondamental de la gestion du changement. Si on est forcé de réduire les facteurs critiques de succès à seulement trois, pour des initiatives d’un changement majeur, ils seraient : 1) Le parrainage du top management et des cadres (matérialisé par leur propre transformation au préalable); 2) Une vision irrésistible du futur; et 3) La gestion du changement. 

Vous avez besoin aussi d’être capable de connecter vos visions et plans avec vos mesures de succès. Votre vision est le point de départ du but à atteindre. Votre vision conduit le processus de planification et elle constitue la racine des objectifs à long terme et à court terme à partie desquels vous pouvez mesurer le succès de votre initiative de changement.  

Les organisations qui veulent arrêter de combattre les incendies (à cause de l’improvisation) et apporter un alignement et une coordination autour de leurs initiatives d’amélioration exigent une vision et un plan stratégique. Pour avoir une vision, la première étape est d’identifier les obstacles et de clarifier les actions requises pour surmonter ces obstacles. Pour chaque obstacle le remède est différent et identifier convenablement ces obstacles est une importante première étape. Dans des cas d’initiatives de changements majeurs dans vos processus de gouvernance, le succès ou l’échec dépendra de l’efficacité et de la force de votre vision et de votre plan stratégique.  

Pour conclure cet article, je dirai que le premier pas vers la « nouvelle Algérie » mue par la bonne gouvernance est de désapprendre ce vous savez faire le mieux, c’est-à-dire, la production de la non-valeur. Dans un monde de bonne gouvernance on ne peut occuper que l’une de ces deux positions il n ya pas de juste milieu : il ya ceux qui savent conduire et ceux qui ce font conduire. Si c’est ceux du premier cas qui gouvernent, on assure la prospérité du pays le développement continu dans tous les domaines, par contre si ce sont ceux du deuxième cas  qui gouvernent ça sera la régression continue. Le principe du politique qui conduit l’économique et qui conditionne le technologique est un paradigme néfaste au développement dans notre monde contemporain. Le développement technologique est nécessaire mais non suffisant à la bonne gouvernance. L’aspect politique, quant à lui, devrait maintenir une direction intelligente, compétente, intègre, morale, équitable et juste qui dérive des savoir-faire managérial actuel, économique et technologique. Ainsi, il est essentiel pour les gouvernants d’éviter ses effets de mode qui donnent une perception de paraître et qui contribuent au recul du pays. Il est vital pour les gouvernants de s’imprégner de la pratique relative à la philosophie sous jacente à ses termes à la mode. Replaçons les éléments du puzzle et ce dire : Qu’est que font les autres et que nous ne faisons pas ? Car, oui nous avons tout (au sens le plus large du terme) mais est-ce que nous savons ? En fin, je laisse au lecteur de la matière pour réfléchir sur une question : Comment peut-on exceller dans la gestion de la complexité (l’ensemble des parties, qui est le tout) lorsqu’on ne peut l’être dans la gestion d’une partie ?

Créativité et paradigmes

Dans la précédente publication nous avons dit que nous reviendrons sur quatre paradigmes sociologiques, nous les exposons succinctement dans la présente publication.

Une autre façon d’aborder les situations problématiques auxquelles les managers sont confrontés est de les considérer du point de vue offert par différents paradigmes sociologiques. Le mot paradigme est maintenant couramment utilisé pour désigner quelque chose comme la vision du monde ou la façon de voir les choses. À l’origine, cependant, il avait une signification technique, fournie par Thomas Kuhn (la structure des révolutions scientifiques), et faisait référence à la tradition de recherche considérée comme faisant autorité par une communauté scientifique particulière. C’est l’ensemble des idées, des hypothèses et des croyances qui ont façonné et guidé leur activité scientifique. Nous garderons ce sens technique car il permet de maintenir une distinction ferme entre métaphore et paradigme.

Les métaphores sont clairement des représentations partielles de ce qui est observé. Elles mettent en évidence certaines choses et en cachent d’autres. Il s’ensuit que, bien qu’elles mettent l’accent sur des choses différentes, elles peuvent difficilement être considérées comme étant en conflit fondamental les unes avec les autres. Les adeptes de différents paradigmes, au contraire, croient généralement qu’ils offrent le meilleur compte rendu disponible de la nature de la «réalité» observée. Pour cette raison, les «guerres de paradigmes» sont fréquentes et les paradigmes sont souvent dits «incommensurables», ce qui signifie que les comptes offerts par différents paradigmes ne peuvent être conciliés. Les managers qui écoutent les conseillers fonder leur réflexion sur les organisations dans des paradigmes différents, par exemple la pensée systémique versus la pensée linéaire,  recevront donc des conseils contradictoires et devront eux-mêmes faire la médiation.

Il est maintenant possible d’expliquer pourquoi la créativité est mieux encouragée si nous adoptons différents paradigmes ainsi que différentes métaphores. Bien que les métaphores fournissent divers points de vue sur des situations problématiques, elles n’exigent pas que des perspectives alternatives radicalement différentes soient toujours abordées. Les paradigmes le font parce qu’ils reposent sur des hypothèses incompatibles avec celles d’autres paradigmes, par exemple la pensée systémique est fondée sur « le tout est plus grand que la somme de ses parties », alors que la pensée linéaire est fondée sur « le tout est égale à la somme de ses parties. » Sans ajouter la créativité paradigmatique à la créativité des métaphores, il serait trop facile de choisir un ensemble de métaphores qui se combinent bien et correspondent aux croyances existantes. L’exploration de différents paradigmes, cependant, garantit toujours qu’une rencontre difficile avec des positions théoriques alternatives rigoureusement formulées a lieu.

Nous sommes bien sûr concernés par les paradigmes sociologiques car les managers, en essayant d’améliorer les opérations, les services ou les organisations qu’ils gèrent, doivent faire face aux systèmes sociaux. Des études sur les paradigmes sociologiques et l’analyse organisationnelle, suggèrent qu’il existe aujourd’hui quatre paradigmes courants en théorie sociale. Ceux-ci sont : 1) le paradigme fonctionnaliste ; 2) le paradigme interprétatif ; 3) le paradigme émancipateur ;  4) le paradigme postmoderne. Nous allons  maintenant décrire brièvement chacun de ces éléments.

Le paradigme fonctionnaliste tire son nom du fait qu’il veut s’assurer que tout dans le système fonctionne bien afin de promouvoir l’efficacité, l’adaptation et la survie. Il est optimiste de pouvoir comprendre comment les systèmes fonctionnent en utilisant des méthodes et des techniques scientifiques pour sonder la nature des parties du système, les interrelations entre elles et la relation entre le système et son environnement. L’expertise qu’il fournit devrait permettre aux gestionnaires de mieux contrôler leurs opérations et leurs organisations et leur permettre d’éliminer l’inefficacité et le désordre. Associés à ce paradigme, on trouve généralement les métaphores de la machine, de l’organisme, du cerveau et du flux et de la transformation.

Le paradigme interprétatif tire son nom du fait qu’il croit que les systèmes sociaux, tels que les organisations, résultent des buts des gens et que ceux-ci, à leur tour, découlent des interprétations qu’ils font des situations dans lesquelles ils se trouvent. Les organisations se produisent, et les gens agissent et interagissent dans les organisations, en raison de leurs interprétations. Ce paradigme veut comprendre les différentes significations que les gens apportent à l’activité collaborative et découvrir où ces significations se chevauchent, et ainsi donner naissance à une activité partagée et ciblée. Les gestionnaires peuvent être guidés pour rechercher un niveau approprié de culture d’entreprise partagée dans leurs organisations. Ils peuvent prendre des décisions, sur la base d’une implication participative, qui obtiennent l’engagement des principales parties prenantes. Les métaphores de la culture et du système politique sont généralement associées à ce paradigme.

Le paradigme émancipateur tire son nom du fait qu’il vise à «émanciper» les individus et les groupes opprimés dans les organisations et la société. Il se méfie de l’autorité et essaie de révéler des formes de pouvoir et de domination qu’il considère comme étant employées de manière illégitime. Il critique le statu quo et veut encourager une réforme radicale ou une révolution de l’ordre social actuel. Il prête attention à toutes les formes de discrimination, qu’elles reposent sur la classe, le statut, le sexe, la race, le handicap, l’orientation sexuelle, l’âge, etc. Habituellement associés à ce paradigme sont la prison psychique et les instruments des métaphores de domination.

Le paradigme postmoderne tire son nom du fait qu’il s’oppose à la rationalité «moderniste» qu’il considère comme présente dans les trois autres paradigmes. Il conteste et ridiculise ce qu’il considère comme leurs tentatives «totalisantes» de fournir des explications complètes sur le fonctionnement des organisations. Du point de vue postmoderne, les organisations sont beaucoup trop complexes à comprendre en utilisant l’un des autres paradigmes. Il prend une vision moins sérieuse des organisations et met l’accent sur le plaisir. Il insiste également sur le fait que nous pouvons apprendre beaucoup en faisant remonter le conflit à la surface, en revendiquant un espace pour les opinions ignorées et en encourageant ainsi la variété et la diversité. La métaphore du carnaval correspond bien à ce paradigme.

Pour comprendre comment ces différents paradigmes peuvent encourager la créativité, essayez de vous représenter une organisation que vous connaissez du point de vue de chaque paradigme tour à tour. Comment géreriez-vous cette organisation selon les perspectives très différentes offertes par chaque paradigme?

Créativité et systèmes : le holisme créatif

Les personnes qui apprennent à lire des situations à partir de différents points de vue (théoriques) ont un avantage sur celles engagées dans une position fixe. Car elles sont mieux à même de reconnaître les limites d’une perspective donnée. Elles peuvent voir comment les situations et les problèmes peuvent être encadrés et recadrés de différentes manières, permettant à de nouveaux types de solutions d’émerger.

Le holisme vise à encourager la créativité dans la visualisation des problèmes de gestion et à résoudre ces problèmes de manière créative en utilisant la pensée systémique. Voir les problèmes de manière créative nous permet de les voir comme des parties de «pagaille» comme interdépendantes et comme surgissant pour toute une série de raisons, et donc d’approcher leur résolution de manière plus intégrée, en termes de «système» dans lequel ils sont intégrés . La pensée systémique nous offre un certain nombre d’approches différentes, souvent condensées en méthodologies, pour résoudre les problèmes. Les approches systémiques sont holistiques et utilisent une réflexion «conjointe», et abordent donc les problèmes de manière plus profonde. Les combiner ouvre une autre dimension de créativité.

Il est recommandé de considérer l’importance des métaphores pour nous permettre d’être plus créatifs. L’histoire de la pensée managériale est une histoire de l’utilisation de différentes métaphores pour comprendre les organisations. Au début, les organisations étaient considérées comme des «machines» et l’attention était centrée sur la création d’emplois bien conçus dans des structures appropriées afin d’assurer une recherche efficace d’objectifs (gestion scientifique, théorie de la bureaucratie, gestion administrative). Plus tard, elles ont été étudiées comme des «organismes» : des systèmes complexes en étroite relation avec leur environnement et avec des sous-systèmes répondant à leurs besoins de survie. Avec la naissance de la cybernétique, il est devenu possible de voir les organisations comme des «cerveaux» ou des systèmes de traitement de l’information et, par conséquent, un intérêt s’est développé pour la prise de décision, l’apprentissage et le contrôle décentralisé. Plus récemment, les organisations ont été présentées comme des cultures et une attention a été accordée aux valeurs et aux croyances, ainsi qu’à l’ingénierie des philosophies d’entreprise qui peuvent être partagées par tous les employés. La notion d’organisations en tant que «systèmes politiques» gagne également en importance. Apprendre à voir les situations problématiques à travers la lentille fournie par chacune de ces métaphores peut nous aider à être beaucoup plus créatifs dans la reconnaissance des problèmes et des raisons de leur existence.

Une autre façon d’être créatif est de voir les organisations et le monde social dont elles font partie, à travers les lentilles offertes par différents paradigmes sociologiques. Les quatre paradigmes les plus communément reconnus en théorie sociale sont le «fonctionnaliste», «l’interprétatif», «l’émancipateur» et «le postmoderne». Plus tard, nous parlerons de la nature de ces différents paradigmes et les implications de la visualisation des situations problématiques de l’intérieur de chaque paradigme.

Il est utile pour améliorer la créativité de pouvoir voir les situations problématiques à travers différentes métaphores et paradigmes. Il est utile d’être holistique dans le traitement des situations problématiques. À quel point cela pourrait-il être mieux si nous pouvions être à la fois créatifs et holistiques? Heureusement, nous pouvons et c’est la leçon du «holisme créatif».

La Pensée Systémique : Un Holisme Créatif pour les Gestionnaires

Les gestionnaires d’aujourd’hui font face à une complexité, un changement et une diversité croissants. La complexité découle de la nature des problèmes. Ils se présentent rarement individuellement, mais sont liés à d’autres problèmes, dans des situations problématiques richement interconnectées que l’on pourrait décrire à juste titre comme des «dégâts». En conséquence, une fois que vous les examinez, les problèmes semblent s’aggraver et impliquer davantage de problèmes et de parties prenantes.

Le changement est un produit de notre époque. Les organisations, pour rester viables, doivent répondre adroitement aux changements constants de leur environnement. Les clients modifient leurs préférences sur des périodes plus courtes. La concurrence peut être mondiale et est souvent alimentée par la progression de l’innovation technologique. Les gouvernements imposent de nouvelles réglementations. Les transformations de la société et des modes de pensée imposent de nouvelles responsabilités aux managers.

Dans un monde de complexité et de changement, les managers sont appelés à s’attaquer à une bien plus grande diversité de problèmes. Ils doivent continuer à s’assurer que les processus organisationnels sont efficaces et qu’ils sont servis par les derniers développements technologiques. Mais cela ne suffit guère pour garder une longueur d’avance. Le personnel doit être inspiré et le stock de connaissances de l’organisation doit être capturé et distribué, afin que l’organisation apprenne plus rapidement que ses concurrents. Cela nécessite la mise en place de structures flexibles ainsi que la démonstration de qualités de leadership transformationnel. Les changements apportés à la loi et aux attentes sociales obligent les managers à réagir positivement pour éliminer la discrimination et surveiller l’impact des activités de leur organisation.

Face à une complexité, un changement et une diversité croissants, les managers ont inévitablement sollicité l’aide de conseillers, consultants et universitaires. Ils sont devenus si désespérés pour l’illumination qu’ils en ont élevé un certain nombre au rang de gourous de la gestion. Trop souvent, cependant, les gestionnaires ont colporté des panacées sous la forme de la dernière mode de gestion. Nous sommes maintenant inondés de solutions rapides telles que : a) planification d’un scénario; b) analyse comparative (benchmarking); c) redimensionnement (rightsizing); d) analyse de la chaîne de valeur; e) amélioration continue; f) gestion de la qualité totale; g) organisations apprenantes; h) réingénierie des processus; i) Gestion des connaissances; j) tableau de bord prospectif (balanced scorecard) ; k) gestion de la relation client.

Malheureusement, comme tant de gestionnaires l’ont découvert au détriment d’eux-mêmes et de leurs organisations, ces solutions relativement simples fonctionnent rarement face à une complexité, un changement et une diversité importants.

Fondamentalement, les solutions simples échouent parce qu’elles ne sont pas suffisamment holistiques ou créatives. Elles ne sont pas holistiques car elles se concentrent sur les parties de l’organisation plutôt que sur l’ensemble. Ce faisant, elles passent à côté des interactions cruciales entre les parties. Elles ne reconnaissent pas que l’optimisation des performances d’une partie peut avoir ailleurs des conséquences dommageables pour l’ensemble. Ce défaut est appelé «sous-optimisation». À ses débuts, comme le reconnaissent désormais les initiateurs de l’approche, la réingénierie des processus se concentrait beaucoup trop sur les choses qui peuvent être conçues aux dépens des personnes dans les organisations. Les gens ont réagi et les interventions de réingénierie des processus ont échoué en termes d’amélioration globale. L’analyse comparative encourage à examiner l’efficacité des différentes parties de l’organisation séparément par rapport à des comparateurs externes. Elle ne voit pas que, même si chaque partie est optimisée, les performances de l’ensemble de l’organisation peuvent être désastreuses si les parties n’interagissent pas bien ensemble.

Les modes de gestion étouffent également la créativité. Ils adhèrent à l’idée qu’il existe une meilleure solution en toutes circonstances. Parfois, si cette solution n’aborde qu’un seul des aspects d’une organisation pertinents pour sa performance, l’effet est de renforcer la sous-optimisation. La gestion de la qualité totale, par exemple, a beaucoup fait pour améliorer la conception des processus, mais peut être critiquée pour ignorer les problèmes structurels plus larges et la politique des organisations. À d’autres moments, même si davantage de parties sont considérées, il y a le risque qu’elles soient toutes vues du même point de vue. Le tableau de bord prospectif prétend embrasser différents points de vue sur la performance organisationnelle tout en exigeant en fait que les utilisateurs transfèrent une vue de type machine des organisations vers un plus large éventail de leurs activités. Il regarde des choses différentes, mais de la même manière. Cela inhibe la créativité.

En raison de l’échec fréquent des panacées qui leur ont été proposées, les managers recherchent des alternatives. De plus en plus, ils se tournent vers la pensée systémique. Les responsables de la pensée systémique savent que des solutions simples sont vouées à l’échec lorsqu’elles sont confrontées à des situations problématiques complexes. Ils sont prêts à lutter avec des idées plus compliquées qui, à la première connaissance, peuvent être plus difficiles à comprendre. Ils espèrent sortir de cet engagement avec une pensée systémique mieux équipée pour faire face à la complexité, au changement et à la diversité. Cet espoir repose sur le fait que la pensée systémique est holistique plutôt que réductionniste et, au moins sous la forme d’une pensée systémique critique, fait tout son possible pour encourager la créativité.

Le holisme, l’approche holistique, place l’étude des ensembles avant celle des parties. Il ne cherche pas à décomposer les organisations en parties pour les comprendre et y intervenir. Il concentre plutôt son attention sur le niveau organisationnel et sur le fait que les parties fonctionnent et sont correctement reliées entre elles afin qu’elles servent les objectifs de l’ensemble. Être holistique signifie également aborder les problèmes en étant prêt à utiliser le langage des systèmes. Par exemple, regarder les organisations, leurs composants et leurs environnements en tant que systèmes, sous-systèmes et supra systèmes. L’approche systémique utilise la philosophie du holisme et le vocabulaire systémique qui lui est associé.

En raison de la popularité croissante de la pensée holistique, il existe désormais une riche réserve d’approches systémiques différentes. Bien que toutes utilisent le holisme, elles n’encouragent pas toutes la créativité. Certains sont la proie de la faute trouvée avec tant de modes de gestion, c’est-à-dire qu’elles encouragent à regarder les organisations d’un seul point de vue. De plus en plus, être systémique signifie également être en mesure d’examiner des situations problématiques et de savoir comment les résoudre à partir de différents points de vue et en combinant différentes approches systémiques. La pensée systémique critique encourage spécifiquement ce type de créativité. La Théorie des Contraintes (TOC) a rendu possible la créativité car elle présente une gamme complète d’outils systémiques et comment ils peuvent être utilisés ensemble.

Les managers, bien que de plus en plus intéressés par la pensée systémique, ont atteint des étapes différentes dans leur compréhension de celle-ci. Certains en savent peu, sauf que cela pourrait aider. D’autres utilisent des idées de systèmes presque instinctivement. Il est étonnant de voir à quelle fréquence les concepts de systèmes sont entendus dans le langage quotidien des gestionnaires et des décideurs : des concepts tels que le holisme, la réflexion commune, le partenariat, l’inclusivité, la participation, la gouvernance, l’inter-connectivité, la mondialisation et l’écologie.

Si vous êtes un manager ou que vous aspirez à devenir manager, quel que soit le stade de votre étude de la pensée systémique, SCIQUOM et IDEEFORCE sont  là pour vous aider. Si vous êtes nouveau dans les idées, cela devrait servir de solide introduction. Si vous connaissez quelques-unes des idées, mais que vous en savez peu sur la manière dont elles sont liées ou peuvent être utilisées pour gérer des organisations, alors SCIQUOM et IDEEFORCE vous donneront une compréhension plus rigoureuse du holisme et de la façon d’utiliser les idées de systèmes dans la pratique. Si vous comprenez certaines approches systémiques mais pas d’autres, alors SCIQUOM et IDEEFORCE élargiront vos connaissances et vous permettront d’être créatif dans votre choix et votre utilisation des méthodologies et méthodes des systèmes.

La perspective systémique de l’organisation

Le gestionnaire contemporain doit faire face à des problèmes dont la nature, la diversité, la rapidité d’apparition et les ramifications en font des situations complexes à traiter. Des solutions efficaces aux problèmes complexes impliquent souvent la participation active de tous les membres d’une organisation afin de réaliser une adaptation  à un changement. Or ce dynamisme organisationnel nécessite une certaine flexibilité des personnes, soutenue par un leadership inspiré, comme l’approche situationnelle  ou transformationnelle.

Certes les gestionnaires se voient offrir une panoplie d’outils, comme l’étalonnage (benchmarking), l’amélioration continue, la qualité totale, l’organisation apprenante ou le tableau de bord de gestion. Présentées comme des panacées, ces solutions relativement simples ont toutefois produit peu d’impacts sur des problèmes  complexes, faute d’une approche holistique ou de créativité de la part des  gestionnaires. Ces outils se concentrent sur des éléments de l’organisation sans tenir compte de l’ensemble, et sous-estiment ainsi les interactions, souvent très importantes, entre les différentes parties du tout.

L’approche holistique met de l’avant une certaine compréhension des ensembles avant celle des parties en utilisant le langage systémique pour étudier l’organisation et ses composantes : le système organisationnel, les sous-systèmes et les méta-systèmes. Certains mythes nous semblent moins mythiques que d’autres. C’est-à-dire que, dans leur contexte vital, ils sont plus utiles que d’autres. Ainsi l’approche systémique permet d’acquérir une vision holistique de l’organisation afin que le gestionnaire puisse utiliser un outil particulier en connaissance de cause.

La recherche des sources de la pensée systémique nous mène chez les philosophes grecs de l’Antiquité. Platon parle de la gouverne du vaisseau de l’État comme d’une régulation sociale. Aristote utilise la notion d’interdépendance réciproque entre le citoyen et l’État pour expliquer comment la personne peut s’accomplir socialement et personnellement. Les concepts de régulation et d’interdépendance sont des caractéristiques d’un système. Plus tard, dans leurs conceptions du monde, Spinoza, Kant, Marx et Hegel ont recours aux concepts holistiques, autres fondements de l’approche  systémique. Puis, au début du XXe siècle, ces concepts de vision globale du monde sont repris par la psychologie expérimentale.

Le concept contemporain de système s’est développé dans les années 1940 et 1950 aux États-Unis par l’intégration des apports de plusieurs sciences comme la biologie, la mathématique, la physique, l’ingénierie et le management. Ainsi, la théorie des systèmes, la théorie de l’information et la cybernétique apportent une contribution significative à ce qui deviendra l’approche systémique lorsque l’utilisation de ces théories s’étendra aux sciences humaines. Plus récemment,  d’autres théories sont venues s’ajouter au corpus, comme la théorie du chaos et de la complexité.

Dans une perspective systémique les événements sont reliés à d’autres événements ; ils se produisent en système. Des systèmes sont des sous-systèmes de plus grands systèmes. Des relations entre des variables, plutôt que des variables prises isolément, deviennent l’objet de la recherche. Vains, sinon ridicules, apparaissent les efforts pour isoler une variable et son effet.

Il est ainsi possible de représenter par des modèles systémiques plusieurs types de réalité ou d’environnements. Tout en faisant abstraction de la construction théorique qui sous-tend le terme système, la terminologie systémique est régulièrement utilisée dans plusieurs domaines scientifiques et de la vie courante.

De plus, il existe un bon nombre de façons de considérer la représentation d’une réalité par un modèle systémique selon la posture épistémologique ou le paradigme qui guide le chercheur. Il est possible de relier chacune des approches  systémiques à un paradigme représentant une vision ou une métaphore de l’organisation. Un système est un modèle qui représente une réalité sous étude. Ce modèle, d’abord mental, peut être lui-même représenté par un autre modèle, dit formel, afin de faciliter le travail intellectuel et la communication des idées. Par exemple, le « TOC Process Thinking » un outil de la théorie des contraintes pour la résolution des problèmes se construit à travers deux modèles : le modèle verbal et le modèle schématique.

Le modèle verbal permet de produire une description détaillée du  système à partir des idées implicites du modèle mental. Le modèle schématique  fournit une vue d’ensemble du système, comme une carte géographique ou un plan de maison. La conjugaison de ces deux modèles permet d’expliciter plus facilement une réalité qui implique surtout des activités et des relations d’interdépendance entre des êtres humains. En ce sens, l’approche  systémique retenue s’apparente au fonctionnalisme de la cybernétique  organisationnelle.

Toute analyse systémique implique la connaissance de l’environnement. La compréhension des tendances actuelles facilite non seulement la formulation de solutions pertinentes et efficaces pour répondre aux besoins des ressources humaines d’aujourd’hui, mais aussi la réflexion sur des questions susceptibles de se poser demain. Comme tous les autres types d’entreprises, les administrations publiques peuvent tirer profit de l’analyse de leur environnement.