SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Gérer la «réalité actuelle» : les conflits et les routines défensives

Contrairement au mythe populaire, les grandes équipes ne se caractérisent pas par une absence de conflit. Au contraire, l’un des indicateurs les plus fiables d’une équipe qui apprend continuellement est le conflit d’idées visible. Dans les grandes équipes, le conflit devient productif. Il peut y avoir, et il y aura souvent, des conflits autour de la vision. En fait, l’essence du processus de «visioning» réside dans l’émergence progressive d’une vision partagée à partir de différentes visions personnelles. Même lorsque les gens partagent une vision commune, ils peuvent avoir de nombreuses idées différentes sur la manière de réaliser cette vision. Plus la vision est élevée, plus nous sommes incertains de la manière dont elle doit être réalisée. La libre circulation des idées contradictoires est essentielle pour la pensée créative, pour découvrir de nouvelles solutions qu’aucun individu n’aurait pu trouver seul. Le conflit devient, en fait, une partie du dialogue permanent.

D’autre part, dans les équipes médiocres, l’une des deux conditions entoure généralement le conflit. Soit il y a une apparence d’absence de conflit en surface, soit il y a polarisation rigide. Dans les équipes «superficielles», les membres croient qu’ils doivent supprimer leurs points de vue contradictoires afin de maintenir l’équipe, c’est-à-dire si chacun parlait ce qu’il pensait, l’équipe serait déchirée par des différences irréconciliables. L’équipe polarisée est celle dans laquelle les managers «s’expriment», mais les points de vue contradictoires sont profondément ancrés. Tout le monde sait où tout le monde en est et il y a peu de mouvement.

Il ya eu des études sur le dilemme de savoir pourquoi les gestionnaires brillants et compétents ne parviennent souvent pas à apprendre efficacement dans les équipes de direction. Cette étude suggère que la différence entre les grandes équipes et les équipes médiocres réside dans la manière dont elles affrontent les conflits et font face à la défensive qui entoure invariablement les conflits. Nous sommes programmés pour créer des routines défensives, et les couvrir avec d’autres routines défensives. Cette programmation se produit tôt dans la vie.

Les routines défensives sont des habitudes bien ancrées que nous utilisons pour nous protéger de l’embarras et de la menace qui accompagnent l’exposition de notre pensée. Les routines défensives forment une sorte de coque protectrice autour de nos hypothèses les plus profondes, nous défendant contre la douleur, mais nous empêchant également de connaître les causes de la douleur. La source des routines défensives n’est pas la croyance en nos points de vue ou le désir de préserver les relations sociales, comme nous pourrions nous le dire, mais la peur d’exposer la pensée qui se cache derrière nos vues. Le raisonnement défensif nous empêche d’apprendre la validité de notre raisonnement. Pour la plupart d’entre nous, exposer notre raisonnement est menaçant parce que nous avons peur que les gens y trouvent des erreurs. La menace perçue d’exposer notre pensée commence tôt dans la vie et, pour la plupart d’entre nous, est constamment renforcée à l’école et plus tard au travail.

Les routines défensives sont si diverses et si courantes qu’elles passent généralement inaperçues. Nous disons : « C’est une idée très intéressante », alors que nous n’avons pas l’intention de prendre l’idée au sérieux. Nous confrontons délibérément quelqu’un pour écraser une idée, pour éviter d’avoir à la considérer. Ou, sous prétexte d’être utiles, nous mettons quelqu’un à l’abri de la critique, mais nous nous protégeons également des problèmes difficiles. Lorsqu’une question difficile se pose, nous changeons de sujet, apparemment par respect pour les «manières» de se comporter correctement.

Les problèmes causés par les routines défensives s’aggravent dans les organisations où une compréhension incomplète ou erronée est un signe de faiblesse ou, pire, d’incompétence. Au plus profond des modèles mentaux des managers de nombreuses organisations se trouve la conviction que les managers doivent savoir ce qui se passe. Il est tout simplement inacceptable que les gestionnaires agissent comme s’ils ne savaient pas ce qui cause un problème. Ceux qui atteignent des postes supérieurs sont maîtres pour sembler savoir ce qui se passe, et ceux qui ont l’intention d’atteindre ces postes apprennent tôt à développer un air de connaissance confiante.

Les managers qui intériorisent ce modèle mental se retrouvent dans l’une des deux contraintes. Certains intériorisent en fait cet air de confiance et croient simplement qu’ils connaissent les réponses aux problèmes les plus importants. Mais, pour protéger leur croyance, ils doivent se fermer à des points de vue alternatifs et se rendre ininfluençables. Leur obligation est que pour rester confiants, ils doivent rester rigides. D’autres croient qu’ils doivent savoir ce qui cause des problèmes importants mais, au fond, reconnaissent l’incertitude dans leurs solutions. Leur obligation est que pour maintenir une façade de confiance, ils doivent masquer leur ignorance. Quel que soit le lien dans lequel ils se trouvent, les gestionnaires qui assument le fardeau d’avoir à connaître les réponses deviennent très habiles dans des routines défensives qui préservent leur aura de décideurs capables en ne révélant pas la réflexion derrière leurs décisions.

Une telle attitude défensive devient une partie acceptée de la culture organisationnelle. Si vous demandez aux individus qu’est-ce qui les amène à jouer à des jeux politiques dans les organisations? Ils certainement répondent que c’est la nature humaine et la nature des organisations. Nous sommes les porteurs de routines défensives, et les organisations sont les hôtes. Une fois que les organisations ont été infectées, elles deviennent elles aussi porteuses. »

Les équipes sont des microcosmes de la plus grande organisation, il n’est donc pas surprenant que les modèles défensifs caractéristiques de la grande organisation soient intégrés dans l’équipe. En effet, les routines défensives bloquent le flux d’énergie dans une équipe qui pourrait autrement contribuer à une vision commune. Pour les membres d’une équipe pris dans leurs routines défensives, ils ressemblent beaucoup à des murs, des blocs et des pièges qui empêchent l’apprentissage collectif.

Les routines défensives sont une réponse à un problème. Le problème est un besoin d’apprendre résultant d’un «écart d’apprentissage» entre ce qui est connu et ce qui doit être connu. La «solution fondamentale» est l’enquête qui aboutit finalement à une nouvelle compréhension et à un nouveau comportement, c’est-à-dire à l’apprentissage. Mais le besoin d’apprentissage crée également une menace. Les individus et les équipes réagissent de manière défensive à la menace. Cela conduit à la solution symptomatique, c’est-à-dire des routines défensives qui éliminent le déficit d’apprentissage en réduisant le besoin perçu d’apprentissage.

Plus les routines défensives sont efficaces, plus elles couvrent efficacement les problèmes sous-jacents, moins ces problèmes sont affrontés efficacement et plus les problèmes ont tendance à s’aggraver. En évitant les vrais problèmes l’équipe va permettre aux problèmes de s’aggraver. Comme pour tout changement des structures de charge, plus les équipes se tournent vers des routines défensives, plus elles en viennent à s’en remettre. Le paradoxe est que lorsque les routines défensives réussissent à prévenir la douleur immédiate, elles nous empêchent également d’apprendre à réduire ce qui cause la douleur en premier lieu.

Les routines défensives sont auto-obturantes, c’est-à-dire elles obscurcissent leur propre existence. Cela vient dans une large mesure parce que nous avons des normes à l’échelle de la société qui disent que nous devons être ouverts et que la défense est mauvaise. Cela rend difficile la reconnaissance des routines défensives, même si nous savons que nous sommes sur la défensive.

Si vous ne parvenez pas à énoncer facilement des routines défensives, quel est l’effet de levier pour les réduire? Dans la plupart des changements de structures de charge, il existe deux domaines de levier possibles : 1) affaiblir la solution symptomatique et 2) renforcer la solution fondamentale. Une façon d’affaiblir la solution symptomatique est de diminuer la menace émotionnelle qui déclenche la réponse défensive en premier lieu. Apprendre à gérer les routines défensives lorsqu’elles surviennent affaibliraient également la solution symptomatique. Pour conserver leur pouvoir, les routines défensives doivent rester indiscutables. Les équipes ne restent bloquées dans leurs routines défensives que lorsqu’elles prétendent ne pas avoir de routines défensives, que tout va bien et qu’elles peuvent dire «n’importe quoi».

Mais comment les rendre discutables est un défi. Essayer de «réparer» la routine défensive d’une autre personne est presque garanti de se retourner contre vous. Par exemple, essayez de demander à quelqu’un pourquoi il s’est comporté de manière défensive. Universellement, la première réponse est une protestation : «Moi? Je ne me comporte pas de manière défensive! » En focalisant l’attention sur l’autre personne, le «confronteur» n’a pas assumé la responsabilité de la situation. Il en faut toujours deux (ou plus) pour danser. Si nous percevons une routine défensive opératoire, il y a fort à parier que nous en faisons partie. Les gestionnaires habiles apprennent à affronter la défensive sans produire plus de défense.

Ils le font en se révélant eux-mêmes et en enquêtant sur les causes de leur propre attitude défensive. Par exemple, ils pourraient dire quelque chose comme : «Je remarque que je me sens menacé par cette nouvelle proposition. Vous pouvez l’être aussi. Pourriez-vous m’aider à voir d’où vient ce malaise? Ou : «Ce que je dis a-t-il un sens? Je pense que la façon dont je communique me fait paraître fermée et catégorique sur ce point. Mais j’aimerais connaître votre point de vue afin que nous puissions avoir une image plus objective. » (De toute évidence, c’est l’esprit des déclarations et non leurs spécificités qui compte.) Ces deux déclarations reconnaissent l’inquiétude ressentie par l’orateur et invitent à une enquête conjointe sur ses causes.

Les compétences pour désamorcer les routines défensives sont essentiellement les mêmes que celles utilisées pour renforcer la «solution fondamentale» dans le changement de la structure du fardeau, c’est-à-dire les compétences de réflexion et d’enquête mutuelle. En enquêtant efficacement sur les causes des problèmes actuels – c’est-à-dire en enquêtant de manière à révéler vos propres hypothèses et raisonnements, en les exposant à l’influence et en encourageant les autres à faire de même – les routines défensives sont moins susceptibles de se produire.

Alors que les routines défensives peuvent devenir particulièrement pernicieuses dans une équipe, d’un autre côté, les équipes ont des capacités uniques pour transcender la défensive, s’il y a un réel engagement à apprendre. Ce qui est nécessaire, sans surprise, c’est une vision de ce que nous voulons vraiment, à la fois en termes de résultats d’affaires et de la manière dont nous voulons travailler ensemble, et un engagement impitoyable à dire la vérité sur notre réalité actuelle. En ce sens, l’apprentissage en équipe et la construction d’une vision partagée sont des disciplines sœurs. Ils vont naturellement ensemble pour créer une tension créative dans une équipe.

En présence d’une vision véritablement partagée, les routines défensives ne deviennent qu’un autre aspect de la réalité actuelle. Les conflits structurels tirent leur pouvoir du fait d’être méconnus. Une équipe engagée dans la vérité a des pouvoirs uniques pour faire surface et reconnaître sa propre défensive. Les routines défensives peuvent alors devenir une source d’énergie plutôt que d’inertie.

Les routines défensives peuvent devenir un allié surprenant pour constituer une équipe d’apprentissage en fournissant un signal lorsque l’apprentissage n’a pas lieu. La plupart d’entre nous savent quand nous sommes sur la défensive, même si nous ne pouvons pas identifier pleinement la source ou le modèle de notre attitude défensive. Si vous y réfléchissez, l’une des compétences les plus utiles d’une équipe d’apprentissage serait la capacité de reconnaître quand les gens ne réfléchissent pas sur leurs propres hypothèses, quand ils ne s’interrogent pas sur la pensée de l’autre, quand ils n’exposent pas leur pensée en une manière qui encourage les autres à s’enquérir. Lorsque nous nous sentons sur la défensive, que nous cherchons à éviter un problème, que nous pensons que nous devons protéger quelqu’un d’autre ou nous-mêmes, ce sont des signaux tangibles qui peuvent être utilisés pour rétablir un climat d’apprentissage. Mais nous devons apprendre à reconnaître les signaux et apprendre à reconnaître le caractère défensif sans provoquer davantage de défense.

Les routines défensives peuvent signaler des problèmes particulièrement difficiles et particulièrement importants. Souvent, plus la défensive est forte, plus la question autour de laquelle les gens défendent ou protègent leurs opinions est importante. Si ces points de vue peuvent être mis en valeur de manière productive, ils peuvent fournir des fenêtres sur la pensée de chacun. Lorsque la défensive se heurte à la révélation de soi et à l’enquête équilibrée avec le plaidoyer, les membres de l’équipe commencent à voir davantage les opinions des autres.

Enfin, au fur et à mesure que les membres de l’équipe apprennent à travailler avec plutôt que contre leurs routines défensives, ils commencent à développer la confiance que «nous sommes supérieurs à notre position défensive». Les routines défensives abaissent les membres de l’équipe. Elles drainent l’énergie et sapent l’esprit des gens. Lorsqu’une équipe se voit transcender les blocages qui ont empêché l’apprentissage, des blocages que beaucoup jugeaient inévitables, ils acquièrent une expérience tangible qu’il peut y avoir de nombreux aspects de leur réalité qu’ils ont le pouvoir de changement.

Les équipes d’apprentissage pratiquent une forme particulière d’alchimie, la transformation d’un conflit potentiellement diviseur et la défense en apprentissage. Ils le font grâce à leur vision et à leurs compétences. Grâce au dialogue, les membres de l’équipe acquièrent une expérience tangible de l’intelligence plus large qui peut fonctionner. Cette expérience renforce la vision des membres de l’équipe sur la façon dont ils pourraient fonctionner. Mais à moins que l’équipe ne développe également les compétences nécessaires pour voir plutôt que pour obscurcir la réalité actuelle, sa capacité d’apprentissage ne sera pas fiable. Sans compétences de réflexion et d’enquête, ils seront égarés lorsque la défensive se manifester, son apprentissage dépendra des circonstances.

Ce n’est pas l’absence de défense qui caractérise les équipes d’apprentissage mais la façon dont la défensive est affrontée. Une équipe engagée dans l’apprentissage doit s’engager non seulement à dire la vérité sur ce qui se passe «là-bas», dans leur réalité d’affaires, mais également sur ce qui se passe «ici», au sein même de l’équipe. Pour voir la réalité plus clairement, nous devons également voir nos stratégies pour obscurcir la réalité.

Le pouvoir et la perspicacité qui commencent à émerger lorsque cela se produit sont considérables. En effet, les routines défensives sont comme des coffres-forts dans lesquels nous «enfermons» l’énergie qui pourrait être dirigée vers l’apprentissage collectif. Au fur et à mesure que la défensive devient «déverrouillée», cette perspicacité et cette énergie sont libérées, devenant disponibles pour construire une compréhension commune et progresser vers ce que les membres de l’équipe veulent vraiment créer.

Apprentissage en équipe : la sagesse potentielle des équipes

Qu’est-ce que l’on entend par une équipe ? Par conception et par talent c’est une équipe de spécialistes dans n’importe quel domaine. Sa performance dépend à la fois de l’excellence individuelle et de comment les membres de l’équipe travaillent bien ensemble. Aucun d’entre eux n’a à se forcer à comprendre qu’ils doivent compléter les spécialités de chacun, c’est simplement un fait, et ils doivent tous essayer de trouver des moyens de rendre leur combinaison plus efficace. Même en dehors de leur contexte de travail, la plupart d’entre eux seront bizarres selon les normes de la société, c’est-à-dire pas le genre de personnes qui se fondent dans les autres ou qui adaptent leur personnalité à ce que l’on attend d’eux.

Ce n’est pas l’amitié, c’est un autre type de relation d’équipe qui rend spécial le travail d’une équipe. Cette relation, plus que n’importe quel triomphe individuel, donne les plus grands moments dans le travail. Une telle équipe démontre un phénomène que nous appelons «alignement», lorsqu’un groupe de personnes fonctionne comme un tout. Dans la plupart des équipes, les énergies des membres individuels travaillent à contre-courant. Si on dessine une image de l’équipe comme un ensemble d’individus avec différents degrés de «pouvoir personnel» (capacité à atteindre les résultats escomptés) dirigés dans différentes directions de leur vie, l’image pourrait ressembler à la figure suivante :

La caractéristique fondamentale de l’équipe relativement non alignée est le gaspillage d’énergie. Les individus peuvent travailler extrêmement dur, mais leurs efforts ne se traduisent pas efficacement par un effort d’équipe. En revanche, lorsqu’une équipe devient plus alignée, une communauté de direction émerge et les énergies des individus s’harmonisent. Il y a moins d’énergie gaspillée. En fait, une résonance ou une synergie se développe, comme la lumière «cohérente» d’un laser plutôt que la lumière incohérente et diffusée d’une ampoule. Il y a des objectifs communs, une vision partagée et une compréhension de la manière de compléter les efforts des uns et des autres. Les individus ne sacrifient pas leurs intérêts personnels à la vision plus large de l’équipe; au contraire, la vision partagée devient une extension de leurs visions personnelles. En fait, l’alignement est la condition nécessaire avant que l’autonomisation de l’individu donne du pouvoir à toute l’équipe, comme le montre la figure  suivante. L’alignement crée  un état  où un ensemble «joue comme un».

L’autonomisation de l’individu lorsque le niveau d’alignement est relativement faible aggrave le chaos et rend la gestion de l’équipe encore plus difficile tel que montré par la figure ci-dessous.

L’apprentissage en équipe est le processus d’alignement et de développement de la capacité d’une équipe à créer les résultats que ses membres désirent vraiment. Il s’appuie sur la discipline de développer une vision partagée. Il s’appuie également sur la maîtrise personnelle, car les équipes talentueuses sont composées d’individus talentueux. Mais une vision et un talent partagés ne suffisent pas. Le monde regorge d’équipes de personnes talentueuses qui partagent une vision depuis un certain temps, mais qui n’arrivent pas à apprendre.

Il n’y a jamais eu un plus grand besoin de maîtriser l’apprentissage en équipe dans les organisations qu’aujourd’hui. Qu’il s’agisse d’équipes de direction, d’équipes de développement de produits ou de groupes de travail transversaux, c’est-à-dire «des personnes qui ont besoin les unes des autres pour agir», deviennent l’unité d’apprentissage clé dans les organisations. En effet, presque toutes les décisions importantes sont désormais prises en équipe, soit directement, soit par la nécessité pour les équipes de traduire les décisions individuelles en actions. L’apprentissage individuel, à un certain niveau, n’est pas pertinent pour l’apprentissage organisationnel. Les individus apprennent tout le temps et pourtant il n’y a pas d’apprentissage organisationnel. Mais si les équipes apprennent, elles deviennent un microcosme d’apprentissage dans toute l’organisation. Les connaissances acquises sont mises en action. Les compétences développées peuvent se propager à d’autres personnes et à d’autres équipes (bien qu’il n’y ait aucune garantie qu’elles se propageront). Les réalisations de l’équipe peuvent donner le ton et établir une norme d’apprentissage collectif pour l’ensemble de l’organisation. C’est cette approche que SCIQUOM recommande (une condition nécessaire pour accepter de les accompagner)  aux entreprises qui veulent se transformer pour relever les défis de la compétitivité.

Au sein des organisations, l’apprentissage en équipe a trois dimensions essentielles. Premièrement, il est nécessaire de réfléchir de manière perspicace aux problèmes complexes. Ici, les équipes doivent apprendre à exploiter le potentiel de nombreux esprits d’être plus intelligents qu’un esprit. Bien que facile à dire, il existe des forces puissantes à l’œuvre dans les organisations qui tendent à rendre l’intelligence de l’équipe inférieure, pas supérieure, à l’intelligence des membres individuels de l’équipe. Beaucoup de ces forces sont sous le contrôle direct des membres de l’équipe.

Deuxièmement, il faut une action innovante et coordonnée. Les équipes exceptionnelles dans les organisations développent le même type de relation, une «confiance opérationnelle», où chaque membre de l’équipe reste conscient des autres membres de l’équipe et peut compter sur lui pour agir de manière complémentaire aux actions de chacun.

Troisièmement, il y a le rôle des membres de l’équipe dans les autres équipes. Par exemple, la plupart des actions des équipes seniors sont en fait menées à travers d’autres équipes. Ainsi, une équipe d’apprentissage encourage continuellement d’autres équipes d’apprentissage en inculquant les pratiques et les compétences d’apprentissage en équipe plus largement.

Bien qu’il implique des compétences individuelles et des domaines de compréhension, l’apprentissage en équipe est une discipline collective. Ainsi, cela n’a pas de sens de dire que «moi», en tant qu’individu, je maîtrise la discipline de l’apprentissage en équipe.

La discipline de l’apprentissage en équipe implique la maîtrise des pratiques de dialogue et de discussion, les deux manières distinctes dont les équipes conversent. Dans le dialogue, il y a l’exploration libre et créative de problèmes complexes et subtils, une «écoute» profonde les uns des autres et la suspension de ses propres opinions. En revanche, dans la discussion, différents points de vue sont présentés et défendus et il y a une recherche de la meilleure vue pour soutenir les décisions qui doivent être prises à ce moment. Le dialogue et la discussion sont potentiellement complémentaires, mais la plupart des équipes n’ont pas la capacité de faire la distinction entre les deux et de se déplacer consciemment entre eux.

L’apprentissage en équipe implique également d’apprendre à gérer de manière créative les forces puissantes qui s’opposent au dialogue productif et à la discussion en équipes de travail. Les principaux d’entre eux sont ce que l’on peut appeler des «routines défensives», des façons habituelles d’interagir qui nous protègent, nous et les autres, de la menace ou de l’embarras, mais qui nous empêchent également d’apprendre. Par exemple, face à un conflit, les membres de l’équipe «aplanissent» souvent les différences ou «s’expriment» dans une opinion sans restriction, «le gagnant emporte tout» librement pour tous, ce que l’on peut appeler «la guerre d’abstraction. Pourtant, les routines très défensives qui contrarient l’apprentissage recèlent également un grand potentiel pour favoriser l’apprentissage, si nous pouvons seulement apprendre à libérer l’énergie qu’elles contiennent. Les compétences d’enquête ou de diagnostic et de réflexion commencent à libérer cette énergie, qui peut ensuite être concentrée dans le dialogue et la discussion.

La pensée systémique est particulièrement encline à évoquer la défensive en raison de son message central, que nos actions créent notre réalité. Ainsi, une équipe peut résister à voir des problèmes importants de manière plus systémique. Agir ainsi impliquerait que les problèmes proviennent de nos propres politiques et stratégies, c’est-à-dire «de nous», plutôt que de forces hors de notre contrôle. J’ai vu de nombreuses situations dans lesquelles les équipes diront «nous pensons déjà de manière systémique», ou adoptent une vision systémique, puis ne font rien pour la mettre en pratique, ou tout simplement maintiennent fermement l’idée que «nous ne pouvons rien faire d’autre que faire face ces problèmes. » Toutes ces stratégies réussissent à éviter un examen sérieux de la façon dont leurs propres actions peuvent créer les problèmes mêmes auxquels ils s’efforcent tant de faire face. Plus que d’autres cadres analytiques, la pensée systémique nécessite des équipes matures capables d’enquêter sur des problèmes complexes et conflictuels.

Enfin, la discipline de l’apprentissage en équipe, comme toute discipline, nécessite de la pratique. Pourtant, c’est exactement ce qui manque aux équipes des organisations modernes. Imaginez essayer de construire un grand ensemble de théâtre ou un grand orchestre symphonique sans répétition.

Imaginez une équipe sportive de championnat sans pratique. En fait, le processus par lequel ces équipes apprennent se fait par un mouvement continu entre la pratique et la performance, la pratique, la performance, la pratique à nouveau, la performance à nouveau. Nous sommes au tout début d’apprendre à créer des possibilités de pratique analogues dans les équipes de direction.

Malgré son importance, l’apprentissage en équipe reste mal compris. Tant que nous ne pouvons pas mieux décrire le phénomène, il restera mystérieux. Tant qu’il n y aura  pas une théorie sur ce qui se passe lorsque les équipes apprennent, nous serons incapables de distinguer l’intelligence de groupe de la «pensée de groupe», lorsque les individus succombent aux pressions du groupe pour la conformité (cela je l’ai vécu dans un passé par très lointain avec une entreprise qui a fini de disloquer une équipe pour le désir d’un seul individu). Tant qu’on ne suit pas de méthodes fiables pour constituer des équipes capables d’apprendre ensemble, son apparition restera le fruit du hasard. C’est pourquoi la maîtrise de l’apprentissage en équipe sera une étape essentielle dans la construction d’organisations apprenantes.

Réformes institutionnelles, transformation et leadership efficace : à travers une carte ou une boussole ?

Actuellement, les entreprises se recherchent en gérant leurs transformations – à travers des programmes d’amélioration – pour assurer leurs compétitivités maintenant et durablement, et les institutions – à travers des réformes des secteurs institutionnels – se recherchent dans le but d’assurer maintenant et durablement le bien être des citoyens, bien entendu, conjugué par la mise en place de règles de production de richesse, c’est-à-dire des règles qui anoblissent, épanouissent, responsabilisent et inspirent les hommes. Les intentions sont bonnes, mais la problématique qui se pose est relative au leadership. Ce dernier est-il basé sur des cartes désuètes, car les territoires ont radicalement changé ou bien sur une boussole qui indique toujours le nord magnétique ?

Afin de pouvoir répondre à cette question, je souhaiterai partager avec vous quelques réflexions sur la notion du leadership afin de cerner et de comprendre les problèmes que nous connaissons tous dans notre vie professionnelle et personnelle. Puis, nous investiguerons une solution axée sur les principes. Il faut savoir que la conscience et les compétences du leadership basé sur « les principes justes » seront essentielles maintenant et au cours des prochaines décennies. En effet, en axant leur « leadership axé sur les principes », les dirigeants peuvent s’attendre à transformer leurs entreprises ou institutions et leur personnel en donnant une direction, en fixant les objectifs, en harmonisant les procédures avec les principes et les comportements avec les croyances. Les personnes pourront alors avoir une meilleure perception de leur contribution grâce à leur mission au sein de l’entreprise ou l’institution.

Pour nous diriger dans un monde en perpétuel mouvement, qui s’apparente à une jungle des temps actuels, essayer d’établir une carte qui nous permet une rupture avec le passé n’a qu’une valeur limitée. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une boussole morale : un «sens.» L’importance du sens dans notre vie (personnelle et professionnelle) devient de plus en plus grande, car le changement s’accélère dans des domaines techniques et technologiques. Les personnes qui nous entourent dans l’entreprise ou l’institution se posent des questions face à ces accélérations. La première question qui est posée, est « pourquoi ? » la réponse à cette question consiste, donc, à donner un sens (indiquer la finalité). Elle est un des principaux moteurs de la motivation. La seconde question posée est « vers ou allons-nous ? » la réponse à cette question consiste à donner le sens (indiquer la direction). Pour l’équipe qui dirige, ceci suppose : i) de s’appuyer sur des valeurs. Celles qui doivent sous-tendre les relations dans l’entreprise ou l’institution, d’une part, et avec les clients ou les citoyens, d’autre part; ii) d’avoir une vision et une mission claires du pourquoi et de savoir formuler cette vision et cette mission de façon simple pour que celles-ci puissent être comprises par tous les acteurs (y compris par ceux qui sont le plus loin géographiquement, hiérarchiquement ou culturellement) ; et iii) de s’impliquer elle-même dans le projet par leurs propres transformations, car on ne peut transformer la collectivité qu’on dirige si on ne se transforme pas soi-même.

 Si nous observons l’histoire industrielle et institutionnelle depuis 1945 en fonction de la capacité à donner le « sens », nous pouvons définir trois grandes périodes. La période de la facilité, durant laquelle le « sens » n’a pas besoin d’être donné. La demande est supérieure à l’offre. L’entreprise vend ce qu’elle produit. Il y a, donc, peu d’efforts à fournir. Cette amélioration se fait de façon ponctuelle et personnelle, sans relation avec un objectif commun supérieur. 

La période du progrès par les outils, période où commence la compétition et où l’offre devient supérieure à la demande.  Les directions des entreprises ou des institutions demandent à tous les services de mener des actions de progrès. Mais l’objectif supérieur commun n’est pas encore défini. Dans l’entreprise ou l’institution, tout le monde s’efforce d’améliorer ses performances en utilisant les « outils » à disposition. Certes, chacun s’efforce d’améliorer ses performances, mais sans relier sa démarche à un objectif supérieur qui n’a pas été défini, d’où le sentiment confus de « mouvement brownien » engendrant désenchantement et frustration et l’impression d’être seul à faire un effort.

La période du progrès par le « sens », qui est nouvelle pour beaucoup d’entreprise et institutions, tout le monde s’efforce d’améliorer ses performances, dans une direction fixée préalablement. Le « sens » de cette direction est balisé par une vision, une mission et un système de valeurs. Les « outils » sont, bien évidemment, utilisés, mais, dans cette situation, chacun est capable d’expliquer le lien qui existe entre ses propres objectifs et l’objectif supérieur. Cet objectif supérieur est basé sur « des principes justes » qui sont comme des boussoles : l’aiguille montre toujours la bonne direction. Si nous savons la lire, nous ne serons pas perdus, perturbés, trompés par des directions et des valeurs en opposition. Les principes sont des lois naturelles évidentes et se valident eux-mêmes. Ils ne bougent ni ne changent, mais ils nous montrent le nord magnétique de nos prises de décisions, et de notre vie, lorsque nous naviguons en suivant les différents courants de notre environnement.

Nous pensons souvent que le changement et l’amélioration doivent cheminer de l’extérieur vers l’intérieur plutôt que l’inverse. Même si nous identifions en nous-mêmes le besoin de changement, nous pensons d’habitude qu’il nous suffit d’acquérir de nouvelles compétences plutôt que de faire preuve d’intégrité face à des principes fondamentaux. Mais des avancées significatives sont souvent la conséquence de ruptures internes avec des manières traditionnelles de penser. J’évoque ce processus en parlant de changement de paradigme. Notre efficacité est fondée sur certains principes immuables, c’est-à-dire les lois naturelles et humaines sont aussi réelles, aussi pérennes que celles de la pesanteur dans le domaine de la physique. Ces principes sont imbriqués dans le tissu de toutes les sociétés civilisées et constituent la racine de toute famille ou de toute institution qui perdure et prospère. Les principes n’ont pas été inventés par nous ou par la société. Ce sont les lois de l’univers qui se rapportent aux relations et aux entreprises humaines. Ils sont partie intégrante de la condition humaine, de la conscience. Selon que les gens admettent ou non les principes fondamentaux tels que l’équité, la justice, l’intégrité, l’honnêteté et la confiance et vivent en harmonie avec ceux-ci, s’orientent soit vers la survie et la stabilité soit vers la désintégration et la destruction.

« Le leadership axé sur les principes » est fondé sur le fait que nous ne pouvons pas violer ces lois naturelles en toute impunité. Que nous y croyons ou non, elles ont été efficaces à travers les siècles de l’histoire humaine. Les hommes sont plus efficaces et les entreprises et les institutions sont plus responsables quand elles sont guidées et gouvernées par ces principes éprouvés. Ce ne sont pas des solutions miracles aux problèmes personnels et interpersonnels. Ce sont plutôt des préceptes de base, qui, appliqués avec constance, deviennent des habitudes de comportement permettant une transformation fondamentale des individus, des relations, des institutions et des entreprises.

En effet, pour survivre à l’évolution des transitions, les entreprises et les institutions dans le monde sont de plus en plus guidées sur la base de principes justes. Les principes, à l’inverse des valeurs, sont objectifs et externes. Ils opèrent selon des lois naturelles sans tenir compte des conditions. Les valeurs sont subjectives et internes. Les valeurs sont comme des cartes, ce ne sont pas des territoires, mais simplement des tentatives subjectives de représentation des territoires. Plus nos valeurs ou nos cartes sont en harmonie avec des principes justes – avec les choses telles qu’elles sont, les réalités du territoire -, plus elles sont exactes et utiles.

Cependant, lorsque les territoires changent constamment, lorsque les marchés évoluent rapidement, toute carte devient vite obsolète. Par ce fait, il est de la nécessité de donner un « sens » existentiel à nos entreprises et institutions. Ce « sens » est défini par des principes qui s’appliquent à tout moment et en tous lieux. Ils se manifestent à travers les valeurs, les idées, les normes et les enseignements qui anoblissent, épanouissent, responsabilisent et inspirent les hommes. La leçon de l’Histoire est que, lorsque les peuples et les civilisations ont fonctionné en harmonie avec les principes justes, ils ont toujours prospéré. À la base du déclin des sociétés, on retrouve des pratiques irresponsables qui violent ces dogmes. Combien de désastres économiques, de conflits interculturels, de révolutions politiques et de guerres civiles auraient pu être évités s’il y avait eu un véritable engagement social envers les principes justes ! Par ces faits, il est impératif de rompre avec le passé, et chaque avancée significative sera à l’origine d’une rupture courageuse avec nos modes de penser traditionnels relatifs au leadership.

Si les initiatives de changement commencent au niveau de l’environnement et du comportement (mais en réalité, ils influent sur les politiques et les mesures, et par conséquent – avec optimisme – ils influencent aussi la performance), ça sera le déclin programmé, car ces initiatives de changement dans le système seront basées sur des cartes désuètes. Par contre, pour assurer le succès, nous devons commencer, en premier, par examiner nos propres valeurs et croyances et notre propre sens de l’identité, c’est-à-dire l’ADN de notre leadership. C’est notre leadership basé sur les principes qui constitue « notre vision de la réalité » et la lorgnette – relative aux politiques aux mesures et aux performances – à travers laquelle nous percevons notre environnement. Ainsi, les changements dans le système réfèrent à une carte désuète, par contre le changement de système réfère à une boussole qui indique toujours le nord magnétique.

Les dramaturges des entreprises et des organisations continuent à écrire des tragédies, et comme on dit, ce serait drôle si elles n’étaient pas si tristes.  Est-ce la seule chose dont ils savent le comment?  Je ne le pense pas.  C’est un problème de personnes, et non pas «leur» problème mais «notre» problème.  Nous savons les choses que nous devrions faire et que nous ne faisons pas, et nous savons les choses que nous ne devrions pas faire, et pourtant nous continuons à les faire.  Ce n’est pas sorcier, mais cela exige de s’arrêter un moment, de penser et d’être à l’écoute de ce qui se passe autour de nous. Il est de la nécessité de donner un « sens » existentiel à nos entreprises et institutions. Il faut du leadership basé sur « des principes justes » pour assurer un remodelage du management et des tâches des travailleurs et les comportements des citoyens. Le dernier défi de la survie du dirigeant sera de construire une nouvelle organisation qui répondra aux changements rapides du contexte économique, technologique et socioculturel. Ces nouveaux leaders de l’âge de l’information émergente d’aujourd’hui devraient posséder des compétences spécialisées en leadership. Les gestionnaires, à la différence des dinosaures, peuvent choisir de s’adapter, ce qui permettra à une nouvelle espèce de dirigeants de créer un avantage concurrentiel pour les décennies à venir.

Sans Vision partagée et sans pensée systémique les visions meurent prématurément

Mes chères lectrices et mes chers lecteurs, vous avez remarqué que tout ce que je fais est de démystifier certaines croyances relatives au management des opérations industrielles et institutionnelles. Les croyances linéaires et les croyances systémiques représentent deux normalités de deux mondes différents, un monde qui n’existe plus et le monde contemporain d’aujourd’hui. On ne peut gérer le monde d’aujourd’hui avec les normalités du monde d’hier que ce soit pour les entreprises et pour les institutions. Le danger vient de ceux qui « croient » aux chiffres mais ne cernent pas leurs compositions et qui peuvent prendre des décisions erronées. La pensée linéaire suit des règles obsolètes et conduisent à de mauvais choix stratégiques. Vingt années d’imposture mus par un triptyque ignorance-arrogance-mépris ont accentué et accéléré  la régression du pays et sa composition sociale avec un écart abyssal par rapport aux besoins d’une prospérité maintenant et durablement. Cette imposture a favorisé la mise en avant de tout ce qui est « sourd », « muet » et « aveugle », c’est-à-dire « les limites des structures de croissance ».

Parler à des « sourds », « muets » et « aveugles » ne peut apporter aucune valeur ajoutée si ce n’est de s’épuiser. Les tenants du système de gouvernance algérien sont sourds, muets et aveugles, un triptyque extrêmement dangereux pour le développement humain et la cohésion sociale qui sont les deux conditions nécessaires au développement économique. Les « sourds », « muets » et « aveugles » n’ont aucun « sens » de l’engagement, ce qui compte pour eux c’est seulement l’implication. Comme ont dit, dans un « sandwich viande hachée omelette, la poule est impliquée à travers son œuf mais le bœuf est engagé avec son corps ». Par exemple, lorsqu’on change une dénomination à une organisation patronale mue par l’ignorance et la prédation qu’est-ce cela va changer à la nature de ses dirigeants ? Ou bien, lorsque beaucoup de responsables de ce pays vont « fuir », préférer vivre, ailleurs loin des marasmes auxquels ils ont grandement contribué à créer en jouissant du fruit de leurs prédations et corruptions. Vous allez me dire que ces gens sont engagés vis-à-vis de la prospérité du pays maintenant et durablement? Alors, pourquoi vont-ils se soigner ailleurs ? Pourquoi leurs enfants vont dans des écoles et universités ailleurs ? Pourquoi à la fin de leurs mandats vont-ils vivre ailleurs ? Vous connaissez certainement les réponses !    

Les « Sourds » ne sont jamais à l’écoute pour prendre conscience des besoins réels et effectifs qui sortiront le pays de sa régression continue. Les « Muets » ne savent pas parler effectivement à travers une vision viable et emballante du futur dont ils n’ont jamais eu d’expérience pour en bâtir. Tout ce qu’ils savent faire est le constat des effets, que tout le monde connait, ce qui dénote une méconnaissance totale des règles du leadership. Les « Aveugles » ne veulent pas voir la clarté en persistant à rester dans leur « raison ténébreuse » par peur de la « raison des lumières », un monde qui leur est inconnu. Sur cette base on peut dire que les tenants de la gouvernance algérienne sont « fous » car ils répètent et font toujours les mêmes choses en espérant d’autres résultats, et « faux » car ils incarnent des responsabilités dont ils n’ont pas les compétences exigées par le poids de leurs responsabilités dans notre monde contemporain.

On ne peut bâtir qu’une vision destructrice pour le pays quand on est sourd, muet et aveugle ou bien quand on est fou et faux. Depuis l’indépendance de l’Algérie de nombreuses visions n’ont jamais pris racine et ne ce sont pas propagées, malgré leur mérite intrinsèque. Plusieurs structures de «limites à la croissance» sont entrées en jeu pour arrêter la construction d’un élan derrière une nouvelle vision bien avant l’indépendance du pays. Comprendre ces structures peut aider considérablement à soutenir le «processus de vision».

Les visions se répandent en raison d’un processus de renforcement de la clarté, de l’enthousiasme, de la communication et de l’engagement. Au fur et à mesure que les gens parlent et se parlent, la vision devient plus claire. À mesure qu’elle devient plus claire, l’enthousiasme pour ses avantages augmente. Et, bientôt, la vision commence à se propager dans une spirale renforcée de communication et d’excitation. L’enthousiasme peut également être renforcé par les premiers succès dans la poursuite de la vision par un autre processus de renforcement potentiel.

Si le processus de renforcement fonctionnait sans entrave, il conduirait à une croissance continue de la clarté et à un engagement partagé envers la vision, parmi un nombre croissant de personnes. Mais l’un des nombreux facteurs limitants peut entrer en jeu pour ralentir ce cycle vertueux. En effet, Le processus de vision peut dépérir si, à mesure que de plus en plus de personnes s’impliquent, la diversité des points de vue dissipe l’attention et génère des conflits ingérables. Les gens voient différents futurs idéaux. Est-ce que ceux qui ne sont pas immédiatement d’accord avec la vision partagée émergente doivent changer d’avis? En concluent-ils que la vision est « figée » et ne peut plus être influencée? Sentent-ils que leurs propres visions comptent? Si la réponse à l’une de ces questions est «oui», le processus d’inscription peut s’arrêter avec une vague de polarisation croissante. Il s’agit d’une structure classique de «limites à la croissance», où le processus de renforcement de l’enthousiasme croissant pour la vision interagit avec le «processus d’équilibrage» qui limite la propagation des visions, en raison de la diversité et de la polarisation croissantes telle que montré par la figure suivante.

Il faut lire ce schéma le sens des aiguilles d’une montre autour du cercle d’équilibrage. L’enthousiasme se développe, plus de gens parlent de la vision, cette diversité de vues augmente, ce qui conduit les gens à exprimer des visions potentiellement conflictuelles. Si d’autres personnes ne parviennent pas à exprimer cette diversité, la polarisation augmente, réduisant la clarté des visions partagées et limitant la croissance de l’enthousiasme.

Dans les limites des structures de croissance, l’effet de levier réside généralement dans la compréhension des «facteurs limitants», l’objectif ou la norme implicite qui anime le processus de rétroaction équilibrée. Dans ce cas, ces facteurs limitants sont la capacité (ou l’incapacité) à enquêter sur des visions diverses de telle manière que des visions communes plus profondes émergent. La diversité des visions augmentera jusqu’à ce qu’elle dépasse la capacité de l’organisation à «harmoniser» la diversité.

Les compétences les plus importantes pour contourner ces  limites sont les compétences de «réflexion et de diagnostic» par le questionnement des «modèles mentaux». En effet, le processus de visualisation est un type spécial de processus de diagnostic. C’est un diagnostic sur l’avenir que nous cherchons vraiment à créer. S’il devient un pur processus de plaidoyer, il se traduira au mieux par la conformité et non par « l’engagement. » Aborder la vision comme un processus de diagnostic ne signifie pas que l’on doive abandonner son point de vue. Au contraire, les visions ont besoin de défenseurs solides. Mais les défenseurs qui peuvent également diagnostiquer sur les visions des autres ouvrent la possibilité que la vision évolue pour devenir « plus grande » que nos visions individuelles. Tel est le principe de l’hologramme.

Les visions peuvent également mourir parce que les gens sont découragés par la difficulté apparente à concrétiser la vision. À mesure que la clarté sur la nature de la vision augmente, la conscience de l’écart entre la vision et la réalité actuelle augmente également. Les gens deviennent découragés, incertains, voire cyniques, ce qui entraîne une baisse d’enthousiasme. Les limites de la structure de croissance du «découragement organisationnel» ressemblent à ce qui est décrit par le schéma qui suit.

Dans cette structure, le facteur limitant est la capacité des personnes dans l’organisation à «maintenir» la tension créatrice, le principe central de la maîtrise personnelle. C’est pourquoi nous disons que la maîtrise personnelle est la «pierre angulaire» du développement d’une vision partagée. Les organisations qui n’encouragent pas la maîtrise personnelle ont beaucoup de mal à favoriser un engagement soutenu envers une vision noble.

Les visions émergentes peuvent également mourir parce que les gens sont submergés par les exigences de la réalité actuelle et perdent leur concentration sur la vision. Le facteur limitant devient le temps et l’énergie pour se concentrer sur une vision, comme le montre la figure suivante :

Dans ce cas, l’effet de levier doit résider soit dans la recherche de moyens de consacrer moins de temps et d’efforts à la lutte contre les crises et à la gestion de la réalité actuelle, soit à séparer ceux qui poursuivent la nouvelle vision des responsables de la gestion de la «réalité actuelle». À bien des égards, c’est la stratégie des petits groupes qui poursuivent tranquillement de nouvelles idées hors du courant organisationnel. Bien que cette approche soit souvent nécessaire, il est difficile d’éviter de favoriser deux «camps» extrêmes polaires qui ne peuvent plus se soutenir mutuellement.

Enfin, une vision peut mourir si les gens oublient leur connexion les uns aux autres. C’est l’une des raisons pour lesquelles l’approche de la vision comme un diagnostic conjoint est si importante. Une fois que les gens cessent de demander « Que voulons-nous vraiment créer? » et commencent à faire du prosélytisme de la «vision officielle», la qualité de la conversation en cours et la qualité des relations nourries par cette conversation s’érodent. L’un des désirs les plus profonds qui sous-tendent la vision partagée est le désir d’être connecté à un objectif plus large et les uns aux autres. L’esprit de connexion est fragile. La vision partagée est sapée chaque fois que nous perdons notre respect les uns pour les autres et pour les opinions des uns et des autres. Nous seront ensuite divisés en initiés et en étrangers, c’est-à-dire, ceux qui sont de « vrais croyants » dans la vision et ceux qui ne le sont pas. Lorsque cela se produit, les conversations de « vision » ne créent plus de véritables enthousiasmes envers la vision comme le montre la figure suivante :

Le facteur limitant lorsque les gens commencent à faire du prosélytisme et perdent leur sens de la relation peuvent être le temps ou les compétences. S’il y a une grande urgence à «s’inscrire» à la nouvelle vision, les gens peuvent tout simplement ne pas percevoir qu’il est temps de vraiment parler, se parler et s’écouter les uns les autres. Cela sera particulièrement probable si les gens ne savent pas non plus comment avoir une telle conversation, comment partager leur vision de manière à ne pas faire de prosélytisme, mais encouragent les autres à réfléchir sur leurs propres visions.

Des méthodes BI, Big Data, Digitalisation et DDMRP (DDSCM), qui est la plus efficace pour le ROI?

Les longs délais, la faible disponibilité, les stocks élevés, les besoins importants en fonds de roulement et la longue période de retour sur investissement des initiatives d’amélioration des performances continuent de peser sur les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement dans tous les secteurs. Malgré les attentes, des développements intensifs des méthodes et des systèmes de prévision, la mise en œuvre de processus bureaucratiques S&OP et des investissements massifs dans les systèmes ERP, BI, Big Data et digitalisation, les entreprises continuent de s’en éloigner de manière inconsciente.

Les entreprises sont aux prises avec l’incapacité des systèmes de planification traditionnels à s’adapter aux changements rapides de l’environnement commercial. La planification traditionnelle a été développée pour l’environnement commercial du passé et on pense que c’est avec le BI et le Big Data et la digitalisation qu’on va résoudre les problèmes posés par les paradigmes d’un environnement commercial qui n’est plus. L’environnement volatil et complexe d’aujourd’hui exige de meilleures solutions pour gérer les articles achetés, fabriqués et distribués. L’environnement d’aujourd’hui se caractérise par une croissance exponentielle du nombre de produits, des réseaux complexes de distribution, de production et de fournisseurs à plusieurs niveaux, des cycles de vie des produits plus courts, des changements technologiques fréquents et des montées en puissance de nouveaux produits, de nombreuses campagnes, des pics saisonniers, des achats en ligne et une concurrence sans cesse croissante. Et, on pense que c’est avec le BI et le Big Data et la digitalisation qu’on va affronter cet environnement complexe et volatil en ayant une mentalité et des connaissances ancrées faites pour environnement qui n’existe plus. Grave erreur de discernement! Car on ne peut faire front aux taux de service inadéquats ou aux problèmes de stock de produits finis ou semi-finis, de rupture de composants ou de manque de matières premières avec des vielles connaissances et des vielles méthodes. Et, ce n’est pas avec le BI, le Big Data ou la digitalisation qu’on pourra gérer les diverses variabilités qui influent sur la performance du ROI ou du ROA (Retour sur les Actif) d’une entreprise.

Pour répondre à l’influence de ces diverses variabilités qui influencent un système d’entreprise (variabilité du management, variabilité des opérations, variabilités des outputs de l’entreprise, variabilité des fournisseurs et variabilité de la demande) de nombreux nouveaux outils informatiques apparaissent depuis quelques années, ERP, BI, Big Data et Digitalisation, avec toujours les mêmes objectifs et les mêmes ambitions : optimiser les flux, mieux appréhender les besoins du client,  tirer profit des nouvelles technologies, fluidifier la Supply Chain, apporter une visibilité sur l’ensemble de la chaîne. Ces outils informatiques cherchent à améliorer fortement la qualité des prévisions, qui sont à la base de l’organisation de l’ensemble des flux d’une majorité d’entreprise. Les principales évolutions liées à ces outils résident dans une adaptation des algorithmes utilisés – dans une pensée linéaire, réductionniste – à un environnement des affaires qui n’existe plus, et surtout dans une utilisation accrue des données de ventes. Malgré tous ses développements le ROI ne cesse de décroître.

L’approche « Demand Driven Material Requirement Planning », ou DDMRP est une solution innovante pour gérer la variabilité, qui intègre l’approche Lean (flux tirés, simplification notamment via le management visuel et une priorisation pertinente), ainsi que la Théorie des Contraintes (exploitation des goulots d’étranglement, planification des points de contrôle permettant d’optimiser la capacité et de réduire les délais) et Six Sigma (la réduction de la variabilité des processus opérationnels). Le DDMRP s’installe dans la Supply Chain, lorsque les délais sont longs, des produits finis et des nomenclatures complexes, en présence de contraintes capacitaire et pour finalement amortir le stress qui en découle.

Le DDMRP est adapté partout où les délais d’approvisionnement sont longs, lorsque la variabilité de la demande est forte, la complexité du portefeuille élevée, les nomenclatures de produits complexes, la Supply Chain trop contrainte pour pouvoir optimiser simplement l’utilisation des ressources. C’est une méthode complète de planification et d’exécution en cinq étapes séquentielles : positionnement correct des stocks tampons au sein de la Supply Chain, dimensionnement du stock pour absorber la variabilité de la demande des clients et des processus, ajustement dynamique des stock tampons pour tenir compte de l’évolution des profils de la demande, planification au quotidien des besoins de réapprovisionnement pilotée par la demande, exécution visible et collaborative des opérations une fois les commandes fermes des clients entrant dans le système. Si le DDMRP s’inscrit dans le Demand Driven Supply Chain Management (DDSCM), il excelle dans le positionnement, le dimensionnement des stocks tampons et l’exécution, mais ne couvre pas la captation et l’interprétation de signaux de la demande dans la Supply Chain étendue. Or, s’il n’est plus question de produire sur la base de prévisions (puisque DDMRP est basé sur une logique de flux tirés), des prévisions « minimalistes » (moyenne mobile sur un horizon à définir et prise en compte de profils de saisonnalité ou d’évolution) s’avèrent tout de même nécessaires pour dimensionner les stocks tampons, s’assurer de la faisabilité du S&OP en tenant compte des contraintes capacitaires et gérer le cycle de vie des produits. Et, c’est là que peut rentrer l’apport du Big Data et de la digitalisation pour soutenir le DDSCM.

Avec le DDSCM on utilise le Big Data pour gérer sa capacité à utiliser et gérer un nombre de données exponentiel. Et, cela est rendu possible grâce aux évolutions technologiques des outils informatiques qui ne permettent pas seulement la gestion d’une masse de données colossale mais surtout leur utilisation simplifiée et accélérée, la capacité à les organiser et les exploiter pour maintenir un ROI en progression continue. Le BI, Big data ou digitalisation doivent améliorer la réactivité de toute la supply chain tout en améliorant sa réactivité dans la gestion des stocks. Le DDMRP permet de définir les processus de l’entreprise de manière cohérente et optimisée sur l’ensemble de la chaîne. Cela consiste à mettre en place des stocks intermédiaires qui permettront d’absorber les fluctuations à court terme, apporter un pilotage visuel sur l’ensemble des flux (et collaboratif), mettre en évidence la criticité des événements pour permettre aux équipes de se focaliser sur les points à traiter en urgence. Cette méthode  apporte en effet des  améliorations notables, non pas en révolutionnant les pratiques mais en ayant la capacité de prendre les forces des méthodes actuelles et de les structurer ensemble, c’est-à-dire la synergie TOC-LEAN-SIX SIGMA.  Le DDMRP va contribuer à mettre en œuvre des stocks tampons (buffers) dimensionnés en fonction des besoins clients, une organisation de la production en fonction de ses contraintes et une gestion des priorités.

Le DDMRP est une méthode qui se veut novatrice. Ce qui est partiellement vrai  car elle utilise et agrège les nombreux outils éparpillés aujourd’hui au sein de chaque entreprise. Le Lean Management, la qualité des prévisions la taille du buffer, Six Sigma, le dimensionnement des stocks  tampons, la mise à jour des objectifs de stock (nous sommes finalement dans un système dynamique et non figé), la visualisation directe des flux (on constate l’influence des méthodes visuelles utilisant l’Obeya, entre autre). L’avantage principal de cette méthode réside dans sa capacité à imposer (d’un point de vue positif) aux entreprises de réfléchir en termes de processus sur l’ensemble de la chaîne logistique et à s’assurer de la cohérence.

Ces nouveaux concepts qui constituent une innovation forte des méthodes actuelles peuvent être consolidées grâce au Digital et au Big Data. Leurs apports sur la performance de la Supply Chain va être considérable mais nécessitera des processus internes parfaitement définis (le DDMRP implique une organisation end-to-end de l’ensemble des flux) et surtout maîtrisés par les équipes.  Le DDMRP est une nouvelle approche qui constitue une percée réelle et pratique dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. De plus en plus d’entreprises de différents secteurs et pays utilisent le DDMRP pour obtenir un avantage concurrentiel grâce à une réactivité supérieure à la clientèle. Les entreprises qui adoptent le DDMRP réalisent des améliorations impressionnantes et substantielles des niveaux de service (jusqu’à 100%), avec (jusqu’à 85%) des délais plus courts, des ventes plus élevées et tout en libérant un fonds de roulement grâce à des niveaux de stocks inférieurs (souvent plus de 50% de réduction des niveaux de stocks).

Une vision viable pour le pays est une nécessité de survie

Ce qui est frappant lorsque j’écoute les gens qui incarnent le leadership des organisations entrepreneuriales ou gouvernementales est le fait qu’ils ne manquent pas de conseils sur le constat des effets, que tout le monde n’ignore pas, avec une communication qui n’apporte rien de nouveau. Mais aucune stratégie viable pour l’élimination des effets néfastes présentés. Même si stratégie il ya – on ne peut donner l’attribut « stratégie » à de l’improvisation – étant porteur d’un autre paradigme, j’ai du mal à faire le lien entre les tactiques, c’est-à- dire le comment, qu’ils préconisent et la stratégie. Il ya pénurie bien réelle sur les tactiques nécessaires pour mettre la stratégie en place. Et, honnêtement, si nous ne savons pas les tactiques, alors comment diable peut-on vraiment connaître la stratégie qui va de pair avec la tactique ?  Stratégie et tactique sont intimement liées. Par exemple, qu’elle est la tactique la plus adéquate qui fera sortir notre pays de sa crise multidimensionnelle? De plus, ce leadership a-t-il réellement comprit les enjeux de la bonne gouvernance? Et, sur quoi ces projets devraient-ils porter? Quelles sont les contraintes qui limitent la performance économique du pays qui doivent être levées?

Aussi, je trouve cela très étrange, ils ne manquent pas de conseils sur la bonne gouvernance, mais ils présentent une pénurie très apparente sur ce qui concerne les gens, c’est-à-dire les aspects humains d’une part, et le comment faire d’autre part. Néanmoins, l’information existe, elle est pragmatique, et elle est très réussie.  Ils ont juste besoin de savoir où elle est, et ils ont juste besoin de savoir comment en faire usage. 

Sans vision un pays se meurt et les gens périssent. Jamais notre pays ne s’est retrouvé avec tant de « fardeaux ». Déplacer les « fardeaux » n’est pas sage à long terme et d’une inconscience néfaste. Il ya bien un adage de chez nous qui dit : « Ahyini lyoul wa ktalni ghadwa » (donner moi de la vie aujourd’hui et tuer moi demain), penser ainsi de la part du leadership est contre nature. La sagesse dit qu’il faut être fort aujourd’hui pour être fort demain.

Pour être fort aujourd’hui et demain il faut une vision viable bâti par des « architectes » qui ont déjà de l’expérience prouvée et non pas par des « maçons ». Il ne s’agit pas de replâtrer l’édifice Algérie mais bel et bien de reconcevoir ses fondations. Pour cela il faut un autre leadership, d’autres connaissances et d’autres expériences.

Une vision et un plan stratégique viables devraient être des sujets qui doivent inquiéter tous les algériens, en premier lieu les gouvernants. Comme l’avait déjà dit Sénèque « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ».  Il ne faut pas confondre les solutions à court termes, telles qu’elles sont improvisées actuellement, qui ne font que déplacer « les fardeaux » et assumer ses responsabilités de bâtir une vision viable. Le pays a besoin d’une vision viable car tous les éléments suivant sont vrais : 1) Tous les responsables gouvernementaux sont embarqués dans une initiative de produire des résultats ; 2)  Le pays performe pauvrement dans tous les domaines avec des coûts exorbitants ; 3) Le pays a besoin de définir des priorités pour allouer des enveloppes budgétaires d’investissement entre une variété d’initiatives d’amélioration. ; 4) Le Hirak (la révolution tranquille) a fait en sorte que les gouvernants ce sont brusquement trouvés dans l’obligation de définir des buts/objectifs à court et long terme sur le plan de la performance de la gouvernance du pays.  

Si une vision et un plan stratégique sont si importants, alors quels sont les obstacles qui empêchent de les créer ? En d’autres termes, Quels sont les facteurs préventifs pour que le pays ait une vision et un plan stratégique à suivre afin de conduire et piloter la refondation de la gouvernance ?

Dans beaucoup de cas, la conscience est une question clé. Le travail au jour-le-jour, conjugué aux besoins urgents et pressants des problèmes quotidiens, est totalement absorbant. N’est-il pas assez de traiter seulement les problèmes auxquels on est confrontés en prenant, chaque jour, un à la fois ? Probablement pas. En effet, cela est du à l’absence d’une vision et d’une planification qui font que les gouvernants soient si réactifs et dépensent beaucoup de temps et d’énergie à « éteindre des incendies » plutôt que d’être proactifs pour satisfaire les besoins des citoyens et de l’économie. Cet état de fait est matérialisé par les symptômes suivants : 1) Beaucoup d’initiatives ou de projets sont entrepris, avec beaucoup d’activités, qui produisent très peu de résultats ; 2) Les initiatives ou les projets d’amélioration paraissent être sans rapport (interaction) avec chaque groupe qui fait ses propres choses ; 3) Quand vient le temps d’établir des priorités entre les différentes opportunités d’investissement et allouer des montants on se retrouve face à un problème de répartition (combien sera le montant de l’enveloppe? Et à qui la donner?  Qu’elle est la plus importante chose à travailler?) ; 4) Il n’est pas aisé de dire que le pays prospère lorsqu’on n’a pas de carte de route permettant de visualiser les progrès ; 5) Il n’est pas apparent si les activités courantes conduiront le pays là où vous avez besoin d’aller, parce que personne n’est assez sûr où c’est ; et 6) Les gouvernants dépensent la plupart du temps à réagir à des crises.

Dans la mesure où un, parmi les éléments cités plus haut, est vrai par rapport à la situation du pays, alors, les gouvernants devraient être conscients qu’un composant critique manque : une vision et un plan stratégique viables. En d’autres termes, le pays n’a pas une vision et un plan stratégique pour conduire à une percée dans la performance de la gouvernance et la prospérité du pays.

Le deuxième obstacle qui empêche d’avoir une vision et un plan stratégique est le manque de désir d’en créer un. Un tel manque de motivation de faire ce travail peut provenir : 1) du manque d’expérience sur comment les visions et les plans efficaces peuvent conduire et stimuler une organisation; ou 2) d’expériences antérieures relatives à des « faibles » exercices de vision et qui ont été improductifs. La motivation est un obstacle difficile à vaincre. La motivation peut contenir l’attraction, c’est-à-dire attirer les autres vers une approche ou des pratiques de gestion telles qu’établir une vision et une planification stratégique ou entreprendre des actions permettant d’éviter des douleurs. La nécessité d’une vision et d’un plan stratégique viables est motivée, en dehors de l’échec majeur ou potentiel des affaires de gouvernance, par un besoin de développement personnel et organisationnel. Cette dernière constitue, la plupart du temps, l’élément moteur. Cependant, étant donné les changements des rôles des acteurs dans une organisation – c’est-à-dire passer d’une position de gestionnaires pour devenir entraîneurs et chefs – la question critique relative au leadership est : Comment mener (diriger) à partir d’une position forte basée sur une vue du futur, et quel est le plan qui permettra au pays d’atteindre cette position?

 Le troisième obstacle est relatif au savoir. Pour les équipes ayant pris conscience que la vision et le plan stratégique sont absents et qui ont le désir de les créer, le prochain obstacle, auquel elles seront confrontées, est relatif au savoir-faire. Qu’allons-nous faire en premier ? Avons-nous besoin d’une équipe en dehors de celle qui gère les affaires courantes du pays? Comment est-ce que vous sélectionnez l’équipe et qui sont les bons joueurs ? Comment reconnaître une vision forte et un plan stratégique faible?  Comment est-ce que vous gagnez le parrainage de l’exécutif ? Comment est-ce que vous communiquez aux citoyens au sujet de ce que vous faites de façon qu’ils se sentent engagés et bien informés ? Comment est-ce que vous assurez l’alignement avec les attentes des citoyens et de toutes les parties prenantes et la direction à prendre de vos affaires de gouvernance ? Gagner se savoir-faire sera critique pour le succès à créer et soutenir une vision et un plan stratégique viables.  

 Si les trois éléments au-dessus sont satisfaits – conscience, désir et savoir – l’équipe, a-t-elle la capacité d’agir (compétence) sur la base de ce savoir pour créer une vision et un plan stratégique viables ? Savoir la théorie est une chose, agir sur la base de cette théorie pour produire des résultats est complètement une autre chose. Considérez des épreuves sportives. Vous pouvez savoir comment jouer, mais jouer bien et savoir comment jouer n’est pas la même chose. La pratique, ou bien l’exercice, est une exigence clé. Même avec la pratique certains jouent mieux que d’autres. Cela est aussi vrai avec la vision et le processus de planification.  En effet, l’équipe a besoin d’avoir la compétence pour créer une vision et un plan stratégique viables qui permettent au pays de prospérer. Cette compétence devrait être un critère de choix décisif lorsque vous sélectionnez votre équipe et engager des facilitateurs. Mais, parmi tous ces gouvernants qui a l’expérience d’une vision viable en progression continue ne  serait-ce que pour une entité aussi petite qu’un magasin ?

Le facteur critique relatif au succès de votre effort de changement dans la gouvernance sera votre vision et comment cette vision contribue à la planification à long terme du pays.  Communiquer une image de cet état futur avec des plans spécifiques de chaque étape est aussi un élément fondamental de la gestion du changement. Si on est forcé de réduire les facteurs critiques de succès à seulement trois, pour des initiatives d’un changement majeur, ils seraient : 1) Le parrainage du top management et des cadres; 2)  Une vision irrésistible du futur; et 3) La gestion du changement.  Vous avez besoin aussi d’être capable de connecter la vision et les plans avec vos mesures de succès. Votre vision est le point de départ du but à atteindre. La vision conduit le processus de planification et elle constitue la racine des objectifs à long terme et à court terme à partie desquels vous pouvez mesurer le succès de votre initiative de changement pour une nouvelle Algérie.

Les gouvernants, avec de la sincérité dans leurs convictions et du courage dans leurs engagements, qui veulent « vraiment » arrêter de combattre les incendies (à cause de l’improvisation) et apporter un alignement et une coordination autour de leurs initiatives d’amélioration exigent une vision et un plan stratégique viables. Pour avoir une vision, la première étape est d’identifier les obstacles et de clarifier les actions requises pour surmonter ces obstacles. Pour chaque obstacle le remède est différent et identifier convenablement ces obstacles est une importante première étape. Dans des cas d’initiatives de changements majeurs dans la gouvernance du pays, le succès ou l’échec dépendra de l’efficacité et de la force de votre vision et de votre plan stratégique. 

De nouvelles façons de penser l’action dans les moments difficiles

On pense que lorsque l’on est purement opérationnel  c’est la solution à nos problèmes du moment, grave erreur. Nos actions sont plus susceptibles de revenir à ce qui est habituel lorsque nous sommes dans un état de peur, d’anxiété et d’urgence. Les actions collectives ne sont pas différentes. Même si les conditions dans le monde changent radicalement, la plupart des entreprises, des gouvernements, des écoles et d’autres grandes organisations, poussées par la peur et l’urgence, continuent de prendre les mêmes types d’actions institutionnelles qu’elles ont toujours prises.

Cela ne signifie pas qu’aucun apprentissage ne se produit. Mais il s’agit d’un type d’apprentissage limité, c’est-à-dire apprendre à réagir au mieux aux circonstances que nous considérons nous-mêmes comme n’ayant pas participé à leurs créations. L’apprentissage réactif est régi par le «téléchargement» des modes de pensée habituels, de continuer à voir le monde dans les catégories familières avec lesquelles nous sommes à l’aise. Nous ignorons les interprétations et les options d’action qui sont différentes de celles que nous connaissons et auxquelles nous faisons confiance. Nous agissons pour défendre nos intérêts. Dans l’apprentissage réactif, nos actions sont en fait des habitudes reconstituées et nous finissons invariablement par renforcer des modèles mentaux préétablis. Quel que soit le résultat, nous finissons par avoir «raison». Au mieux, nous nous améliorons dans ce que nous avons toujours fait. Nous restons en sécurité dans le cocon de notre propre vision du monde, isolés du grand monde.

Tout apprentissage intègre la réflexion et l’action. Dans l’apprentissage réactif, la pensée est régie par des modèles mentaux établis et l’action est régie par des habitudes d’action établies. Mais différents types d’apprentissage sont possibles. On peut souvent commencer par demander à chaque personne : «Quelle question est au cœur de votre travail?» A partir de là on peut mettre en lumière un type d’apprentissage qui pourrait conduire à la création d’un monde non gouverné principalement par l’habitude.

Tout apprentissage intègre la réflexion et l’action. Tout apprentissage concerne la façon dont nous interagissons dans le monde et les types de capacités qui se développent à partir de nos interactions. Ce qui diffère, c’est la profondeur de la conscience et la source d’action qui en résulte. Si la conscience ne dépasse jamais les événements superficiels et les circonstances actuelles, les actions seront des réactions. Si, en revanche, nous pénétrons plus profondément pour voir les plus grands ensembles qui génèrent «ce qui est» et notre propre connexion à ce « tout », la source et l’efficacité de nos actions peuvent changer radicalement.

Des niveaux d’apprentissage plus profonds créent une prise de conscience croissante de l’ensemble plus large – à la fois tel qu’il est et tel qu’il évolue – et des actions qui font de plus en plus partie de la création de futurs alternatifs.

SCIQUOM a développé une approche d’apprentissage pour les dirigeants qui fournie des informations extraordinaires sur notre capacité latente de voir plus profondément et les effets qu’une telle prise de conscience peut avoir sur notre compréhension, notre sentiment de soi et notre sentiment d’appartenance au monde. En discutant avec divers dirigeants et entrepreneurs, nous avons trouvé une clarté extraordinaire concernant ce que signifie agir au service de ce qui émerge afin que de nouvelles intuitions et de nouvelles idées créent de nouvelles réalités. Mais nous avons également constaté que, pour la plupart, ils préfèrent rester dans leurs modèles mentaux de raisonnement. Nous avons développé une approche et une façon  de penser à travers lesquelles on peut apprendre à «présenter» un tout émergent, à devenir ce que ce que l’on appelle «une force de la nature».

Les Parties et les Touts

« Le tout est plus grand que la somme de ses parties »

Tous nos écrits dans ce blog font en sorte de faire comprendre la nature des « touts », et comment les parties et les « touts » sont interdépendants. La façon normale, linéaire, de penser nous trompe. Cela nous amène à penser que les touts sont constitués de nombreuses parties, par exemple une voiture est composée de roues, d’un châssis et d’une transmission. Dans cette façon de penser, le tout est assemblé à partir des parties et dépend d’elles pour fonctionner efficacement. Si une partie est brisée, elle doit être réparée ou remplacée. C’est une façon très logique de penser aux machines. Mais les systèmes vivants, ou viables, sont différents.

Contrairement aux machines, les systèmes vivants, tels que votre corps ou un arbre, se créent. Ce ne sont pas de simples assemblages de leurs parties, mais ils ne cessent de croître et de changer avec leurs éléments. Il y a près de deux cents ans, Goethe, l’écrivain et scientifique allemand, a soutenu que cela signifiait que nous devions penser très différemment les touts et les parties. Pour Goethe, le tout était quelque chose de dynamique et de vivant qui naît continuellement «dans des manifestations concrètes». Aucun n’existe sans l’autre. Le tout existe en se manifestant continuellement dans les parties, et les parties existent en tant qu’incarnations du tout.

L’inventeur Buckminster Fuller aimait lever la main et demander aux gens: « Qu’est-ce que c’est? » Invariablement, ils répondaient : « C’est une main. » Il signale ensuite que les cellules qui composent cette main meurent et se régénèrent continuellement. Ce qui semble tangible est en constante évolution. En fait, une main est complètement recréée en un an environ. Ainsi, lorsque nous voyons une main – ou un corps entier ou tout système vivant – comme une «chose» statique, nous nous trompons. « Ce que vous voyez n’est pas une main », a déclaré Fuller. «C’est un modèle d’intégrité, la capacité de l’univers à créer des mains.» Pour Fuller, ce «modèle d’intégrité» était le tout dont chaque main particulière est une manifestation concrète.

Le biologiste Rupert Sheldrake appelle le modèle d’organisation sous-jacent le champ formateur de l’organisme. Sheldrake explique que «dans les systèmes auto-organisés à tous les niveaux de complexité, il y a un tout qui dépend d’un champ d’organisation caractéristique de ce système, son champ morphique.» De plus, Sheldrake dit, le champ générateur d’un système vivant s’étend dans son environnement et relie les deux. Par exemple, chaque cellule contient des informations ADN identiques pour le plus grand organisme, mais les cellules se différencient également au fur et à mesure qu’elles mûrissent en cellules oculaires, cardiaques ou rénales. Cela se produit parce que les cellules développent une sorte d’identité sociale en fonction de leur contexte immédiat et de ce qui est nécessaire pour la santé du plus grand organisme. Lorsque le champ morphique d’une cellule se détériore, sa conscience de l’ensemble plus large se détériore. Une cellule qui perd son identité sociale redevient une division cellulaire indifférenciée aveugle, qui peut finalement menacer la vie du plus grand organisme. C’est ce que nous appelons le cancer.

Pour apprécier la relation entre les parties et les touts dans les systèmes vivants ou viables, nous n’avons pas besoin d’étudier la nature au niveau microscopique. Si vous regardez le ciel nocturne, vous voyez tout le ciel visible depuis votre position. Pourtant, la pupille de l’œil, complètement ouverte, mesure moins d’un centimètre de diamètre. D’une certaine manière, la lumière de l’ensemble du ciel doit être présente dans le petit espace de votre œil. Et si votre élève n’était que la moitié de sa taille, ou seulement un quart de sa taille, ce serait toujours le cas. La lumière de l’intégralité du ciel nocturne est présente dans chaque espace, aussi petit soit-il. C’est exactement le même phénomène évident dans un hologramme. L’image tridimensionnelle créée par l’interaction des faisceaux laser peut être coupée en deux indéfiniment, et chaque partie, aussi petite soit-elle, contiendra toujours l’image entière. Cela révèle ce qui est peut-être l’aspect le plus mystérieux des parties et des touts, comme le dit le physicien Henri Bortoft, «tout est en tout».

Lorsque nous finirons par saisir l’intégralité de la nature, cela peut être choquant. Dans la nature, comme Bortoft le dit, « La partie est un endroit pour la présence du tout. » C’est la conscience qui nous est volée lorsque nous acceptons la vision du monde de la machine que les touts sont assemblés à partir de parties remplaçables.

Troisième discipline de la pratique de l’innovation : Évaluer les résultats

La troisième dimension de la pratique de l’innovation est l’évaluation. Nous devons continuellement évaluer comment utiliser au mieux nos maigres ressources. En tant que gestionnaires, nous savons tous ce qu’est l’évaluation,  c’est l’une des activités fondamentales de tout le management.

L’évaluation comporte deux volets : la mesure et l’interprétation. Le problème est que la deuxième composante, plus difficile, de l’évaluation – l’interprétation – nécessite la compréhension, la participation et la présence physique. Les mesures statistiques d’une activité peuvent être décevantes, mais si vous êtes réellement impliqué, vous pouvez voir que les gens sont engagés et apprennent. Ils peuvent être au bord d’une percée. Une évaluation incomplète ou prématurée détruit l’apprentissage. Les managers tirent toujours les radis pour voir comment ils grandissent. Ainsi, l’évaluation porte essentiellement sur la sensibilisation et la compréhension sans lesquelles tout ensemble de mesures peut induire en erreur. Une personne assise à l’extérieur pour juger, plutôt que de bien comprendre, peut rendre impossible une évaluation efficace.

Mais avec la prise de conscience vient encore un autre problème : après avoir évalué les résultats, nous devons être prêts à abandonner ce qui ne fonctionne pas. L’abandon précède souvent l’innovation. Il efface les ponts pour essayer quelque chose de nouveau. Encore une fois, cela semble si simple. Pourtant, combien d’entre nous ont déjà constaté qu’il est difficile pour les organisations d’abandonner ce qui ne fonctionne pas? Arrêter de faire quelque chose qui a été fait depuis des années? N’est-ce pas le cas de notre Algérie ? Prétendre à une nouvelle Algérie sans abandonner ce qui ne fonctionne pas depuis 50 ans est un mirage ! Retirer une personne d’un poste qui n’a vraiment pas de crédibilité auprès de ses collègues? Je m’inquiète pour les organisations qui ne peuvent pas licencier une personne mais qui peuvent en licencier mille. Il y a de bonnes raisons pour lesquelles l’abandon est une pratique organisationnelle difficile.

La première étape dans la pratique de l’abandon est l’ouverture, c‘est-à-dire la création d’un environnement dans lequel, à un moment critique, quelqu’un peut dire à un patron, « cela ne fonctionne pas. » Construire une culture dans laquelle les gens peuvent exprimer leurs opinions sans crainte de représailles est un énorme défi pour la plupart des organisations.

Combien de fois, par exemple, avez-vous remarqué que lorsqu’un groupe de personnes se réunit de manière informelle la veille d’une réunion, leur conversation ne ressemble presque pas à la discussion du même groupe lors de la réunion officielle du lendemain? À combien de réunions avez-vous assisté où la vraie réunion a lieu non pas dans la salle de conférence mais dans le couloir ou la salle de repos par la suite, lorsque les mêmes personnes qui ont posé beaucoup de questions intelligentes lors de la réunion disent : «Quelle absurdité». En outre, lorsque les gens se sentent suffisamment en sécurité pour parler ouvertement lors d’une réunion, les initiés, ceux qui sont le plus en ligne, ont tendance à ignorer ce qui est dit. Lorsque, par exemple, un individu, dit au patron que quelque chose ne fonctionne pas, vous voyez à quelle vitesse une organisation apparemment ouverte peut rejeter les nouvelles indésirables.

Je n’ai jamais vu d’institution qui ne soit pas profondément affligée de ces dynamiques. Même les sociétés les mieux gérées au monde sont loin de leur plein potentiel, principalement parce que les gens savent que la réunion officielle n’est pas le lieu où les questions sont vraiment discutées ou décidées.

Le test décisif pour mesurer l’ouverture est simple : à quelle vitesse les mauvaises nouvelles remontent-elles? Dans la plupart des organisations, les bonnes nouvelles remontent plus vite que la vitesse de la lumière. Mais l’échec est nié avant que le mot puisse être prononcé : « quel échec? Ce n’était pas un échec, nous n’avions tout simplement pas assez de financement. » Ne vous y trompez pas, le processus d’innovation est un processus d’échec. Par nature, l’innovation est un processus d’apprentissage continu. Vous devez expérimenter, évaluer, réfléchir sur la mission, identifier les résultats, expérimenter un peu plus. Pourtant, dès le plus jeune âge à l’école et en continuant à travailler, nous avons été formés pour éviter l’échec, et donc le véritable apprentissage.

Enseigner aux gens intelligents comment apprendre est le problème fondamental de l’apprentissage dans les organisations. La plupart des gens dans les organisations sont assez intelligents, mais que pour réussir, ils ont appris à trouver les bonnes réponses et à masquer les mauvaises. Cela sape les compétences d’enquête essentielles à l’innovation et au leadership réel, car ces compétences tournent autour de la façon de «découvrir» ce qui ne fonctionne pas d’une manière qui n’invoque pas la défensive.

Par exemple, j’ai eu l’occasion de voir une équipe de direction composée de personnes exceptionnellement brillantes et engagées discuter des problèmes clés auxquels est confrontée une grande société. En trois heures, pas une seule vraie question n’est posée. Bien sûr, des questions triviales sont posées.

Une véritable enquête commence lorsque les gens posent des questions auxquelles ils n’ont pas de réponse. C’est rare dans les organisations. Dans la plupart des grandes entreprises et des institutions, les gens se hissent au sommet parce qu’ils sont très bons dans une combinaison de deux facteurs : le mérite et l’esprit de jeu. Dans une bonne organisation, le mélange peut être 50/50 et dans une grande il peut être 80/20. Le problème est que même les meilleurs dirigeants – ceux qui créent une impression formidable et obtiennent des résultats – en savent très peu. Dans le monde d’aujourd’hui, comment pouvaient-ils en savoir beaucoup? De toute évidence, les organisations veulent des personnes à tous les niveaux qui peuvent produire des résultats. Mais souvent, l’acte le plus important du leadership exécutif est la capacité de poser une question qui n’a pas été posée auparavant, la capacité de s’enquérir, pas seulement de dicter ou de défendre. Malheureusement, la plupart des personnes occupant des postes de direction sont excellentes en matière de plaidoyer mais médiocres en matière d’enquête ou de diagnostic.

Ce ne sont là que quelques-uns des problèmes liés à une évaluation efficace. Il s’agit d’un problème extraordinairement complexe, avec des problèmes intellectuels complexes : « comment savons-nous combien de temps les radis devraient prendre pour grandir? », des problèmes émotionnels complexes (qui n’est pas attaché aux idées auxquelles ils croient, dont beaucoup ont tort?), des problèmes interpersonnels complexes « je ne voulais pas lui dire ce que je pense vraiment parce que cela nuirait à ses sentiments » et des problèmes politiques complexes. C’est une chose pour une organisation d’abandonner les pratiques qui ne fonctionnent pas et c’est une autre pour le reste d’entre nous qui ne peut apprendre que de ses pairs.

Pour ces raisons, l’évaluation est une initiative de recherche fondamentale au sein de la nouvelle société pour l’apprentissage organisationnel ou organisation apprenante. Des entreprises, des chercheurs et des consultants de premier plan travaillant ensemble pour faire progresser l’état de l’art de la façon dont les organisations apprennent. Nous en venons à croire qu’il y a une grande différence entre «l’évaluation pour l’apprentissage» et «l’évaluation pour l’évaluation». Parce que la plupart des évaluations que nous avons rencontrées dans nos vies étaient celles-ci, le mot même tend à invoquer la défensive. Mais aucun apprentissage ne peut avoir lieu sans une évaluation continue. La clé est que l’évaluation est faite par les apprenants et le but est d’apprendre, c’est-à-dire d’améliorer la capacité de produire les résultats escomptés, pas de juger quelqu’un d’autre.

Ensemble, la mission, la vision et l’évaluation créent une écologie, un ensemble de relations fondamentales formant le fondement d’un véritable leadership. Ces outils permettent aux gens, quel que soit leur titre d’emploi, de contribuer à façonner leur avenir. L’échec des institutions de l’ère industrielle à adopter les trois composantes de l’innovation montre jusqu’où il reste à faire pour relever le défi du siècle prochain. De plus, l’innovation est une «discipline», un mot ayant sa racine dans la discipline latine, l’un des mots les plus anciens pour «apprendre». Beaucoup ont du talent, mais un véritable apprentissage nécessite de la discipline, le processus par lequel nous tirons notre potentiel de l’engagement, de la pratique, de la passion, de la patience et de la persévérance.

C’est un processus difficile, mais il y a lieu d’espérer. La discipline de l’innovation est pratiquée avec succès dans de nombreux domaines des affaires humaines, notamment les arts et les sciences. Il est intéressant de noter que lorsqu’elle est pratiquée efficacement, elle le fait invariablement au sein des communautés, parmi des individus divers qui partagent un objectif commun. Les communautés énergisées, par exemple, caractérisent la plupart des périodes d’innovation dans les arts, comme la naissance de l’impressionnisme, de la danse moderne ou du jazz. De même, la science à son meilleur est une entreprise intensément collaborative; même lorsque les «collaborateurs» sont des individus forts en concurrence les uns avec les autres, leur concurrence se produit au sein d’une communauté de médiation plus large. De même les organisations, la véritable innovation est souvent beaucoup plus collaborative qu’il n’y paraît au premier abord. Par exemple, des études ont montré que bon nombre des meilleures innovations de nouveaux produits proviennent des clients. Le problème est que la plupart des entreprises et des institutions ne sont pas organisées pour exploiter cette source de pensée innovante.

Je suppose que pour maîtriser la discipline de l’innovation, il faudra que les organisations travaillent ensemble et apprennent les unes des autres. Nous devons apprendre à faire ce que les artistes ont fait pendant des millénaires, ce que les scientifiques font quand la science fonctionne. Pour faire quelque chose de nouveau, les gens éprouvent invariablement des périodes d’inconfort profond. Il est préférable de faire face à la menace et à l’incertitude qu’apportent ces changements, et non isolément. Nous sommes tous accros au maintien du contrôle, à l’évitement des échecs, à faire les choses comme nous l’avons toujours fait. On ne peut pas s’en empêcher. Et nous avons besoin les uns des autres pour briser cette habitude.

Le Défi de SCIQUOM : la dimension humaine des organisations

« La récompense d’un jeune scientifique est le frisson émotionnel d’être la première personne dans l’histoire du monde à voir quelque chose ou à comprendre quelque chose. Rien ne peut se comparer à cette expérience ….La récompense du vieux scientifique est le sentiment d’avoir vu un croquis vague croître dans un paysage magistral. » Cecilia Payne Gaposchkin

Lorsque, en 2002, nous avons décidé d’implanter SCIQUOM en Algérie, c’est pour apporter une autre vue sur le management, la pensée systémique, suite à l’appel fait en 2000 (au canada) à la diaspora algérienne d’aider leur pays. SCIQUOM est pionnier en Algérie de la culture d’excellence.

SCIQUOM a conçu une façon unique de voir le développement organisationnel impliquant la pensée système et « l’empowerment » (l’autonomisation) des gens. Notre tâche consistait à établir une orientation pour que SCIQUOM se dirige vers l’avenir en étant un model avec une mission, une vision et des valeurs fondamentales. Pour nos collaborateurs, nous avons choisi une organisation plus motivante dès le début, loin de la traditionnelle structure de commande et de contrôle de haut en bas. Nous avons découvert que par le biais du « pathfinding », c’est-à-dire l’alignement de SCIQUOM en regardant les parties du système et son ensemble, et en travaillant sur l’autonomisation de nos collaborateurs – trouver un foyer pour leurs talents et créer un environnement sûr – que le défi à relever en Algérie est beau et stimulant car il concerne la dimension la plus noble d’une organisation : la dimension humaine.

Nous nous sommes concentré sur nos forces en maintenant le cap de notre mission et ne pas accepter des marchés qui tirent vers le bas du fait de philosophies de management désuètes du Top management des organisations algériennes. Nous avons changé de stratégie de développement en créant la filiale IDEEFORCE, le département formation de SCIQUOM, dont tout le personnel de SCIQUOM est actionnaire afin d’assurer le développement et la rétention des talents.

Nous avons créé une organisation basée sur la production de la valeur en changeant la culture entrepreneuriale de nos collaborateurs et de nos clients en utilisant la technologie comme levier. Nous avons apporté une méthodologie holistique d’amélioration – c’est-à-dire l’intégration des aspects humains, organisationnels et techniques – à bord pour aider au décalage culturel. SCIQUOM apporte la culture de l’amélioration systémique, non pas la culture au processus.

SCIQUOM a développé des formations en optimisation des opérations de production de produits et de services sur la base de la Théorie des contraintes (TOC), du LEAN et SIX SIGMA. La synergie de ces trois philosophies de management permet l’agilité qui est le tremplin vers l’industrie 40. Nous avons conçu une approche andragogique unique permettant de tenir compte de la profondeur du décalage des organisations algériennes par rapport à la compétitivité mondiale. Cette approche andragogique permet de travailler sur les modèles mentaux des gens afin de leur faire changer de perception pour avoir la capacité de générer de nouvelles idées et de nouvelles façon de voir afin d’apporter des solutions viables et durables.

Nous écrivons des articles et avons créé un « blog » pour aider les gens à cerner notre approche holistique et leur donner à réfléchir. Nos écrits et nos formations, que nous développons, visent à sensibiliser et à faire prendre conscience aux dirigeants et aux gens afin qu’ils puissent avoir cette envie de faire de leur entreprise/institution, après une transformation radicale, une entreprise/institution de classe mondiale, par l’acquisition des connaissances et des compétences nécessaires pour engendrer un personnel qui sait relever les défis à venir.