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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : novembre 2018

La planification des ventes et des opérations (S&OP)

La planification des ventes et des opérations est le processus qui regroupe tous les plans de l’entreprise (clients, ventes, marketing, développement, fabrication, approvisionnement et finances) en un ensemble intégré de plans. Ce processus est accompli une fois par mois et est examiné par l’équipe de la haute direction à un niveau agrégé. Le processus doit concilier tous les approvisionnements, la demande et le nouveau produit, à la fois au détail et au niveau agrégé, et lié au plan d’affaires. C’est l’énoncé définitif de ce que l’entreprise prévoit faire à court et à moyen terme, couvrant un horizon suffisant pour planifier les ressources et soutenir le processus annuel de planification des activités. Exécuté correctement, le processus de planification des ventes et des opérations établit un lien entre les plans stratégiques de l’entreprise et l’exécution, et examine les mesures de performance pour l’amélioration continue.

Avec la simulation financière, le S&OP se transforme en un processus de gestion d’entreprise intégré. La planification des ventes et des opérations est le processus de planification intégrée qui permet à la direction de diriger stratégiquement ses affaires afin d’obtenir un avantage concurrentiel continu en intégrant des plans de marketing axés sur le client pour les produits nouveaux et existants avec la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

Le problème qui se pose est comment faire le lien entre la stratégie est la tactique avec une approche de management basée sur les optimisations locales ? Je peux affirmer que c’est de l’ordre de l’impossible, car dans ce type de management le lien entre la stratégie et la tactique est basé sur « le coup de dé », et le management subit le système. Seule la Théorie des contraintes (TOC) dont la philosophie de management est basée sur l’optimum global qui permet le lien entre la stratégie et la tactique, et le management conduit le système malgré tous les aléas.

La connaissance et sa création

Pendant longtemps, les spécialistes en management ont essayé d’exclure la subjectivité du management afin de construire une théorie «objective» qui puisse être appliquée universellement à toute situation à laquelle les managers sont confrontés. Malgré cet effort «rationnel», il est impossible d’exclure complètement la subjectivité du management. En effet, il y a deux postulats qu’il faut considérer :

  1. La réalité est multidimensionnelle; et
  2. Le vécu conditionne le comportement.

Ainsi, les sciences sociales ne peuvent pas être libérées des facteurs subjectifs parce qu’elles concernent des questions de subjectivité, telles que les valeurs, les contextes et le pouvoir. On doit traiter la question de la subjectivité dans le management, non seulement parce qu’il est impossible de l’exclure, mais parce que c’est la chose même qu’on doit examiner pour construire une théorie de l’entreprise apprenante fondée sur la connaissance et sa création. Les connaissances sont créées par les personnes dans leurs interactions. Par conséquent, on doit mieux comprendre la nature des êtres humains pour comprendre les connaissances. Ce qu’on doit comprendre en premier lieu, c’est que les êtres humains ont des points de vue subjectifs différents, et ces différences sont nécessaires pour la création de la connaissance.

Vous pouvez aussi lire cette publication : « Changement de culture ou culture du changement : la gestion est culturelle » 

Équilibrer la continuité et le changement

Plus une institution est organisée pour être un leader du changement, plus elle devra établir une continuité interne et externe, et plus elle devra trouver un équilibre entre changement rapide et continuité. L’une des solutions consiste à faire du partenariat pour changer la base des relations suivies. Équilibrer le changement et la continuité nécessite un travail continu sur l’information. Rien ne perturbe la continuité et corrompt davantage les relations que des informations médiocres ou peu fiables. Toute entreprise, même la plus mineure, doit se soumettre à une routine : «Qui doit en être informé?». Cela deviendra de plus en plus important à mesure que de plus en plus d’entreprises compteront sur des personnes travaillant ensemble sans réellement être ensemble, c’est-à-dire utiliser les nouvelles technologies de l’information. Avant tout, il faut assurer la continuité des principes fondamentaux de l’entreprise : sa mission, ses valeurs, sa définition de la performance et des résultats.

Enfin, l’équilibre entre le changement et la continuité doit être intégré dans la rémunération, la reconnaissance et les récompenses. De même, on doit apprendre qu’une entreprise ou une institution devra récompenser la continuité – par exemple, en considérant les personnes qui procurent des améliorations continues comme étant aussi précieuses pour elle et méritant d’être reconnues et récompensées comme de véritable innovateur.

Équilibrer les trois dimensions de l’entreprise

Si les actionnaires ne voient qu’une seule dimension économique leur souveraineté sera vouée à la faillite, car c’est une phase dépassée où tout ce qui est produit est vendu.  Aujourd’hui, une tâche importante pour la haute direction d’une entreprise sera d’équilibrer trois dimensions : en tant qu’organisation économique, en tant qu’organisation humaine, et en tant qu’organisation sociale, qui est de plus en plus importante. Aucune de ces trois dimensions seule n’est adéquate en soi. Par exemple, le modèle allemand a atteint à la fois le succès économique et la stabilité sociale, mais au prix d’un chômage élevé et d’une rigidité dangereuse du marché du travail. Le modèle japonais a connu un succès saisissant pendant de nombreuses années, mais a fléchi au premier sérieux défi; en effet, il constituait un obstacle majeur à la reprise de la récession japonaise des années 1990. La souveraineté des actionnaires est également appelée à flâner. C’est un modèle qui fonctionne bien seulement en période de prospérité. Il n’y que l’approche holistique qui permet la prospérité, dans un contexte de déséquilibre, en mettant en avant une des dimensions il faut subordonner les deux autres comme conditions nécessaires. Évidemment, l’entreprise ne peut remplir ses fonctions humaines et sociales que si elle prospère en tant qu’entreprise. Maintenant que les travailleurs du savoir deviennent les employés clés, une entreprise doit également être un employeur désirable pour réussir.

L’INNOVATION DANS LA GOUVERNANCE

Parlons un peut de l’innovation dans la gouvernance. Dans un de mes articles intitulé : « Démocratie, connaissance et innovation : le triptyque de la prospérité des nations et des entreprises » j’ai voulu montrer qu’il faut considérer ces éléments comme discipline. Par exemple, l’innovation est l’outil spécifique des entrepreneurs et des dirigeants. C’est le moyen par lequel ils exploitent le changement comme une opportunité pour une entreprise différente, une institution différente ou un service différent. L’innovation est capable d’être présenté comme une discipline, capable d’être apprise, capable d’être pratiquée. Les dirigeants doivent rechercher délibérément les sources d’innovation, les changements et leurs symptômes qui indiquent des opportunités pour une innovation réussie. Et ils ont besoin de connaître et d’appliquer les principes de l’innovation réussie. Les véritables dirigeants innovent. C’est l’acte qui donne aux ressources une nouvelle capacité de créer de la richesse. Les véritables dirigeants voient le changement comme la norme de la bonne santé, et c’est, cela qui définit un leader. Un véritable dirigeant cherche toujours le changement, y répond et l’exploite comme une opportunité d’améliorer et d’élever un système dans une logique de prospérité durable.