SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : décembre 2018

Les gens, les gens et les gens

On ne peut ignorer le contexte social relatif à toutes les philosophies et techniques relatives au management. Dans tous mes articles je ne fais que focaliser sur la dimension humaine des organisations. Je continuerai à le faire jusqu’à ce que le message passe, car Il est question de personnes.

Nous pensons que nos énormes building et ateliers avec leurs vitres en verres, leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée de nous, il n’en est rien.  Nous pensons que ces structures existantes sont peuplées de «travailleurs» et «gestionnaires» qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n’est pas vrai.  Les machines, les bâtiments, le bruit et le ronflement sont des accessoires.  Nous sommes des joueurs, tous les jours nous écrivons la pièce et nous la jouons et puis nous nous demandons pourquoi nous n’aimons pas la partie que nous nous sommes donné. Eh bien allez parler à l’auteur de cet article ou assistez à ses formations. Allez parler à vous-mêmes, une introspection honnête ne ferait pas de mal.

 Taylor trouve, vers la fin des années 1890, que les artisans persévèrent, mais que ceux-là mêmes avec le même équipement pourrait produire beaucoup de résultats différents dans de bonnes conditions. Cela n’a rien à voir avec la gestion scientifique. C’était un problème de personnes, non pas un problème individuel des artisans ou des ouvriers eux-mêmes, mais plutôt du système dans lequel ils travaillaient.  Les propriétaires d’entreprise, avec les meilleures intentions, ont placé leurs travailleurs dans une position où ils ont été obligés de faire moins.  Taylor a abordé ce sujet. L’augmentation conséquente de la richesse réelle de la population est à créditer au fait d’éviter une guerre de classe prévue vers la fin des années 1880 et au début des années 1900. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

Dans les années 1920 Shewhart a constaté, suite au passage de la fabrication des appareillages électriques d’une industrie de type artisanale à une industrie de production de masse, que les gens ont pris un processus stable qu’ils ont altéré pour le rendre instable. C’est avec la meilleure des intentions que les gens, les bonnes gens, ont pris quelque chose de bon et l’ont rendu pire. Pouvez-vous imaginer cela ? Serait-ce le cas aujourd’hui ? Oh oui, dans à peu près toutes les industries et services imaginables, y compris la santé, l’éducation et le gouvernement. Shewhart a montré comment savoir ce qu’il ne faut pas faire, et donc de s’abstenir d’interférer avec le système, pour mener à de meilleurs résultats pour tous. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

 Ohno dans les années 1950 a montré que les bonnes gens produisaient plus de produits qu’il n’en fallait et que cela avait des répercussions négatives sur toute l’entreprise, et que beaucoup de gens ne le comprennent pas encore franchement, même partiellement. Les situations, dans lesquelles les pièces ont été faites, sont étonnamment communes. Tout le monde a travaillé dur et les pièces ont été fabriquées. Alors, si vous me demandez «Quelle est la partie la plus importante du contrôle de production?» je vous dirai que c’est celle qui limite la surproduction. Les machines ne font pas les pièces, ce sont les gens qui les font. C’est un problème de personnes. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

On dit que Deming était un statisticien. En fait, il était un physicien d’abord et avant tout, mais il aurait été plus exact de dire qu’il était, tout comme les autres avant lui, un humaniste. Ce n’est que par une telle perspective que les notions de confiance et de collaboration ont pu être à l’avant-garde de ses méthodes. Deming comme Taylor ont reconnu que nous sommes « du » système et que c’est seulement le management qui sont en position d’effectuer des changements au système. Car, 95% des disfonctionnements d’un système dérivent du management. C’est un problème de personnes. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

La Théorie des Contraintes vise à s’assurer que toutes les non-contraintes sont entièrement subordonnées à la contrainte.  Cela signifie ne pas faire plus pour la plupart des gens, et même le plus souvent, cela signifie faire moins.  Les gens avec les meilleures intentions en faisant trop rendent le système pire, non pas mieux.  Goldratt est un physicien, mais là encore, il serait beaucoup plus juste de dire qu’il est un humaniste. Pourquoi ces humanistes se soucient de cette bête capitaliste, l’organisation de l’entreprise moderne ?  Ils en prennent soin, parce que ces organisations sont pleines de gens. Il y a une condition nécessaire dans la théorie des contraintes, qu’on oublie souvent trop facilement, est la nécessité d’assurer la sécurité et la satisfaction des employés maintenant et durablement. Cette condition est là pour un but, et non pas pour de la décoration ou pour du soutien en parole. C’est une condition nécessaire fondamentale, si nous la violons alors nous violerons toutes nos tentatives de s’améliorer. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

En conclusion, je dirai que les dramaturges des entreprises et des organisations continuent à écrire des tragédies, et comme on dit, ce serait drôle si elles n’étaient pas si tristes.  Est-ce la seule chose dont ils savent le comment ?  Je ne le pense pas.  C’est un problème de personnes, et non pas «leur» problème mais «notre» problème.  Nous savons les choses que nous devrions faire et que nous ne faisons pas, et nous savons les choses que nous ne devrions pas faire, et pourtant nous continuons à les faire.  Ce n’est pas sorcier, mais cela exige de s’arrêter un moment, de penser et d’être à l’écoute de ce qui se passe autour de nous.

Que l’année 2018 s’achève en promettant une meilleure année. Au nom de mon équipe de SCIQUOM et IDEEFORCE et en mon nom personnel, nous vous souhaitons une nouvelle année prospère. Que l’année 2019 soit porteuse de succès & réussite. MEILLEURS VŒUX

L’image réelle et le mimétisme culturel : la perception et la réalité

Dans leurs rôles et pratiques, les gestionnaires sont d’abord et avant tout impliqués dans la communication, qu’il s’agisse de fonctions reliées à la représentation externe de l’organisation ou dans son fonctionnement interne. A ce moment là, le gestionnaire apparaît comme une figure de proue et porte-parole, agit comme liaison entre les parties de l’organisation, dissémine de l’information, règle des problèmes interpersonnels, négocie des solutions aux difficultés de l’organisation. Le codage et le décodage est régit par les valeurs culturelles propres appartenant à l’émetteur et au récepteur. Ce détour à travers les valeurs culturelles de chacun est tout aussi vrai à l’aller qu’au retour d’une communication. Par exemple, l’image d’une organisation que ce soit à l’échelle d’un pays ou à l’échelle d’une entreprise est le reflet des modes de cohésion interne au sein de cette organisation. Cette cohésion interne se matérialise dans les faits par la valeur accordée aux éléments du codage culturel (il y en a six). Ainsi, dans un processus de communication d’une image, la crédibilité du gestionnaire est sous-tendue par la cohérence de la réalité des faits. Par exemple, l’image réelle de l’Algérie est reflétée par la réalité du niveau de sa force morale (force économique) et la réalité du niveau de sa douceur sociale (cohésion sociale). Par analogie pour un individu, son comportement dérive de ses croyances et de ses valeurs (la valeur accordée aux éléments du codage culturel). Ainsi, si on veut changer le comportement d’un individu il faut agir sur ses croyances. Le mimétisme culturel est le fait d’une déconnexion entre valeurs ou croyances et comportement. Par exemple, pour une entreprise, les valeurs correspondent aux politiques et à la culture d’entreprise mises en place et le comportement, quant à lui, correspond à l’exécution des activités conformément aux politiques. Dans les fait, si on prend la forme sans avoir les attributs naturels du fond alors le comportement ou l’image qu’on veut projeter sont incohérents, cela est valable dans tous les domaines sans aucune exception.

Partant de deux postulats : i) la réalité et multidimensionnelle ; et ii) le vécu conditionne le comportement. Dans le cas propre de l’Algérie nous avons pris des autres ce qu’il y a de néfaste au développement humain. Notre culture relative à la gestion du changement est défaillante. L’Algérie est passée d’une colonie à un état indépendant, d’un système de pensée unique au multipartisme et d’une économie planifiée vers une économie de marche sans gérer le changement y afférant. Cela nous coûte énormément et nous payons le prix. Les raisons de ces échecs dérivent du fait que la rupture n’est qu’apparente. Car les projets entrepris dans le cadre de ses différents passages n’ont pas été accompagné du processus de gestion de changement. En effet, alors que nous prétendons rompre avec l’organisation sociale indésirable, les personnes censées conduire les changements, Tous ceux qui gravitent autour des choses politiques, économiques et éducationnelles, restent dans le même système de raisonnement, c’est-à-dire, les gestionnaires restent fortement ancrés dans une vision technique et instrumentale de l’organisation et de la gestion.

Les décisions de dotation

Là où il y a des pics, il y a des vallées.

Les décisions de dotation consistent à acquérir, à déployer et à conserver un effectif en quantité et en qualité suffisantes pour générer des effets positifs sur l’efficacité d’une entreprise ou institution. 

La décision des gens est un gros pari. En se basant sur ce qu’une personne peut faire, cela devient au moins un pari rationnel. Les cadres efficaces font de la force productive. Ils occupent des postes et promeuvent en fonction de ce qu’une personne peut faire, non pas pour minimiser la faiblesse, mais pour maximiser la force. Les personnes fortes ont toujours de fortes faiblesses. Là où il y a des pics, il y a des vallées. Il n’y a pas une telle chose comme une « bonne personne » (comme on dit chez nous : nass mlah); « Bonne ou (nass mlah) pour quoi? » C’est la question. Il faut rechercher l’excellence dans un domaine majeur, et non une performance qui passe partout. L’excellence humaine ne peut être atteinte que dans un domaine, ou tout au plus, dans très peu de domaines. Il faut toujours commencer par ce qu’une personne devrait être capable de bien faire, puis lui demander de le faire réellement.

Il existe un domaine dans lequel la faiblesse est en elle-même importante et pertinente. Le caractère et l’intégrité, en eux-mêmes, n’accomplissent rien mais leur absence est la faute de tout le reste. C’est le domaine où la faiblesse est une disqualification absolue.

Lorsque l’on doit prendre des décisions relatives à des gens, assurez-vous de connaître votre travail. Choisir ensuite un candidat qui possède des atouts avérés dans les domaines de compétence requis par la nouvelle affectation.

Se gérer soi-même : comment peut-on performer ?

Une performance qui viole vos valeurs corrompt, et finit par saper et détruire vos forces.

Tout comme différentes personnes ont des forces et des faiblesses différentes, elles travaillent et fonctionnent de manière différente. Par exemple, certaines personnes apprennent en lisant, d’autres en écoutant. Et peu de lecteurs peuvent devenir des auditeurs performants ou vice versa. Le style d’apprentissage n’est que l’un des facteurs qui entrent dans la composition du style de travail d’une personne. Il y a d’autres questions auxquelles il faut répondre. Travaillez-vous mieux en coopérant avec les autres ou obtenez-vous des résultats en travaillant seul ? Si vous travaillez mieux avec les autres, est-ce généralement en tant que subordonné, pair ou superviseur ? Avez-vous besoin d’un environnement de travail prévisible et structuré ? Est-ce que vous vous développez sous pression ?

On doit également tenir compte de ses valeurs personnelles : sont-elles comparables ou du moins compatibles avec ses forces ? S’il y a un conflit entre ses valeurs et ses forces, choisir toujours des valeurs. Une performance qui viole vos valeurs corrompt, et finit par saper et détruire vos forces. Ce ne sont là que quelques-unes des questions auxquelles il faut répondre. L’important est de définir votre style de travail unique.

Réfléchissez à votre style de travail en répondant aux questions précédentes. Pensez à vos valeurs. N’appliquez pas vos forces à une position qui détruirait vos valeurs. Trouvez un poste compatible avec vos valeurs.

L’obsolescence calculée

C’est la seule façon d’empêcher votre concurrent de rendre votre produit, processus ou service obsolète.

Les entreprises ou institutions innovantes ne consacrent ni leur temps ni leurs ressources à la défense d’hier. L’abandon systématique d’hier peut libérer les ressources, et en particulier la plus rare des ressources, des personnes capables, pour travailler sur le nouveau.

C’est la seule façon d’empêcher un concurrent de rendre votre produit, processus ou service obsolète. Par exemple, DuPont est l’une des principales sociétés américaines qui a compris et accepté depuis longtemps cette réalité. Lorsque le nylon est sorti en 1938, DuPont a immédiatement incité les chimistes à inventer de nouvelles fibres synthétiques pour concurrencer le nylon. Elle a également commencé à réduire les prix du nylon, rendant ainsi moins attrayant pour les concurrents potentiels de trouver un moyen de contourner les brevets de DuPont. Ceci explique pourquoi DuPont est toujours le premier fabricant mondial de fibres synthétiques et pourquoi le nylon de DuPont est toujours sur le marché, et il le demeure.

Pour continuellement innover et rester leader sur un marché je vous suggère de toujours cannibaliser vos propres produits avant votre concurrent.

Exploiter les idées novatrices

La créativité est excitante, mais le vrai problème est le taux de mortalité extrêmement élevé de nouveaux produits ou services sains.

Même les entreprises les plus robustes ont généralement plus de bonnes idées que ce qui peut éventuellement être exploité. Le véritable problème est le taux de mortalité extrêmement élevé de nouveaux produits ou services sains. Comme le taux de mortalité infantile d’hier, le taux de mortalité des nouveaux produits et services est totalement inutile. Il peut être réduit assez rapidement et sans dépenser beaucoup d’argent. Une grande partie de cela est simplement le résultat de l’ignorance des stratégies entrepreneuriales. La bonne stratégie entrepreneuriale a de très grandes chances de réussir.

Il existe quatre stratégies spécifiquement entrepreneuriales visant à dominer le marché : être « le leader du marché depuis le début » ; « frapper les concurrents là où ils ne sont pas » ; trouver et occuper une « niche écologique » spécialisée ; et modifier les caractéristiques économiques d’un produit, d’un marché ou d’une industrie. Ces quatre stratégies ne sont pas mutuellement exclusives. Un même entrepreneur combine souvent deux, parfois même des éléments des trois, dans une même stratégie. Pourtant, chacune de ces quatre stratégies a ses conditions préalables. Chacune correspond à un certains types d’innovations et non à d’autres. Chacune exige un comportement spécifique de la part de l’entrepreneur. Enfin, chacune a ses propres limites et comporte ses propres risques.

Chaque entreprise/institution doit innover

Chaque entreprise/institution a besoin d’une compétence principale : l’innovation.

Les compétences de base sont différentes pour chaque entreprise/institution. Elles font, pour ainsi dire, partie de la personnalité d’une entreprise/institution. Mais chaque entreprise/institution a besoin d’une compétence clé : l’innovation. Et chaque entreprise/institution a besoin d’un moyen d’enregistrer et d’évaluer ses performances innovantes. Dans les entreprises qui le font déjà, parmi lesquelles plusieurs fabricants pharmaceutiques de premier ordre, le point de départ n’est pas la performance de l’entreprise/institution. C’est un enregistrement minutieux des innovations dans l’ensemble du domaine au cours d’une période donnée. Les questionnements posés sont les suivants :

  • Lesquels d’entre elles ont vraiment réussi et combien d’entre elles étaient les nôtres ?
  • Notre performance est-elle à la mesure de nos objectifs ? Avec la direction du marché ? Avec notre position sur le marché ? Avec nos dépenses de recherche ?
  • Nos innovations réussies sont-elles dans les domaines les plus porteurs et les plus prometteurs ?
  • Combien d’opportunités d’innovation vraiment importantes avons-nous manquées ? Pourquoi ? Parce que nous ne les avons pas vus ? Ou parce que nous les avons vus mais nous les avons rejetées? Ou parce que nous les avons bâclées ?
  • Dans quelle mesure convertissons-nous une innovation en un produit commercial ?

Certes, il s’agit en grande partie d’une évaluation plutôt que d’une mesure. Cela soulève des questions plutôt que d’y répondre, mais cela soulève les bonnes questions.

A titre d’exercice, notez soigneusement les innovations dans votre domaine et évaluez périodiquement les performances de votre entreprise/institution en matière d’innovation.

Pour changer le système algérien, il faut changer de paradigme

« La différence entre ce qui semble être impossible et possible est dans la mesure de la volonté de l’homme. »

La problématique qui se pose à notre pays relève du changement de paradigme. Il ne s’agit pas de prôner le changement sans en avoir au préalable déterminé vers quel changement et comment faire passer le changement. Ce qui est préoccupant est la constance dans la récupération et la prédation sous couvert de toute sorte d’association, de ce souffle de changement par des gens qui sont imprégnés des mêmes vieux paradigmes néfastes, quelque soit la couleur politique qu’ils affichent, surtout ceux qui sont dans le système, c’est-à-dire ceux qui participent à cette mascarade démocratique, en tant que gouvernants ou en tant qu’opposants.

Le territorialisme, la corruption, le clientélisme, le défaut de moralité, la déliquescence de la société, l’abus de pouvoir, le passe droit, le non respect des valeurs humaines, la gestion de la rente au lieu de la gestion de l’intelligence, le manque de courage, la stupidité et la médiocrité sont les effets pervers du paradigme relatif à une culture bureaucratique et dictatoriale. Il faut se le dire, qu’on le veuille ou pas, on ne peut aller à l’encontre de ce qui est naturel, tout ce qui est contre nature ne dure jamais, c’est juste une question de temps. Les exemples dans l’histoire abondent, il s’agit de ne pas être un mauvais élève. La question qu’il faut se poser est : comment gérer ce changement d’une part, et la transition d’autre part, vers une situation désirée, avec douceur ? N’oublions pas que les projets sont des extrants uniques, s’ils ne répondent pas aux finalités attendues en termes de développement humain ils seront considérés comme des projets ratés. En effet, tous les grands projets de transformation menés, dans notre pays, ont été ratés. Oui, nous avons raté notre projet d’indépendance, raté notre projet du passage du parti unique au multipartisme et raté notre projet du passage de l’économie planifiée à l’économie de marché.

Les gens créent des idées, que ce soit de la théorie, des hypothèses, des cadres conceptuels, des modèles mentaux, des schémas, des paradigmes, des perspectives, des perceptions, des croyances, des points de vue, des opinions, ou quoi qu’autrement vous souhaitez les appeler. Ceux-ci nous permettent d’interagir de la façon que nous faisons et de créer des choses dans notre monde qui nous entoure. N’oubliez pas, gens, idées et choses dans cet ordre. Étant donné qu’on ne peut ignorer le contexte social dans lequel nous évoluons, alors il est question de personnes et non pas d’accessoires, c’est-à-dire, de choses. Nous pensons que nos énormes buildings avec leurs vitres en verres et les ateliers avec leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée de nous, il n’en est rien. Nous pensons que ces structures existantes sont peuplées de « travailleurs » et « gestionnaires » qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n’est pas vrai. Les machines, les bâtiments, les Mercédès, le bruit et le ronflement sont des accessoires. Les gens sont des joueurs, tous les jours ils écrivent la pièce et la jouent, puis ils se demandent pourquoi ils n’aiment pas la partie qu’ils se sont donnés. Eh bien allez parler à vous-mêmes, une introspection honnête ne ferait pas de mal.

En effet, les dirigeants des organisations sociales algériennes pensent que c’est leur façon de faire qui est la clé du succès. « Les nouvelles idées les dérangent et les rendent incertains. Il est plus confortable pour eux de continuer comme avant. C’est plus confortable, mais c’est plus dangereux. » Les bonnes idées sont rejetées par des gens bien pensant. Les dirigeants des organisations sociales algériennes estiment que le futur est purement une extension du passé et que les idées qui nous ont mené jusqu’à aujourd’hui sont les mêmes qui nous mèneront jusqu’à demain. Alors, ils résistent au changement en réprimant, car ils sont contrariés par les nouvelles idées. L’histoire a démontré que ce sont ces nouvelles idées qui ont prévalue. Pourquoi cette résistance ? Qu’est-ce qui empêche de voir, d’accepter et de comprendre les nouvelles idées ? Les nouvelles idées changent le monde à jamais, nous poussent à réévaluer notre façon de faire, nous ouvrent les yeux sur des possibilités que nous n’avions pas vus auparavant et elles nous libèrent de nos limites, c’est-à-dire de nos contraintes. Alors, qu’est-ce qui nous empêche d’accepter les nouvelles idées ? Tout ceci est, en fait, une affaire de paradigme.

Un paradigme est un filtre à travers lequel les personnes perçoivent la réalité, c’est-à-dire, les événements, les idées, les techniques… Ce filtre représente leurs valeurs et leurs croyances. Il est basé sur leur expérience, leur éducation, leur culture, ou tout autre aspect influençant leur perception. Par exemple, les réformes devraient constituer un changement de paradigme et non pas reproduire les pratiques du passé ou bien passer de la charrette à la Mercedes. Alors, comment se peut-il que ces réformes peuvent mener à des résultats significatifs quand les décideurs des organisations restent ancrés dans leurs vieux paradigmes (leurs vieilles façons de faire et de voir les choses) ? Au lieu d’être dans le futur et tirer vers le haut, c’est-à-dire debout dans le futur et ramener les autres à soit, ils ne font que pousser les autres, c’est-à-dire qu’ils sont positionnés dans le présent, en réalité dans le passé, et pousser les autres vers le futur. Les mesures que notre psychologie nous amène à nous imposer, assurent que cette situation est verrouillée en place à travers de vieux paradigmes. En effet, ces vieux paradigmes empêchent d’appréhender et d’accepter les changements, ils font en sorte que nous acceptions seulement ce que nous voulons ou croyons possible. Ces vieux paradigmes empêchent leurs porteurs de découvrir de nouvelles stratégies, de saisir de nouvelles occasions, de percer de nouveaux marchés et de trouver des solutions à des problèmes.

Les paradigmes déterminent la carte de nos modèles mentaux à travers laquelle on perçoit la réalité. Ils établissent des frontières et délimitent un contour en termes de règles ou de règlements. De plus, ces règles et règlements nous donnent la clé du succès en mettant en évidence les solutions aux problèmes à l’intérieur de ces frontières. Par exemple, j’ai mainte fois consulté des cahiers des charges, de grosses entreprises, décrivant les objectifs à atteindre en termes de mise à niveau. Leurs ambitions sont honorables, mais le choix du « comment faire » pour y parvenir est irréaliste. Imaginer les dirigeants d’une entreprise qui affichent une ambition d’aller sur la lune, mais ils déterminent des critères de choix qui favorisent des menuisiers pour les accompagner à construire la fusée. Le résultat ne peut être qu’une fusée en bois, et ces gens là se demandent pourquoi cette fusée ne décolle pas. Pourquoi les gens ne réussissent pas souvent à anticiper les développements importants ? Tout simplement à cause de leurs vieux paradigmes. Ces derniers sont des filtres qui tamisent les données perçues.

Quand on parle de changement, il faut comprendre un changement de paradigme. Par exemple, passer de la culture de la médiocrité à la culture de l’excellence constitue un changement de paradigme. De même, passer d’une culture d’entreprise de type bureaucratique à une culture d’entreprise de type organique, c’est aussi un changement de paradigme. C’est ce qu’on appelle le retour au point zéro. « Lorsqu’un paradigme change tous retournent au point zéro. » Le nouveau paradigme fera repartir les gens à zéro. Les succès du passé ne garantissent rien du tout. Si on n’est pas vigilant, les réussites du passé peuvent bloquer votre vision du futur. C’est pourquoi, il faut vous ouvrir l’esprit aux nouvelles idées et explorer d’autres nouvelles façons de faire. Car, ce n’est que la largesse d’esprit qui vous permettra de garder une porte ouverte sur le futur.

Les paradigmes affectent nos prises de décision et notre jugement de façon dramatique en influençant nos perceptions. Si nous voulons prendre de bonnes décisions pour le futur ou anticiper le futur avec succès, nous devons être capables de reconnaître nos paradigmes actuels et être prêts à regarder au-delà de ses paradigmes. Lorsque l’on est fermé à toute nouvelle idée, on fait face alors à une maladie appelée la paralysie paradigmatique. C’est une maladie mortelle causée par la certitude, elle est très contagieuse – un management dinosaurien ne peut enfanter que des dinosaures – et a détruit plusieurs organisations et entreprises. « Donc, ceux qui croient qu’on ne peut pas faire une chose devraient céder la place à ceux qui sont entrains de la faire. » Ceux qui créent de nouveaux paradigmes sont en général des étrangers au système relatif au vieux paradigme. Ils ne font pas partie d’un groupe ayant un paradigme bien enraciné. Ils sont parfois jeunes, parfois vieux, l’âge n’a absolument rien à voir. Mais, une chose est sûre, ils n’ont rien investi dans le vieux paradigme et ils n’ont strictement rien à perdre en créant le nouveau paradigme. Les nouveaux paradigmes sont à l’extérieur du centre, ils sont à la périphérie, car la plupart du temps les nouvelles règles se forment à l’extérieur du système.

Les praticiens du vieux paradigme qui choisissent de changer à un nouveau paradigme au premier stade de son développement sont des pionniers du paradigme, ils doivent avoir bien du courage. Car, les évidences apportées par le nouveau paradigme ne leurs prouvent en rien qu’ils sont sur la bonne voie. La personne qui adopte un nouveau paradigme à ses tous débuts doit le faire souvent au mépris de l’évidence fournie par la solution d’un problème. Elle doit surtout être confiante que le nouveau paradigme réussira à résoudre tous les grands problèmes qu’elle affronte, en ayant comme donnée que le vieux paradigme a échoué face à certain d’entre eux. Une décision de ce genre ne peut se prendre que dans la conviction. Les traits marquants d’un vrai pionnier d’un paradigme sont d’un grand courage et une confiance en son jugement.

Vous avez le choix de changer les règles, les humains n’ont pas un code génétique qui les force à voir le monde d’une seule façon. Vous pouvez choisir de vous débarrasser d’un paradigme et d’adopter un autre paradigme. Vous pouvez choisir de voir le monde d’un autre œil. Vous pouvez assouplir vos paradigmes en posant la question du changement de paradigme : « Qu’est-ce qui, aujourd’hui, est impossible à faire dans votre entreprise ou votre institution, mais que, si cela devenait possible transformerait du tout au tout votre travail actuel ? » Réfléchissez bien à cette question, posez-vous cette question, jouez avec les idées, posez la régulièrement à tous les niveaux de votre organisation. Car, les réponses à cette question vont vous conduire aux frontières de votre paradigme, et lorsque vous y serez prêt à entrevoir ou à sentir le prochain paradigme, rappelez-vous que ce qui est impossible aujourd’hui sera peut être la norme très bientôt, car tout système engendre ses propres mesures. Votre défi est soit d’en être la cause, de ce changement, alors ça sera une révolution, soit d’en être le pionnier et appellera cela une amélioration, le choix est entre vos mains, car, la différence entre ce qui semble être impossible et possible est dans la mesure de la volonté de l’homme.

Le travailleur du savoir en tant qu’exécutif efficace

Le cadre exécutif qui s’emploie à rendre les forces productives, c’est-à-dire les siennes aussi bien que celles des autres, s’efforce de rendre la performance organisationnelle compatible avec les réalisations personnelles.

L’auto-développement de l’exécutif vers l’efficacité est la seule réponse disponible pour satisfaire à la fois les besoins objectifs de la société en matière de performance de l’organisation et les besoins de la personne en matière de réalisation et d’accomplissement. C’est le seul moyen par lequel les objectifs de l’entreprise ou l’institution et les besoins de chacun peuvent concorder. Les cadres exécutifs qui s’emploient à rendre les forces productives, les siennes aussi bien que celles des autres, s’efforcent de rendre la performance organisationnelle compatible avec les réalisations personnelles. Ils travaillent pour que leur domaine de connaissances devienne une opportunité organisationnelle. Et en se concentrant sur la contribution, ils transforment leurs valeurs en résultats organisationnels.

Les travailleurs du savoir exigent également des avantages économiques. Leur absence est dissuasive. Mais leur présence ne suffit pas. Ils ont besoin d’opportunités ; ils ont besoin d’accomplissement ; ils ont besoin de satisfaction ; ils ont besoin de valeurs. Seulement en se faisant des dirigeants efficaces que les travailleurs du savoir peuvent obtenir ces satisfactions. Seule l’efficacité exécutive peut permettre à la société de répondre à ses deux besoins : le besoin de l’entreprise ou l’institution d’obtenir de chaque individu la contribution dont il a besoin et le besoin des individus de voir l’entreprise ou l’institution servir d’outil pour la réalisation de leurs objectifs.

Dans la mesure où vous connaissez vos points forts, appliquez-les aux zones de votre entreprise ou institution où vous pouvez apporter une contribution. Assurez-vous que vos valeurs et les valeurs de l’entreprise ou l’institution sont compatibles.

Le changement à travers l’amélioration ou la révolution : mode d’emploi

Cet article a été publié sur le journal électronique « Le matin d’Algérie » le 21 et 22 novembre 2013

Apportant ma contribution citoyenne afin de discuter des causes profondes des problématiques vécus au quotidien, que ce soit par les citoyens, par les secteurs institutionnels et par les secteurs économiques. On peut remarquer que presque tous les programmes d’amélioration ont conduit à la déception et au désenchantement à cause de l’improvisation qui dérive des politiques et des hypothèses qui régissent la gouvernance des organisations sociales algériennes. Ainsi, lorsque le changement vient d’en haut – des dirigeants – on appelle cela une amélioration, et lorsque ce changement vient d’en bas – du peuple – on appelle cela une révolution.

Les institutions algériennes sont organisées en entités (présidence, gouvernement, ministères, universités, écoles, hôpitaux, l’armée, etc.…) sont réunies ensemble pour une utilité, c’est-à-dire, un but de prospérité de la nation. De temps en temps, la réalisation continue de cet objectif exige des changements dans les politiques ou les processus (l’ensemble des activités qui interagissent entres les différentes entités institutionnelles) en réponse à une vaste gamme de pressions ou de situations difficiles. La pratique du management de ces institutions peut être définie, au moins en partie, comme l’analyse, le développement et la mise en œuvre des ajustements ou des améliorations dans les systèmes organisationnels. Comme les gestionnaires ou les leaders de ces institutions se trouvent souvent impliqués dans les programmes des réformes (en termes d’améliorations et non de régressions) et les processus, malheureusement, trop souvent, les résultats de leurs efforts sont décevants. Cette déception, le sentiment de tristesse ou de frustration, révèle que quelque chose n’était pas aussi bonne, attirante ou satisfaisante telle que prévue, ou parce que quelque chose que nous espérions ne s’est pas produite. Je soupçonne que ce mot est familier à ceux qui sont impliqués dans les réformes et la conduite des institutions algériennes. Les réformes ou l’amélioration peut, en général, être considérée comme étant le processus de rendre quelque chose meilleure ou de devenir meilleur. Mais rendre quelque chose meilleure a aussi bien besoin d’un cadre ou d’une définition. Étant donné, comme mentionné plus haut, que les organisations sont habituellement ensemble pour un but ou un objectif, alors les deux termes meilleur et amélioration doivent être examinés en relation avec la réalisation de ce but ou objectif.

Trois questions simples

De nombreuses réformes et de nombreux programmes de mise à niveau des institutions algériennes et des entreprises ont conduit à la déception. Ils ne répondent pas aux attentes. Ils prennent une part disproportionnée de l’effort par rapport aux résultats. Si ces réformes ou programmes n’aboutissent pas à la «tristesse», du moins, la «frustration et le désenchantement» sont des résultats communs. Habituellement, Il ya beaucoup de prétextes spécieux (fallacieux) pour ces résultats moins que satisfaisants, mais il ya aussi un ensemble de racines réelles de cette déception qui, si elles sont reconnues, peuvent être évitées si on leur donne la prévoyance appropriée. Ces racines peuvent être classées en fonction des trois questions fondamentales rencontrées par les dirigeants :

  1. Quoi changer ?
  2. Vers quel changement ?
  3. Comment faire passer le changement ?

Quoi changer ?

Tout d’abord et surtout, les résultats décevants des réformes et des programmes de mise à niveau des institutions et entreprises algériennes proviennent du fait d’avoir omis de répondre véritablement à cette question, ou tout aussi bien, de ne pas l’avoir posée. Tant que la question du «quoi changer» n’est pas explicitement dressée aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel, un avantage significatif et durable de «l’amélioration» est une question de hasard. Ainsi, les racines de la déception associées à l’insuffisance d’identifier clairement «quoi changer» comprennent :

  • Un gaspillage d’efforts sur des réformes locales et sectorielles avec peu ou pas de conséquence sur la performance globale.
  • Améliorer des situations symptomatiques sans avoir dressé ou abordé des causes encore plus profondes.
  • Sauter à des solutions inappropriées pour un secteur spécifique.
  • Abandon pour un nouveau «programme ou réforme miracle» improvisé.

Vers quel changement ?

En supposant que la compréhension appropriée de la situation réelle est développée, il existe encore un certain nombre de pièges posés par les réformes et les programmes de mise à niveau qui résultent de la conception des améliorations préconisées. Sans le développement d’une compréhension claire de la relation de cause-à-effet de l’effort d’amélioration, il n’existe aucun moyen de prédire les résultats en toute confiance. Sans cette compréhension, il n’y a aucun moyen d’évaluer vraiment si les tactiques particulières vont vraiment soutenir la stratégie globale d’amélioration. Sans apporter une réponse significative à cette question, on est forcé à continuer avec des essais non coordonnés et des erreurs, ou «emprunter» des solutions avec l’attente absurde ou espoir irrationnel, parce qu’elles ont fonctionné ailleurs, donc, elles fonctionneront dans notre système. Lorsque la question «quoi changer» et omise ou n’est pas prise réellement en considération, des résultats significatifs peuvent être perdus et qui conduirons à :

  • Sauter à des solutions sans évaluer réellement leur potentiel d’amélioration.
  • Mettre l’accent sur «comment cueillir le fruit» et oublier la santé de «l’arbre» dans son ensemble.
  • Une absence de prise en compte des implications au-delà de la cible immédiate de «l’amélioration».
  • Être prospère et n’être pas capable de prendre l’avantage ou de construire sur ce succès (ou des retours en arrière dus à un tel blocage).
  • Permettre à l’immédiateté de menacer la viabilité.

Comment faire pour que le changement se passe ?

Peu importe comment avoir bien réfléchi et mis ensemble une cible et la direction d’amélioration, à la fin, cela se résume à trois choses : la mise en œuvre, la mise en œuvre et la mise en œuvre. Mettre en place des réformes significatives et durables mérite et exige une planification minutieuse, le soutien des intervenants nécessaires et le suivi des résultats attendus tout le long de la démarche, afin de s’acquitter efficacement de ces plans. Autrement, le programme et les résultats de l’effort peuvent conduire à :

  • L’incapacité d’obtenir l’adhésion à la coopération, à la collaboration et à la copossession.
  • Manque de concentration sur la tâche à accomplir.
  • Distraction des dirigeants relativement à des préoccupations de leurs entités locale ou des préoccupations de privilèges et de pouvoir.
  • L’échec de voir des progrès vers les objectifs importants et une perte de l’élan.
  • Pour répondre à «Quoi changer ?», il faut avoir une vue holistique à deux dimensions

Beaucoup de dirigeants peuvent sans doute reconnaître au moins certaines de ces carences communes en tant que source de déception dans leurs efforts d’assurer le bien être des citoyens et des entreprises et, par extension raisonnable, dans leur performance organisationnelle. Éviter ces carences exige à la fois une pensée systémique et systématique nécessaire au ciblage, à la conception et à l’exécution des réformes et des programmes de mise à niveau. Cela exige une reconnaissance de la compréhension holistique du but de l’organisation, d’une part et la reconnaissance de l’aspect fondamental du système qui empêche d’accomplir plus que le but préalablement défini. Cette compréhension holistique exige une vue à travers deux dimensions.

La première dimension est relative à la « chaîne de valeur » des interdépendances des processus et des fonctions (par exemple, la chaîne de valeur allant de l’école primaire à l’employabilité du produit qui sort de l’université). Comme aucun lien individuel d’une telle chaîne n’est capable de fournir la valeur que la chaîne complète peut, la carte de route de « ce que nous faisons » constitue la compréhension de la façon dont les entrées sont transformées en produits et la façon dont les ressources sont utilisées pour obtenir plus « d’objectifs. »

La deuxième dimension de cette vue holistique va plus profondément dans les paradigmes qui sous-tendent, les politiques et les mesures favorisant les comportements et les actions manifestées qui constituent la première dimension, c’est-à-dire la « chaîne de valeur » elle même. La compréhension de ces pressions systémiques causales explique « pourquoi nous faisons ce que nous faisons », d’une part et la justification de la façon dont nous essayons de les gérer, d’autre part.

Ces deux dimensions peuvent presque être liées aux actions ouvertes conscientes et normalement cachées, c’est-à-dire, subconscientes (ou, peut-être trop souvent inconscientes) des raisons derrières ces actions. Une prémisse de base c’est qu’il n’existe aucun système capable de performance infinie, parce qu’il ya une composante de celui-ci qui «contraint» cette performance. À tout moment, il ya très peu de composants (peut-être même un seul), qui n’est pas sans rappeler le concept du «maillon faible de la chaîne» ou contrainte du système

Toute chaîne ne dispose que d’un «maillon faible», et à moins que ce lien ne soit identifié, la force de l’ensemble du système, c’est-à-dire l’ensemble de la chaîne, ne sera pas améliorée. Si le lien est déjà identifié, puis un nouveau lien prend la place du « plus faible », peu importe à quelle fréquence ou en combien de temps vous allez dire « au revoir » à un ancien lien le plus faible, il y aura toujours un autre pour prendre sa place. En conséquence, il y aura toujours un bon point de focus pour l’amélioration : le maillon faible ou la contrainte du système.

Ces maillons faibles, s’ils sont correctement identifiés et traités, fourniront le chemin le plus rapide à une amélioration significative pour le système et peut servir comme base, à long terme, d’amélioration stratégique. Par exemple, en Algérie, entre autres, le maillon faible est l’inertie des vieilles mentalités. Si vous vous souciez de la capacité et de la puissance de la chaîne, le renforcement de tout lien autre que le maillon faible est une perte de temps et d’efforts. Identifier, renforcer, et soutenir le lien le plus faible – la contrainte du système – est la seule façon de renforcer la chaîne elle-même.

Maintenant, si l’objet approprié d’attention des dirigeants est relatif aux goulots du système, la question devient : comment les traiter ? Une approche fournit un guide simple qui, avec une étape itérative finale, devient un puissant et efficace processus d’amélioration continue :

  1. Identifier la (les) contrainte(s) du système. Vous ne pouvez pas gérer la contrainte, à moins que vous l’identifiiez. C’est un processus étonnamment simple pour le faire. Comme le médecin qui évalue les symptômes et en tire la conclusion qu’ils proviennent d’une source commune, un examen des symptômes indésirables dont souffre une organisation peut rapidement conduire à un diagnostic des maillons faibles du système.
  2. Décider comment exploiter au mieux le (les) goulot(s). Puisque l’output (la production de biens et services) du goulot est le facteur limitant de la production de l’ensemble du système, notre désir de l’exploiter ce traduit en veillant à en tirer le maximum que nous pouvons en tirer. Contrairement à la situation avec les non-goulots, l’utilisation et la productivité du goulot doit être maximisée.
  3. Subordonner tout autre chose à la stratégie d’exploitation du goulot. L’idée de subordination suggère que l’utilisation du goulot lui même ne devrait pas être autorisé à être limitée par aucun autre aspect du système, y compris les politiques, les habitudes et les exigences supposées des non-goulots. Un deuxième aspect de la subordination se rapporte à la capacité du goulot lui même. Tout comme il n’est pas logique de s’attendre à ce qu’une chaîne puisse lever plus que son maillon le plus faible peut traiter, nous ne devrions pas s’attendre à ce que le système puisse faire plus que le goulot peut gérer. Imposer ou pousser plus de travail, que le goulot ne peut traiter, dans le système aboutit à un surcroît de travail en cours, à l’augmentation des délais et que trop de priorités contradictoires qui souvent incombent dans aucune réelle priorité. Cela entraîne également la nécessité d’éviter de pousser le travail dans le système juste pour garder les non-goulots occupés. Par exemple, lorsque le président est malade en réalité tout le système est à l’arrêt, mais on fait fonctionner les non goulots pour donner une apparence de fonctionnement normal du système.
  4. Élever la contrainte du système. Une fois que vous avez identifié le goulot et que la gestion du système est basée sur lui, il est généralement prouvé qu’il existe beaucoup plus de capacité inexploitée qu’on ne le pensait auparavant. Notez que, trop souvent, les systèmes sous pression évitent la deuxième et la troisième étape et sautent à l’acquisition des capacités, en investissant plus de capital que nécessaire comme si le système était géré de manière appropriée. L’étape 4, l’élévation du goulot, ne devrait être envisagée qu’une fois que nous ayons déjà pleinement exploité le goulot et subordonné les autres politiques à cette fin.
  5. Si, dans une étape précédente, une contrainte a été brisé, retournez à l’étape 1. Cette étape sert à prévenir que l’inertie devienne le goulot du système. Lorsque le maillon le plus faible a été renforcé au point qu’il n’est plus le maillon le plus faible, devinez quoi? Il ya un nouveau lien plus faible. Ce nouveau goulot exige une nouvelle vision de l’ensemble du système. Donc, nous retournons à l’étape 1 … mettant ainsi «en cours» un processus d’amélioration continue d’une puissance que vous ne pouvez imaginer.

En utilisant la contrainte actuelle de votre organisation comme objectif initial, vous serez en mesure d’appliquer vos efforts dans l’endroit le plus efficace, de tirer le meilleur débit de production de richesse dans le court terme et de mettre en scène de véritables réformes. Vous remarquerez que ce qui vient d’être dit contredit l’idée du programme d’amélioration à court terme, mais plutôt transforme le management en un processus d’amélioration continue. Peut-être qu’une seule itération des cinq étapes de convergence pourrait être considérée comme «un programme» concentré sur la contrainte actuel, mais le véritable objectif du management consiste à maintenir continuellement le «processus» d’itérations de l’amélioration continue afin d’accroître la capacité du système à atteindre plus que son objectif, maintenant et durablement.

La seconde dimension de notre pleine compréhension holistique d’un système que nous voulons améliorer est celle des relations de causes-à-effets qui perpétuent le système, ou accentuent, l’existence des contraintes. Dans la réalité actuelle de toute organisation, la performance (ou le manque de celle-ci) est le résultat des actions et des comportements de ses participants. Ces actions et ces comportements sont dictés par les mesures des choses jugées importantes par les dirigeants et limitées par la conception des processus qui sont en place. Les mesures, en particulier, sont de puissants moteurs de performance, en particulier quand elles sont liées à des récompenses ou des punitions. Les gens feront des choses insensées, stupides (voire criminelles) afin que leurs mesures semblent bonnes (toute système génère ses propres mesures. )

Les deux aspects mesures et conception des processus sont conduits par ce qu’on pourrait considérer comme les politiques. Ces politiques peuvent être informelles et non écrites, dans ce cas, elles constituent la culture de l’organisation. Elles peuvent aussi être des politiques plus formelles, soigneusement élaborées et communiquées sous la forme de missions et de stratégies. Ces politiques culturelles et stratégiques, c’est-à-dire, l’accord sur «notre manière de faire les choses» sont réunies pour déterminer comment nous faisons ce que nous faisons (nos processus) et ce que nous considérons importants (les choses que l’on mesure).

Les politiques culturelles (culture organisationnelle) et stratégiques sont fondées sur des hypothèses et des paradigmes qui définissent notre manière de penser du comment les organisations devraient être gérées. Ces croyances profondes sont à l’origine de politiques, bonnes et mauvaises, de mesures et de processus appropriés et inappropriés, de comportements efficaces et inefficaces et d’une performance supérieure ou inférieure. Lorsque le résultat est une performance inférieure, le plus souvent, la réaction va à la modification des processus et peut-être des politiques. Trop souvent, les réactions et les modifications s’arrêtent juste avant le questionnement sur des hypothèses plus profondes. En conséquence, l’organisation court le risque de se remettre temporairement par une faible satisfaisante performance, et éventuellement à terme rechuter ou disparaître en raison de la cause profonde qui n’a pas été traitée.

D’un autre côté, lorsque les hypothèses contestables et les paradigmes sont questionnés, la probabilité d’amélioration vraiment durable à travers des sauts quantiques dans la performance (plutôt que des réparations symptomatiques) est rehaussée. Mais cela nécessite la compréhension des liens de causalité à partir de la racine aux symptômes. Dessiner l’arborescence logique de cause-à-effet de ces entités de management et de prédire le comportement qui définit la réalité actuelle de l’organisation est une étape importante pour comprendre les problèmes et les contraintes perpétuelles chroniques.

Le point de vue holistique, proposé, d’un système d’organisation combine cette base logique de relation de cause-à-effet de l’action et du comportement avec le goulot, basés sur une vue logistique des opérations. Si la performance opérationnelle est liée, par des politiques, des mesures et des comportements à des hypothèses, et si la performance du goulot du système est abordée d’une manière qui se voudra «engagée», alors ces hypothèses associées au management du goulot nécessitent d’être identifiées. Et s’il peut être démontré de leur caractère erroné ou qu’elles résultent en des mesures ou des comportements contradictoires, ces hypothèses doivent être corrigées et alignées. Cela nous amène à une réponse de la première de nos trois questions : «Quoi changer ? »

La réponse de « Quoi changer ? » pour les problématiques complexes d’organisation est, plus souvent qu’autrement, dans les hypothèses sur la façon dont l’organisation et ses parties travaillent. Quelques une des hypothèses erronées les plus courantes, si elles sont dressées ici, ferait de cet article un livre. Bien entendu, les spécificités du point de départ d’une solution, en tout cas, dépendent des détails de la situation. Mais compte tenu de l’analyse précédente des maillons les plus faibles et des chaînes, la première hypothèse erronée «L’amélioration globale est la somme des améliorations locales » doit être évidemment contestée si l’objectif est gardé à l’esprit. Elle est tout aussi applicable à l’objet de cet article, c’est-à-dire améliorer les efforts d’amélioration.

En se concentrant sur l’amélioration des capacités du système pour atteindre plus que son objectif, c’est se concentrer sur l’élévation des contraintes. Toutes les améliorations aux liens déjà solides n’auront nécessairement aucun impact pour obtenir plus du système. En effet, mettre l’emphase sur des améliorations locales des non contraintes aura tendance à diluer et à retarder les résultats qui nécessitent du temps limité et de l’attention du management et de capitaux pour l’investissement. Si l’on définit de manière appropriée «l’amélioration» comme étant des actions qui augmentent la capacité d’accomplir plus que son objectif, beaucoup de choses qui passaient pour des améliorations locales seront comprises comme distraction, ou pire, comme sources de conflits et de dilemmes qui rendent beaucoup plus pénible la réalisation de l’objectif global.

Afin d’éviter toute déception dans les programmes des reformes institutionnelles, on commence par interroger l’hypothèse relative à la valeur des réformes généralisées locales ensuite mettre l’accent sur les réformes qui traitent de la capacité et de la capabilité de la contrainte du système.

Poursuivant nos trois questions au sujet des réformes, nous arrivons à la seconde :

Vers quel changement ?

Si une vue holistique est nécessaire pour l’analyse précédente de ce qu’il faut changer, une vue holistique semblable est salutaire pour définir une trajectoire à l’objectif du changement déclenché par le focus mis sur la contrainte. Cette trajectoire consiste en des tactiques qui font passer un système de gouvernance d’un état essentiellement réactif et répressif vis-à-vis du mécontentement des clients – les citoyens et les acteurs économique dans leur besoin d’épanouissement -, à un état de stratégie proactive, visant à devenir le fournisseur des règles et des règlements qui épanouissent et anoblissent tous les acteurs pour qui ils sont au service. Le premier pas dans une telle stratégie est d’améliorer la performance du système interne de gouvernance et de la capitaliser. Il commence avec l’aide des cinq étapes de convergence pour identifier et dresser les contraintes internes actuelles du système afin de maximiser le débit potentiel de la chaîne de valeur. Une fois cela réussit, deux effets sont prévisibles. Le premier est que la contrainte peut être attendue à un point (peut-être après plus d’une seule itération des cinq étapes de convergence) qui va se déplacer vers la société dans son ensemble. Le second effet est que la performance de la « chaîne de valeur » du système de gouvernance ainsi que sa capacité dépasseront sa performance antérieure, et par conséquent il sera habitué aux exigences des citoyens et aux engagements envers eux.

Si le système de gouvernance comprend les besoins, tant actuels que potentiels, des citoyens et des acteurs économiques il peut segmenter et évaluer les différents capitaux (le capital artificiel, le capital naturel, le capital humain et le capital social) basés sur la valeur de sa nouvelle performance offerte à ces différents capitaux. En conséquence, le système de gouvernance ne va pas simplement donner les avantages de son nouveau niveau de performance, mais il créera des offres aux différents capitaux qui lui permettent de maximiser la prospérité du peuple. Profitant de la nouvelle appréciation de reconnaissance envers la valeur de remédier aux contraintes, ces nouvelles offres ciblent les capacités de la nouvelle performance de gouvernance pour définir et apporter une réelle valeur en aidant les citoyens et les entreprise à relever leurs propres contraintes.

Comment faire passer le changement ?

Une fois qu’une stratégie est établie, en expliquant les tactiques proposées et la réalité future du mode de gouvernance préféré qui découlera de leurs mises en œuvre, c’est important de la faire advenir. Étant donné que personne, pas même le président le plus charismatique, ne peut rien accomplir sans l’aide des autres, il est nécessaire de communiquer la stratégie de façon que la coopération, la collaboration et la copossession en faveur de cette stratégie soient des résultats. Une fois mise en jeu, une réalité future soigneusement définie, peut être la source de priorités claires et stables, au moins au niveau macro. Cette combinaison de la communication et de la clarté est la pratique politique à son meilleur. 

La politique, c’est juste un terme fourre-tout qui englobe un spectre d’activité allant de la communication claire à la persuasion pour convaincre, à cajoler, à être de connivence et à la coercition. Dans la mesure où les choses dans le système de gouvernance sont accomplies à la fin de la communication de ce spectre par rapport à la coercition, cela colore sans doute vos sentiments sur la politique omniprésente. Une culture fondée sur la realpolitik efficace, c’est-à-dire, politique pragmatique et concrète, dérive de la compréhension et de la communication claires de : 1) où on veut aller, 2) pourquoi y aller, et 3) des plans pour y parvenir. Dans ce cheminement, il faut amener les gens à comprendre ce qu’il ya pour eux dedans et que d’y aller ne causera pas de nouveaux problèmes.

L’une des parties les plus importantes du corps de connaissance du management du changement pour vaincre les couches de la résistance au changement, fournit un processus pour guider un système de gouvernance à travers un bourbier politique. Dans l’ordre indiqué, se concentrer sur l’obtention et le déplacement d’un :

  1. Accord sur le vrai problème, à un ; 
  2. Accord sur une direction d’une solution, à un ;
  3. Accord sur l’efficacité de la solution, à un ;
  4. Accord que la solution ne doit pas causer de nouveaux problèmes, à un ;
  5. Accord sur un plan, et à un ;
  6. Accord pour procéder

Logiquement aborder ces étapes, et s’assurer que les étapes précédentes sont traitées avant de passer aux plus tardives, contribuera à faire virer les efforts politiques d’un état de connivence et de coercition vers un état d’accroissement de la collaboration, de la coopération et de la copossession.

Le lecteur attentif peut remarquer que les couches de résistance au changement cadrent bien à nos trois questions : quoi changer ; vers quel changement ; et comment faire passer le changement. Ce processus de pensée permet d’innover en dressant cinq des six couches de la résistance (la dernière – accord pour procéder – est beaucoup plus facile à atteindre si les cinq premières sont clairement et certainement dressées). Ces étapes contribuent à relier les trois questions dans un processus continu – sans soudure – afin d’assurer une construction complète, une communication cohérente et une collaboration de copossession pour des améliorations du système de gouvernance vraiment significatives et puissantes. Mais la mise en œuvre des tactiques le long de ce cheminement vers cette stratégie convenue nécessite aussi des efforts individuels. Des efforts qui doivent être gérés tout le long, tout en assurant au jour le jour les besoins des différents capitaux.

La gestion de projet efficace fournit des processus pour transformer les projets en des courses de relais, avec des tâches bien définies, des transferts de ressources et des mécanismes de planification et de contrôle garantissant que les ressources en place sont prêtes à accepter ces transferts. Cela commence avec les efforts qui ont, en bout de ligne, des objectifs d’amélioration clairs, soutenant les livrables et les critères de réussite définis par les besoins de la stratégie. L’ordonnancement et le suivi des processus qui reconnaissent le caractère inévitable de la loi de Murphy, tout en minimisant l’effet de la loi de Parkinson sont nécessaires pour faire des promesses rationnelles du projet de transformation du mode de gouvernance et, dans l’exécution, les tenir. La troisième exigence pour assurer le succès du changement, qui réside habituellement à la fois dans les multi-projets relatifs à la consolidation des différents capitaux et l’environnement de travail au jour le jour, est un sentiment de clarté des priorités afin que les ressources nécessaires puissent prendre des décisions concernant la meilleure utilisation de leur temps. Cette façon de faire résultera en un ensemble cohérent et uniforme de processus qui donnent, au minimum, ces exigences fondamentales pour la réussite du changement. Et le succès avec des projets relatifs au différents capitaux qui sont définis et conçus pour adresser des situations contraignantes dans un système de gouvernance donnera une mise en œuvre effective et efficace avec de vraies réformes.

En guise de conclusion, toutes les parties prenantes du système algérien doivent s’unir et faire des appels effectifs pour la mise en œuvre d’un processus cohérent de changement du mode gouvernance : une stratégie pour un changement ciblé, c‘est-à-dire passer d’un mode de gouvernance basé sur la médiocrité vers un mode de gouvernance basé sur l’excellence. Comme suggéré dans cet article, ce processus doit répondre à la question de «quoi changer» en reconnaissant l’importance de la contrainte du système et en s’attaquant aux hypothèses erronées et aux paradigmes qui font obstacle à une amélioration, en bout de ligne, réelle et durable. Une fois que cette nouvelle compréhension du système organisationnel du mode de gouvernance et les sources des graves problèmes sont identifiés, «vers quel changement» devient évident. Incomplets, isolés, éventuellement contradictoires, les programmes d’amélioration des différentes parties prenantes doivent être remplacés par une cohérente stratégie basée sur l’excellence. Ce n’est que lorsque ce nouveau contexte est clairement défini qu’un changement efficace peut être mis en œuvre. La constance des objectifs, la communication des propositions visant à assurer la collaboration et la copossession et la clarté des priorités sont à la base de «comment faire passer le changement.»

Ce mode d’emploi n’offre pas seulement une perspicacité à un niveau conceptuel, mais fournit également des outils d’analyse et de conception et des applications fonctionnelles pour soutenir les réformes locales relatives aux différents capitaux et des processus nécessaires pour convaincre. Probablement encore plus important, ce mode d’emploi relatif à l’analyse, la conception et la mise en œuvre est un processus évolutif qui peut se traduire par une puissante approche holistique permettant de sortir du cycle des programmes des réformes inefficaces et de rentrer dans un véritable processus stratégique d’amélioration continue de l’ensemble du système et du pays. La différence entre ce qui est possible et ce qui est impossible réside dans la mesure de la volonté de l’homme.