Le changement à travers l’amélioration ou la révolution : mode d’emploi

Cet article a été publié sur le journal électronique « Le matin d’Algérie » le 21 et 22 novembre 2013

Apportant ma contribution citoyenne afin de discuter des causes profondes des problématiques vécus au quotidien, que ce soit par les citoyens, par les secteurs institutionnels et par les secteurs économiques. On peut remarquer que presque tous les programmes d’amélioration ont conduit à la déception et au désenchantement à cause de l’improvisation qui dérive des politiques et des hypothèses qui régissent la gouvernance des organisations sociales algériennes. Ainsi, lorsque le changement vient d’en haut – des dirigeants – on appelle cela une amélioration, et lorsque ce changement vient d’en bas – du peuple – on appelle cela une révolution.

Les institutions algériennes sont organisées en entités (présidence, gouvernement, ministères, universités, écoles, hôpitaux, l’armée, etc.…) sont réunies ensemble pour une utilité, c’est-à-dire, un but de prospérité de la nation. De temps en temps, la réalisation continue de cet objectif exige des changements dans les politiques ou les processus (l’ensemble des activités qui interagissent entres les différentes entités institutionnelles) en réponse à une vaste gamme de pressions ou de situations difficiles. La pratique du management de ces institutions peut être définie, au moins en partie, comme l’analyse, le développement et la mise en œuvre des ajustements ou des améliorations dans les systèmes organisationnels. Comme les gestionnaires ou les leaders de ces institutions se trouvent souvent impliqués dans les programmes des réformes (en termes d’améliorations et non de régressions) et les processus, malheureusement, trop souvent, les résultats de leurs efforts sont décevants. Cette déception, le sentiment de tristesse ou de frustration, révèle que quelque chose n’était pas aussi bonne, attirante ou satisfaisante telle que prévue, ou parce que quelque chose que nous espérions ne s’est pas produite. Je soupçonne que ce mot est familier à ceux qui sont impliqués dans les réformes et la conduite des institutions algériennes. Les réformes ou l’amélioration peut, en général, être considérée comme étant le processus de rendre quelque chose meilleure ou de devenir meilleur. Mais rendre quelque chose meilleure a aussi bien besoin d’un cadre ou d’une définition. Étant donné, comme mentionné plus haut, que les organisations sont habituellement ensemble pour un but ou un objectif, alors les deux termes meilleur et amélioration doivent être examinés en relation avec la réalisation de ce but ou objectif.

Trois questions simples

De nombreuses réformes et de nombreux programmes de mise à niveau des institutions algériennes et des entreprises ont conduit à la déception. Ils ne répondent pas aux attentes. Ils prennent une part disproportionnée de l’effort par rapport aux résultats. Si ces réformes ou programmes n’aboutissent pas à la «tristesse», du moins, la «frustration et le désenchantement» sont des résultats communs. Habituellement, Il ya beaucoup de prétextes spécieux (fallacieux) pour ces résultats moins que satisfaisants, mais il ya aussi un ensemble de racines réelles de cette déception qui, si elles sont reconnues, peuvent être évitées si on leur donne la prévoyance appropriée. Ces racines peuvent être classées en fonction des trois questions fondamentales rencontrées par les dirigeants :

1. Quoi changer ?
2. Vers quel changement ?
3. Comment faire passer le changement ?

Quoi changer ?

Tout d’abord et surtout, les résultats décevants des réformes et des programmes de mise à niveau des institutions et entreprises algériennes proviennent du fait d’avoir omis de répondre véritablement à cette question, ou tout aussi bien, de ne pas l’avoir posée. Tant que la question du «quoi changer» n’est pas explicitement dressée aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel, un avantage significatif et durable de «l’amélioration» est une question de hasard. Ainsi, les racines de la déception associées à l’insuffisance d’identifier clairement «quoi changer» comprennent :

• Un gaspillage d’efforts sur des réformes locales et sectorielles avec peu ou pas de conséquence sur la performance globale.
• Améliorer des situations symptomatiques sans avoir dressé ou abordé des causes encore plus profondes.
• Sauter à des solutions inappropriées pour un secteur spécifique.
• Abandon pour un nouveau «programme ou réforme miracle» improvisé.

Vers quel changement ?

En supposant que la compréhension appropriée de la situation réelle est développée, il existe encore un certain nombre de pièges posés par les réformes et les programmes de mise à niveau qui résultent de la conception des améliorations préconisées. Sans le développement d’une compréhension claire de la relation de cause-à-effet de l’effort d’amélioration, il n’existe aucun moyen de prédire les résultats en toute confiance. Sans cette compréhension, il n’y a aucun moyen d’évaluer vraiment si les tactiques particulières vont vraiment soutenir la stratégie globale d’amélioration. Sans apporter une réponse significative à cette question, on est forcé à continuer avec des essais non coordonnés et des erreurs, ou «emprunter» des solutions avec l’attente absurde ou espoir irrationnel, parce qu’elles ont fonctionné ailleurs, donc, elles fonctionneront dans notre système. Lorsque la question «quoi changer» et omise ou n’est pas prise réellement en considération, des résultats significatifs peuvent être perdus et qui conduirons à :

• Sauter à des solutions sans évaluer réellement leur potentiel d’amélioration.
• Mettre l’accent sur «comment cueillir le fruit» et oublier la santé de «l’arbre» dans son ensemble.
• Une absence de prise en compte des implications au-delà de la cible immédiate de «l’amélioration».
• Être prospère et n’être pas capable de prendre l’avantage ou de construire sur ce succès (ou des retours en arrière dus à un tel blocage).
• Permettre à l’immédiateté de menacer la viabilité.

Comment faire pour que le changement se passe ?

Peu importe comment avoir bien réfléchi et mis ensemble une cible et la direction d’amélioration, à la fin, cela se résume à trois choses : la mise en œuvre, la mise en œuvre et la mise en œuvre. Mettre en place des réformes significatives et durables mérite et exige une planification minutieuse, le soutien des intervenants nécessaires et le suivi des résultats attendus tout le long de la démarche, afin de s’acquitter efficacement de ces plans. Autrement, le programme et les résultats de l’effort peuvent conduire à :

• L’incapacité d’obtenir l’adhésion à la coopération, à la collaboration et à la copossession.
• Manque de concentration sur la tâche à accomplir.
• Distraction des dirigeants relativement à des préoccupations de leurs entités locale ou des préoccupations de privilèges et de pouvoir.
• L’échec de voir des progrès vers les objectifs importants et une perte de l’élan.
• Pour répondre à «Quoi changer ?», il faut avoir une vue holistique à deux dimensions

Beaucoup de dirigeants peuvent sans doute reconnaître au moins certaines de ces carences communes en tant que source de déception dans leurs efforts d’assurer le bien être des citoyens et des entreprises et, par extension raisonnable, dans leur performance organisationnelle. Éviter ces carences exige à la fois une pensée systémique et systématique nécessaire au ciblage, à la conception et à l’exécution des réformes et des programmes de mise à niveau. Cela exige une reconnaissance de la compréhension holistique du but de l’organisation, d’une part et la reconnaissance de l’aspect fondamental du système qui empêche d’accomplir plus que le but préalablement défini. Cette compréhension holistique exige une vue à travers deux dimensions.

La première dimension est relative à la « chaîne de valeur » des interdépendances des processus et des fonctions (par exemple, la chaîne de valeur allant de l’école primaire à l’employabilité du produit qui sort de l’université). Comme aucun lien individuel d’une telle chaîne n’est capable de fournir la valeur que la chaîne complète peut, la carte de route de « ce que nous faisons » constitue la compréhension de la façon dont les entrées sont transformées en produits et la façon dont les ressources sont utilisées pour obtenir plus « d’objectifs. »

La deuxième dimension de cette vue holistique va plus profondément dans les paradigmes qui sous-tendent, les politiques et les mesures favorisant les comportements et les actions manifestées qui constituent la première dimension, c’est-à-dire la « chaîne de valeur » elle même. La compréhension de ces pressions systémiques causales explique « pourquoi nous faisons ce que nous faisons », d’une part et la justification de la façon dont nous essayons de les gérer, d’autre part.

Ces deux dimensions peuvent presque être liées aux actions ouvertes conscientes et normalement cachées, c’est-à-dire, subconscientes (ou, peut-être trop souvent inconscientes) des raisons derrières ces actions. Une prémisse de base c’est qu’il n’existe aucun système capable de performance infinie, parce qu’il ya une composante de celui-ci qui «contraint» cette performance. À tout moment, il ya très peu de composants (peut-être même un seul), qui n’est pas sans rappeler le concept du «maillon faible de la chaîne» ou contrainte du système

Toute chaîne ne dispose que d’un «maillon faible», et à moins que ce lien ne soit identifié, la force de l’ensemble du système, c’est-à-dire l’ensemble de la chaîne, ne sera pas améliorée. Si le lien est déjà identifié, puis un nouveau lien prend la place du « plus faible », peu importe à quelle fréquence ou en combien de temps vous allez dire « au revoir » à un ancien lien le plus faible, il y aura toujours un autre pour prendre sa place. En conséquence, il y aura toujours un bon point de focus pour l’amélioration : le maillon faible ou la contrainte du système.

Ces maillons faibles, s’ils sont correctement identifiés et traités, fourniront le chemin le plus rapide à une amélioration significative pour le système et peut servir comme base, à long terme, d’amélioration stratégique. Par exemple, en Algérie, entre autres, le maillon faible est l’inertie des vieilles mentalités. Si vous vous souciez de la capacité et de la puissance de la chaîne, le renforcement de tout lien autre que le maillon faible est une perte de temps et d’efforts. Identifier, renforcer, et soutenir le lien le plus faible – la contrainte du système – est la seule façon de renforcer la chaîne elle-même.

Maintenant, si l’objet approprié d’attention des dirigeants est relatif aux goulots du système, la question devient : comment les traiter ? Une approche fournit un guide simple qui, avec une étape itérative finale, devient un puissant et efficace processus d’amélioration continue :

1. Identifier la (les) contrainte(s) du système. Vous ne pouvez pas gérer la contrainte, à moins que vous l’identifiiez. C’est un processus étonnamment simple pour le faire. Comme le médecin qui évalue les symptômes et en tire la conclusion qu’ils proviennent d’une source commune, un examen des symptômes indésirables dont souffre une organisation peut rapidement conduire à un diagnostic des maillons faibles du système.
2. Décider comment exploiter au mieux le (les) goulot(s). Puisque l’output (la production de biens et services) du goulot est le facteur limitant de la production de l’ensemble du système, notre désir de l’exploiter ce traduit en veillant à en tirer le maximum que nous pouvons en tirer. Contrairement à la situation avec les non-goulots, l’utilisation et la productivité du goulot doit être maximisée.
3. Subordonner tout autre chose à la stratégie d’exploitation du goulot. L’idée de subordination suggère que l’utilisation du goulot lui même ne devrait pas être autorisé à être limitée par aucun autre aspect du système, y compris les politiques, les habitudes et les exigences supposées des non-goulots. Un deuxième aspect de la subordination se rapporte à la capacité du goulot lui même. Tout comme il n’est pas logique de s’attendre à ce qu’une chaîne puisse lever plus que son maillon le plus faible peut traiter, nous ne devrions pas s’attendre à ce que le système puisse faire plus que le goulot peut gérer. Imposer ou pousser plus de travail, que le goulot ne peut traiter, dans le système aboutit à un surcroît de travail en cours, à l’augmentation des délais et que trop de priorités contradictoires qui souvent incombent dans aucune réelle priorité. Cela entraîne également la nécessité d’éviter de pousser le travail dans le système juste pour garder les non-goulots occupés. Par exemple, lorsque le président est malade en réalité tout le système est à l’arrêt, mais on fait fonctionner les non goulots pour donner une apparence de fonctionnement normal du système.
4. Élever la contrainte du système. Une fois que vous avez identifié le goulot et que la gestion du système est basée sur lui, il est généralement prouvé qu’il existe beaucoup plus de capacité inexploitée qu’on ne le pensait auparavant. Notez que, trop souvent, les systèmes sous pression évitent la deuxième et la troisième étape et sautent à l’acquisition des capacités, en investissant plus de capital que nécessaire comme si le système était géré de manière appropriée. L’étape 4, l’élévation du goulot, ne devrait être envisagée qu’une fois que nous ayons déjà pleinement exploité le goulot et subordonné les autres politiques à cette fin.
5. Si, dans une étape précédente, une contrainte a été brisé, retournez à l’étape 1. Cette étape sert à prévenir que l’inertie devienne le goulot du système. Lorsque le maillon le plus faible a été renforcé au point qu’il n’est plus le maillon le plus faible, devinez quoi? Il ya un nouveau lien plus faible. Ce nouveau goulot exige une nouvelle vision de l’ensemble du système. Donc, nous retournons à l’étape 1 … mettant ainsi «en cours» un processus d’amélioration continue d’une puissance que vous ne pouvez imaginer.

En utilisant la contrainte actuelle de votre organisation comme objectif initial, vous serez en mesure d’appliquer vos efforts dans l’endroit le plus efficace, de tirer le meilleur débit de production de richesse dans le court terme et de mettre en scène de véritables réformes. Vous remarquerez que ce qui vient d’être dit contredit l’idée du programme d’amélioration à court terme, mais plutôt transforme le management en un processus d’amélioration continue. Peut-être qu’une seule itération des cinq étapes de convergence pourrait être considérée comme «un programme» concentré sur la contrainte actuel, mais le véritable objectif du management consiste à maintenir continuellement le «processus» d’itérations de l’amélioration continue afin d’accroître la capacité du système à atteindre plus que son objectif, maintenant et durablement.

La seconde dimension de notre pleine compréhension holistique d’un système que nous voulons améliorer est celle des relations de causes-à-effets qui perpétuent le système, ou accentuent, l’existence des contraintes. Dans la réalité actuelle de toute organisation, la performance (ou le manque de celle-ci) est le résultat des actions et des comportements de ses participants. Ces actions et ces comportements sont dictés par les mesures des choses jugées importantes par les dirigeants et limitées par la conception des processus qui sont en place. Les mesures, en particulier, sont de puissants moteurs de performance, en particulier quand elles sont liées à des récompenses ou des punitions. Les gens feront des choses insensées, stupides (voire criminelles) afin que leurs mesures semblent bonnes (toute système génère ses propres mesures. )

Les deux aspects mesures et conception des processus sont conduits par ce qu’on pourrait considérer comme les politiques. Ces politiques peuvent être informelles et non écrites, dans ce cas, elles constituent la culture de l’organisation. Elles peuvent aussi être des politiques plus formelles, soigneusement élaborées et communiquées sous la forme de missions et de stratégies. Ces politiques culturelles et stratégiques, c’est-à-dire, l’accord sur «notre manière de faire les choses» sont réunies pour déterminer comment nous faisons ce que nous faisons (nos processus) et ce que nous considérons importants (les choses que l’on mesure).

Les politiques culturelles (culture organisationnelle) et stratégiques sont fondées sur des hypothèses et des paradigmes qui définissent notre manière de penser du comment les organisations devraient être gérées. Ces croyances profondes sont à l’origine de politiques, bonnes et mauvaises, de mesures et de processus appropriés et inappropriés, de comportements efficaces et inefficaces et d’une performance supérieure ou inférieure. Lorsque le résultat est une performance inférieure, le plus souvent, la réaction va à la modification des processus et peut-être des politiques. Trop souvent, les réactions et les modifications s’arrêtent juste avant le questionnement sur des hypothèses plus profondes. En conséquence, l’organisation court le risque de se remettre temporairement par une faible satisfaisante performance, et éventuellement à terme rechuter ou disparaître en raison de la cause profonde qui n’a pas été traitée.

D’un autre côté, lorsque les hypothèses contestables et les paradigmes sont questionnés, la probabilité d’amélioration vraiment durable à travers des sauts quantiques dans la performance (plutôt que des réparations symptomatiques) est rehaussée. Mais cela nécessite la compréhension des liens de causalité à partir de la racine aux symptômes. Dessiner l’arborescence logique de cause-à-effet de ces entités de management et de prédire le comportement qui définit la réalité actuelle de l’organisation est une étape importante pour comprendre les problèmes et les contraintes perpétuelles chroniques.

Le point de vue holistique, proposé, d’un système d’organisation combine cette base logique de relation de cause-à-effet de l’action et du comportement avec le goulot, basés sur une vue logistique des opérations. Si la performance opérationnelle est liée, par des politiques, des mesures et des comportements à des hypothèses, et si la performance du goulot du système est abordée d’une manière qui se voudra «engagée», alors ces hypothèses associées au management du goulot nécessitent d’être identifiées. Et s’il peut être démontré de leur caractère erroné ou qu’elles résultent en des mesures ou des comportements contradictoires, ces hypothèses doivent être corrigées et alignées. Cela nous amène à une réponse de la première de nos trois questions : «Quoi changer ? »

La réponse de « Quoi changer ? » pour les problématiques complexes d’organisation est, plus souvent qu’autrement, dans les hypothèses sur la façon dont l’organisation et ses parties travaillent. Quelques une des hypothèses erronées les plus courantes, si elles sont dressées ici, ferait de cet article un livre. Bien entendu, les spécificités du point de départ d’une solution, en tout cas, dépendent des détails de la situation. Mais compte tenu de l’analyse précédente des maillons les plus faibles et des chaînes, la première hypothèse erronée «L’amélioration globale est la somme des améliorations locales » doit être évidemment contestée si l’objectif est gardé à l’esprit. Elle est tout aussi applicable à l’objet de cet article, c’est-à-dire améliorer les efforts d’amélioration.

En se concentrant sur l’amélioration des capacités du système pour atteindre plus que son objectif, c’est se concentrer sur l’élévation des contraintes. Toutes les améliorations aux liens déjà solides n’auront nécessairement aucun impact pour obtenir plus du système. En effet, mettre l’emphase sur des améliorations locales des non contraintes aura tendance à diluer et à retarder les résultats qui nécessitent du temps limité et de l’attention du management et de capitaux pour l’investissement. Si l’on définit de manière appropriée «l’amélioration» comme étant des actions qui augmentent la capacité d’accomplir plus que son objectif, beaucoup de choses qui passaient pour des améliorations locales seront comprises comme distraction, ou pire, comme sources de conflits et de dilemmes qui rendent beaucoup plus pénible la réalisation de l’objectif global.

Afin d’éviter toute déception dans les programmes des reformes institutionnelles, on commence par interroger l’hypothèse relative à la valeur des réformes généralisées locales ensuite mettre l’accent sur les réformes qui traitent de la capacité et de la capabilité de la contrainte du système.

Poursuivant nos trois questions au sujet des réformes, nous arrivons à la seconde :

Vers quel changement ?

Si une vue holistique est nécessaire pour l’analyse précédente de ce qu’il faut changer, une vue holistique semblable est salutaire pour définir une trajectoire à l’objectif du changement déclenché par le focus mis sur la contrainte. Cette trajectoire consiste en des tactiques qui font passer un système de gouvernance d’un état essentiellement réactif et répressif vis-à-vis du mécontentement des clients – les citoyens et les acteurs économique dans leur besoin d’épanouissement -, à un état de stratégie proactive, visant à devenir le fournisseur des règles et des règlements qui épanouissent et anoblissent tous les acteurs pour qui ils sont au service. Le premier pas dans une telle stratégie est d’améliorer la performance du système interne de gouvernance et de la capitaliser. Il commence avec l’aide des cinq étapes de convergence pour identifier et dresser les contraintes internes actuelles du système afin de maximiser le débit potentiel de la chaîne de valeur. Une fois cela réussit, deux effets sont prévisibles. Le premier est que la contrainte peut être attendue à un point (peut-être après plus d’une seule itération des cinq étapes de convergence) qui va se déplacer vers la société dans son ensemble. Le second effet est que la performance de la « chaîne de valeur » du système de gouvernance ainsi que sa capacité dépasseront sa performance antérieure, et par conséquent il sera habitué aux exigences des citoyens et aux engagements envers eux.

Si le système de gouvernance comprend les besoins, tant actuels que potentiels, des citoyens et des acteurs économiques il peut segmenter et évaluer les différents capitaux (le capital artificiel, le capital naturel, le capital humain et le capital social) basés sur la valeur de sa nouvelle performance offerte à ces différents capitaux. En conséquence, le système de gouvernance ne va pas simplement donner les avantages de son nouveau niveau de performance, mais il créera des offres aux différents capitaux qui lui permettent de maximiser la prospérité du peuple. Profitant de la nouvelle appréciation de reconnaissance envers la valeur de remédier aux contraintes, ces nouvelles offres ciblent les capacités de la nouvelle performance de gouvernance pour définir et apporter une réelle valeur en aidant les citoyens et les entreprise à relever leurs propres contraintes.

Comment faire passer le changement ?

Une fois qu’une stratégie est établie, en expliquant les tactiques proposées et la réalité future du mode de gouvernance préféré qui découlera de leurs mises en œuvre, c’est important de la faire advenir. Étant donné que personne, pas même le président le plus charismatique, ne peut rien accomplir sans l’aide des autres, il est nécessaire de communiquer la stratégie de façon que la coopération, la collaboration et la copossession en faveur de cette stratégie soient des résultats. Une fois mise en jeu, une réalité future soigneusement définie, peut être la source de priorités claires et stables, au moins au niveau macro. Cette combinaison de la communication et de la clarté est la pratique politique à son meilleur. 

La politique, c’est juste un terme fourre-tout qui englobe un spectre d’activité allant de la communication claire à la persuasion pour convaincre, à cajoler, à être de connivence et à la coercition. Dans la mesure où les choses dans le système de gouvernance sont accomplies à la fin de la communication de ce spectre par rapport à la coercition, cela colore sans doute vos sentiments sur la politique omniprésente. Une culture fondée sur la realpolitik efficace, c’est-à-dire, politique pragmatique et concrète, dérive de la compréhension et de la communication claires de : 1) où on veut aller, 2) pourquoi y aller, et 3) des plans pour y parvenir. Dans ce cheminement, il faut amener les gens à comprendre ce qu’il ya pour eux dedans et que d’y aller ne causera pas de nouveaux problèmes.

L’une des parties les plus importantes du corps de connaissance du management du changement pour vaincre les couches de la résistance au changement, fournit un processus pour guider un système de gouvernance à travers un bourbier politique. Dans l’ordre indiqué, se concentrer sur l’obtention et le déplacement d’un :

1. Accord sur le vrai problème, à un ; 
2. Accord sur une direction d’une solution, à un ;
3. Accord sur l’efficacité de la solution, à un ;
4. Accord que la solution ne doit pas causer de nouveaux problèmes, à un ;
5. Accord sur un plan, et à un ;
6. Accord pour procéder

Logiquement aborder ces étapes, et s’assurer que les étapes précédentes sont traitées avant de passer aux plus tardives, contribuera à faire virer les efforts politiques d’un état de connivence et de coercition vers un état d’accroissement de la collaboration, de la coopération et de la copossession.

Le lecteur attentif peut remarquer que les couches de résistance au changement cadrent bien à nos trois questions : quoi changer ; vers quel changement ; et comment faire passer le changement. Ce processus de pensée permet d’innover en dressant cinq des six couches de la résistance (la dernière – accord pour procéder – est beaucoup plus facile à atteindre si les cinq premières sont clairement et certainement dressées). Ces étapes contribuent à relier les trois questions dans un processus continu – sans soudure – afin d’assurer une construction complète, une communication cohérente et une collaboration de copossession pour des améliorations du système de gouvernance vraiment significatives et puissantes. Mais la mise en œuvre des tactiques le long de ce cheminement vers cette stratégie convenue nécessite aussi des efforts individuels. Des efforts qui doivent être gérés tout le long, tout en assurant au jour le jour les besoins des différents capitaux.

La gestion de projet efficace fournit des processus pour transformer les projets en des courses de relais, avec des tâches bien définies, des transferts de ressources et des mécanismes de planification et de contrôle garantissant que les ressources en place sont prêtes à accepter ces transferts. Cela commence avec les efforts qui ont, en bout de ligne, des objectifs d’amélioration clairs, soutenant les livrables et les critères de réussite définis par les besoins de la stratégie. L’ordonnancement et le suivi des processus qui reconnaissent le caractère inévitable de la loi de Murphy, tout en minimisant l’effet de la loi de Parkinson sont nécessaires pour faire des promesses rationnelles du projet de transformation du mode de gouvernance et, dans l’exécution, les tenir. La troisième exigence pour assurer le succès du changement, qui réside habituellement à la fois dans les multi-projets relatifs à la consolidation des différents capitaux et l’environnement de travail au jour le jour, est un sentiment de clarté des priorités afin que les ressources nécessaires puissent prendre des décisions concernant la meilleure utilisation de leur temps. Cette façon de faire résultera en un ensemble cohérent et uniforme de processus qui donnent, au minimum, ces exigences fondamentales pour la réussite du changement. Et le succès avec des projets relatifs au différents capitaux qui sont définis et conçus pour adresser des situations contraignantes dans un système de gouvernance donnera une mise en œuvre effective et efficace avec de vraies réformes.

En guise de conclusion, toutes les parties prenantes du système algérien doivent s’unir et faire des appels effectifs pour la mise en œuvre d’un processus cohérent de changement du mode gouvernance : une stratégie pour un changement ciblé, c‘est-à-dire passer d’un mode de gouvernance basé sur la médiocrité vers un mode de gouvernance basé sur l’excellence. Comme suggéré dans cet article, ce processus doit répondre à la question de «quoi changer» en reconnaissant l’importance de la contrainte du système et en s’attaquant aux hypothèses erronées et aux paradigmes qui font obstacle à une amélioration, en bout de ligne, réelle et durable. Une fois que cette nouvelle compréhension du système organisationnel du mode de gouvernance et les sources des graves problèmes sont identifiés, «vers quel changement» devient évident. Incomplets, isolés, éventuellement contradictoires, les programmes d’amélioration des différentes parties prenantes doivent être remplacés par une cohérente stratégie basée sur l’excellence. Ce n’est que lorsque ce nouveau contexte est clairement défini qu’un changement efficace peut être mis en œuvre. La constance des objectifs, la communication des propositions visant à assurer la collaboration et la copossession et la clarté des priorités sont à la base de «comment faire passer le changement.»

Ce mode d’emploi n’offre pas seulement une perspicacité à un niveau conceptuel, mais fournit également des outils d’analyse et de conception et des applications fonctionnelles pour soutenir les réformes locales relatives aux différents capitaux et des processus nécessaires pour convaincre. Probablement encore plus important, ce mode d’emploi relatif à l’analyse, la conception et la mise en œuvre est un processus évolutif qui peut se traduire par une puissante approche holistique permettant de sortir du cycle des programmes des réformes inefficaces et de rentrer dans un véritable processus stratégique d’amélioration continue de l’ensemble du système et du pays. La différence entre ce qui est possible et ce qui est impossible réside dans la mesure de la volonté de l’homme.