Au-dessus de tout un dirigeant est responsable de produire des résultats durables, viables et vivables. Cela veut dire que le préalable à tout choix est une réforme profonde d’abandon ou de rupture avec le système de gouvernance actuel.  Quels résultats produits par les systèmes de gouvernance institutionnelle et de gouvernance entrepreneuriale en Algérie ? Une économie de gestion de rente et de bazar servant à la fuite des capitaux par la prédation. Une école et une université produisant des zombis ; un système de santé accentuant le mal en devenant un mouroir pour les patients ; un domaine culturel et cultuel basé sur la triche même envers dieu. Un peuple qu’on utilise comme accessoire utile seulement lors d’événements particuliers. Ce sont ses résultats produits par la gouvernance des requins. Il faut savoir qu’un requin ne peut pas être un dauphin, ils ont des ADN différents.

Dans leurs fonctions les dirigeants doivent donner des directives et des orientations aux institutions qu’ils gèrent pour être au service de son peuple ou de ses clients, et non pas le contraire. Un dirigeant doit réfléchir à la mission de l’institution qu’il gère, définir ses objectifs et organiser les ressources en fonction des résultats pour lesquels elle doit contribuer au développement humain et à la production de richesse. Le dirigeant est, en effet, «l’entrepreneur» qui est responsable de l’orientation de la vision et des ressources vers les meilleurs résultats et contributions possibles.

En remplissant ces fonctions essentielles, le dirigeant est partout confronté aux mêmes problèmes. Il doit organiser le travail pour la productivité ; il doit conduire les gens vers la productivité et la réalisation. Il est responsable de l’impact social de son institution. Il est avant tout responsable de la production des résultats, qu’il s’agisse de performance économique, d’apprentissage des étudiants ou de soins aux patients, pour le bien de chaque institution. Quand on tabasse des enseignants et des médecins c’est que ces dirigeants ne sont que des imposteurs et des usurpateurs d’une noble responsabilité dont ils ne connaissent pas le sens. Car, ce sont des requins !

La question qu’il est nécessaire de se poser : Ya t-il une institution (à caractère économique ou à but non lucratif) qui produit des résultats respectueux ? Ces résultats sont-ils sous tendus par de l’intégrité, de l’honnêteté et la compétence d’agir et d’innovation des dirigeants ? Sinon, il faut mener des réformes profonde afin d’articuler la mission, la vision et le système de valeur de l’institution pour créer un équilibre entre la force morale (force économique par la production de la richesse et non pas la gestion de la rente) et la douceur sociale (cohésion sociale).

L’actualité politique actuelle dans mon pays l’Algérie porte sur les prochaines élections présidentielles. J’ai remarqué que le peuple algérien, pour les prétendants, n’est qu’un accessoire qu’on utilise juste lors des joutes électorales. Ma question est : un requin peut-il subitement devenir un dauphin ?

Je vais décrire brièvement la stratégie du dauphin, celle de la carpe et celle du requin. Il faut savoir que tout poisson qui se retrouve dans le creux d’une vague finira par être rejeté sur le rivage, donc il meurt.

La stratégie de la carpe est une stratégie du «tout va bien», comme on le dit en algérien : « hchicha talba maicha» elle se nourrie au gré de la vague. Elle monte et descend avec la vague en disant tout le temps « youpiiii »:-))), elle fini par être rejetée sur le rivage : elle meurt.

Le requin adopte une stratégie de prédation. Pour lui cela consiste à monter plus haut que la vague pour amasser de quoi se nourrir. Il adopte cette stratégie par peur de se retrouver dans le creux de la vague. Il profite au maximum de la «rente de la vague. » Il fait cela à cause de sa peur de l’inconnue. Ainsi, sans se rendre compte il se retrouve dans le creux de la vague. Alors il dépense toute son énergie pour remonter la vague. C’est trop tard, quand un poisson est dans le creux de la vague il finira par être rejeté sur le rivage : il meurt.

Le dauphin a toujours choisi une stratégie viable et vivable, qui lui permet de prospérer maintenant et durablement. Sa stratégie consiste à se nourrir en s’adaptant à la vague tout en surveillant son niveau. Avant que la vague n’atteigne le sommet, le dauphin utilise son énergie pour se jeter de toutes ses forces sur la nouvelle vague naissante. Il s’adapte à cette nouvelle vague pour croître et prospérer. Et, il refait le même processus avec cette nouvelle vague. Le dauphin ne se retrouve jamais dans le creux d’une vague : il est viable et vivable.

Dans le cas de mon pays l’Algérie, ceux qui ce sont appropriés le pouvoir depuis 1962 et la majorité, sinon tous, des oligarques engendrés sont des requins. Les partis politiques et une majorité du peuple algérien sont des carpes. Les dauphins, eux, sont en dehors du système, ils n’ont jamais été impliqué de près ou de loin avec le système. Ils se perçoivent différents, car ils sont mus par d’autres paradigmes et un leadership authentique. Le salut de l’Algérie ne peut venir que des dauphins.

Si nous ne le fait pas déjà, le fera-t-on maintenant?

La question doit être posée, et posée sérieusement : «Si on ne le fait pas déjà, le devrait-on, sachant ce que l’on sait, y va-t-on maintenant? Si la réponse est non, la réaction doit être «Que fait-on maintenant?»

Dans les trois cas, la bonne action consiste toujours à abandonner carrément. L’abandon ou le renoncement est la bonne action si un système de gouvernance, un produit, un service, un marché ou un processus «a encore quelques années de vie». Ce sont ces systèmes, produits, services ou processus en fin de vie qui exigent toujours le plus grand soin, les plus gros efforts et qui coûtent très chers. Ils attachent et neutralisent les personnes les plus productives et les plus compétentes. Aussi, un système de gouvernance, un produit, un service, un marché ou un processus devrait être abandonné si le seul argument en faveur de sa conservation sont les suivants : « on cherche la stabilité et la continuité »; «il est entièrement amorti». Pour les besoins du management, il n’existe aucun «actif sans coût». Le troisième cas où l’abandon est la bonne politique, la plus importante, est celui où, dans le but de conserver le système, le produit, le service, le marché, ou le processus ancien ou en déclin, le nouveau système de gouvernance, le produit, le service ou le processus en croissance est rabougris ou négligé.

Il suffit de poser les questions ci-dessus et si la réponse est non, il faut faire le choix difficile d’abandonner et renoncer à un système de gouvernance, un produit, un service ou un processus.

L’incongruité témoigne d’une «faute» sous-jacente.

Il existe souvent un décalage entre «ce qui est» et ce que les dirigeants pensent «ce que devrait être», ce qui représente une incongruité dans une industrie, un projet, un marché et un processus. L’incongruité peut être clairement visible pour les personnes au sein ou à proximité du secteur, du projet, du marché ou du processus. Les initiés peuvent le remarquer. Mais beaucoup ont tendance à penser « c’est comme ça que ça a toujours été » comme une raison pour ne pas initier un changement. Les leaders du changement exploitent ces incongruités au profit de l’organisation. Ça ne sert à rien de décrire des exemples, mes compatriotes algériens vivent des exemples d’incongruité au quotidien dans tous les domaines de la vie, en gestion de projets, dans les affaires de gouvernance institutionnelle et entrepreneuriale, dans le domaine culturel et cultuel, dans le domaine éducationnel, etc.…  

Le leadership authentique exploite ces incohérences, incongruités, comme avantage pour produire de la richesse et du développement humains. Les pré-requis pour cela s’appellent : honnête, intégrité et compétences pour agir.

«L’opportunité est là où on la trouve» et non pas où elle nous trouve. N’est-il pas temps au gouvernants et dirigeants des organisations sociales algériennes de penser ainsi? Ont-ils l’honnêteté, l’intégrité et le savoir-faire pour penser ainsi? Je pense que non!

La chance, le hasard et la catastrophe affectent tout le monde, les hommes, les affaires et les pays. Mais la chance n’a jamais construit une entreprise ou un pays. La prospérité et la croissance ne concernent que l’entreprise ou le pays qui découvre et exploite systématiquement son potentiel. Quel que soit le succès avec lequel une entreprise ou un pays s’organise pour faire face aux défis et aux opportunités du présent, elle/il restera bien en deçà de sa performance optimale. Son potentiel est toujours supérieur à ce qu’elle/il réalise actuellement.

Les dangers et les faiblesses indiquent où rechercher le potentiel des affaires pour se développer et prospérer. Transformer ses problèmes en opportunités crée des revirements extraordinaires. Les opportunités doivent être réfléchies contre l’expérience d’une entreprise ou d’un pays et contre ses succès et ses échecs passés. Parfois, tout ce dont on a besoin pour accomplir cette transformation est un changement d’attitude des dirigeants. Trois questions feront ressortir le potentiel caché d’une entreprise ou d’un pays :

• Quelles sont les contraintes et les limites qui rendent l’entreprise ou le pays vulnérable ?
• Quels sont les déséquilibres de l’entreprise ou du pays ?
• De quoi avons-nous peur, que voyons-nous comme une menace pour cette entreprise ou ce pays, et comment pouvons-nous l’utiliser comme une opportunité ?

Il suffit simplement de répondre à ces trois questions pour votre entreprise ou votre pays afin de se rapprocher des performances optimales.

Les spécialistes de l’information sont des outilleurs. Ils peuvent dire quel outil utiliser pour enfoncer des clous de rembourrage dans une chaise. Nous devons décider si nous devons ou non capitonner une chaise.

Une organisation basée sur l’information exige que tout le monde assume la responsabilité de l’information. Par exemple, le bassoniste de l’orchestre prend la responsabilité de l’information chaque fois qu’il joue une note. Les médecins et les paramédicaux travaillent avec un système élaboré de rapports et un centre d’information, le poste d’infirmières étant situé sur le plancher des patients. La clé d’un tel système est que tout le monde demande : « Qui dans cette organisation dépend de moi pour quelle information? Et à mon tour de qui je dépends ? » La liste de chaque personne comprendra toujours des supérieurs et des subordonnés. Mais les noms les plus importants seront ceux de collègues, c’est-à-dire, les personnes avec qui l’une des relations principales est la coordination. La relation entre l’interniste, le chirurgien et l’anesthésiste en est un exemple. Mais la relation d’un biochimiste, d’un pharmacologue, du directeur médical en charge des essais cliniques et d’un spécialiste en marketing dans une entreprise pharmaceutique n’est pas différente. Cela exige également que chaque partie assume pleinement la responsabilité de l’information.

Pour assumer la responsabilité de l’information il est nécessaire de fournir la bonne information aux bonnes personnes au bon moment. Faites une liste de qui vous dépendez pour quelle information et qui dépend de vous.

La transformation numérique, appelée aussi industrie 4.0 ou quatrième révolution industrielle, bouleverse l’entreprise et apporte des changements radicaux non seulement aux systèmes et processus, mais également aux modes de gestion, aux modèles d’affaires et à la main-d’œuvre.

Pour le moment, l’industrie 4.0 est plus une vision qu’une réalité. Mais on perçoit dès à présent qu’elle s’inscrit dans une évolution qui va non seulement bouleverser notre façon de conduire l’activité économique, mais aussi notre façon de vivre ensemble au sein de la société. Les effets de cette transformation seront à maîtriser à travers une vision globale, une stratégie numérique, une redéfinition des métiers, ainsi qu’une intégration et une utilisation optimale des outils numériques.

Le concept de « l‘industrie 4.0 » a été introduit dans le débat public en Allemagne. Il désigne la digitalisation de la production industrielle. Le concept dessine la vision d‘une usine intelligente, caractérisée par la mise en réseau de toutes les parties et tous les processus de la production : le pilotage virtuel en temps réel et l‘emploi croissant de robots et d‘unités de travail auto-pilotées doivent contribuer à accroître la productivité grâce à une plus grande efficacité dans l‘emploi des ressources. Cette mutation est déjà en cours.

Pour piloter sa transformation vers l’industrie 4.0 il est nécessaire à l’entreprise, dans son processus de réflexions de mettre le focus sur 7 axes interdépendants : la stratégie, la conception, le commercial et le marketing, la production, les ressources humaines, les services et le financement.

Ainsi, l’industrie 4.0 offre un potentiel important pour le numérique dans les innovations, les nouveaux services et les nouveaux modèles économiques. Elle pourrait offrir des chances particulières aux start-up et aux créations d’entreprises. Parmi les formes d’entreprises existantes, c’est peut-être justement « l’entrepreneur » qui exprime le mieux l’avantage compétitif de l’homme par rapport aux machines.

Les compétences de base associent la valeur client à une capacité spéciale du producteur.

Le leadership repose sur la capacité de faire quelque chose que les autres ne peuvent pas du tout ou qui ont du mal à faire, même mal. Il repose sur des compétences fondamentales qui associent la valeur du marché ou du client à une capacité spéciale du producteur ou du fournisseur.

Mais comment identifier à la fois les compétences de base déjà existantes et celles dont l’entreprise a besoin pour occuper et conserver une position de leader ? Comment savoir si l’une de ses compétences de base s’améliore ou s’affaiblit ? Ou encore s’il s’agit toujours de la compétence principale appropriée et de quels changements pourrait-elle être nécessaire ? La première étape consiste à suivre de près les performances de chacun et de ses concurrents, en recherchant en particulier les succès inattendus et les faibles performances inattendues dans des domaines où il aurait fallu bien faire. Les succès démontrent ce que le marché valorise et paiera. Ils indiquent les domaines dans lesquels l’entreprise jouit d’un avantage en termes de leadership. Les échecs doivent être considérés comme la première indication de l’évolution du marché ou de l’affaiblissement des compétences de la société.

Les compétences de base sont différentes pour chaque entreprise ou institution. Elles font, pour ainsi dire, partie de la personnalité d’une organisation. Mais chaque organisation, non seulement les entreprises, a besoin d’une compétence clé : l’innovation. Et chaque organisation a besoin d’un moyen d’enregistrer et d’évaluer ses performances innovantes. Dans les organisations qui le font déjà, parmi lesquelles plusieurs fabricants de produits pharmaceutiques de premier ordre, le point de départ n’est pas la performance de la société. C’est un enregistrement minutieux des innovations dans l’ensemble du domaine au cours d’une période donnée. Lesquels d’entre eux ont vraiment réussi et combien d’entre eux étaient les nôtres ? Notre performance est-elle à la mesure de nos objectifs ? Avec la direction du marché ? Avec notre position sur le marché ? Avec nos dépenses de recherche ? Nos innovations réussies sont-elles dans les domaines les plus porteurs et les plus prometteurs ? Combien des opportunités d’innovation vraiment importantes avons-nous manquées ? Pourquoi ? Parce que nous ne les avons pas vus ? Ou parce que nous les avons vus mais les avons rejetés ? Ou parce que nous les avons bâclées ? Et dans quelle mesure convertissons-nous une innovation en un produit commercial ? Certes, il s’agit en grande partie d’une évaluation plutôt que d’une mesure. Cela soulève des questions plutôt que d’y répondre, mais cela soulève les bonnes questions.

Une théorie claire, simple et pénétrante des affaires économiques ou institutionnelles, plutôt que l’intuition, caractérise le véritable entrepreneur ou le véritable politique.

Une théorie des affaires comprend trois parties. Premièrement, il existe des hypothèses sur l’environnement (national et international) de l’entreprise ou de l’institution : la société et sa structure, le marché, le client et la technologie. Les hypothèses relatives à l’environnement définissent le coût d’une organisation. Deuxièmement, il y a des hypothèses sur la mission spécifique de l’organisation. Les hypothèses sur la mission définissent ce qu’une organisation considère comme des résultats significatifs, c’est-à-dire qu’elles indiquent comment elle envisage de faire une différence dans l’économie et la société en général. Troisièmement, il existe des hypothèses sur les compétences de base nécessaires pour accomplir la mission de l’organisation. Les compétences fondamentales définissent les domaines dans lesquels une organisation doit exceller pour conserver son leadership.

Chacun des grands bâtisseurs d’entreprises ou d’état que nous connaissons avait une idée précise, avait en effet une théorie claire des affaires qui a éclairé ses actions et décisions. Une théorie claire, simple et pénétrante des affaires économiques ou institutionnelles, plutôt que l’intuition, caractérise l’entrepreneur ou le politique vraiment réussi, la personne qui construit une organisation qui peut durer et se développer longtemps après son départ.

Les hypothèses sur l’environnement, la mission et les compétences essentielles doivent correspondre à la réalité.  Elles doivent être compatibles, s’adapter les unes aux autres, c’est ce qu’on appelle l’alignement. Il faut se poser cette question : « La mission de votre entreprise ou institution s’intègre-t-elle à l’environnement (national et international) et vos compétences essentielles s’y adaptent-elles ? »

La théorie des affaires doit être connue et comprise dans toute l’organisation. C’est facile dans les débuts d’une organisation. Mais au fur et à mesure de son succès, une organisation tend de plus en plus à prendre sa théorie pour acquise, en devenant de moins en moins consciente. Ensuite, l’organisation devient bâclée. Elle commence à couper les coins ronds. Elle commence à rechercher ce qui est avantageux plutôt que ce qui est juste. Elle arrête de penser. Elle cesse de poser des questions. Elle rappelle les réponses mais elle oublie les questions. La théorie des affaires devient une «culture». Mais la culture ne remplace pas la discipline, car la théorie des affaires est une discipline.

La théorie des affaires doit être constamment testée. Elle n’est pas gravée sur des tablettes en béton. C’est une hypothèse. C’est une hypothèse sur des choses qui sont en constante évolution : société, marchés, clients, technologie. Ainsi, la théorie des affaires économiques ou institutionnelles doit intégrer la capacité de se changer elle-même. Certaines théories sont si puissantes qu’elles durent longtemps. Finalement, chaque théorie devient obsolète puis invalide.

Des recherches sur les leaders authentiques, ont pu constater une caractéristique frappante de leurs histoires. Les premiers chapitres d’histoires de dirigeants correspondent à une étape appelée «le voyage du héros». De nombreux dirigeants abordent leur début de carrière comme s’ils étaient à la recherche d’un héros conquérant, se concentrant principalement sur eux-mêmes, c’est-à-dire leurs compétences, performances, réalisations et récompenses.

Le travail du héros, c’est-à-dire accomplir des exploits impressionnants, faire face aux défis seuls et attirer l’attention, peut sembler au départ le meilleur moyen de réussir. Mais agir en héros n’est qu’une étape au cours de laquelle des leaders authentiques s’engagent sur la voie du leadership authentique. C’est une étape nécessaire mais temporaire. C’est une étape avec ses propres risques, tentations et inconduites. C’est une étape qui doit être dépassée.

Après avoir franchi l’étape des héros, on peut entrer dans la première étape d’un véritable leadership. Les leaders qui dépassent le stade des héros apprennent à se concentrer sur les autres, à se faire une idée plus large, à créer de multiples réseaux de soutien et à développer des mécanismes leur permettant de garder la perspective et de rester enracinés. Ils deviennent le genre de personnes en qui les employés et les pairs ont confiance et avec lesquels ils veulent travailler.

Au cours de la phase de développement du leadership chez les héros, on est particulièrement vulnérable aux cinq dangers, c’est-à-dire le fait d’être un imposteur; un rationalisateur; un chercheur de gloire; un joueur solitaire; et une étoile filante.  Cependant, que vous soyez au stade des héros ou à un stade avancé, les dangers persistent.