La certification (PMP-PMI) n’aborde pas les principaux problèmes liés aux retards de livraison et aux budgets démesurés.

Dans l’article du 09 janvier, il a été dit que le PMBOK, par conséquent la certification (PMP-PMI), n’aborde pas les principaux problèmes liés aux retards de livraison et aux budgets démesurés.

Nous avons énoncé ces principaux problèmes : i) la visibilité situationnelle ; ii) la gestion de la variation ; et iii) la gestion de la capacité. Voyons sommairement la signification de chacun de ces aspects.

La visibilité situationnelle permet de s’attaquer au problème fondamental. En effet, le premier problème majeur dans l’exécution de projets est le manque de visibilité.  Les gestionnaires de portefeuille utilisent tellement de roues et de rouages différents qu’il est difficile de vraiment voir les projets.

Par «voir dans les projets», on entend savoir avec certitude quel est le niveau de risque de chaque projet et quelles actions spécifiques doivent être entreprises pour réduire ce risque. Ce problème est souvent attribué à la communication. La grande majorité des dirigeants et les chefs de projet du monde entier conviennent que la mauvaise communication est un facteur majeur de l’échec du projet. Mais que signifie vraiment «mauvaise communication» ?

Lorsque les contributeurs individuels au projet lèvent la tête de leur travail et échangent leurs « cabines individuelles » contre une salle de conférence, leur collaboration constitue-t-elle un élément constructif du processus ou un exercice décourageant pour faire porter le blâme ? Sont-ils capables d’identifier collectivement et de s’accorder sur les priorités du projet ? Si on leur demande, peuvent-ils dire avec assurance : «C’est la chose la plus importante sur laquelle nous devrions travailler pour faire avancer le projet» ? Dans les organisations dotées de processus d’exécution de projet ad hoc, il y a peu de transparence : peu de gens savent comment leur travail s’intègre dans l’ensemble, ou comment le projet est traité dans son ensemble, il est donc difficile d’avoir une conversation sur l’ensemble, c’est-à-dire l’ensemble projet ou portefeuille.

Les membres de l’équipe ne savent pas ce qui doit réellement se passer pour pouvoir atteindre l’objectif final. Leurs obligations individuelles vis-à-vis du projet peuvent leur sembler logiques, mais il n’y a aucun moyen pour eux de savoir en quoi leur travail contribue spécifiquement au grand plan, ou bien en quoi leur participation est liée à celle des autres membres de l’équipe. Ils ne peuvent pas voir l’objectif du projet et vous, en tant que gestionnaire de projet ou de portefeuille, ne pouvez pas les soutenir correctement pour vous assurer qu’ils vous aident à y parvenir.

Il faut savoir qu’il existe un effet de silo distinct dans de nombreuses équipes de projet, c’est comme la main gauche qui ne sait pas ce que fait la main droite. Les membres de l’équipe se trouvant dans des silos, ne peuvent pas voir où ils se dirigent ou la direction prise par qui que ce soit. C’est une des raisons pour lesquelles les projets sont en retard et finissent par coûter plus cher que prévu, et c’est aussi la façon dont la qualité du travail commence à en souffrir.

Le résultat est que les problèmes et leurs implications pour les livraisons à l’intérieur du délai et du budget sont identifiés très tard. La communication est retardée. Les bons solutionneurs de problèmes arrivent trop tard pour éviter les problèmes, et leur résolution nécessite du travail supplémentaire. La capacité des ressources est mal utilisée et les projets sont retardés. Les coûts augmentent.

Cela crée beaucoup de tâches, ou de multitâches. Les gens arrêtent souvent de travailler à mi-chemin d’une tâche pour travailler sur une autre, et ils sont souvent retirés d’un projet et redirigés vers un autre. Il y a beaucoup de temps perdu à attendre des informations, ce qui retarde l’achèvement des tâches. Les priorités changent constamment. Quelle que soit la raison du changement de tâche, cela signifie que le projet X reste incomplet tandis que les ressources sont détournées vers le projet Y et que les gens effectuent un va-et-vient entre les deux. Ils sont prêts à court-circuiter les deux projets.

Faire face à l’incertitude et à la variation est le prochain problème clé que les gestionnaires n’ont tout simplement pas la capacité d’identifier, puis de compenser. C’est quoi la loi de Murphy ? « Si cela peut mal tourner, ça ira mal. » La vérité est que les projets sont imprévisibles et incertains, peu importe ce que l’on fait pour anticiper et prévenir les problèmes. L’incertitude est probablement l’élément le plus déterminant des projets. On ignore beaucoup de choses sur l’étendue, le contenu du travail, la durée, la météo, etc.… Néanmoins, on doit terminer dans les délais et dans les limites du budget.

L’incertitude existe dans les projets parce que la variation est essentielle à la nature même des choses. Les projets ne sont pas livrés sous forme de feuilles de calcul ou de logiciels de gestion de projet. Ils sont livrés dans le monde réel, où les choses sont un peu en désordre. On a peut-être créé un plan «parfait» qui devrait, en théorie, nous amener avec l’équipe à atteindre notre objectif, mais en pratique, il ne peut pas rendre pleinement compte de tout ce qui se passera réellement. Il faut donc trouver un moyen de régler le désordre avec une vision imparfaite de l’avenir.

La variation se manifeste par des événements imprévus, des «surprises» – qui font dérailler les flux de travail et retardent l’achèvement des travaux. Les crises ou les urgences apparaissent de nulle part. Lorsque l’impensable se produit, un effet boule de neige commence. Les tâches ne peuvent pas être terminées à temps, ce qui se répercute sur les flux de travail suivants, ce qui retarde le projet dans son ensemble.

Le retard a également un impact négatif sur l’équipe. On est frustré par notre incapacité à faire des progrès. On sacrifie l’étendue et/ou le budget et le produit du travail ne répond pas aux normes. Tout semble être une bagarre et le projet en souffre. Les clients sont mécontents, l’équipe est mécontente et vous aussi. Je pense que peu de gens pourraient dire : « travailler sur des projets est une expérience merveilleuse !» :-)))

La capacité des ressources est le troisième problème fondamental qu’on ne peut pas ignorer. C’est la plainte numéro un des chefs de projet : ils ne disposent pas de suffisamment de ressources. C’est la troisième et dernière cause majeure de l’échec des projets : l’incapacité à intégrer des informations sur la capacité des ressources dans les décisions de planification et d’exécution du projet. Il en résulte un manque de prise en compte des informations sur la quantité et le timing des ressources financières, des sous-traitants et des membres de l’équipe.

Pour obtenir les meilleurs résultats, les gestionnaires de projet et de portefeuille doivent avoir une compréhension précise de la disponibilité des ressources, une visibilité sur les charges de travail actuelles et futures de ces ressources et une capacité à prendre des décisions éclairées basées non seulement sur les charges de projet prévues, mais également sur l’évolution des besoins de toute l’organisation.

Ce manque d’informations a pour conséquence que les équipes de projet ne peuvent tout simplement pas obtenir les ressources dont elles ont besoin au moment où elles en ont besoin. Cela oblige des dépenses imprévues de dernière minute pour maintenir le projet sur la bonne voie ou retarder simplement le projet jusqu’à ce que les ressources deviennent disponibles.

Les gestionnaires de portefeuille (et les responsables de grands projets) hiérarchiseront le travail sur tous les projets, puis déploieront ou redéploieront les ressources en fonction de ce qui est le plus important pour le succès de l’ensemble du portefeuille. Un geste stratégique pourrait consister à retirer des ressources d’un projet pour soutenir un autre projet en retard. Un responsable peut même décider de laisser un projet être livré en retard si la performance globale du portefeuille est améliorée. Le gestionnaire de portefeuille doit être en mesure d’évaluer l’impact de différentes décisions et d’effectuer des analyses hypothétiques selon différents scénarios.

Même si les ressources sont soigneusement planifiées et réservées à l’avance, les événements rendent rapidement cette planification obsolète. La plupart des plans de projet sont terminés, puis stockés quelque part sur un disque dur, où ils deviennent périmés et inutilisables. Ce qui est nécessaire, c’est de relier le plan et l’exécution tout au long du projet, en le mettant à jour en permanence au fur et à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles. Cette mise à jour cohérente permet de revérifier la disponibilité des ressources avec le plan ; cela facilite également la résolution des conflits.

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