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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Identifier les compétences de base

Les compétences de base associent la valeur client à une capacité spéciale du producteur.

Le leadership repose sur la capacité de faire quelque chose que les autres ne peuvent pas du tout ou qui ont du mal à faire, même mal. Il repose sur des compétences fondamentales qui associent la valeur du marché ou du client à une capacité spéciale du producteur ou du fournisseur.

Mais comment identifier à la fois les compétences de base déjà existantes et celles dont l’entreprise a besoin pour occuper et conserver une position de leader ? Comment savoir si l’une de ses compétences de base s’améliore ou s’affaiblit ? Ou encore s’il s’agit toujours de la compétence principale appropriée et de quels changements pourrait-elle être nécessaire ? La première étape consiste à suivre de près les performances de chacun et de ses concurrents, en recherchant en particulier les succès inattendus et les faibles performances inattendues dans des domaines où il aurait fallu bien faire. Les succès démontrent ce que le marché valorise et paiera. Ils indiquent les domaines dans lesquels l’entreprise jouit d’un avantage en termes de leadership. Les échecs doivent être considérés comme la première indication de l’évolution du marché ou de l’affaiblissement des compétences de la société.

Les compétences de base sont différentes pour chaque entreprise ou institution. Elles font, pour ainsi dire, partie de la personnalité d’une organisation. Mais chaque organisation, non seulement les entreprises, a besoin d’une compétence clé : l’innovation. Et chaque organisation a besoin d’un moyen d’enregistrer et d’évaluer ses performances innovantes. Dans les organisations qui le font déjà, parmi lesquelles plusieurs fabricants de produits pharmaceutiques de premier ordre, le point de départ n’est pas la performance de la société. C’est un enregistrement minutieux des innovations dans l’ensemble du domaine au cours d’une période donnée. Lesquels d’entre eux ont vraiment réussi et combien d’entre eux étaient les nôtres ? Notre performance est-elle à la mesure de nos objectifs ? Avec la direction du marché ? Avec notre position sur le marché ? Avec nos dépenses de recherche ? Nos innovations réussies sont-elles dans les domaines les plus porteurs et les plus prometteurs ? Combien des opportunités d’innovation vraiment importantes avons-nous manquées ? Pourquoi ? Parce que nous ne les avons pas vus ? Ou parce que nous les avons vus mais les avons rejetés ? Ou parce que nous les avons bâclées ? Et dans quelle mesure convertissons-nous une innovation en un produit commercial ? Certes, il s’agit en grande partie d’une évaluation plutôt que d’une mesure. Cela soulève des questions plutôt que d’y répondre, mais cela soulève les bonnes questions.

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