Le leadership compte. Il compte beaucoup pour les entreprises et les institutions, pour les gens qui y travaillent et pour les gens qu’ils servent. Pour que toute société fonctionne efficacement, on a besoin de dirigeants authentiques capables d’encourager les gens à donner le meilleur de leurs capacités, à s’engager et à se prendre en main. Il faut avoir la passion de voir plus de personnes de tous les horizons diriger de manière authentique pour découvrir votre leadership authentique.

Devenir un leader authentique demande beaucoup de travail. Ce n’est pas très différent de devenir un grand musicien ou un grand athlète. Pour réussir dans n’importe quelle entreprise ou institution, que ce soit dans sa carrière, sa famille ou sa communauté, on doit utiliser les forces uniques avec lesquelles on est né et les développer au maximum, tout en reconnaissant et en tirant parti de ses lacunes.

Il faut travailler d’arrache-pied pour devenir un leader, subir des défaites et des rejets décevants et chercher pendant de nombreuses années à trouver le bon endroit pour s’épanouir en tant que leader. On doit faire le «voyage de leader dans son âme» afin de découvrir qui on est, où se trouvent ses vraies passions et comment on pourrait devenir plus efficace en tant que leader.

On ne pourrait jamais devenir un grand leader en imitant quelqu’un d’autre ou en minimisant ses lacunes. Si on veut être comme quelqu’un d’autre, on est un imitateur, car on pense que c’est ce que les gens veulent qu’on fasse. On ne sera jamais une star avec ce genre de pensée. Mais on pourrait être une star, non reproductible, en suivant sa passion.

De nombreux ouvrages sur le leadership offrent une solution rapide pour devenir un leader ou bien proposent des étapes faciles pour le leadership. Malheureusement, le développement du leadership ne fonctionne pas de cette façon, pas plus qu’on ne peut devenir un grand athlète en lisant un livre. Pour réaliser son potentiel en tant que leader, on a besoin d’un programme de développement détaillé qui vous permettra de devenir un excellent leader.

Il est utile de rappeler les fondamentaux du leadership authentique qui oriente vers le vrai nord :

• On peut découvrir son leadership authentique dès maintenant.
• On n’est pas obligé d’être né avec les caractéristiques ou les traits d’un leader.
• On n’est pas obligé d’attendre un tapotement sur son épaule.
• On n’est pas obligé d’être au sommet de son organisation.
• On peut prendre les devants à tout moment de sa vie : on n’est jamais trop jeune ni trop vieux.
• Le leadership est son choix, non pas son titre.

On peut se poser ces questions : Pourquoi un développement de leadership authentique ?  Pourquoi est-il important pour vous de devenir un leader authentique ?

Il y a beaucoup de leaders qui progressent dans des entreprises et des institutions qui sont tout sauf authentiques. Vous les avez certainement rencontrés. Ce sont peut-être des personnes dominatrices qui utilisent leur pouvoir pour gravir les échelons et qui sont prêtes à tirer parti des personnes moins puissantes pour aller de l’avant. Ils peuvent constamment diriger, contrôler et traiter les autres de manière agressive. Souvent, ils semblent incapables d’accepter une rétroaction honnête. Parfois, ils utilisent volontiers d’autres personnes pour afficher leurs ambitions. Ils pourraient révéler la vérité ou saisir un avantage politique si cela leur donne bonne mine. Ils sont susceptibles de gagner beaucoup d’argent sur le chemin de la renommé et de la gloire. On pourrait être ce genre de leader. Mais, on se demande « Quel est le problème avec ça ? ». Il y a beaucoup de problèmes, énormément de problèmes. Des leaders comme ceux-ci ne peuvent motiver les gens vers un objectif commun. Ils sont incapables de créer un climat de confiance au sein des entreprises et des institutions. En bref, ils sont des leaders inefficaces. Pire encore, les leaders comme ceux-ci détruisent les bonnes personnes. Ils détruisent les grandes entreprises et institutions. Bien qu’ils puissent réussir à court terme, leur comportement les rattrape avec le temps. Ensuite, ils passent à autre chose ou voient leurs organisations décliner progressivement.

Diriger au XXIe siècle est très différent de celui du XXe siècle. Les membres des entreprises et des institutions ont radicalement changé. Ils ne toléreront plus ni ne seront motivés par les leaders du «commandement et contrôle» du XXe siècle. Ils ne seront pas non plus impressionnés par les leaders charismatiques qui disent une chose et en font une autre.

En Algérie, au cours des cinquante dernières années, on a tous suivi des dirigeants puissants qui semblaient savoir où ils allaient, pour découvrir ensuite qu’ils nous menaient souvent sur des chemins destructeurs. Ou que ces leaders n’étaient que pour eux-mêmes et n’étaient pas concernés par notre bien-être. Les institutions et les entreprises s’attendaient à ce que nous soyons fidèles à nos dirigeants et attendions sur la ligne pour que ce soit notre tour, le cas échéant. L’institution ou l’entreprise est en régression continue en conséquence, nous avons perdu confiance en nos dirigeants. Ces dernières années, beaucoup d’entre nous ont été éblouies par des leaders charismatiques qui ont impressionné tout le monde avec leur charme, mais qui ont pourtant fait sombrer l’institution ou l’entreprise dans son ensemble.

Les membres des entreprises et des institutions recherchent aujourd’hui des dirigeants authentiques en qui ils peuvent avoir confiance, mais ils ne sont pas si facilement dupes ni si prompts à offrir leur fidélité. Ce sont des travailleurs du savoir qui en savent souvent plus que leurs patrons. Ils veulent avoir la possibilité de prendre les devants et de diriger maintenant ; ils ne feront pas la queue pendant dix à vingt ans. S’ils ne peuvent pas trouver ces opportunités, ils sont tout à fait disposés à passer à autre chose, car ils ont plusieurs options et refusent de se retrouver dans des situations négatives. Ils sont prêts à travailler extrêmement dur, mais ils le feront uniquement pour une cause en laquelle ils croient, car ils cherchent un sens et une signification à leur travail. Ils ne veulent faire confiance à leurs dirigeants que si ceux-ci prouvent qu’ils sont dignes de leur confiance.

Si on veut être efficace en tant que leader, on doit être un leader authentique. Si on n’est pas authentique, les meilleures personnes ne voudront pas travailler avec vous et ne vous donneront pas leur meilleur travail.

• On doit aligner les personnes autour d’un objectif commun qui les incite à atteindre des performances optimales.
• On doit les unir autour d’un ensemble de valeurs communes, afin que les gens sachent précisément ce que l’on attend d’eux. On devrait servir de modèle pour ces valeurs.
• On doit donner aux personnes les moyens d’agir et de les diriger afin que les membres de l’entreprise ou de l’institution soient très motivés et donnent le meilleur d’eux mêmes à l’organisation.
• On doit servir tous les secteurs. En tant que leader, on a la responsabilité de servir nos clients, nos employés, nos actionnaires et nos communautés.

Ce n’est pas facile. C’est le côté dur du leadership. Le côté facile du leadership consiste à obtenir les bons chiffres à court terme. Beaucoup de gens intelligents peuvent comprendre comment faire cela. Il est beaucoup plus difficile d’aligner, de responsabiliser et d’engager les gens à servir tous les secteurs.

Être authentique en tant que leader crée un cercle vertueux, car les meilleures personnes voudront travailler avec vous. En conséquence, la performance de vos équipes sera supérieure et vous pourrez relever de plus grands défis. L’essentiel est le suivant : au XXIe siècle, sans l’authenticité du leadership, il n’y aura pas d’efficacité soutenue dans les entreprises et les institutions. Avec un leadership authentique, le potentiel des entreprises et des institutions pour concurrencer et exceller est illimité.

On arrive à cette question : Qu’est-ce qu’un leader authentique ?

Pour être un leader authentique, on doit être authentique et avoir une passion pour son objectif. On doit pratiquer ses valeurs, diriger avec son cœur, développer des relations interconnectées et avoir la maîtrise de soi pour obtenir des résultats. On doit garder le cap de son vrai nord face aux défis, pressions et séductions les plus graves.

Cela signifie être fidèle à soi-même et à ce en quoi on croit, ce qui permettra de générer la confiance et de développer de véritables relations avec les autres. Parce que les gens vous font confiance, vous serez en mesure de les motiver à atteindre des niveaux de performance élevés. Plutôt que de se laisser guider par les attentes des autres, vous devez être prêt à être votre propre personne et à suivre votre propre chemin. En tant que leader authentique, vous vous soucierez davantage de servir les autres que de votre succès ou de votre reconnaissance.

Cela ne signifie pas qu’on doit être parfait. Loin de là. Comme tout le monde, on peut avoir ses faiblesses et être soumis à toute la gamme de faiblesses et erreurs humaines tout en restant un leader authentique. Pourtant, en reconnaissant ses lacunes et en reconnaissant ses erreurs, on établit des liens avec des personnes et les responsabiliser.

Aussi, il est utile de parler des cinq dangers du parcours de leadership. Ce sont des comportements destructeurs distinctifs qui tendent à s’enraciner dans la phase héroïque du début de carrière des managers. Ces risques incluent le fait d’être un imposteur ; un rationalisateur; un chercheur de gloire; un joueur solitaire; et une étoile filante. On peut voir tous ces archétypes chez d’autres. La clé est de les reconnaître en vous et à travers vos historiques et vos vécus afin de devenir un leader authentique.

Dans une certaine mesure, ces dangers résultent des peurs naturelles auxquelles sont confrontés les dirigeants. Pour chaque peur, on peut avoir une réponse destructive ou une réponse saine.

L’examen de chacun des ces dangers ainsi que les réponses destructives et saines sont discutés lors de la formation d’une journée sur le leadership animée par votre serviteur au sein de IDEEFORCE en date du lundi 4 février 2019. Lors de cette formation il y aura plusieurs exercices à travers lesquels vous « voyagerez à travers votre âme » afin de déceler le leader qui se cache en vous.

Information & inscription : 023 85 50 65/66  ; 0558 95 81 19 / 0553 25 03 76 ; contact@ideeforce.dz    

La décentralisation appliquée au gouvernement ne serait pas simplement une autre forme de «fédéralisme» dans laquelle le gouvernement local plutôt que le gouvernement central qui s’acquitterait des tâches de «faire». Ce serait plutôt une politique systématique d’utilisation de l’autre, les institutions non gouvernementales de la société des organisations, pour les activités de «faire», c’est-à-dire pour la performance, les opérations, l’exécution.

Le gouvernement commencerait par poser la question suivante : «Comment ces institutions fonctionnent-elles et que peuvent-elles faire?» Il se poserait ensuite les questions suivantes : «Comment les objectifs politiques et sociaux peuvent-ils être formulés et organisés de manière à devenir des opportunités de performance pour ces institutions ?»  Il se demanderait alors : «Quelles sont les aptitudes et les capacités compétitives que ces institutions doivent-elles offrir au gouvernement pour les possibilités de la réalisation des objectifs politiques ?» En effet, l’objectif principal de la décentralisation est de restaurer la force et la capacité de performance du gouvernement algérien malade et handicapé depuis plusieurs décades. On ne peut pas aller beaucoup plus loin sur la route empruntée par la gouvernance algérienne actuelle. Tout ce qu’on peut obtenir de cette façon est plus de bureaucratie et de régression et non pas de performance.

L’ingénierie de la valeur en synergie avec TLS représente une combinaison de méthodologies pour de meilleurs résultats.

TOC-Lean-Six Sigma (TLS), ses variantes conception pour Six Sigma (DFSS) et l’ingénierie de la valeur ont été développées en tant qu’initiatives d’amélioration des processus d’affaires. La synergie entre TLS, DFSS et l’ingénierie de la valeur (IV) permet d’augmenter les chances d’obtenir des améliorations allant au-delà des capacités d’une seule approche.

Les origines de ces approches sont différentes. L’ingénierie de la valeur est née dans la communauté industrielle au cours de la seconde guerre mondiale, lorsque de nombreux fabricants ont été contraints de remplacer des matériaux et des conceptions en raison de graves pénuries de matériaux. TLS est une combinaison de Lean, Six Sigma et de la théorie des contraintes (TOC). Chacune de ces composantes a également des origines différentes. On peut attribuer les concepts Lean à l’évolution du système de production Toyota au cours des décennies qui ont suivi la seconde guerre mondiale. Six Sigma tire son origine de l’application de la théorie de la probabilité au contrôle statistique de la qualité.  Ces approches représentent un changement de paradigme visant à améliorer les concepts du juste à temps (JIT) et de la gestion de la qualité totale (TQM) pour aider à stimuler le changement nécessaire. DFSS a été conçu pour appliquer les principes Six Sigma lors de la phase de conception.

Ces différences d’origine conduisent à des approches différentes de la résolution de problèmes. Chaque initiative comporte différentes phases dans son approche méthodologique :

• Les phases de l’ingénierie de la valeur sont l’orientation, l’information, l’analyse fonctionnelle, la création, l’évaluation, le développement, la présentation et la mise en œuvre.
• Les phases du LSS (Lean Six Sigma) sont définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler.
• Les phases DFSS définir, mesurer, analyser, concevoir (et optimiser) et vérifier.
• Les phases de la TOC sont identifier, exploiter, subordonner, élever et repartir au point 1 (POOGI).

Les initiatives d’amélioration des processus d’affaires sont également de nature cyclique. Elles évoluent avec le temps et peuvent être remplacées par des processus qui tentent d’intégrer les attributs spécifiques d’initiatives plus anciennes aux approches les plus récentes et/ou aux méthodologies à la pointe de la technologie. Les praticiens différencient souvent leurs initiatives des autres en raison de la diversité des origines, du vocabulaire, des compétences et de la formation ; efficacité dans des circonstances particulières ; et applicabilité à un problème spécifique. Malheureusement, ces différenciations ne sont pas toujours importantes et peuvent créer des cloisonnements organisationnels qui se font concurrence. Une méthodologie mise en œuvre avec succès peut ne pas être la meilleure et une seule pour chaque problème. En fonction de la situation, l’intégration de plusieurs approches peut fournir des idées précieuses qui augmentent les avantages d’utiliser les approches séparément. De telles synergies permettent non seulement d’obtenir de meilleurs résultats, mais aussi de décomposer les problèmes organisationnels inhérents aux cloisonnements organisationnels qui se produisent naturellement lorsque différentes fonctions se voient attribuer la responsabilité de différentes méthodes de résolution de problèmes.

Lorsque le TLS établit des objectifs, des outils de communication avec les clients, des enquêtes, des entretiens et des groupes de discussion, sont utilisés. En contrepartie l’ingénierie de la valeur priorisant les problèmes, est davantage axée sur les gains potentiels et la faisabilité de la mise en œuvre. Une communication client plus formalisée aiderait les décideurs à accepter et à approuver les recommandations générées par l’ingénierie de la valeur.

TLS dispose d’un processus plus détaillé pour la collecte de données. Alors que la méthodologie de l’ingénierie de la valeur stipule simplement que les données doivent être collectées, TLS crée et analyse des cartes de processus, détermine et hiérarchise les systèmes de mesure et établit un plan formel de collecte de données. Lorsque l’ingénierie de la valeur définit le problème et les faits, elle utilise souvent l’outil QFD (déploiement de la fonction qualité) pour mieux comprendre les données et les sources de données dans le contexte du problème. Le SIPOC (approvisionnements, entrées, processus, résultats et clients) du TLS permet de comprendre le processus dans son ensemble et de cerner le problème. L’utilisation de SIPOC par l’ingénierie de la valeur permet de mieux comprendre le processus d’analyse des fonctions.

TLS a également une approche plus disciplinée de la mise en œuvre. L’ingénierie de la valeur crée simplement un plan de mise en œuvre et suit les meilleures pratiques pour l’exécuter. Le plan de contrôle du TLS est une activité formelle conçue pour garantir que l’exécution se déroule comme prévu et avec des métriques spécifiques identifiées à l’avance. En outre, TLS inclut un plan d’action correctif formel qui n’est pas un élément non ambigu de la méthodologie de l’ingénierie de la valeur.

Ces différences représentent des domaines dans lesquels l’intégration de certaines caractéristiques TLS améliorerait vraisemblablement la méthodologie de l’ingénierie de la valeur. Ces synergies aideraient à formaliser le processus de l’ingénierie de la valeur afin de réduire le risque de négliger les informations importantes nécessaires à la détermination d’un plan d’action. Cette synergie améliorerait également les chances de réussite de la mise en œuvre.

Tout ce qui est là n’a pas vraiment besoin d’être là. La simplicité doit être conçue. Afin de concevoir quelque chose, on doit savoir exactement à quoi on a affaire et ce qu’on souhaite réaliser.

 On doit remettre en question et éliminer les éléments existants. Tout doit être remis en question. Tout doit justifier son existence. Les systèmes et les opérations ont naturellement tendance à se compliquer. Les choses qui étaient nécessaires à un moment donné peuvent ne plus être nécessaires. Là où quelque chose ne peut être justifié, alors il faut «s’en départir». Si on souhaite conserver quelque chose au nom de la tradition, que ceci soit une décision consciente.

Pour concevoir on doit être prêt à recommencer. Il est beaucoup plus facile, et tentant d’essayer, de modifier une opération ou une structure existante afin de la simplifier. Parfois, cependant, on doit pouvoir recommencer depuis le début. Il est nécessaire d’être clair sur ce qu’on essaye de faire, puis concevoir un moyen de le faire en ignorant totalement le système existant. C’est plus difficile, plus cher et moins susceptible d’être acceptable. On doit donc montrer les avantages du nouveau système suggéré et expliquer pourquoi les modifications ne produiraient jamais les mêmes avantages vus localement et globalement. Cette restructuration peut s’appliquer à l’ensemble d’un système ou l’ensemble d’une opération ou à une partie de ceux-ci.

La conception de la simplicité nécessite l’utilisation des concepts. Les concepts sont la façon dont l’esprit humain simplifie le monde qui l’entoure. Si on n’utilise pas de concepts, on travaille avec des détails. Il est impossible de se déplacer latéralement d’un détail à l’autre pour voir le tout. On doit revenir à un concept et ensuite trouver un autre moyen de sortir de ce concept. Les concepts constituent la première étape de la réflexion pour définir la direction et le but généraux. Une fois qu’on a cela, on peut trouver d’autres moyens de livrer ce concept avec des idées spécifiques et des détails concrets. Il est nécessaire de rappeler que les concepts ont précisément pour but d’être généraux, vagues et flous. C’est comme ça qu’ils travaillent.

Aussi, on doit peut-être décomposer les choses en unités plus petites sans perdre de vue le tout. L’organisation d’une unité plus petite est évidemment plus simple que celle d’une grande unité. Les plus petites unités sont elles-mêmes organisées pour servir le but le plus large. Ce processus implique la décentralisation et la délégation. Afin de comprendre quelque chose, on doit peut-être la décomposer en parties plus petites par analyse ou par commodité pour comprendre les interactions. Les systèmes complexes fonctionnent mieux lorsqu’il existe des sous-systèmes, chacun d’entre eux ayant une organisation plus simple, intégrée dans l’ensemble et pour la performance du tout (comme les minuscules cellules du corps humain).

Pour arriver à concevoir la simplicité on doit être préparé pour être prêt à échanger d’autres valeurs pour des raisons de simplicité. Un système qui cherche à être totalement exhaustif à travers l’exhaustivité de ses parties ne fait qu’accentuer la complexité. On doit peut-être faire le compromis entre cette exhaustivité locale et la simplicité globale. Ensuite, on doit concevoir un système parallèle pour traiter les cas exceptionnels. Tant que les erreurs restent inacceptables, on doit peut-être troquer la perfection à la simplicité pratique. La simplicité est une valeur réelle et on doit peut-être renoncer à d’autres valeurs pour obtenir la simplicité. Ce type de compromis nécessite un sens clair des valeurs et des priorités. Il n’est généralement pas possible d’avoir tout, il faut donc choisir entre différentes valeurs. Il est important d’être résolu et conscient des choix qui sont faits.

En dernier lieu, on doit savoir pour qui la simplicité est conçue. La simplicité est-elle conçue pour les utilisateurs (clients) d’un système ou pour les opérateurs et propriétaires du système ? La simplicité est-elle une facilité de fabrication ou de maintenance ? La simplicité est-elle synonyme de facilité d’utilisation ou de réduction des coûts ? Un changement de complexité peut signifier qu’un système est rendu beaucoup plus facile pour le client mais beaucoup plus compliqué pour l’opérateur. C’est plus souvent l’inverse qui se passe. Alors, qui est censé bénéficier de cette simplification ? Si tout le monde ne va pas en profiter, qui va en profiter ? La simplicité doit faire profiter tout le monde : les clients, les employés, les actionnaires et toutes les parties prenantes. C’est la synergie TLS (Théorie des contraintes, du Lean et de Six Sigma) qui conduit à la simplicité.

La simplicité est facile à utiliser mais peut être difficile à concevoir. On aura peut-être besoin de créativité. Les gens aiment bien la simplicité si cela ne coûte rien, mais ne veulent généralement pas investir des ressources pour faire quelque chose de plus simple.

On doit accorder une grande valeur à la simplicité. Cela semble assez simple. En fait, très peu de gens accordent une grande valeur ou importance à la simplicité. Ils accordent une certaine valeur à la simplicité, mais il s’agit généralement d’une valeur de «second ordre». Une opération doit être efficace ou une opération doit économiser de l’argent. Si cette opération peut aussi être simple, «ce serait bien», mais seulement tant que la simplicité n’interférera pas avec les autres valeurs ou croyances. Lorsque les choses sont très compliquées, on souhaite souvent la simplicité. Mais lorsque les choses ne sont pas compliquées, on s’efforce rarement de faire quelque chose d’aussi simple que possible. La simplicité n’est pas souvent traitée comme un objectif primordial. Si on n’accorde pas une très grande valeur à la simplicité, il est très peu probable que la simplicité se produise.

On doit être déterminé à rechercher la simplicité. On doit être motivé et déterminé à faire un effort actif pour rendre les choses plus simples. Il ne suffit pas d’apprécier la simplicité si elle existe. On doit rendre les choses simples de manière active. La simplicité n’est pas un luxe périphérique qui s’ajoute à d’autres choses. La motivation à simplifier doit provenir de notre propre attitude, de notre fort intérieur. Cette attitude devrait également être encouragée par l’organisation environnante ou par la personne qui doit définir le dossier de conception de la stratégie. Il est nécessaire d’investir du temps, de l’énergie, de la réflexion, des efforts de conception et de l’argent pour simplifier les choses. Les gens aiment bien la simplicité si cela ne coûte rien, mais ne veulent généralement pas investir des ressources pour faire quelque chose de plus simple.

On doit très bien comprendre le système ou la question. On doit être très clair sur ce qu’on essaye de faire. On doit être très clair sur les valeurs. On doit être très clair sur les nombreuses considérations à prendre en compte. Si on cherche à comprendre une situation, un processus ou un système, ont doit très bien connaître ce système, ce processus ou cette situation. Si on ne le fait pas, le résultat de nos efforts sera plus «simpliste» que simple. La véritable simplicité découle d’une compréhension approfondie. La simplicité avant de comprendre ne vaut absolument rien. C’est la simplicité après avoir compris qui a une valeur.

On doit concevoir des alternatives et des possibilités. L’accent est mis sur le «design». L’analyse joue un rôle important dans la simplification, mais au bout du compte, il faut «concevoir» une voie à suivre. Ce processus de conception nécessite de la créativité et une réflexion latérale. Il ne s’agit pas de concevoir la «solution unique». Il s’agit plutôt de concevoir des alternatives et des possibilités, puis de choisir l’une d’elles. La première idée qui vient à l’esprit n’est très probablement pas la meilleure. C’est pourquoi il est si important de continuer à réfléchir et à proposer d’autres possibilités. C’est la pensée axée sur la possibilité, rien n’est impossible si le contraire n’est pas prouvé.

Les cadres supérieurs doivent être suffisamment élevés pour disposer de l’autorité nécessaire pour prendre les décisions et suffisamment bas pour disposer des connaissances détaillées.

Il y a quatre caractéristiques de base qui déterminent la nature de toute décision dans le monde des affaires ou dans le monde institutionnel. En premier lieu, il y a le degré de futurité dans la décision. Pendant combien de temps l’avenir engage-t-il l’entreprise ou l’institution ? Le deuxième critère concerne l’impact d’une décision sur d’autres fonctions, sur d’autres domaines, sur l’entreprise dans son ensemble, ou sur l’institution dans son ensemble. Le caractère d’une décision est également déterminé par le nombre de facteurs qualitatifs entrant en ligne de compte : les principes de base de la conduite, les valeurs éthiques, les convictions sociales et politiques, etc. Enfin, les décisions peuvent être classées selon qu’elles sont périodiquement récurrentes ou rares, voire uniques.

Une décision doit toujours être prise au niveau le plus bas possible et le plus près possible du lieu de l’action. Cependant, une décision doit toujours être prise à un niveau garantissant que toutes les activités et tous les objectifs concernés sont pleinement pris en compte. La première règle nous oriente en quel point une décision doit être prise. La seconde nous dit jusqu’à quel point ou niveau on peut la faire descendre, ainsi que les responsables qui doivent participer à la décision et lesquels doivent en être informés. Les deux ensemble nous disent où certaines activités doivent être placées.

Il faut pousser la prise de décision le plus près possible de l’action. Mais il est nécessaire de se rappeler que plus une décision engage une organisation dans son ensemble, plus son impact sur les autres fonctions est étendu, plus nombreux sont les facteurs qualitatifs en jeu et, finalement, plus la décision est rare, plus elle doit être prise au plus haut niveau.

Je constate en Algérie que la démarche éthique a une portée essentiellement symbolique. Il ya très peu, sinon quasi pas du tout, de dirigeants qui se préoccupent d’en évaluer l’efficacité et l’influence sur les comportements.

La citoyenneté, la responsabilité et l’éthique de la gouvernance de toute organisation qu’elle soit du secteur économique ou institutionnelle sont aujourd’hui des préalables aux conditions nécessaires qui permettent le progrès et la prospérité. Ces notions relèvent de la morale. Or, la morale est, par essence, propre à l’individu. Il me parait alors illusoire de demander aux entreprises et aux institutions d’être citoyennes et responsables puisque ces termes sont « étrangers à leur nature ».C’est pour cette raison que cela induit une dilution de la responsabilité des décideurs. Les notions relatives à la citoyenneté, à la responsabilité et à l’éthique permettent à chacun de se construire une conduite éthique, juste, responsable en situation professionnelle.

La plupart des organisations ont focalisé leurs attentions sur l’éthique en menant des démarches de mise en place de politiques éthiques formelles (constitution, normes sociales ou environnementales, labels, codes de bonne conduite, déontologues, etc.). Or, en observant la dimension informelle de l’éthique organisationnelle, Il ressort que la formalisation éthique à travers une démarche n’est pas suffisante en soi, dans l’optique d’une appropriation par les individus de l’éthique de leur organisation. En Algérie on observe un décalage entre les valeurs affichées par les responsables (le discours éthique) et leurs pratiques. Ainsi, si on doit porter un regard critique sur l’éthique de toute organisation sociale il faut partir des pratiques concrètes et de tenir compte des valeurs réelles qui guident les pratiques organisationnelles, c’est-à-dire celles qui sont « non dites » mais « inscrites dans l’organisation ». En d’autres termes, il faut se pencher sur l’éthique informelle dans l’organisation sociale (institution, entreprise ou tout autre qui réfère à la vie quotidienne), telle qu’elle se dégage des pratiques concrètes et non des discours affichés (même lorsqu’ils sont issus d’une intention sincère).

La notion d’éthique informelle, telle qu’elle apparaît au quotidien dans les organisations, paraît d’autant plus intéressante à investiguer, car la focalisation sur la dimension formelle ne permet de disposer que d’une vision limitée de l’éthique organisationnelle. L’éthique informelle qui s’exprime dans les comportements et qui sous-tend les relations interpersonnelles est bien évidemment plus déterminante.

Dans l’article du 09 janvier, il a été dit que le PMBOK, par conséquent la certification (PMP-PMI), n’aborde pas les principaux problèmes liés aux retards de livraison et aux budgets démesurés.

Nous avons énoncé ces principaux problèmes : i) la visibilité situationnelle ; ii) la gestion de la variation ; et iii) la gestion de la capacité. Voyons sommairement la signification de chacun de ces aspects.

La visibilité situationnelle permet de s’attaquer au problème fondamental. En effet, le premier problème majeur dans l’exécution de projets est le manque de visibilité.  Les gestionnaires de portefeuille utilisent tellement de roues et de rouages différents qu’il est difficile de vraiment voir les projets.

Par «voir dans les projets», on entend savoir avec certitude quel est le niveau de risque de chaque projet et quelles actions spécifiques doivent être entreprises pour réduire ce risque. Ce problème est souvent attribué à la communication. La grande majorité des dirigeants et les chefs de projet du monde entier conviennent que la mauvaise communication est un facteur majeur de l’échec du projet. Mais que signifie vraiment «mauvaise communication» ?

Lorsque les contributeurs individuels au projet lèvent la tête de leur travail et échangent leurs « cabines individuelles » contre une salle de conférence, leur collaboration constitue-t-elle un élément constructif du processus ou un exercice décourageant pour faire porter le blâme ? Sont-ils capables d’identifier collectivement et de s’accorder sur les priorités du projet ? Si on leur demande, peuvent-ils dire avec assurance : «C’est la chose la plus importante sur laquelle nous devrions travailler pour faire avancer le projet» ? Dans les organisations dotées de processus d’exécution de projet ad hoc, il y a peu de transparence : peu de gens savent comment leur travail s’intègre dans l’ensemble, ou comment le projet est traité dans son ensemble, il est donc difficile d’avoir une conversation sur l’ensemble, c’est-à-dire l’ensemble projet ou portefeuille.

Les membres de l’équipe ne savent pas ce qui doit réellement se passer pour pouvoir atteindre l’objectif final. Leurs obligations individuelles vis-à-vis du projet peuvent leur sembler logiques, mais il n’y a aucun moyen pour eux de savoir en quoi leur travail contribue spécifiquement au grand plan, ou bien en quoi leur participation est liée à celle des autres membres de l’équipe. Ils ne peuvent pas voir l’objectif du projet et vous, en tant que gestionnaire de projet ou de portefeuille, ne pouvez pas les soutenir correctement pour vous assurer qu’ils vous aident à y parvenir.

Il faut savoir qu’il existe un effet de silo distinct dans de nombreuses équipes de projet, c’est comme la main gauche qui ne sait pas ce que fait la main droite. Les membres de l’équipe se trouvant dans des silos, ne peuvent pas voir où ils se dirigent ou la direction prise par qui que ce soit. C’est une des raisons pour lesquelles les projets sont en retard et finissent par coûter plus cher que prévu, et c’est aussi la façon dont la qualité du travail commence à en souffrir.

Le résultat est que les problèmes et leurs implications pour les livraisons à l’intérieur du délai et du budget sont identifiés très tard. La communication est retardée. Les bons solutionneurs de problèmes arrivent trop tard pour éviter les problèmes, et leur résolution nécessite du travail supplémentaire. La capacité des ressources est mal utilisée et les projets sont retardés. Les coûts augmentent.

Cela crée beaucoup de tâches, ou de multitâches. Les gens arrêtent souvent de travailler à mi-chemin d’une tâche pour travailler sur une autre, et ils sont souvent retirés d’un projet et redirigés vers un autre. Il y a beaucoup de temps perdu à attendre des informations, ce qui retarde l’achèvement des tâches. Les priorités changent constamment. Quelle que soit la raison du changement de tâche, cela signifie que le projet X reste incomplet tandis que les ressources sont détournées vers le projet Y et que les gens effectuent un va-et-vient entre les deux. Ils sont prêts à court-circuiter les deux projets.

Faire face à l’incertitude et à la variation est le prochain problème clé que les gestionnaires n’ont tout simplement pas la capacité d’identifier, puis de compenser. C’est quoi la loi de Murphy ? « Si cela peut mal tourner, ça ira mal. » La vérité est que les projets sont imprévisibles et incertains, peu importe ce que l’on fait pour anticiper et prévenir les problèmes. L’incertitude est probablement l’élément le plus déterminant des projets. On ignore beaucoup de choses sur l’étendue, le contenu du travail, la durée, la météo, etc.… Néanmoins, on doit terminer dans les délais et dans les limites du budget.

L’incertitude existe dans les projets parce que la variation est essentielle à la nature même des choses. Les projets ne sont pas livrés sous forme de feuilles de calcul ou de logiciels de gestion de projet. Ils sont livrés dans le monde réel, où les choses sont un peu en désordre. On a peut-être créé un plan «parfait» qui devrait, en théorie, nous amener avec l’équipe à atteindre notre objectif, mais en pratique, il ne peut pas rendre pleinement compte de tout ce qui se passera réellement. Il faut donc trouver un moyen de régler le désordre avec une vision imparfaite de l’avenir.

La variation se manifeste par des événements imprévus, des «surprises» – qui font dérailler les flux de travail et retardent l’achèvement des travaux. Les crises ou les urgences apparaissent de nulle part. Lorsque l’impensable se produit, un effet boule de neige commence. Les tâches ne peuvent pas être terminées à temps, ce qui se répercute sur les flux de travail suivants, ce qui retarde le projet dans son ensemble.

Le retard a également un impact négatif sur l’équipe. On est frustré par notre incapacité à faire des progrès. On sacrifie l’étendue et/ou le budget et le produit du travail ne répond pas aux normes. Tout semble être une bagarre et le projet en souffre. Les clients sont mécontents, l’équipe est mécontente et vous aussi. Je pense que peu de gens pourraient dire : « travailler sur des projets est une expérience merveilleuse !» :-)))

La capacité des ressources est le troisième problème fondamental qu’on ne peut pas ignorer. C’est la plainte numéro un des chefs de projet : ils ne disposent pas de suffisamment de ressources. C’est la troisième et dernière cause majeure de l’échec des projets : l’incapacité à intégrer des informations sur la capacité des ressources dans les décisions de planification et d’exécution du projet. Il en résulte un manque de prise en compte des informations sur la quantité et le timing des ressources financières, des sous-traitants et des membres de l’équipe.

Pour obtenir les meilleurs résultats, les gestionnaires de projet et de portefeuille doivent avoir une compréhension précise de la disponibilité des ressources, une visibilité sur les charges de travail actuelles et futures de ces ressources et une capacité à prendre des décisions éclairées basées non seulement sur les charges de projet prévues, mais également sur l’évolution des besoins de toute l’organisation.

Ce manque d’informations a pour conséquence que les équipes de projet ne peuvent tout simplement pas obtenir les ressources dont elles ont besoin au moment où elles en ont besoin. Cela oblige des dépenses imprévues de dernière minute pour maintenir le projet sur la bonne voie ou retarder simplement le projet jusqu’à ce que les ressources deviennent disponibles.

Les gestionnaires de portefeuille (et les responsables de grands projets) hiérarchiseront le travail sur tous les projets, puis déploieront ou redéploieront les ressources en fonction de ce qui est le plus important pour le succès de l’ensemble du portefeuille. Un geste stratégique pourrait consister à retirer des ressources d’un projet pour soutenir un autre projet en retard. Un responsable peut même décider de laisser un projet être livré en retard si la performance globale du portefeuille est améliorée. Le gestionnaire de portefeuille doit être en mesure d’évaluer l’impact de différentes décisions et d’effectuer des analyses hypothétiques selon différents scénarios.

Même si les ressources sont soigneusement planifiées et réservées à l’avance, les événements rendent rapidement cette planification obsolète. La plupart des plans de projet sont terminés, puis stockés quelque part sur un disque dur, où ils deviennent périmés et inutilisables. Ce qui est nécessaire, c’est de relier le plan et l’exécution tout au long du projet, en le mettant à jour en permanence au fur et à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles. Cette mise à jour cohérente permet de revérifier la disponibilité des ressources avec le plan ; cela facilite également la résolution des conflits.

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La réponse est non ! Le fait que de nombreux projets soient livrés en retard et dépassent le budget est largement connu, mais rarement reconnu. En effet, les arguments présentés sont fallacieux et dénotent une très grande faiblesse en matière de gestion de projet. Un projet qui dépasse les délais et les budgets est qualifié d’échec. La fréquence à laquelle les projets échouent est étonnante. Qu’il s’agisse de mettre en œuvre une nouvelle stratégie technologique ou un projet d’immobilisation, le projet nécessite des investissements importants, d’une durée de plusieurs mois ou d’années. Pour les organisations qui commanditent ces projets, les résultats médiocres obtenus en matière de réalisation, combinés aux investissements, créent un risque important.

Pour réduire ce risque, de nombreuses organisations ont investi dans leurs capacités de gestion de projet. Pourtant, malgré tous les argents consacrés à la formation et au développement d’une maturité accrue en matière de gestion de projet, elles ne sont toujours pas en mesure d’exécuter les tâches dans les délais impartis. Si vous êtes un dirigeant qui commande ces projets, vous devez bien connaître ces risques. Il ne devrait pas être surprenant qu’une entreprise bien établie échoue encore et encore dans les années à venir en raison de projets hors de contrôle.

Le problème n’est pas qu’il n’y a pas assez de compétences, de formation ou de centre d’excellence. C’est que ce qu’ils ont comme connaissances est axé sur le contrôle, c’est-à-dire l’étendue, le changement, la gestion des parties prenantes, etc. Ils ont très peu de capacité à exécuter des projets de manière cohérente dans les délais impartis ou dans les limites budgétaires, face à une réalité en constante évolution.

La question qu’il est alors à se poser est : qu’est-ce qui ne va pas ? On peut nommer le problème : l’exécution du projet. Il a été démontré que malgré le fait que les entreprises aient beaucoup investi dans les processus et les capacités de gestion de projet, les performances de livraison et les performances budgétaires ne se sont pas beaucoup améliorées. En fait, avec la synergie de la Théorie des Contraintes, du Lean et de Six Sigma on peut montrer qu’il existe une relation inverse entre le nombre de formations en gestion de projet et les performances réelles des projets en termes de délais et de budgets. Les gestionnaires de projets s’améliorent au niveau du contrôle, mais pas mieux au niveau des performances du délai de livraison et du budget. Il est clair que les performances relatives au délai de livraison et le budget sont étroitement liées. Si on arrive à respecter les délais de livraison, le problème de budget se résout presque tout seul. Alors plutôt que de se concentrer sur ce qu’on dépense, il est plus bénéfique de regarder ce que l’on fait. C’est là qu’on fera la différence.

Il est utile de rappeler que 5 indicateurs clés évaluent généralement les performances du projet : l’étendue, la qualité, les bénéfices commerciaux, le budget et le délai. La formation PMP aux compétences en gestion de projet entraîne une amélioration de trois de ces facteurs : l’étendue, la qualité et les bénéfices commerciaux. Mais en ce qui concerne le budget et le délai, non seulement il n’y a pas d’amélioration, mais des études ont montré il y a une baisse surprenante de la performance lorsque plus de 75% du personnel du projet a été formé.

Sans aucun doute, les types de formation actuellement disponibles sont importants pour la réussite de tout projet. Le guide du corpus de connaissances en gestion de projet (PMBOK) est axé sur une discipline accrue dans l’analyse, la planification, l’étendue, la qualité, la gestion des risques, la communication, la surveillance et le contrôle des parties prenantes. Il est donc naturel que l’amélioration des compétences dans ces domaines entraîne une amélioration de ces facteurs. Mais la conséquence inattendue de telles améliorations est une réduction de la performance en termes de budget et de délai, et les projets restent ingérables. En fait, les projets sont tellement ingérables que de nombreux cadres supérieurs ne croient pas qu’un projet puisse être livré dans les délais et dans les limites du budget. Ils insistent donc pour que des imprévus sains soient intégrés au projet afin de compenser les dépassements des délais et des budgets.

Je pense que la raison de cette situation est que l’exécution du projet, malheureusement, est à peine abordée dans le PMBOK. Le guide PMBOK consacre moins de 5% de son contenu à l’exécution, qui consiste à exécuter un projet. Lorsque l’exécution est mentionnée, le guide suggère simplement de disposer de chefs de projet qualifiés et d’un système d’information. Essentiellement, le volet planification du projet est clairement défini, de sorte que tout gestionnaire de projet « qualifié » devrait être en mesure d’exécuter ce plan. Or, s’il ne maîtrise pas la synergie TLS (la Théorie des contraintes, du Lean et de Six Sigma) le projet à de forte probabilité d’échouer.

En effet, le TLS aborde et adresse les principaux problèmes liés aux retards de livraison et aux budgets démesurés. Il existe trois principaux facteurs de performance lors de l’exécution du projet :

1. La visibilité situationnelle : l’équipe de projet ne peut pas voir et se mettre d’accord sur son emplacement ou son orientation.
2. La gestion de la variation : l’équipe de projet ne fait pas la distinction entre les différents types de variation de processus et ne peut pas y répondre correctement.
3. La gestion de la capacité : l’équipe de projet ne peut ni planifier ni répondre de manière adéquate aux pénuries de ressource de capacité.

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La religion ne peut accepter aucune société sans abandonner son véritable royaume.

J’ai appris que la confrérie des Oulémas a décrété que fêter Yennayer (nouvel an Amazigh) est « haram », c’est-à-dire est pêché. J’ai toujours affirmé que ces gens sont hors du temps « humain » et qui se cachent derrière la religion musulmane dont ils ne sont imprégnés d’aucun de ses nobles principes : respect de la différence et culture de l’excellence.  A travers des réflexions profondes et des observations de tout ce qui arrive à la société algérienne on peut arriver à la conclusion que l’islam, actuellement tel qu’il est compris est interprété pratiquement, ne pouvaient pas, après tout, fournir la base de la société algérienne et de la politique algérienne. Tel qu’il est pratiqué et compris l’islam a échoué. Toute religion pourrait en effet offrir une réponse au désespoir de l’individu et à son agonie existentielle. Mais, elle ne pouvait pas offrir une réponse au désespoir des masses. L’homme tout entier n’est pas prêt à renoncer à ce monde. En effet, il recherche toujours le salut séculaire, s’il attend le salut du tout. Et les oulémas, en particulier les mosquées, peuvent (et devraient) prêcher un «islam social» basé sur la philosophie et la culture de la religion musulmane : le respect de la différence et la culture de l’excellence. Mais ils ne peuvent (et ne doivent pas) substituer la politique à la Grace et les sciences sociales à la Rédemption. La religion, critique de toute société, ne peut accepter aucune société ni même aucun programme social sans abandonner son véritable royaume, celui d’une âme seule avec son Dieu. Là réside à la fois la force de l’islam en tant que conscience de la société et sa faiblesse incurable en tant que force politique et sociale de la société.

Je vous souhaite une joyeuse fête de Yennayer pleine de bonheur et de prospérité.