Tant qu’un pays ou une entreprise ne rapporte pas un profit supérieur à son coût en capital, il/elle ne crée pas de richesse, il/elle la détruit. C’est bien le cas de la gouvernance algérienne et de bien d’autres entreprises.

La mesure du facteur de la productivité totale est l’un des défis majeurs de l’exécutif à l’ère du travail basée sur la connaissance. Pour le travail manuel, la mesure de la quantité est généralement suffisante. Dans le travail à l’ère de la connaissance, on doit gérer à la fois la quantité, la qualité et la vitesse, et beaucoup ne savent pas encore comment faire. On doit essayer d’évaluer la productivité totale en utilisant le dénominateur commun des revenus et des dépenses. En mesurant la valeur ajoutée sur tous les coûts, y compris le coût du capital, l’EVA (analyse de la valeur ajoutée économique) mesure en fait la productivité de tous les facteurs de production (ou les coûts économiques réels produits par toutes les ressources utilisées).

Peu importe qu’une entreprise paie des impôts comme si elle avait gagné un profit. Elle ne couvre pas la totalité de ses coûts jusqu’à ce que les bénéfices déclarés dépassent son coût du capital. Tant qu’une entreprise ne rapporte pas un bénéfice supérieur à son coût du capital, elle fonctionne à perte. Et c’est pourquoi l’EVA gagne en popularité. Cela ne nous dit pas, en soi, pourquoi un certain produit ou un certain service n’ajoute pas de valeur, ni ce qu’il faut faire à ce sujet. Il montre quels produits, services, opérations ou activités ont une productivité exceptionnellement élevée et une valeur exceptionnellement élevée. Ensuite, on devrait se demander : «Que peut-on apprendre de ces succès ?»

Question : Calculer la «valeur économique ajoutée» pour votre organisation ou pour un produit ou service que vous fournissez.

La pratique du management devra s’appuyer sur la nouvelle hypothèse selon laquelle l’étendue d’une entreprise n’est pas relative à son contexte légal mais englobe toute la chaîne économique.

La croissance des entreprises et leur expansion dans différentes régions du monde ne seront plus basées sur des fusions et des acquisitions, ni même sur le démarrage de nouvelles entreprises en propriété exclusive. Elles devront de plus en plus s’appuyer sur des alliances, des partenariats, des coentreprises et toutes sortes de relations avec des organisations situées dans d’autres juridictions politiques. Elles devront de plus en plus reposer sur des structures qui sont des unités économiques et non des unités légales, donc non politiques.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles la croissance reposera désormais sur des partenariats de toutes sortes plutôt que sur la propriété pure et simple et sur commander-contrôler. L’un des éléments des plus convaincants sera la nécessité d’opérer à la fois dans une économie mondiale et dans un système politique mondial fragmenté. Un partenariat n’est en aucun cas une solution parfaite à ce problème. Mais au moins le conflit entre la réalité économique et la réalité juridique est grandement atténué si l’unité économique n’est pas également une unité légale, mais un partenariat, une alliance, une entreprise commune, c’est-à-dire une relation dans laquelle l’apparence politique et juridique peut être séparée de la réalité économique.

Par exemple, une entreprise américaine très prospère a construit plusieurs usines en Amérique du Sud. Une autre entreprise américaine moins importante a décidé de former des alliances avec des sociétés existantes en Amérique du Sud. La première entreprise a lamentablement échoué, tandis que la seconde a réussi. Réfléchissez à cette question : « Quelles sont les idées fournies par la lecture de ce post sur les raisons pour lesquelles la seconde a été une réussite et la première un échec ? »

L’existence humaine n’est possible que dans la tension, c’est-à-dire la tension entre la vie simultanée de l’homme en tant qu’individu dans l’esprit et en tant que citoyen dans la société.

La désintégration du caractère rationnel de la société et de la relation rationnelle entre l’individu et la société est le trait le plus révolutionnaire de notre époque.

La société doit permettre à l’homme de mourir sans désespoir si elle lui veut qu’il puisse vivre exclusivement en société. Et cela ne peut se faire que d’une seule manière : en rendant la vie individuelle dénuée de signification. Si on n’est rien mais seulement qu’une feuille sur l’arbre de la société, une cellule dans le corps de la société, alors notre mort n’est pas vraiment la mort ; on fera mieux d’appeler cela un processus de régénération collective. Mais bien entendu, notre vie n’est pas non plus une vie réelle ; il s’agit simplement d’un processus fonctionnel dans la vie de l’ensemble, dépourvu de sens si ce n’est en termes d’ensemble (le tout est plus grand que la somme de ses parties) . Ainsi, un optimisme qui proclame l’existence humaine dans la société mène droit au désespoir. Et ce désespoir ne peut mener qu’au totalitarisme. L’existence humaine est possible en tant qu’existence non désespérée, en tant qu’existence non tragique ; c’est possible comme existence dans la foi. La foi est la conviction qu’en Dieu l’impossible est possible, que pour lui le temps et l’éternité ne font qu’un, que la vie et la mort ont un sens.

Réfléchissez sur ce qui suit : «L’existence humaine n’est possible que dans la tension, dans la tension entre la vie simultanée de l’homme en tant qu’individu dans l’esprit et en tant que citoyen dans la société».

La planification stratégique concerne l’avenir des décisions actuelles.

La planification traditionnelle demande : « Qu’est-ce qui est le plus susceptible de se produire ? » La planification en cas d’incertitude demande plutôt : « Qu’est-ce qui est déjà arrivé qui va créer l’avenir ? »

La planification stratégique n’est pas une boîte à malice ou un ensemble de techniques. Il s’agit d’une réflexion analytique et d’un engagement des ressources à l’action. Il s’agit du processus continu de prise de décisions entrepreneuriales actuelles de manière systématique et avec la plus grande connaissance de leur avenir, organiser systématiquement les efforts nécessaires pour mener à bien ces décisions, et de mesurer les résultats de ces décisions par rapport aux attentes par le biais de l’organisation d’une rétroaction systématique.

Le décideur stratégique ne se demande pas ce que son organisation devrait faire demain. Il se demande : « Que devons-nous faire aujourd’hui pour être prêts pour un avenir incertain ? » La question n’est pas de savoir ce qui se passera dans le futur. Plutôt : « Quelle futur devons-nous intégrer dans nos réflexions et nos actions actuelles, combien de temps devons-nous prendre en considération et comment utilisons-nous ces informations pour prendre une décision rationnelle maintenant ? »

Il suffit de développer un processus de planification stratégique qui concentre les décisions actuelles sur le bien-être futur de l’organisation. Établir des responsabilités pour la mise en œuvre et le suivi de ces décisions stratégiques. Effectuer des audits des résultats de chaque décision stratégique afin d’améliorer l’efficacité à prendre des décisions stratégiques.

Il doit exister une sorte de «clause de suprématie» réservant au top management les décisions qui affectent l’entreprise ou l’institution dans son ensemble et son bien-être futur à long terme.

Le Top management d’une entreprise ou d’une institution décentralisée doit réfléchir soigneusement aux décisions qu’il se réserve. Car il y a des décisions qui concernent toute l’entreprise ou l’institution, son intégrité et son avenir. Ces décisions ne peuvent être prises que par quelqu’un qui voit le tout et est responsable du tout. Spécifiquement, il doit y avoir trois zones réservées si l’entreprise ou l’institution doit rester un tout plutôt que de se scinder en fragments. Le top management, et seulement le top management, peut décider des technologies, des marchés et des produits à utiliser, quelles affaires démarrer et quelles affaires abandonner, ainsi que des valeurs, croyances et principes de base de l’entreprise ou de l’institution. Deuxièmement, le top management doit se réserver le contrôle de l’allocation de la ressource clé du capital. L’offre de capital et son investissement sont tous deux des responsabilités de la haute direction qui ne peuvent pas être confiées à des unités autonomes d’une organisation décentralisée.

Troisièmement, les gens sont l’autre ressource clé. Les employés d’une entreprise ou d’une institution décentralisée, et en particulier les managers et les professionnels clés, constituent une ressource de l’ensemble de l’entreprise ou de l’institution plutôt que d’une seule unité. Les politiques de l’entreprise ou de l’institution en matière de ressources humaines et en matière des décisions relatives aux nominations clés dans les entreprises ou les institutions autonomes décentralisées sont des décisions du top management, bien que les dirigeants d’entreprises d’institutions autonomes doivent bien sûr y participer activement.

Une décision n’est qu’un espoir jusqu’à ce que son exécution devienne l’affectation de travail et la responsabilité de quelqu’un, avec une date limite.

Une décision est un engagement à agir. Jusqu’à ce que la bonne chose arrive, il n’y a pas eu de décision. Et, une chose peut être tenue pour acquise : les gens qui doivent agir sont rarement ceux qui ont pris la décision. Aucune décision, en fait, n’a été prise tant que son exécution ne devienne la tâche et la responsabilité de quelqu’un avec un délai. Jusque-là, ce n’est encore qu’un espoir.

Une décision ne prendra effet que si les actions nécessaires y ont été intégrées dès le départ. Convertir une décision en action nécessite de répondre à plusieurs questions :

1. Qui doit connaître cette décision ?
2. Quelle action doit être entreprise ?
3. Qui doit la prendre ?
4. Qu’est-ce que l’action doit être pour que les gens qui doivent la faire puissent la faire ?

L’action doit être adaptée aux capacités des gens qui doivent l’exécuter. Ceci est particulièrement important si les personnes doivent modifier leur comportement, leurs habitudes ou leurs attitudes pour que la décision soit efficace.

Tous les leaders efficaces que j’ai rencontrés, c’est-à-dire ceux avec qui j’ai travaillé et ceux que j’ai simplement regardés, savaient quatre choses simples : un leader est quelqu’un qui a des suiveurs ; la popularité n’est pas le leadership, les résultats le sont ; les leaders sont très visibles, ils donnent l’exemple ; le leadership n’est pas un rang, un privilège, des titres ou de l’argent, c’est une responsabilité. Les leaders ne doivent pas rester loin derrière les lignes et laisser les autres se battre. Les leaders efficaces délèguent, mais ils ne délèguent pas la seule chose qui établira les normes. Ils la font.

Il ne faut pas s’attendre à conserver le respect de son peuple ou de ses employés si vous déléguez complètement la fonction centrale de votre pays, de votre institution ou de votre entreprise, qu’il s’agisse d’établir une vision ou des normes, de soigner des patients ou de vendre des produits et services.

Dans les affaires humaines, la distance entre les leaders et la moyenne est une constante. Si la performance en leadership est élevée, la moyenne augmentera. L’exécutif efficace sait qu’il est plus facile d’accroître les performances d’un dirigeant que d’élever les performances de toute une masse. Il veille donc à occuper un poste de direction, de normalisation, de création de performances, la personne qui a la force de faire un travail remarquable et stimulant. Cela nécessite toujours de se concentrer sur la force d’une personne et de considérer les faiblesses comme non pertinentes, sauf si elles entravent le plein déploiement des forces disponibles.

La tâche d’un exécutif n’est pas de changer les êtres humains. La tâche consiste plutôt à multiplier la capacité de performance de l’ensemble en mettant à profit toute force, toute santé, toute aspiration des individus. Pour augmenter les performances d’un pays, d’une institution ou d’une entreprise il faut mettre un chef fort à la barre.

La probabilité qu’un événement ait un sens est une donnée beaucoup plus importante que l’événement lui-même.

On acquiert rapidement une grande capacité de conception des contrôles dans les entreprises et d’autres institutions sociales, sur la base d’une amélioration considérable des techniques, en particulier la capacité de traiter et d’analyser très rapidement de grandes quantités de données. Qu’est-ce que cela signifie pour «maîtriser» ? En particulier, quelles sont les exigences de ces contrôles grandement améliorés pour donner un meilleur maîtrise au management ? Car, dans la tâche d’un manager, les contrôles ne sont que des moyens d’atteindre un but, la fin est la maîtrise. Si on traite avec un être humain dans une institution, les contrôles doivent devenir une motivation personnelle menant à la maîtrise. Une traduction est nécessaire avant que les informations fournies par les contrôles puissent devenir des motifs d’action, cela veut dire la traduction d’un type d’informations en un autre, ce qu’on appelle la perception. Dans l’institution sociale (les institutions d’un état), il existe une seconde complexité, un second «principe d’incertitude». Il est presque impossible de définir les réponses appropriées à un événement donné dans une situation sociale.

Mais une lecture de contrôle «les profits chutent» n’indique pas, avec un degré de probabilité quelconque, la réponse «augmenter les prix», encore moins de combien. La lecture de contrôle «les ventes baissent» n’indique pas non plus la réponse «réduire les prix», etc. L’événement lui-même peut même ne pas être significatif. Mais même si c’est le cas, ce que cela signifie est loin d’être certain.

Il suffit d’examiner chacune des mesures de performance utilisées pour gérer votre organisation. Éliminer chacune de ces mesures qui ne sont pas significatives pour les résultats de l’organisation.

Premièrement, l’institution de service public a besoin d’une définition claire de sa mission. Qu’est-ce qu’elle essaie de faire ? Pourquoi existe-t-elle ? Elle doit se concentrer sur les objectifs plutôt que sur les programmes et les projets. Les programmes et les projets sont des moyens d’atteindre un but. Ils doivent toujours être considérés comme temporaires et, en fait, de courte durée. Deuxièmement, l’institution de service public a besoin d’un énoncé réaliste des objectifs. Elle devrait indiquer, par exemple, «notre travail consiste à apaiser la famine» plutôt que «notre travail consiste à éliminer la faim». Elle a besoin de quelque chose qui soit réellement réalisable et, par conséquent, d’un engagement envers un objectif réaliste, de manière à pouvoir dire « notre travail est terminé. » La plupart des objectifs peuvent et doivent être formulés de manière optimale plutôt que maximale. Ensuite, il est possible de dire : «Nous avons atteint ce que nous essayions de faire.» Troisièmement, le fait de ne pas atteindre les objectifs devrait être considéré comme une indication que l’objectif est erroné ou au moins incorrectement défini. Si un objectif n’a pas été atteint après des tentatives répétées, il faut présumer que c’est le mauvais. Ne pas atteindre les objectifs est une raison de prime abord de remettre en question la validité de l’objectif, l’exact opposé de ce que la plupart des institutions de service public croient. D’où la question : Quels objectifs atteints, je n’irai pas plus loin, depuis 20 ans de gouvernance des institutions publics algériennes ?

Seul le secteur social peut créer ce dont nous avons besoin maintenant, des communautés pour les citoyens.

La civilisation du pays, par conséquent de la ville deviendra de plus en plus une priorité absolue dans notre pays pour toute nouvelle gouvernance. Cependant, ni le gouvernement ni les entreprises ne peuvent fournir les nouvelles communautés dont toutes les grandes villes du monde ont besoin. C’est la tâche des organisations non gouvernementales, non commerciales et sans but lucratif. Aussi, il ne faut pas qu’il y ait un penchant mytho-idéologique. Seul le secteur social peut créer ce dont nous avons besoin maintenant, à savoir des communautés pour les citoyens et en particulier pour les travailleurs du savoir hautement qualifiés qui dominent de plus en plus les sociétés développées. Une des raisons à cela est que seules les organisations à but non lucratif peuvent fournir l’énorme diversité de communautés dont nous avons besoin.

Les organisations à but non lucratif sont également les seules à pouvoir satisfaire le deuxième besoin d’une communauté efficace, le besoin d’une citoyenneté effective. Le vingtième siècle a vu une croissance explosive à la fois du gouvernement et des entreprises, en particulier dans les pays développés. Ce dont le XXIe siècle a besoin avant tout, c’est une croissance tout aussi explosive du secteur social sans but lucratif pour la construction de communautés dans le nouvel environnement social dominant, la ville. Pour cela un remodelage culturel est requis.