SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : février 2019

La nécessité d’une harmonie des intérêts

La demande d’harmonie ne signifie pas que la société doit renoncer à son droit de limiter l’exercice du pouvoir économique de la part des entreprises.

Le but économique ne signifie pas que les entreprises devraient être libres d’obligations sociales. Au contraire, elles devraient être organisées de manière à remplir automatiquement leurs obligations sociales dans le seul fait de rechercher leurs propres intérêts. Une société basée sur l’entreprise ne peut fonctionner que si l’entreprise contribue à la stabilité sociale et à la réalisation d’objectifs sociaux indépendants de la bonne volonté ou de la conscience sociale des dirigeants des entreprises.

Dans le même temps, l’exigence d’harmonie ne signifie pas que la société devrait abandonner ses besoins, ses objectifs et son droit de limiter l’exercice du pouvoir économique de la part des entreprises. Au contraire, il est primordial que le pouvoir détermine le cadre dans lequel les institutions et les individus agissent. Cependant, la société doit être organisée de manière à éviter toute tentation d’adopter, au nom de la stabilité sociale ou des convictions sociales, des mesures contraires à la survie et à la stabilité de ses institutions représentatives.

Face à la réalité et le salut de la société : exploiter les nouvelles réalités

Les nouvelles réalités d’aujourd’hui ne correspondent ni aux hypothèses du passé ni à celles de la productivité citoyenne dans la production de richesse et de la valeur. Elles ne sont pas du tout en prise avec «ce que tout le monde sait». Elles diffèrent encore plus de ce que tout le monde, quelle que soit sa conviction politique, croit encore que la réalité est. «Ce qui est» diffère totalement de ce que les gens croient ce que  «devrait être». La turbulence la plus grande et la plus dangereuse aujourd’hui résulte de la collision entre les illusions des décideurs, que ce soit au sein des gouvernants, des oligarques, ou dans la direction des syndicats, et les réalités.

Mais une période de turbulence est aussi une grande opportunité pour ceux qui peuvent comprendre, accepter et exploiter les nouvelles réalités. Un thème récurrent est donc la nécessité pour le peuple algérien de faire face à la réalité et de résister à la tentation de ce que «tout le monde sait», les tentations des certitudes d’hier, qui sont sur le point de devenir les superstitions délétères de demain. Cela signifie de commencer par la question suivante : «À quoi ressemble vraiment le monde?» Plutôt que par les affirmations et les hypothèses qui avaient un sens dans le passé.

La fin de la croyance en le salut de la société peut même conduire à un retour à la responsabilité individuelle. Ce qui émergera ensuite, nous ne pouvons le savoir, nous ne pouvons qu’espérer. Peut-être rien au-delà de la résignation stoïque.

La résorption, le renouvellement de soi, la croissance spirituelle, la bonté et la vertu du «nouvel homme», d’une autre forme de gouvernance, seront probablement perçus comme des objectifs existentiels plutôt que sociaux ou des prescriptions politiques. La fin de la croyance en le salut de la part de la société marque sûrement un tournant intérieur. Cela permet de mettre de nouveau l’accent sur l’individu, la personne. Cela peut même conduire, du moins on peut l’espérer, à un retour à la responsabilité individuelle dans la productivité citoyenne.

Pourquoi la comptabilité Lean (allégée) est-elle importante ?

La comptabilité analytique est le poison de la productivité!

Une grande part de mystique entoure le sujet de la comptabilité, troisième rail du management. Il est régi par d’énormes volumes de réglementations prédéfinies par les auditeurs et les régulateurs. On ne change pas la façon dont la comptabilité est faite sans beaucoup de preuves que les règles existantes ne représentent pas fidèlement la réalité économique. Pourtant, de plus en plus d’entreprises s’interrogent sur la validité de l’utilisation de la comptabilité analytique existante pour leurs opérations de fabrication sans gaspillage. Ohno le maître penseur de Toyota disait : « la comptabilité analytique est le poison de la productivité. »

Les entreprises recherchent des méthodes de comptabilité compatibles avec les hypothèses sous-jacentes aux changements radicaux qu’elles ont apportés à leurs activités de fabrication, changements qui ont complètement chamboulé les hypothèses traditionnelles de la fabrication. On peut poser la question fondamentale «Pourquoi la comptabilité Lean (allégée) est-elle importante?». Mon intention est de démontrer que de graves problèmes se posent lorsque les entreprises qui adoptent la fabrication sans gaspillage (Lean) utilisent la comptabilité analytique traditionnelle.

La comptabilité Lean est importante pour des raisons à la fois positives et négatives. Les raisons positives de la comptabilité Lean sont les suivantes :

  • Elle fournit des informations pour une meilleure prise de décision Lean. Ces meilleures décisions entraînent une amélioration des revenus et de la rentabilité.
  • Elle réduit le temps, les coûts et le gaspillage en éliminant les transactions et les systèmes inutiles.
  • Elle identifie les avantages financiers potentiels des initiatives d’amélioration Lean et met l’accent sur les stratégies nécessaires pour obtenir ces avantages.
  • Elle motive l’amélioration à long terme du Lean en fournissant des informations et des statistiques axées sur le Lean.
  • Elle répond directement à la valeur client en associant les mesures de performance aux facteurs de création de valeur et aux changements visant à maximiser cette valeur.

En ce qui concerne les raisons négatives elles sont liées aux faiblesses des systèmes classiques de comptabilité, de contrôle et de mesure. Les systèmes traditionnels ne fonctionnent pas pour les entreprises qui poursuivent la pensée Lean. Les systèmes traditionnels sont activement nocifs (poison de la productivité). Les systèmes traditionnels ne sont pas la mauvaise façon de travailler, mais ils sont conçus pour supporter une production de masse. La fabrication sans gaspillage et d’autres méthodes Lean violent les règles de la production en série. Lorsque l’on essaye d’utiliser les systèmes traditionnels de comptabilité et la fabrication sans gaspillage, on constatera qu’ils sont en conflit les uns avec les autres.

La comptabilité Lean fournit des mesures de performance Lean, qui remplacent les mesures traditionnelles. Elle fournit des méthodes permettant d’identifier l’impact financier des améliorations de la fabrication Lean. Elle fournit une meilleure façon de comprendre les coûts, les coûts des produits et les coûts liés à la valeur ajoutée. Elle fournit des méthodes permettant d’éliminer de grandes quantités de données et rapports inutiles des systèmes de comptabilité, de contrôle et de mesure. Elle permet de trouver du temps libre pour les financiers à travailler sur l’amélioration du Lean. Elle fournit de nouvelles façons de prendre des décisions de gestion concernant les prix, la rentabilité, la fabrication/achat, la rationalisation produit/client, etc. Aussi, elle fournit moyen de concentrer les activités sur la valeur créée pour les clients.

Les problèmes causés par les systèmes traditionnels de comptabilité, de contrôle et de mesure dérivent de la motivation des utilisateurs à utiliser des procédures non Lean, telles que la gestion de grandes tailles lots et la création des stocks.

Les systèmes traditionnels de comptabilité analytique sont inutiles. Ils nécessitent énormément de travail inutile, rassembler et analyser des données, produire des rapports inutiles et générer des tâches supplémentaires sans valeur ajoutée.

La comptabilité analytique ou des coûts standards peuvent nuire aux entreprises Lean car ils reposent sur des prémisses basées sur des méthodes de production de masse. La fabrication sans gaspillage (Lean) viole toutes les hypothèses de production de masse. Alors que la production de masse est basée sur la réalisation d’économies d’échelle grâce à de longues séries de production, Le Lean se concentre sur la fabrication de produits un à la fois (one piece flow), c’est-à-dire une taille de lot parfaite. Il n’est donc pas surprenant que les méthodes de la comptabilité analytique amènent les gens à se tromper, par exemple sous-traiter des éléments qui devraient être fabriqués en interne. En outre, les méthodes de la comptabilité analytique sont déroutantes et complexes à générer, elles fournissent une compréhension trompeuse des coûts et conduisent à des décisions de gestion erronées sur des questions importantes telles que la fabriquer ou acheter, la rentabilité des commandes clients, la rationalisation des produits ou des clients, etc.

Pour celles et ceux qui veulent explorer cet aspect de la prise de décision de gestion, nous avons un « workshop » d’une petite usine qui fabrique trois produits. L’exercice consiste à prendre des décisions stratégique et opérationnelles relatives à la segmentation du marché, à la planification, à la qualité, aux approvisionnement/achats et à l’ingénierie.Ces décisions seront basées sur 3 approches de comptabilité de gestion : la comptabilité analytique, l' »activity based costing » et le « throughput accounting ». Les résultats financiers de l’entreprise en bout de ligne (profit net, retour sur investissement et cash flow) varient de presque 300%.

Tout système génère ses propres mesures ! 

Mes compatriotes son obnubilés par les « récitants ». Ils ne voient pas les choses telles qu’elles sont, mais ils les voient telles qu’ils sont. 
Mes compatriotes, n’ont peut-être, jamais vus ou bien côtoyer de véritables concepteurs de systèmes, des gens mus par un cadre de perception plus large et plus profond dans la maîtrise de la connaissance. Le leadership de la gouvernance algérienne, en tout temps et surtout depuis 20 ans, a été l’exemple type du mauvais leadership. Un leadership destructeur basé sur l’imposture. Ainsi, quand « les récitants » épiloguent sur un système ou les aspects systémiques, alors que de toute leur vie ils n’ont pas eu cette expérience de construire un système, aussi petit soit-il, viable, durable et vivable. La question que je pose : comment exceller dans la gestion de la complexité lorsque l’on est incapable de l’être dans la gestion du détail ? 
Une autre question que je me pose : Comment faire confiance à des gens qui veulent gérer l’organisation de tout un état lorsqu’ils sont incapables de bien gérer une aussi petite organisation que celle de gérer une campagne électorale ? Comme le dit l’adage : le borgne est roi aux pays des aveugles !
Je le dis bien mes compatriotes sont aveugles, car ils n’ont jamais eu l’occasion d’avoir des modèle et d’être dirigés par des gens bien pensants, pragmatiques, honnêtes (honnêteté intellectuelle comprise), intègres et positionnés dans le futur. Alors ils se jettent dans le bras de tout « récitant », de toute imposture.
Si je n’avais pas vu ce qui se passe, je n’aurai pas parlé ainsi. Puisque j’ai vue l’état des lieux, et la manière de coordonner et d’interagir, alors en mon âme et conscience je dois dire ce que je pense, car je ne suis pas un « aveugle », mais mu par un cadre de perception plus large que le cadre de perception des « récitants » autrement dit des borgnes.

Pourquoi est-il si difficile pour les responsables d’entreprises de s’emparer davantage «d’or» de leurs opérations ?

La réponse courte est qu’ils ne voient souvent pas « l’or » ! Même quand ils le voient, ils peuvent ne pas croire qu’il peut être saisi et, quand ils le voient et imaginer qu’il peut être saisi, ils ne savent souvent pas comment. Cela s’explique en partie par le fait que la logistique de l’entreprise peut être complexe et que notre comportement naturel ne nous conduit pas toujours à faire ce qu’il faut, de la bonne manière dans des situations aussi complexes. En fait, notre comportement naturel peut facilement aggraver une situation logistique complexe. Comme, il existe de nombreux exemples de ce qui se passe dans la pratique. Les types de processus traités dans les produits de formation de SCIQUOM et de IDEEFORCE pour traiter des situations logistiques complexes ne sont ni intuitifs ni certainement simples. S’ils étaient simples, tout le monde les ferait et les ferait bien !

Voici une explication supplémentaire pour ne pas saisir « l’or », cela concerne comment et où le management se concentre typiquement. Par exemple, il est tout à fait naturel pour un responsable exécutif d’obtenir une fonction de vente efficace, dans la mesure où il semble toujours comprendre l’importance de cette fonction pour le succès de l’entreprise. De même, le même état d’esprit la direction comprend normalement l’importance fonctionnelle de l’ingénierie, de la production, de la comptabilité, des ressources humaines et de l’informatique ; et se concentre donc ici avec les attentes. Au contraire, on s’attend souvent à ce que la gestion de la logistique par les mêmes dirigeants « se produise » sans un ciblage délibéré.

Cet état d’esprit de la direction fait souvent appel aux fonctions d’achat, de production, et de fonctions similaires pour effectuer intrinsèquement la gestion de la chaîne logistique, et pense souvent que ces fonctions produisent les meilleurs résultats possibles. Après tout, ces fonctions donnent probablement des résultats comparables à ceux du passé ; et, avec l’acceptation suffisante des normes du passé, cette mentalité de gestion ne parvient pas à comprendre que les employés apparemment acharnés au travail obtiennent rarement les résultats possibles. Résultat : cette mentalité de la direction n’attend ni ne demande la réalisation de véritables améliorations radicales dans leurs chaînes d’approvisionnement respectives.

Même, quand des améliorations réelles et décisives sont attendues dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise, il est rare de trouver un leadership capable d’appliquer des méthodes bien pensées à travers toute l’organisation, en commençant par le sommet. Faites une pause un instant et réfléchissez à ces questions fondamentales. Où se situe votre PDG sur ce sujet? Est-ce que cette personne est visiblement impliquée et pilote la charge ? On sait que cette personne souhaite améliorer les résultats de l’entreprise, mais l’avez-vous déjà informée de ce qui est réellement possible ? Avez-vous informé cette personne de combien « d’or » y a-t-il à avoir ? Et, avez-vous informé cette personne de la quantité d’or qui n’est pas actuellement saisie ?

Faire «le bon choix, de la bonne manière» dans la gestion des stocks exige clairement de rompre avec la convention et la tradition. Grâce à la gestion de défis difficiles dans un cas inhabituellement complexe, je sais qu’il existe de meilleurs moyens de gérer la logistique d’une entreprise que ce que de nombreuses entreprises pratiquent aujourd’hui. Grâce à cette expérience, je sais aussi avec une grande confiance que de nombreuses entreprises peuvent améliorer leur résultat net en voyant d’abord «l’or», puis en sachant saisir «le même or» par de bonnes actions. Il est clair que l’amélioration de la méthode doit être poursuivie ! Heureusement, à cette époque, il existe des méthodologies éprouvées et d’excellents services conseils disponibles qui peuvent vous aider à concrétiser vos améliorations sans faille. Nos services présentent des méthodes efficaces qui apportent de nombreuses réponses à ces égards.

L’intégrité dans le leadership et les futuristes

L’esprit de toute organisation (famille, entreprise, institution ou état) est créé par le haut. De plus, l’important est d’identifier le «futur qui s’est déjà passé».

La preuve de la sincérité et du sérieux d’un management est l’accent mis sur le caractère d’intégrité. Ceci, avant tout, doit être symbolisé dans les décisions du «management» de la direction. Car c’est le caractère par lequel le leadership est exercé ; c’est le personnage qui donne l’exemple et qui est imité. Le caractère n’est pas quelque chose dont on peut duper les gens. Les personnes avec qui une personne travaille, et en particulier ses subordonnés, savent dans quelques semaines si elle est intègre ou non. Ils peuvent pardonner beaucoup à une personne : incompétence, ignorance, insécurité ou mauvaises manières. Mais ils ne pardonneront pas le manque d’intégrité de cette personne. Ils ne pardonneront pas non plus à la haute direction de l’avoir choisi.

Cela est particulièrement vrai des personnes à la tête d’un état, d’une institution ou d’une entreprise. Car l’esprit d’une organisation est créé du haut. Si une organisation a un grand esprit, c’est que l’esprit de ses dirigeants est excellent. Si elle se décompose, c’est parce que le sommet pourrit ; comme le dit le proverbe, «les arbres meurent à partir du sommet». Personne ne devrait jamais être nommé à un poste de cadre supérieur à moins que la haute direction ne veuille que son personnage serve de modèle aux subordonnés.

Aussi, les leaders futuristes mesurent toujours leur moyenne en comptant le nombre de choses qu’ils ont prédit et qui se sont réalisées. Ils ne comptent jamais le nombre de choses importantes qu’ils n’ont pas prédites. Tout ce qu’un prévisionniste prédit peut arriver. Cependant, il n’a peut-être pas vu la réalité la plus significative des nouvelles réalités ou, pire encore, n’y ait pas prêté attention. Il n’y a aucun moyen d’éviter cette imprévisibilité dans la prévision, car les éléments importants et distinctifs sont toujours le résultat de changements dans les valeurs, la perception et les objectifs, c’est-à-dire des choses que l’on peut deviner, mais pas prévoir.

Mais le travail le plus important de l’exécutif consiste à identifier les changements déjà survenus. Le défi important dans la société, l’économie et la politique, est d’exploiter les changements déjà survenus et de les utiliser comme des opportunités. L’important est d’identifier «l’avenir qui s’est déjà passé» et de « développer une méthodologie » pour percevoir et analyser ces changements. Il faut tenir compte systématiquement de l’évolution de la société, de la démographie, de la signification, de la science et de la technologie, en tant que perspectives d’avenir.

Analyse de la vision : fixer les objectifs de rupture

De nombreuses organisations ont créé des visions pour le futur, mais elles le font en dehors d’un processus de planification, ne savent pas ce qu’il faut faire par la suite, ou ont déployé des plans faibles et inefficaces pour concrétiser leur vision.

En premier lieu il est requis de définir des objectifs ciblés et à fort effet de levier pour travailler sur la vision, en commençant par les éléments ayant le plus fort effet de levier. Ces objectifs sont appelés objectifs de percée. Il peut y en avoir plus d’une par an, mais je recommande généralement de commencer avec un par an pour les organisations utilisant l’approche Hoshin pour la première fois. Je recommande également de définir des objectifs de percée pouvant être atteints en un an ou moins. Si cela n’est pas possible, le projet doit être divisé en sous-projets pouvant être achevés en un an.

Un thème majeur sur lequel je peux insister est que les organisations doivent se concentrer sur la contrainte du système. La plus grande erreur des organisations est de ne pas se concentrer sur les actions à fort effet de levier qui font vraiment la différence pour leur compétitivité à long terme.

Pour identifier le meilleur levier, on doit analyser la vision de plusieurs manières. Une première étape utile consiste à corréler la vision avec la manière dont l’organisation est actuellement gérée. On appellera cela la corrélation avec la gestion quotidienne. Une deuxième étape consiste à avoir une idée de la distance qui sépare la situation actuelle de l’environnement envisagé ; en d’autres termes, quelle est la « fracture » qui sépare l’état futur souhaité de la réalité actuelle. Pour ce faire, on doit utiliser certains outils d’analyse qui donnent une carte de la réalité actuelle versus la réalité future. Enfin, on trouvera dans presque tous les cas qu’il existe de fortes relations de cause à effet entre les éléments de vision.

Aussi, il est requis de définir les indicateurs critiques de succès. Ce sont les outils que l’organisation utilise quotidiennement pour gérer et mesurer ses activités en cours. Il incombe à l’équipe de savoir en quoi ces indicateurs se rapportent à la vision qui vient d’être développée. En particulier, on voudra savoir si les mesures utilisées pour juger de la performance de l’organisation sont, ou pourraient être, des mesures de la qualité avec laquelle la vision est réalisée. On souhaite également savoir quels processus opérationnels ont un impact sur la vision afin d’aligner les efforts d’amélioration.

Le peuple algérien veut un leadership basé sur les principes

Actuellement, le peuple algérien se recherche. Il veut aspirer à une vie emprunte de liberté, de créativité productive et de respect.  Le peuple aspire, avec son concours, qu’on lui assure maintenant et durablement son bien être, sa dignité et sa liberté de conscience. Je ne pense pas que les algériens revendiquent la facilité ou le laisser aller, mais bel et bien la conscience, la passion, la discipline et une vision irrésistible qui lui donne de l’espoir. Depuis une vingtaine d’années le peuple algérien a été gouverné par un leadership fragmentes basé sur des solutions immédiates qui pense que les choses vont de l’extérieur vers l’intérieur. Cela a engendré un management basé sur l’égo et non pas sur la conscience, c’est pour cela que ce leadership n’hésite pas à mépriser et à réprimer les deux éléments qui déterminent la force d’une nation : l’instruction et la santé, les enseignants et les médecins. Ce leadership a engendré aussi un laisser aller dans tous les domaines de la vie des algériens. Sa seule préoccupation et le miroir social qui a engendré corruption et arrogance. Ce leadership ne fait que se lamenter, il n’a pas de voix dans le concert des nations et il empêche des algériens intègres, honnêtes, fortement instruit et ayant des compétences mondialement reconnues de trouver leurs voix. Le leadership qui a conduit l’Algérie depuis 20 ans est basé sur des cartes désuètes, car les territoires ont radicalement changé. Ce leadership est comme le monde des dinosaures, il est hors du temps humain ou humaniste.

Le peuple algérien recherche un « leadership axé sur les principes », des dirigeants qui peuvent transformer les institutions et les gens en donnant une direction, en fixant les objectifs, en harmonisant les procédures avec les principes et les comportements avec les croyances. Les personnes pourront alors avoir une meilleure perception de leur contribution grâce à leur mission au sein de l’entreprise ou l’institution.

Pour nous diriger dans un monde en perpétuel mouvement, qui s’apparente à une jungle des temps actuels, essayer d’établir une carte qui nous permet une rupture avec le passé n’a qu’une valeur limitée. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une boussole morale : un « sens. » l’importance du sens dans notre vie (personnelle et professionnelle) devient de plus en plus grande, car le changement s’accélère dans des domaines techniques et technologiques. Les personnes qui nous entourent dans l’entreprise ou l’institution se posent des questions face à ces accélérations. La première question qui est posée, est « pourquoi une élection présidentielle ? » la réponse à cette question consiste, donc, à donner un sens (indiquer la finalité). Elle est un des principaux moteurs de la motivation. La seconde question posée est « vers ou allons-nous ? » la réponse à cette question consiste à donner le sens (indiquer la direction).

Donner « un sens » et montrer « le sens » est un objectif supérieur qui est basé sur « des principes justes » qui sont comme des boussoles : l’aiguille montre toujours la bonne direction. Si nous savons la lire, nous ne serons pas perdus, perturbés, trompés par des directions et des valeurs en opposition. Les principes sont des lois naturelles évidentes et se valident eux-mêmes. Ils ne bougent ni ne changent, mais ils nous montrent le nord magnétique de nos prises de décisions, et de notre vie, lorsque nous naviguons en suivant les différents courants de notre environnement.

Nous pensons souvent que le changement et l’amélioration doivent cheminer de l’extérieur vers l’intérieur plutôt que l’inverse. Même si nous identifions en nous-mêmes le besoin de changement, nous pensons d’habitude qu’il nous suffit d’acquérir de nouvelles compétences plutôt que de faire preuve d’intégrité face à des principes fondamentaux. Mais des avancées significatives sont souvent la conséquence de ruptures internes avec des manières traditionnelles de penser. J’évoque ce processus en parlant de changement de paradigme. Notre efficacité est fondée sur certains principes immuables – les lois naturelles et humaines sont aussi réelles, aussi pérennes que celles de la pesanteur dans le domaine de la physique. Ces principes sont imbriqués dans le tissu de toutes les sociétés civilisées et constituent la racine de toute famille ou de toute institution qui perdure et prospère. Les principes n’ont pas été inventés par nous ou par la société. Ce sont les lois de l’univers qui se rapportent aux relations et aux entreprises humaines. Ils sont partie intégrante de la condition humaine, de la conscience. Selon que les gens admettent ou non les principes fondamentaux tels que l’équité, la justice, l’intégrité, l’honnêteté et la confiance et vivent en harmonie avec ceux-ci, s’orientent soit vers la survie et la stabilité soit vers la désintégration et la destruction.

« Le leadership axé sur les principes » est fondé sur le fait que nous ne pouvons pas violer ces lois naturelles en toute impunité. Que nous y croyons ou non, elles ont été efficaces à travers les siècles de l’Histoire humaine. Les hommes sont plus efficaces et les entreprises et les institutions sont plus responsables quand elles sont guidées et gouvernées par ces principes éprouvés. Ce ne sont pas des solutions miracles aux problèmes personnels et interpersonnels. Ce sont plutôt des préceptes de base, qui, appliqués avec constance, deviennent des habitudes de comportement permettant une transformation fondamentale des individus, des relations, des institutions et des entreprises.

En effet, pour survivre à l’évolution des transitions, les gouvernances dans le monde sont de plus en plus guidées sur la base de principes justes. Les principes, à l’inverse des valeurs, sont objectifs et externes. Ils opèrent selon des lois naturelles sans tenir compte des conditions. Les valeurs sont subjectives et internes. Les valeurs sont comme des cartes ; ce ne sont pas des territoires, mais simplement des tentatives subjectives de représentation des territoires. Plus nos valeurs ou nos cartes sont en harmonie avec des principes justes – avec les choses telles qu’elles sont, les réalités du territoire -, plus elles sont exactes et utiles.

 Cependant, lorsque les territoires changent constamment, lorsque les marchés évoluent rapidement, toute carte devient vite obsolète. Par ce fait, il est de la nécessité de donner un « sens » existentiel à notre pays. Ce « sens » est défini par des principes qui s’appliquent à tout moment et en tous lieux. Ils se manifestent à travers les valeurs, les idées, les normes et les enseignements qui anoblissent, épanouissent, responsabilisent et inspirent les hommes. La leçon de l’Histoire est que, lorsque les peuples et les civilisations ont fonctionné en harmonie avec les principes justes, ils ont toujours prospéré. À la base du déclin des sociétés, on retrouve des pratiques irresponsables qui violent ces dogmes. Combien de désastres économiques, de conflits interculturels, de révolutions politiques et de guerres civiles auraient pu être évités s’il y avait eu un véritable engagement social envers les principes justes ! Par ces faits, il est impératif de rompre avec le passé, et chaque avancée significative sera à l’origine d’une rupture courageuse avec nos modes de penser traditionnels relatifs au leadership.

Soutenons Monsieur Ali Ghediri. Donnons-lui la chance de nous aider à briser ce cercle infernale dans lequel se trouve notre pays bien aimé. Nous n’avons rien à perdre mais tout à gagner. Le poids de la preuve est sur son dos, mais nous avons aussi une responsabilité : faire en sorte qu’il puisse prouver cette confiance : voter pour lui.

Pour une meilleure stratégie d’exploitation : Comment maximiser le débit de production de richesse des entreprises et des institutions ?

Etant donné le contexte actuel dans lequel se trouve mon pays l’algérie, cet article est toujours d’actualité. Il a été publié dans les journaux : Le Quotidien d’Oran  (8 février 2009) et  El Watan supplément économique (semaine du 9 au 15 février 2009).

Avant propos :

Je viens encore une fois apporter ma contribution, à travers cet article, pour sensibiliser et éclairer les lecteurs sur les causes profondes de notre non développement. Le développement dans notre monde contemporain n’est pas une question de Mercedes mais de développement humain. Car, c’est l’homme (avec un grand H) qui conçoit et c’est l’homme qui organise. La compétitivité et le succès reposent aujourd’hui sur la maîtrise du savoir-faire et de l’information. Prétendre que notre esprit est à l’image de la Mercedes que nous conduisons est fondamentalement faux. On devient encore plus dangereux, car notre état d’esprit est encore à l’état de la charrette. Pire encore, cet état accentue notre régression qui fait en sorte que nous n’avons pas de place dans le monde qui conduit. En effet, le pré-requis pour conduire et avoir sa place dans le monde des affaires marchandes et non marchandes (secteurs institutionnels) relève du développement humain. Bâtir une stratégie dans ce sens nécessite une toute autre pensée qui permet de faire des améliorations par percée et ainsi prendre sa juste place dans le monde.

L’un des plus grands défis auxquels font face les entreprises et institutions algériennes d’aujourd’hui est la nécessité de créer et de traduire rapidement et efficacement la stratégie en action. L’hyper-vitesse du monde des affaires d’aujourd’hui exige que les entreprises et les institutions doivent continuellement se réinventer elles-mêmes. Les beaux jours de longs cycles de vie des produits et services des entreprises et institutions ainsi que les pensées managériales traditionnelles sont révolues depuis longtemps. Selon toute vraisemblance, dans le monde, le top-management a reçu le message haut et clair. A en juger par les efforts mis en stratégie de développement, et l’omniprésence des initiatives d’amélioration stratégiques de plus en plus puissantes, la nécessité d’accélérer le changement est bien compris. Les entreprises et institutions d’aujourd’hui ont reconnu et répondu au challenge de la compétitivité. Elles lancent, des stratégies axées sur le marché, plus créatives et des initiatives d’amélioration plus rapides qu’auparavant.

Chez nous, ce qui a bénéficié de beaucoup moins d’attention et de discussion est la question ou problématique du comment faire pour que ces initiatives stratégiques (quand elles sont adéquatement formulées) soient une réalité dans les entreprises et institutions. On remarque que les dirigeants ont tendance à faire un meilleur travail de communication de la macro-tenue (forme) de leurs organisations que la micro vue (fond). En d’autres termes, au niveau stratégique, ce qui est nécessaire est généralement bien compris et articulé, mais quand il s’agit de la conversion de cette stratégie dans l’action au niveau local de l’entreprise ou de l’institution, les choses sont plus brouillées. De toute évidence, s’il n’est pas clair au niveau des entités locales comment leurs actions contribuent, en terme d’impact, à la stratégie de l’organisation, alors les objectifs globaux ne seront pas atteints.  L’étape critique d’alignement du processus d’affaire est de « traduire la stratégie en des responsabilités et objectifs bien définis pour chaque individu dans l’organisation et le maintien de la viabilité de ces connexions au jour le jour. »

Le fait de ne pas pleinement connecter entre les actions locales et leur impact global (conséquences) peut être débilitant sur une stratégie et l’entreprise ou l’institution dans son ensemble.  Pensez à l’énorme effort dépensé dans la création de la stratégie et le processus de la communiquer au sein et autour de l’entreprise ou de l’institution. Mais lorsque les entités locales ne sont pas correctement connectées à la stratégie en précisant clairement leur rôle dans ce qu’ils peuvent adopter, la stratégie n’aura que peu ou pas de sens dans l’entreprise ou l’institution. Le résultat est inévitable et que trop fréquent dans la réalité, l’enthousiasme pour la stratégie, même si une fois élevé, décroîtra bientôt.

Malheureusement, alors que l’énergie diminue l’impact négatif ne l’est pas. Les plus fréquents résultats d’une telle situation est que les gens des organisations marchandes et non marchandes perdent la foi en la capacité des dirigeants à gérer et à piloter les transformations de leurs organisations. Et il est tout à fait un résultat naturel. L’enthousiasme créé établit une forte attente de changement et que « les choses seront différentes. » Mais l’incapacité à traduire la stratégie en quelque chose de réel et viable pour les gens dans les entreprises et institutions conduit à la déception, une promesse non tenue.

À l’autre bout, c’est-à-dire au niveau du top-management,  ils vivent une situation similaire de leurs expériences de gestion. Il n’est pas rare pour eux de sentir qu’ils « ont fait leur travail. » Ils ont une stratégie articulée qui, peut-être très bonne si elle est adoptée, conduirait à des résultats fantastiques pour l’entreprise ou l’institution. Mais, même en ayant le sentiment d’avoir accompli leur travail, ils éprouvent de la frustration et le désenchantement de n’avoir pas atteint le potentiel désiré. La situation la plus courante, qu’on rencontre dans les entreprises et les institutions est une équipe de gestion qui se sent presque impuissante à changer les choses. Et quand vous demandez aux gens des entreprises et institutions le pourquoi de cette situation,  ils sont tous d’accord de dire que les dirigeants ne font pas leur part, ou bien, ils font exprès.  C’est faux, ils ne font pas exprès, c’est tout ce qu’ils savent faire. Imaginer un dinosaure qui vit dans notre monde contemporain, c’est un animal gentil et il est ce qu’il est. On ne peut tout de même pas lui reprocher de détruire tout sur son passage à chaque fois qu’il décide de se déplacer d’un pas. En plus de cela, ce dinosaure procrée d’autres petits dinosaures, alors imaginer ce qui se passe ! C’est une ironie amère, tout le monde veut la même chose, et se sent motivé à mettre en œuvre la stratégie, mais tout se termine dans la frustration, ou pire, personne ne sait ce qu’il a à faire à ce sujet.

En dépit de cette frustration et l’apparence d’une véritable volonté de changement, l’échec résultant soulève les pires traits des organisations : Blâmer. Lorsque confrontés à des attentes non satisfaites chacun dans la société se sent naturellement menacé, nous savons que quelque chose s’est mal passé et nous ne comprenons pas comment la corriger. Face à une telle situation presque tout le monde ressent le besoin de défendre sa position en soulignant qu’ils ont fait tout leur possible dans les circonstances. Ainsi, pointer du doigt, ne fait que renforcer les barrières entre les groupes de la société et fait obstacle à toutes les tentatives légitimes de résoudre le problème.

Pour comprendre ce qui peut être fait pour éviter une telle spirale descendante qui apparaît, et qui est trop commune, dans les entreprises et les institutions, nous devons considérer  la nature des changements et ce qu’ils impliquent pour l’entreprise ou l’institution. Tout d’abord, les stratégies doivent aujourd’hui être basées sur des performances par percée. Les petits gains ou l’amélioration par incréments dans des entités locales ne sont plus suffisants pour maintenir un avantage concurrentiel dans le marché (élever une entreprise ou un pays au niveau compétitif mondial) d’aujourd’hui. Deuxièmement, les initiatives stratégiques, demandent un haut degré de synchronisation pour être efficaces et efficientes, c’est-à-dire maximiser le retour sur les investissements, des entreprises et institutions, avec le client final (utilisateur final du produit ou du service) en bout de chaîne. Par exemple, la philosophie du juste-à-temps (Just-in-time) fait en sorte que les ventes, la planification, l’ordonnancement de la production et de distribution travaillent de façon transparente. Un dysfonctionnement dans l’une de ces entités locales peut menacer une entreprise de fermeture, par la perte de sa position compétitive ou de déliquescence, lorsqu’il s’agit des organisations du secteur institutionnel.

Troisièmement, la capacité de connecter des actions locales à leur impact global, au niveau des entreprises et des institutions, est essentielle aujourd’hui dans la motivation du personnel ou des citoyens. A travers des études on a constaté que 91% des employés qui ont dit avoir compris leur rôle dans l’organisation ont également dit qu’ils ont été motivés pour créer ce succès. De même, seulement 23% de ceux qui ne voient pas le lien entre leur travail et les résultats attendus prétendent être motivés. Quatrièmement, comme nous le savons tous, tout changement est, de par sa nature, une menace pour notre sécurité, c’est à dire le déplacement de quelque chose que nous connaissons et comprenons à quelque chose de nouveau et inconnu.

Repenser radicalement et fondamentalement la façon dont l’ensemble du système fonctionne

Les deux premiers éléments de changement (du nouveau et de l’inconnu) dans l’environnement des processus d’affaires des entreprises et des institutions sont étroitement liés. Nous avons besoin de faire d’énormes progrès, et nous devons intégrer toutes les parties du système. L’énorme progrès ne vient pas à travers de petites améliorations dans chaque entité locale de l’entreprise ou de l’institution, mais il provient plutôt du fait de repenser radicalement et fondamentalement la façon dont l’ensemble du système fonctionne. Malheureusement la pensée avec laquelle on manage les entreprises et institutions n’est pas une pensée systémique, c’est une pensée locale ou réductionniste. Chaque entité de l’organisation travaille en général à la réalisation de ses propres objectifs, c’est-à-dire, l’utilisation maximale des ressources, un coût minimum, le contrôle budgétaire, etc.  De tels objectifs ne tiennent pas compte de la largeur de tout le spectre de l’organisation, c’est-à-dire, l’impact des actions au niveau de l’ensemble du système, mais seulement à leurs conséquences en termes d’objectifs locaux.  La pensée systémique, théorie des contraintes et autres approches holistiques, a montré à plusieurs reprises que les optimisations locales ne maximisent pas  la performance du système (la somme des optimum locaux ne constitue pas l’optimum global.) Toute tentative de créer des améliorations locales et de vouloir les synchroniser à travers le système demande de très différentes  stratégies de gestion, qui plus est sont contradictoires dans leurs effets. Malheureusement, aussi longtemps que les anciennes pensées ou méthodes de travail sont utilisées, les résultats seront bien en deçà des attentes.

Les troisième et quatrième demandes d’initiatives de changement d’aujourd’hui – connecter les actions locales à leur impact global et vaincre la nature menaçante du changement – présentent un plus grand obstacle à la réussite.  En fait, elles mettent en lumière un fait fondamental dans l’environnement économique actuel de nos entreprises et institutions : des connaissances bon marché et facilement disponibles, mais la capacité d’appliquer ces connaissances est loin d’être facile ni simple. La possibilité de connecter les actions locales à leur impact global est l’une des contributions les plus importantes de la théorie des contraintes, mais ce n’est pas quelque chose de largement disponibles dans le domaine public. Les organisations ont longtemps été en mesure de quantifier la manière dont une entité locale (département de fabrication, par exemple), affecte les coûts des entreprises. Ce qui a été beaucoup moins clair, c’est la manière dont cette entité locale contribue au débit de production de richesse, c’est-à-dire, à la capacité de générer des profits. Devrait-il produire plus d’unités ? Moins ? Différentes les unes des autres ? Faut-il produire plus vite ? Moins vite ? Dans un autre ordre ou séquence ? Et surtout quels critères devraient être utilisés pour juger de la performance ? De toute évidence, la réponse est dans la compréhension de l’impact de ce département sur l’ensemble du processus d’affaires de l’entreprise, non pas de savoir s’il peut produire plus de gadgets inutiles dans les grandes séries.

La stratégie d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse (au sens le plus large du terme, c’est-à-dire, le profit, le développement humain et le développement organisationnel) prévoit l’existence d’un lien entre les actions locales et l’ensemble de la performance de l’entreprise ou de l’institution. Sans pensée systémique un tel lien demeurera au mieux vague. Comme un orchestre ou une équipe de football ou le rôle de chaque partie de l’organisation est différent. Tout le monde ne doit pas jouer fort en même temps, pas tout le monde non plus qui devrait essayer de porter le ballon en même temps. Chaque partie de l’organisation joue un rôle différent, mais ce qui est très important, c’est le rôle dans la réalisation de la réussite globale. La stratégie d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse est le mécanisme que les entreprises et les institutions doivent utiliser pour exprimer ce rôle de chaque partie de l’entreprise ou de l’institution, donc tout le monde connaît sa part pour optimiser les performances globales du système. C’est le principe de la simplicité inhérente : Le tout est plus grand que la somme de ses parties.

Vouloir implanter le « supply chain » ou la qualité totale avec une pensée réductionniste c’est courir tout droit vers l‘échec. Le changement est encore plus dramatique en ce qui concerne les rôles des différentes entités opérationnelles. La stratégie d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse signifie un changement fondamental dans le comportement. Lutter pour une utilisation maximale n’est plus l’objectif pour tous, sauf pour la contrainte. En fait, la nouvelle mesure de performance pour les gens devra avoir peu affaire avec leur propre département, et tout à voir avec l’impact de leur département sur la contrainte. La stratégie d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse a effectivement montré à tous ceux qui l’ont adopté, comment ils ont eu des répercussions sur les performances globales du système. Et comme il est maintenant évident pour tout le monde dans l’entreprise, le management passe beaucoup moins de temps à essayer de « coordonner » entre les fonctions et les départements. L’impact financier et d’affaires de la stratégie d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse à propulsé les entreprises dans des nouvelles positions et redéfini une nouvelle norme remarquable sur les marchés.

Les exemples de l’impact de la stratégie d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse abondent, et les résultats sont universels. Mais le quatrième et le plus redoutable obstacle demeure encore : comment provoquer l’organisation à adopter le changement ? Quiconque a été intimement impliqué dans la tentative d’apporter des changements majeurs dans les organisations connaît de première main la difficulté : c’est un défi en soi. Il est loin d’être suffisant pour avoir une bonne stratégie, et même d’établir un lien entre cette stratégie et le rôle de chaque entité locale. Ce qu’il faut, c’est un moyen non seulement de surmonter la résistance au changement, mais pour faire le changement hautement souhaitable par tous et pour tous, en d’autres termes, la façon de mettre les connaissances en application. Or, nous vivons nos organisations sociales, comme nous vivons notre spiritualité, selon une approche réductionniste.

Le changement radical et fondamental, requis aujourd’hui, signifie qu’il est impérativement nécessaire (nous n’avons pas d’autres choix) de se désarrimer des pratiques qui ont conduit l’organisation pendant une longue période, c’est-à-dire des décennies. Même, si ce sont les mêmes pratiques qui dans le passé ont été la raison du succès d’une entreprise ou d’une institution, elles doivent être aujourd’hui éliminées pour assurer la réussite future des organisations. Maintenir ces pratiques dans notre monde contemporain c’est statufier toute ce qui peut être viable. Nous savons tous que toute habitude est difficile à changer, mais celle qui a fait ses preuves de réussite est, tout compte fait, la plus difficile à adopter.

Malheureusement, « les solutions les plus vantées » que certains apportent à ce problème, en fait activement, est d’empêcher le changement de se produire.  Le team building, la gestion participative, la gestion à livre ouvert, et un fort accent sur la communication d’entreprise ou institutionnelle sont tous des efforts visant à combler le fossé et de mieux aligner la stratégie avec les actions. Les entreprises et institutions qui s’engagent sur ces efforts d’améliorations « people-oriented » partent de l’hypothèse que l’amélioration de la communication, le dialogue et la participation des personnes de tous les niveaux dans le processus de décision permettra de créer un meilleur alignement. Alors que la communication est essentielle, le message que nous communiquons est encore plus important. Parler de profits, des coûts, des décisions et des réalisations sans donner aux personnes la compréhension de leur rôle dans la stratégie globale d’entreprise ou institutionnelle ne fait qu’accentuer le fossé entre les top-management et le reste de l’organisation. Bon nombre des entreprises et institutions ont trouvé cette voie longue, difficile, et pas très fructueuse dans la production réelle de richesse.

Feuille de route pour un réel progrès

Pour les entreprises et institutions qui sont sincèrement sérieuses (ont de la sincérité dans leurs convictions et du courage dans leurs engagements) de vouloir maximiser le débit de production de richesse pour elles mêmes et pour leurs actionnaires (l’actionnaire du secteur institutionnel étant le citoyen algérien), il est temps de revisiter les hypothèses fondamentales sur la façon dont l’entreprise ou l’institution est gérée.

Tenter de mesurer et de gérer les différentes fonctions dans l’isolement ne fonctionnera pas. Cette façon de manager produit des comportements sous optimaux et vont échouer dans la synchronisation des efforts autour du débit de production de richesse. Nos recherches suggèrent aux entreprises et institutions algériennes d’aujourd’hui à comprendre comment faire afin que leurs opérations stratégiques fonctionnent. La description idéale comprend :

  • Une équipe hautement synchronisée, où toutes les fonctions travaillent ensemble de façon homogène,  à l’appui de la stratégie de marché de l’entreprise ou de l’institution (le marché de cette dernière étant le citoyen ou l’entreprise elle-même).
  • Des connaissances et compréhensions qui permettent à tous les niveaux de l’organisation à prendre les bonnes décisions (pour une performance globale) en temps réel.
  • Des améliorations concentrées sur un débit de production de richesse élevé, ainsi donc tous les efforts entrepris créent en bout de ligne des résultats financiers considérables.

Verrouiller le lien entre le processus d’affaires de l’entreprise ou de l’institution et le marché afin que les actions locales renforcent la stratégie globale de marché de l’entreprise ou de l’institution.

Une équipe motivée et compétente capable de mener à bien ces actions avec un minimum d’intervention de la direction.

Instituer un système national d’innovation composé d’un ensemble d’institutions (et de règles institutionnelles) dont les interactions déterminent les performances d’innovation des entreprises et des institutions. Pour cela il faut définir un modèle englobant de l’innovation, développer une définition de l’organisation innovante, suggérer les dimensions conceptuelles appropriées et proposer les indicateurs correspondants. Ces indicateurs doivent être en rapport avec trois types d’innovations : biens, services, et pratiques.

Ces exigences tiennent compte de la nécessité de conjuguer et de synchroniser des politiques et des principes de fonctionnement, les éléments de motivation de l’homme et de la communication, et les besoins des systèmes à soutenir les opérations quotidiennes. La seule façon de promouvoir la réalisation de ces exigences est de créer une organisation sans faille, où chaque composant est clairement défini et bien compris son rôle dans la réussite globale de l’entreprise ou de l’institution. Les orchestres ne jouent pas vraiment sur la même feuille de musique. Ils jouent sur une collection de feuilles différentes avec des notes différentes pour produire, ensemble, une mélodie séduisante. Il en est de même pour nos organisations. Pourtant, on continue à manager chaque domaine comme s’il s’agissait d’exécuter un solo.

Pour faire en sorte que toute l’organisation performe ensemble, requiert une synchronisation à partir du sommet. Mais le processus d’accomplir ce haut niveau de coordination peut commencer avec des petites parties de l’organisation, en enchaînant ensemble des départements individuels, usines, fonctions, et divisions à travers leurs propres stratégies d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse. Pour commencer le voyage on n’a pas besoin de la permission du chef de la direction ou sa participation. Au contraire, il exige des chefs de se lever et de commencer à créer les versions locales de stratégies d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse dans leurs domaines. Si ces dirigeants sont très élevés dans l’organisation, les résultats seront plus importants. S’ils sont plus bas dans l’organisation, les résultats ne seront pas aussi complet, mais ils augmentent à la fois le débit en bout de ligne et améliorent un tant soit peu la vie des gens dans ces entités locales. Une telle solution exige beaucoup d’éducation et de compréhension afin de promouvoir son adoption. Mais nous avons vu qu’il est loin d’être facile pour les gens à accepter quelque chose de nouveau qui a du sens pour eux, alors ils continuent à travailler fondamentalement sur la base de leurs incompatibles anciennes directives. On persiste, alors, à vouloir guérir une pathologie chronique avec des amulettes.

Tout système engendre ses propres mesures

Dites moi comment vous mesurer, je vous dirai comment je me comporterai. Les normes ou standards des comportements dérivent des fondements du système de valeur des organisations. Ce système de valeur dépend des fondamentaux sur lequel le verrouillage s’est établi. Par exemple, sortir dans la rue et observer les comportements, un observateur avertit verra que le verrouillage est établi à travers trois fondamentaux irrationnels et destructeurs de toute performance, soient : mépris, arrogance et ignorance. Intégrer l’innovation des organisations institutionnelles dans les modèles actuels appelle un changement de paradigme dans notre façon de comprendre l’innovation et dans notre façon de mesurer celle-ci. Premièrement, nous avons affaires à un type d’innovation qui est beaucoup plus intangible que l’innovation technologique. Deuxièmement, elle n’est pas commercialisée. Enfin, elle ne repose pas toujours sur une recherche systématique. Ces caractéristiques ont une influence majeure sur la mesure. La plupart des indicateurs actuels ne sont pas appropriés pour l’organisation institutionnelle. En effet, la politique ne cherche pas seulement à savoir QUI innove et la statistique officielle à développer des indicateurs sur les activités des organisations innovantes mais aussi sur QUOI une organisation innove et avec quels résultats. Un système de gestion de la performance et du développement est une condition nécessaire mais non suffisante pour aider à changer de paradigme, donc de normalité. Ce changement de normalité dérivera du verrouillage sur la base de fondamentaux humainement logiques et rationnels, à savoir : respect des individus, meilleur service à la clientèle et la recherche de l’excellence. A cette condition nécessaire il faut un pré requis afin de pouvoir apporter des solutions viables, durables et au moindre coût : c’est l’empathie et la compassion. Sans ces prés-requis nous ne pouvons comprendre ni atteindre la condition nécessaire.

En fin de compte, le problème n’est pas la technologie ou les bases des systèmes. Il n’est pas non plus dans la façon dont les gens interagissent les uns avec les autres. La source du problème et la solution réside dans les règles et la logique que nous utilisons pour motiver et stimuler le comportement. La stratégie d’exploitation pour maximiser le débit de production de richesse prévoit le mécanisme concret pour les gestionnaires de saisir cette idée et de changer leur organisation pour le mieux.

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