La différence entre ce qui semble être impossible et possible est dans la mesure de la volonté de l’homme.

La problématique qui se pose à notre pays relève du changement de paradigme. Il ne s’agit pas de prôner le changement sans en avoir au préalable déterminé vers quel changement et comment faire passer le changement. Ce qui est préoccupant est la constance dans la récupération et la prédation sous couvert de toute sorte d’association, de ce souffle de changement par des gens qui sont imprégnés des mêmes vieux paradigmes néfastes, quelque soit la couleur politique qu’ils affichent, surtout ceux qui sont dans le système, c’est-à-dire ceux qui participent à cette mascarade démocratique, en tant que gouvernants ou en tant qu’opposants.

Le territorialisme, la corruption, le clientélisme, le défaut de moralité, la déliquescence de la société, l’abus de pouvoir, le passe droit, le non respect des valeurs humaines, la gestion de la rente au lieu de la gestion de l’intelligence, le manque de courage, la stupidité et la médiocrité sont les effets pervers du paradigme relatif à une culture bureaucratique et dictatoriale. Il faut se le dire, qu’on le veuille ou pas, on ne peut aller à l’encontre de ce qui est naturel, tout ce qui est contre nature ne dure jamais, c’est juste une question de temps. Les exemples dans l’histoire abondent, il s’agit de ne pas être un mauvais élève. La question qu’il faut se poser est : comment gérer ce changement d’une part, et la transition d’autre part, vers une situation désirée, avec douceur ? N’oublions pas que les projets sont des extrants uniques, s’ils ne répondent pas aux finalités attendues en termes de développement humain ils seront considérés comme des projets ratés. En effet, tous les grands projets de transformation menés, dans notre pays, ont été ratés. Oui, nous avons raté notre projet d’indépendance, raté notre projet du passage du parti unique au multipartisme et raté notre projet du passage de l’économie planifiée à l’économie de marché.

Les gens créent des idées, que ce soit de la théorie, des hypothèses, des cadres conceptuels, des modèles mentaux, des schémas, des paradigmes, des perspectives, des perceptions, des croyances, des points de vue, des opinions, ou quoi qu’autrement vous souhaitez les appeler. Ceux-ci nous permettent d’interagir de la façon que nous faisons et de créer des choses dans notre monde qui nous entoure. N’oubliez pas, gens, idées et choses dans cet ordre ; non pas choses, idées et gens tels que ce système de gouvernance a déterminé dans le conditionnement des algériens. Étant donné qu’on ne peut ignorer le contexte social dans lequel nous évoluons, alors il est question de personnes et non pas d’accessoires, c’est-à-dire, de choses. Nous pensons que nos énormes buildings avec leurs vitres en verres et les ateliers avec leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée de nous, il n’en est rien. Nous pensons que ces structures existantes sont peuplées de « travailleurs » et « gestionnaires » qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n’est pas vrai. Les machines, les bâtiments, les Mercedes, le bruit et le ronflement sont des accessoires. Les gens sont des joueurs, tous les jours ils écrivent la pièce et la jouent, puis ils se demandent pourquoi ils n’aiment pas la partie qu’ils se sont donnés. Eh bien allez parler à vous-mêmes, une introspection honnête ne ferait pas de mal.

En effet, Jusqu’à maintenant les dirigeants de l’Algérie pensent que c’est leur façon de faire qui est la clé du succès. « Les nouvelles idées les dérangent et les rendent incertains. Il est plus confortable pour eux de continuer comme avant. C’est plus confortable, mais c’est plus dangereux. » Les bonnes idées sont rejetées par des gens bien pensant. Les dirigeants actuels de l’Algérie estiment que le futur est purement une extension du passé et que les idées qui nous ont mené jusqu’à aujourd’hui sont les mêmes qui nous mèneront jusqu’à demain. Alors, ils résistent au changement en réprimant, car ils sont contrariés par les nouvelles idées. L’histoire a démontré que ce sont ces nouvelles idées qui ont prévalue. Pourquoi cette résistance ? Qu’est-ce qui empêche de voir, d’accepter et de comprendre les nouvelles idées ?

Les nouvelles idées changent le monde à jamais, nous poussent à réévaluer notre façon de faire, nous ouvrent les yeux sur des possibilités que nous n’avions pas vus auparavant et elles nous libèrent de nos limites. Alors, qu’est-ce qui nous empêche d’accepter les nouvelles idées ? Tout ceci est, en fait, une affaire de paradigme.

Un paradigme est un filtre à travers lequel les personnes perçoivent la réalité, c’est-à-dire, les événements, les idées, les techniques… Ce filtre représente leurs valeurs et leurs croyances. Il est basé sur leur expérience, leur éducation, leur culture, ou tout autre aspect influençant leur perception. Par exemple, les réformes devraient constituer un changement de paradigme et non pas reproduire les pratiques du passé ou bien passer de la charrette à la Mercedes. Alors, comment se peut-il que ces réformes peuvent mener à des résultats significatifs quand les décideurs des organisations restent ancrés dans leurs vieux paradigmes (leurs vieilles façons de faire et de voir les choses) ? Au lieu d’être dans le futur et tirer vers le haut, c’est-à-dire debout dans le futur et ramener les autres à soit, ils ne font que pousser les autres, c’est-à-dire qu’ils sont positionnés dans le présent, en réalité dans le passé, et pousser les autres vers le futur. Les mesures que notre psychologie nous amène à nous imposer, assurent que cette situation est verrouillée en place à travers de vieux paradigmes. En effet, ces vieux paradigmes empêchent d’appréhender et d’accepter les changements, ils font en sorte que nous acceptions seulement ce que nous voulons ou croyons possible. Ces vieux paradigmes empêchent leurs porteurs de découvrir de nouvelles stratégies, de saisir de nouvelles occasions et de trouver des solutions à des problèmes.

Les paradigmes déterminent la carte de nos modèles mentaux à travers laquelle on perçoit la réalité. Ils établissent des frontières et délimitent un contour en termes de règles ou de règlements. De plus, ces règles et règlements nous donnent la clé du succès en mettant en évidence les solutions aux problèmes à l’intérieur de ces frontières. Par exemple, j’ai mainte fois entendu des dirigeants décrivant les objectifs à atteindre en termes de bien être du citoyen, leurs ambitions sont honorables, mais le choix du « comment faire » pour y parvenir est irréaliste. Imaginer les dirigeants d’une pays qui affichent une ambition d’aller sur la lune, mais ils déterminent des critères de choix qui favorisent des menuisiers pour les accompagner à construire la fusée. Le résultat ne peut être qu’une fusée en bois, et ces gens là se demandent pourquoi cette fusée ne décolle pas. Pourquoi les gens ne réussissent pas souvent à anticiper les développements importants ? Tout simplement à cause de leurs vieux paradigmes. Ces derniers sont des filtres qui tamisent les données perçues.

Quand on parle de changement, il faut comprendre un changement de paradigme. Par exemple, passer de la culture de la médiocrité à la culture de l’excellence constitue un changement de paradigme. De même, passer d’une culture de gouvernance de type bureaucratique et dictatoriale à une culture de gouvernance de type organique et humaniste, c’est aussi un changement de paradigme. C’est ce qu’on appelle le « retour au point zéro. Lorsqu’un paradigme change tous retournent au point zéro. » Le nouveau paradigme fera repartir les gens à zéro. Les succès du passé ne garantissent rien du tout. Si on n’est pas vigilant, les réussites du passé peuvent bloquer votre vision du futur. C’est pourquoi, il faut vous ouvrir l’esprit aux nouvelles idées et explorer d’autres nouvelles façons de faire. Car, ce n’est que la largesse d’esprit qui vous permettra de garder une porte ouverte sur le futur.

Les paradigmes affectent nos prises de décision et notre jugement de façon dramatique en influençant nos perceptions. Si nous voulons prendre de bonnes décisions pour le futur ou anticiper le futur avec succès, nous devons être capables de reconnaître nos paradigmes actuels et être prêts à regarder au-delà de ses paradigmes. Lorsque l’on est fermé à toute nouvelle idée, on fait face alors à une maladie appelée «la paralysie paradigmatique.» C’est une maladie mortelle causée par la certitude, elle est très contagieuse – un management dinosaurien ne peut enfanter que des dinosaures – et a détruit tout le développement de notre pays. « Donc, ceux qui croient qu’on ne peut pas faire une chose devraient céder la place à ceux qui sont entrains de la faire. » Ceux qui créent de nouveaux paradigmes sont en général des étrangers au système relatif au vieux paradigme. Ils ne font pas partie d’un groupe ayant un paradigme bien enraciné. Ils sont parfois jeunes, parfois vieux, l’âge n’a absolument rien à voir. Mais, une chose est sûre, ils n’ont rien investi dans le vieux paradigme et ils n’ont strictement rien à perdre en créant le nouveau paradigme. Les nouveaux paradigmes sont à l’extérieur du centre, ils sont à la périphérie, car la plupart du temps les nouvelles règles se forment à l’extérieur du système.

Les praticiens du vieux paradigme qui choisissent de changer à un nouveau paradigme au premier stade de son développement sont des pionniers du paradigme, ils doivent avoir bien du courage. Car, les évidences apportées par le nouveau paradigme ne leurs prouvent en rien qu’ils sont sur la bonne voie. La personne qui adopte un nouveau paradigme à ses tous débuts doit le faire souvent au mépris de l’évidence fournie par la solution d’un problème. Elle doit surtout être confiante que le nouveau paradigme réussira à résoudre tous les grands problèmes qu’elle affronte, en ayant comme donnée que le vieux paradigme a échoué face à certain d’entre eux. Une décision de ce genre ne peut se prendre que dans la conviction. Les traits marquants d’un vrai pionnier d’un paradigme sont d’un grand courage et une confiance en son jugement.

Vous avez le choix de changer les règles, les humains n’ont pas un code génétique qui les force à voir le monde d’une seule façon. Vous pouvez choisir de vous débarrasser d’un paradigme et d’adopter un autre paradigme. Vous pouvez choisir de voir le monde d’un autre œil. Vous pouvez assouplir vos paradigmes en posant la question du changement de paradigme : « Qu’est-ce qui, aujourd’hui, est impossible à faire dans la gouvernance de l’Algérie, mais que, si cela devenait possible transformerait du tout au tout votre vie actuelle ? » Réfléchissez bien à cette question, posez-vous cette question, jouez avec les idées, posez la régulièrement à tous les niveaux des institutions algériennes. Car, les réponses à cette question vont vous conduire aux frontières de votre paradigme, et lorsque vous y serez prêt à entrevoir ou à sentir le prochain paradigme, rappelez-vous que ce qui est impossible aujourd’hui sera peut être la norme très bientôt, car tout système engendre ses propres mesures. Votre défi est soit d’en être la cause, de ce changement, alors ça sera une révolution, soit d’en être le pionnier et appellera cela une amélioration, le choix est entre vos mains, car, la différence entre ce qui semble être impossible et possible est dans la mesure de la volonté de l’homme.

Étant donné que la gestion de la chaîne d’approvisionnement transcende les limites fonctionnelles et organisationnelles de l’entreprise, son impact est beaucoup plus vaste et plus durable. Par conséquent, la gestion de la chaîne d’approvisionnement est intrinsèquement liée à la prise de décision stratégique. En termes simples, le rôle de la stratégie est de planifier l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs. En d’autres termes, une stratégie est une série de plans visant à intégrer les objectifs à long terme d’une entreprise en matière de soutien des marchés. Cela diffère d’une philosophie d’entreprise qui se préoccupe de la manière de faire les affaires. Elle diffère également d’une doctrine d’entreprise, qui représente un code de croyances tel que des slogans. En fonction de l’étendue de son champ d’application, une stratégie peut être divisée en trois catégories :

1. Stratégie d’entreprise : Elle concerne les décisions de l’entreprise dans son ensemble en ce qui concerne les secteurs de l’industrie (par exemple, transport, cosmétique, construction automobile, construction, service public) dans lesquelles elle souhaite être concurrentielle.
2. Stratégie de la business unit : concerne les décisions relatives aux marchés cibles (par exemple, les personnes âgées, les adolescents et les femmes) sur lesquelles l’entreprise est actuellement en concurrence ou souhaite être concurrentielle. Ces décisions impliquent la coordination et l’intégration du développement de nouveaux produits/services, la stratégie de marque, la gestion de la relation client, l’assurance de la qualité et la planification des livraisons. Cette stratégie peut être subdivisée en coûts, différenciation et focalisation. Une stratégie de coûts mise sur les coûts bas pour préserver l’avantage concurrentiel de la société. Une stratégie de différenciation insiste sur les innovations de produit/service pour attirer de nouveaux clients. Une stratégie ciblée développe un créneau de marché unique afin de se concentrer sur la force actuelle de la société.
3. Stratégie fonctionnelle : elle met l’accent sur la gestion et le contrôle de l’éventail des tâches prenant en charge chaque fonction de l’entreprise, telles que le marketing, les opérations, les achats, la logistique et les finances. Elle détermine également les bases sur lesquelles la fonction prendra en charge l’avantage concurrentiel souhaité.

Indépendamment de la portée stratégique susmentionnée, l’élévation des perspectives de la chaîne d’approvisionnement en position stratégique élargit la responsabilité du responsable de la chaîne d’approvisionnement dans la définition de la direction de l’organisation et de ses organisations partenaires. Ainsi, le responsable de la chaîne d’approvisionnement doit soigneusement formuler et choisir sa stratégie. La formulation de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement peut commencer par répondre aux questions commerciales fondamentales suivantes : 1) Que faisons-nous le mieux ? 2) Comment pouvons-nous améliorer ce que nous avons fait ? 3) Où allons-nous à partir de là ?

Pour élaborer, la question de ce que nous faisons le mieux concerne l’identification de la compétence clé d’une entreprise en termes de forces principales, de centre d’activité, de capacité financière/de production et de talents de direction. Cette question dicte également les décisions de l’entreprise selon laquelle elle fabrique ou achète (c’est-à-dire, sous-traite).

Une fois que l’entreprise a identifié ses domaines de compétence de base, elle doit acquérir une plus grande domination dans ces domaines en augmentant la compétitivité et les opportunités de vente ultérieures. En tant que tel, la question de la manière dont nous améliorons ce que nous avons accompli concerne l’amélioration de la position concurrentielle sur le marché et de l’amélioration continue de la qualité des produits et des services. Enfin, la question de savoir où nous allons à partir de là concerne l’adaptation de l’innovation à l’innovation et aux divers changements environnementaux (par exemple, les réglementations, les fluctuations économiques, la mondialisation, les préférences des clients et les évolutions du marché). La réponse à une telle question inclut le développement de nouveaux produits, les nouvelles offres de services, la pénétration de nouveaux marchés et la diversification.

Le choix de la stratégie appropriée est suivi de la formulation de stratégies alternatives. En général, la décision de choisir une stratégie implique l’analyse des coûts et des avantages associés aux stratégies alternatives et leur probabilité de succès.

Bien que les stratégies alternatives puissent être classées en trois catégories différentes en ce qui concerne leur hiérarchie décisionnelle, elles peuvent être divisées en deux types, c’est-à-dire stratégie océan rouge et stratégie océan bleu, en ce qui concerne leur langage de concurrence et leur modèle d’affaire fondamental. D’une manière générale, la stratégie «océan rouge» vise à capter une plus grande part de la demande existante dans les frontières clairement définies du marché en dépassant les concurrents du secteur grâce à des offres à faible coût et à une différenciation des produits/services. Toutefois, cette stratégie ne peut offrir un avantage concurrentiel durable par rapport aux concurrents de l’entreprise, car les perspectives de profit et de croissance seront réduites à mesure que le marché existant sera surpeuplé et que la concurrence se durcira avec le temps. En revanche, la stratégie océan bleu vise à cibler un espace de marché inexploité afin que l’entreprise puisse créer une nouvelle demande et des opportunités de croissance hautement rentable sur le marché inexploré bien au-delà des frontières du secteur.

Au fil des ans, la plupart des entreprises ont concentré leur attention sur les optimums locaux, c’est-à-dire l’efficacité et l’efficience de fonctions distinctes telles que les achats, la production, la commercialisation, le financement et la logistique (transport). Cependant, le manque de connectivité entre ces fonctions peut conduire à des objectifs organisationnels sous-optimaux, contradictoires, et créer une inefficacité en dupliquant les efforts et les ressources de l’entreprise. Pour saisir la synergie d’intégration et de coordination entre les interfaces et les entreprises tout au long de la chaîne d’approvisionnement et prendre de meilleures décisions stratégiques, un nombre croissant d’entreprises ont alors commencé à prendre conscience de l’importance stratégique de la planification, du contrôle et de la conception d’une chaîne d’approvisionnement dans son ensemble. Dans le marché mondial actuel, les entreprises individuelles ne sont plus en concurrence en tant qu’entités indépendantes avec des marques uniques, mais plutôt en tant que parties intégrantes des liens de la chaîne d’approvisionnement. En tant que tel, le succès ultime d’une entreprise dépendra de sa capacité de la direction à intégrer et à coordonner le réseau complexe de relations commerciales entre partenaires de la chaîne logistique. Une chaîne d’approvisionnement est appelée système intégré qui synchronise une série de processus opérationnels interdépendants afin de poursuivre plusieurs objectifs :

1. Créer une demande pour des produits ;
2. Acquérir des matières premières et des composants ;
3. Transformer ces matières premières et composants en produits finis ;
4. Ajouter de la valeur à ces produits ;
5. Distribuer et promouvoir ces produits auprès des détaillants ou des clients ; et
6. Faciliter l’échange d’informations entre diverses entités commerciales (par exemple, fournisseurs, fabricants, distributeurs, prestataires logistiques tierces et détaillants).

Son objectif principal est d’améliorer l’efficacité opérationnelle, la rentabilité et la position concurrentielle d’une entreprise et de ses partenaires de la chaîne d’approvisionnement. Plus précisément, la gestion de la chaîne logistique est définie comme «l’intégration des processus métiers clés à partir des utilisateurs finaux via des fournisseurs d’origine qui fournissent des produits, des services et des informations et apportent une valeur ajoutée aux clients et aux autres parties prenantes». Une chaîne d’approvisionnement est caractérisée par un flux de marchandises vers l’avant et un flux d’informations vers l’arrière.

Pour réussir une chaîne d’approvisionnement il faut une approche globale des systèmes et étendre les limites des différents intervenants de la chaîne. Le paradigme industriel traditionnel veut réagir de manière «impulsive» à la demande imprévue des clients en créant des tampons, tels que les stocks, qui atténuent les erreurs de prévision et masquent les problèmes de planification de la distribution/production. Le paradigme industriel traditionnel est également caractérisé par le flux séquentiel d’informations provenant d’une fonction métier à une autre. Parce que le flux d’informations séquentiel ne donne pas à une entreprise l’opportunité de synchroniser ses activités fonctionnelles et de nuire à sa visibilité tout au long du processus de planification, les mêmes problèmes cachés se reproduiront et le cercle vicieux de l’inefficacité se poursuivra sans que les problèmes ne soient jamais résolus.

Le meilleur moyen de briser ce cercle vicieux est de créer un système qui permette à l’entreprise de voir l’ensemble des processus métiers, puis d’analyser l’impact de l’ensemble des processus métiers sur les objectifs globaux de l’entreprise plutôt que sur les objectifs départementaux/fonctionnels. En d’autres termes, pour améliorer en permanence les processus métier, le paradigme métier traditionnel doit être remplacé par l’approche système, qui peut créer un tout supérieur à la somme de ses parties. Par conséquent, l’approche globale des systèmes est considérée comme une base majeure pour le concept de chaîne d’approvisionnement.

L’approche par systèmes globaux considère la chaîne d’approvisionnement comme une entité composée de sous-systèmes interdépendants, ou inter-reliés, chacun ayant ses propres objectifs locaux, mais intégrant les activités de chaque segment afin d’optimiser les objectifs stratégiques du système. Pour cela il faut élaborer une approche globale des systèmes, aussi appelée «approche holistique intégrée», dans laquelle tous les processus opérationnels impliquant la planification de la demande, les achats, la production, le transport, l’entreposage et le marketing sont coordonnés afin de faire les meilleurs compromis en leur sein dans le but de réaliser le résultat optimal pour l’ensemble du système. Par exemple, la décision d’augmenter les stocks afin de rendre les produits plus facilement accessibles aux clients aidera à promouvoir les ventes, mais entraînera des coûts de stockage plus élevés ainsi que des coûts d’entreposage. Sans comprendre cette interdépendance des processus décisionnels au sein de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise dans son ensemble continuera de souffrir de la spirale descendante de la baisse de productivité. En d’autres termes, l’approche globale des systèmes reconnaît le fait qu’une décision prise dans l’une des fonctions de l’entreprise peut avoir une incidence sur les autres fonctions de l’entreprise. En tant que telle, l’approche par les systèmes globaux permet à l’entreprise d’évaluer l’impact des changements de stratégie et de décisions d’affaires sur ses coûts et avantages totaux. L’approche globale est une croyance qui dit que « toute action locale génère des effets localement et des effets dans le temps et dans l’espace. Pour cela la TOC (Théorie des contraintes) avec ses corps de connaissances est la seule philosophie de management qui permet de focaliser sur l’optimum global.

La complexité croissante est un phénomène connu par presque tout le monde, mais certainement par une personne qui travaille dans une entreprise orientée industrie. Pourtant, pour elle, la complexité a toujours été acceptée comme quelque chose d’un fait inévitable de la vie. Après tout, si un problème est compliqué à aborder, il est généralement impossible de lui créer une solution simple. Et, les outils, les méthodes et les processus que nous utilisons pour résoudre le problème supportent eux même une significative complexité intrinsèque. Donc, on ne peut raisonnablement espérer demeurer dans un monde où le management des niveaux de la complexité est limité, pendant que nous continuons à empiler couche après couche des éléments constitutifs relatifs à des logiciels, à des processus, aux restrictions, aux interdépendances et à des règles dans notre quête de trouver des solutions aux problèmes des entreprises. Tel est généralement l’esprit du manager, ou de l’ingénieur système, qui perçoivent l’augmentation de la complexité non pas comme une catastrophe imminente, mais plutôt comme inévitable ou même comme un signe de quelque chose de puissant et de grandiose.

Ainsi, la « vérité profonde » est au cœur de la façon dont nous percevons la réalité et comment nous nous comportons à la lumière de cette perception. Elle est tout simplement ce que nous savons. Pourtant contester une vérité profonde est extrêmement difficile. Le physicien et prix Nobel Niels Bohr a une fois dit, que la preuve de remplacer une vérité profonde doit être si convaincante, si évidente, que les gens doivent délaisser leur attachement au statu quo. En d’autres termes, une fois que vous voyez une plus profonde vérité, vous ne pouvez pas revenir en arrière.

Aujourd’hui, dans l’industrie ou le secteur institutionnel, nous avons une vérité profonde qui imprègne l’ensemble de nos prises de décisions opérationnelles et nos comportements. C’est l’hypothèse que le retour sur investissement (ROI) est maximisé à travers la minimisation du coût unitaire. Contester cette « vérité profonde » peut être une entrave à votre carrière. Après tout, qui est capable de se tenir en face de la direction et du conseil d’administration et dire : « Nous ne devons absolument pas diriger nos gens et nos opérations pour minimiser le coût unitaire » ?

Pratiquement tout est une partie de cette « vérité profonde », depuis les programmes approuvés par les universités pour des approches et les solutions offertes par des cabinets de conseil, aux fournisseurs des grands progiciels de gestion intégrée (ERP). En effet, d’entières carrières corporatives ont été construites autour d’elle et elles se consacrent à la promulguer. Dénoncer la « vérité profonde » d’aujourd’hui serait menaçante à beaucoup de ceux qui se sont fortement investis dans les anciennes façons, et ils agiront en conséquence.

Que faire si la « profonde vérité » d’aujourd’hui est totalement, complètement et clairement fausse ?

A travers la Théorie des Contraintes (TOC), le Lean et Six Sigma on peut montrer que la vérité profonde d’aujourd’hui est fausse, et démontrer comment elle peut être corrosive à l’efficacité organisationnelle et au retour sur investissement (ROI). Notre argument est basé sur les points suivants :

1. L’idée que tout moindre coût unitaire des produits est une mesure efficace est une utilisation inappropriée d’une équation que les deux sciences, économiques et physiques, rejettent.
2. En 1934, la législation américaine a créé une exigence de « reporting » qui est devenue le centre de l’information comptable et qui remplace, presque par accident, la définition réelle et les règles pour les informations pertinentes pour la prise de décision et le coût des produits.
3. Tous nos systèmes d’information sont hard codés et/ou configurés pour compiler les rapports relatifs à des mesures de coûts et zones de ressources à partir de règles et hypothèses erronées ou mal appliquées sur la façon dont les coûts et les revenus se comportent.
4. Le coût unitaire est devenu une telle vérité profonde qu’il a éclipsé toute la discipline relative aux informations pertinentes sur les coûts obtenues selon les principes de comptabilité de gestion.
5. Même ceux qui savent ce que sont les coûts pertinents et comment les calculer, fonctionnent à l’intérieur d’un système qui n’est pas en mesure de fournir des informations pertinentes dans un laps de temps approprié pour agir.
6. Les gens ne remettent même pas en question des actions prises en prenant des mesures tout en sachant qu’elles conduiront à de terribles conséquences négatives prévisibles et qu’ils doivent y faire face plus tard.

Mauvaises mathématiques

Les équations relatives aux calculs des coûts unitaires ne sont pas en elles-mêmes mauvaises. Elles sont tout simplement linéaires, ce sont des équations additives. La croyance que les calculs des coûts unitaires sont utiles pour la prise de décision interne est tout simplement fausse. Les règles actuelles qui génèrent le reporting de l’information industrielle et des coûts sont utilisées pour juger de la performance et de prendre des décisions stratégiques et tactiques, ne concordent simplement pas bien avec ce qui est nécessaire pour piloter le ROI dans l’environnement d’aujourd’hui. Car, une hypothèse fondamentale sous-tend ces règles : le retour sur investissement est directement optimisé grâce à la minimisation du coût unitaire. Cette hypothèse est fausse. Pour comprendre pourquoi cette hypothèse est fausse, il est nécessaire de comprendre deux principes clés.

Principe 1 : Le Flux vient en premier

La reconnaissance que la production et la chaîne d’approvisionnement comme un processus et système est essentielle pour comprendre comment cela devrait fonctionner. Comprendre comment ils doivent fonctionner donnera à chacun la possibilité de définir ce que devraient être les règles. Quelles sont les règles qui ont besoin de demeurer ? Quelles sont les règles qui doivent disparaître ? Quelles sont les règles qui doivent changer ? Quelles sont les règles qui doivent être ajoutées ?

Principe 2 : système Linéaire vs système complexe non linéaire

Comprendre la nécessité du flux ne suffit pas pour comprendre toutes les implications dans le comportement des coûts. Les systèmes de chaîne d’approvisionnement d’aujourd’hui sont des systèmes complexes clairement non linéaires. Cela signifie simplement que les chaînes d’approvisionnement d’aujourd’hui ne ressemblent pas plus à des chaînes, elles ressemblent et agissent comme des toiles complexes composées d’un nombre important de nœuds de fabricants, de sociétés de transport, et des distributeurs. La circulation de l’information et des matériels est bouclée et itérée de façon non linéaire à travers ces grands nombres de nœuds et connexions.

Nos formations basées sur la synergie de trois philosophies de management qui sont la Théorie des contraintes (TOC), le Lean Management et Six Sigma permettent de gérer la complexité. Plus un système vous semble complexe plus il est d’une simplicité inhérente à travers l’application de ces 3 philosophies de management.

Le programme de nos formations est élaboré dans le but de faire prendre conscience comment gérer la complexité. Les thèmes développés abordent les concepts à travers un point de vue relatif à une perspective holistique, dans le sens qu’il intègre les aspects humains, organisationnels et techniques de l’entreprise en quête de sa compétitivité et sa pérennité.

Nous sommes fiers d’être votre solution pour tous les services dont vous avez besoin pour l’application de stratégies propres à une entreprise maîtresse de son savoir-faire et hautement compétitive.

Les mutations technologiques et économiques ont conduit à une nouvelle vague d’innovations sociales insoupçonnées, frappant les organisations de la gouvernance algérienne sur tous les plans. Ainsi, une nouvelle forme de gouvernance a émergé et qui se démarque sensiblement de la gouvernance classique. Le système de gouvernance algérien est au prise avec un nombre considérable de contradiction, des coûts sociaux et une rigidité qui le rendent anachronique dans le contexte moderne contemporain. En effet, jamais le genre humain n’a vu un aussi rapide et gigantesque changement tel que nous l’expérimentons aujourd’hui. Ce changement altère la manière de penser des gouvernants, et des opposants, et menace leur statut quo comme jamais auparavant. Ils se retrouvent soudainement en relation avec des choses qui, il y a quelque temps, ne constituaient pas une problématique à leur façon de faire et de vivre. La configuration de l’état actuel du système de gouvernance algérien (opposition comprise) en est une que les gouvernants et les opposants trouvent assez confortable. S’en est une pour laquelle ils ont travaillé toute une vie pour l’obtenir. De plus, c’est une situation pour laquelle ils dépensent le plus d’énergie pour la maintenir. Pourquoi ? Car, ils la connaissent très bien et ils savent ce qu’elle représente pour eux. Essayent-ils de l’améliorer ? Oui, bien entendu, ils essayent toujours d’améliorer les choses pour le bien être des algériens, mais ces petits changements, normalement, ne doivent pas perturber pas le confort et la sécurité que l’état actuel de la situation assure aux gouvernants et au opposant. Veulent-ils quitter cette situation pour une autre complètement différente et qui leur est inconnue ? Dans plupart des cas la réponse sera effectivement non. Ils ont besoin d’avoir une raison pour quitter la situation actuelle. Ils ont besoin d’être insatisfait avec la situation actuelle. Même si ces raisons ne sont pas suffisantes, souvent ils veulent demeurer dans la même situation combien même elle est inconfortable. Cela est dû à la peur de l’inconnue.  Ils résistent au changement car ils ne sont pas convaincus soit de la rationalité de la nouvelle configuration ou, ils ont des intérêts à sauvegarder ou carrément cela va à l’encontre de leurs croyances.

Aujourd’hui, à travers ce tsunami engendré pare la révoltions tranquille, les algériens se questionnent pour trouver des réponses aux problèmes posés. Tous ces questionnements dérivent du besoin d’une gouvernance qui assurera la prospérité du pays et du peuple maintenant et durablement. Or, cette dernière ne peut être atteinte sans un dynamisme humain. Dans les faits, cette prospérité dérive de la qualité du travail et des modes de cohésion sociale, le tout articulé autour d’une stratégie humaine.

Les gouvernants et les opposants du système algériens doivent arrêter de parler de la gestion moderne, ou du bien être des citoyens, il est plus vital d’en appliquer les principes. Cela ramène à poser la question suivante : Peut-on appliquer des principes si l’on n’est pas imprégné de la philosophie qui leur est sous-jacente ? Les changements stratégiques de gouvernance ont besoin d’être décidés pour se réaliser. C’est une des vertus de tout dirigeant que de savoir les décider. Sénèque disait un jour à son disciple : « Lucilius, quand tu auras désappris à espérer, je t’apprendrai à vouloir. »  La stratégie doit être voulue, cela conduit à une autre question qu’on doit se poser et qui est relative à la cible. Pour appliquer une stratégie il faut savoir où aller, la citation de Sénèque : « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va », nous ramène à la notion de vision de la réalité du quotidien des algériens, à partir de laquelle dérivent les objectifs stratégiques.

Une fois, les aspects stratégiques connus, il convient de définir l’aspect tactique qui n’est autre que la gestion des opérations courante, à travers un processus de gestion du changement, permettant le passage de l’état actuel vers l’état désiré. Pour ce faire, il s’agit de se poser la question suivante : « les croyances actuelles des gouvernants, des opposants et des personnalités permettent-elles d’atteindre les objectifs stratégiques ou bien la cible préalablement définie ? » La compréhension des composantes et des caractéristiques du modèle de gouvernance actuel et celles du modèle de gouvernance cible permettra de répondre aux questions que l’on se pose.

La gouvernance conventionnelle dominée par la technocratie s’appuie sur des bases périmées concernant la gestion des aspects humains. Les technocrates, c’est-à-dire mus par la culture technocratique ou la culture bureaucratique qui sont inhumaines, ce sont des approches mécanistes.   Elles donnent la primauté à l’individualisme ; elles mettent l’accent sur les procédures, la réglementation, le taylorisme, le modèle conflictuel des relations, la centralisation, les communications descendantes, la technostructure, la paperasse, la prédominance de la mentalité hyper technicienne.

Ce modèle managérial ou de gouvernance présente une expression profonde de malaise social. Cela entraîne des coûts sociaux d’une ampleur insoupçonnée qui se manifestent en termes de conflit de travail, de rigidité des comportements, des attitudes déloyales, de l’absentéisme, de fuite des cerveaux et de « haragas », écarts de qualité, d’appauvrissement, etc. Aujourd’hui l’approche mécaniste ou technocratique dans toute gouvernance devient dysfonctionnelle, car elle constitue un facteur d’inefficacité et d’éloignement du peuple plutôt qu’un moyen de mobilisation des intelligences. Cela entraîne des ruptures qui rendent anachroniques les pays qui continuent à opérer par une simple reproduction du passé dû au paradigme de type machine ou technocratique.

Une gouvernance technocratique est structurée autour des fonctions. Elle constitue alors un handicap, exigeant une grande dépense d’énergie pour évoluer et changer. Cela est la conséquence de la structuration verticale autour des fonctions. Ce type de gouvernance présente des effets pervers tels que le cloisonnement, le territorialisme et le protectionnisme. Ces défauts sont perçus comme incompatible avec les nouvelles exigences des citoyens qui réclament de la collaboration, du partenariat, du transfert d’information et de compétence tout le long de processus transversaux.

Les fondements d’une gouvernance performante sont diamétralement opposés aux fondements d’une gouvernance classique. Les nouveaux fondements pallient les défauts présentés par la gouvernance classique technocratique. On mise sur la cohésion sociale, la mobilisation de toutes les ressources, l’identification à des valeurs et à un projet partagé, la décentralisation, l’ouverture des communications, l’esprit citoyen pour une productivité citoyenne, la mise en place de systèmes participatifs, le feedback régulier sur les résultats, bref un type d’organisation dite organique, vivante, performante, excellente, c’est le nouveau paradigme de type organisme. C’est vers ce nouveau cap que s’alignent les pays à succès.

Les connaissances spécialisées en elles-mêmes ne produisent rien.

La société post-capitaliste est à la fois une société de la connaissance et une société d’organisations, dépendantes les unes des autres et pourtant très différentes dans leurs concepts, vues et valeurs. Les connaissances spécialisées en elles-mêmes ne produisent rien. Elles ne peuvent devenir productives que se elles sont intégrées à une tâche. Et c’est la raison pour laquelle la société de la connaissance est aussi une société d’organisations : le but et la fonction de chaque organisation, qu’elle soit à but lucratif ou à but non lucratif, est l’intégration de connaissances spécialisées dans une tâche commune. Seule l’organisation peut fournir la continuité de base nécessaire aux travailleurs du savoir pour être efficaces. Seule l’organisation peut convertir les connaissances spécialisées du travailleur du savoir en performances.

Les intellectuels voient l’organisation comme un outil qui leur permet de pratiquer leur technique, leurs connaissances spécialisées. Les managers voient la connaissance comme un moyen d’atteindre une fin, c’est-à-dire la performance organisationnelle. Les deux ont raison. Ils sont opposés. Mais ils se rapportent les uns aux autres comme des pôles plutôt que comme des contradictions. Si les deux s’équilibrent, il peut y avoir créativité et ordre, accomplissement et mission.

Essayez d’écrire une lettre à votre patron et à vos collègues en décrivant les contributions que vous comptez apporter. Indiquez votre compréhension de la manière dont vos contributions s’intègrent dans celles de vos collègues pour produire des résultats pour votre organisation.

Il doit exister une sorte de «clause de suprématie» réservant à la direction centrale, le management central, les décisions qui affectent l’entreprise dans son ensemble et son bien-être futur à long terme.

Le Top management d’une entreprise décentralisée doit réfléchir soigneusement aux décisions qu’il se réserve. Car il y a des décisions qui concernent toute l’entreprise, son intégrité et son avenir. Ces décisions ne peuvent être prises que par quelqu’un qui voit le tout, qui maîtrise la complexité dynamique, et est responsable du tout. Spécifiquement, il doit y avoir trois zones réservées si l’entreprise doit rester un tout plutôt que de se scinder en fragments. La haute direction, et la haute direction seule, peut décider des technologies, des marchés et des produits, des entreprises à démarrer et des entreprises à abandonner, ainsi que des valeurs, des convictions et des principes de base de l’entreprise. Deuxièmement, la haute direction doit se réserver le contrôle de l’allocation de la ressource clé du capital. L’offre de capital et son investissement sont tous deux des responsabilités de la haute direction qui ne peuvent pas être confiées à des unités autonomes d’une organisation.

Troisièmement, les gens sont l’autre ressource clé. Les membres d’une entreprise, et en particulier les dirigeants et les professionnels clés, constituent une source d’information sur l’ensemble de l’entreprise plutôt que sur une seule unité. Les politiques de l’entreprise en matière de ressources humaines et les décisions relatives aux nominations clés dans les entreprises autonomes décentralisées sont des décisions de la haute direction, bien que, bien entendu, les chefs d’entreprise autonomes doivent y prendre une part active.

Vous connaissez l’histoire de la définition de la folie,  en continuant à faire la même chose et espérer des résultats différents. Eh bien n’est-ce pas ce que nous faisons avec Lean et Six Sigma. Nous répétons « Classe Mondiale » et nous répétons TQM sous des noms différents et nous nous attendons à des résultats différents ! Sommes-nous vraiment si fous ? Eh bien, je ne suis pas fou, et je suis sûr que vous ne l’êtes pas non plus.  Mais voyez-vous la problématique ici ?  Nous savons que la théorie des contraintes offre manifestement des résultats énormes et pourtant si souvent nous bloquons et on ne parcours pas pleinement toute la distance.  Pourtant, nous acceptons volontiers certaines parties du Lean et Six Sigma (et facilement rejeter d’autres parties), bien qu’elles ne délivrent pas, pleinement, pour nous les résultats attendus.

On ne peut ignorer le contexte social relatif à toutes ses techniques. Dans tous mes articles je ne fais que focaliser sur la dimension humaine des organisations. Je continuerai à le faire jusqu’à ce que le message passe, car Il est question de personnes.

Nous pensons que nos énormes building et ateliers avec leurs vitres en verres, leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée de nous, il n’en est rien.  Nous pensons que ces structures existantes sont peuplées de «travailleurs» et de «gestionnaires» qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n’est pas vrai.  Les machines, les bâtiments, le bruit et le ronflement sont des accessoires.  Nous sommes des joueurs, tous les jours nous écrivons la pièce et nous la jouons et puis nous nous demandons pourquoi nous n’aimons pas la partie que nous nous sommes donné. Allez parler à vous-mêmes, une introspection honnête ne ferait pas de mal.

Taylor trouve, vers la fin des années 1890, que les artisans persévèrent, mais que ceux-là mêmes avec le même équipement pourrait produire beaucoup de résultats différents dans de bonnes conditions. Cela n’a rien à voir avec la gestion scientifique. C’était un problème de personnes, non pas un problème individuel des artisans ou des ouvriers eux-mêmes, mais plutôt du système dans lequel ils travaillaient.  Les propriétaires d’entreprise, avec les meilleures intentions, ont placé leurs travailleurs dans une position où ils ont été obligés de faire moins.  Taylor a abordé ce sujet. L’augmentation conséquente de la richesse réelle de la population est à créditer au fait d’éviter une guerre de classe prévue vers la fin des années 1880 et au début des années 1900. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

Dans les années 1920 Shewhart a constaté, suite au passage de la fabrication des appareillages électriques d’une industrie de type artisanale à une industrie de production de masse, que les gens ont pris un processus stable qu’ils ont altéré pour le rendre instable. C’est avec la meilleure des intentions que les gens, les bonnes gens, ont pris quelque chose de bon et l’ont rendu pire. Pouvez-vous imaginer cela ? Serait-ce le cas aujourd’hui ? Oh oui, dans à peu près toutes les industries et services imaginables, y compris la santé, l’éducation et le gouvernement. Shewhart a montré comment savoir ce qu’il ne faut pas faire, et donc de s’abstenir d’interférer avec le système, pour mener à de meilleurs résultats pour tous. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

Ohno dans les années 1950 a montré que les bonnes gens produisaient plus de produits qu’il n’en fallait et que cela avait des répercussions négatives sur toute l’entreprise, et que beaucoup de gens ne le comprennent pas encore franchement, même partiellement. Les situations, dans lesquelles les pièces ont été faites, sont étonnamment communes. Tout le monde a travaillé dur et les pièces ont été fabriquées. Alors, si vous me demandez «Quelle est la partie la plus importante du contrôle de production?» je vous dirai que c’est celle qui limite la surproduction. Les machines ne font pas les pièces, ce sont les gens qui les font. C’est un problème de personnes. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

On dit que Deming était un statisticien. En fait, il était un physicien d’abord et avant tout, mais il aurait été plus exact de dire qu’il était, tout comme les autres avant lui, un humaniste. Ce n’est que par une telle perspective que les notions de confiance et de collaboration ont pu être à l’avant-garde de ses méthodes. Deming comme Taylor ont reconnu que nous sommes « du » système et que c’est seulement le management qui sont en position d’effectuer des changements au système. Car, 95% des disfonctionnements d’un système dérivent du management. C’est un problème de personnes. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

La Théorie des Contraintes vise à s’assurer que toutes les non-contraintes sont entièrement subordonnées à la contrainte.  Cela signifie ne pas faire plus pour la plupart des gens, et même le plus souvent, cela signifie faire moins.  Les gens avec les meilleures intentions en faisant trop rendent le système pire, non pas mieux.  Goldratt est un physicien, mais là encore, il serait beaucoup plus juste de dire qu’il est un humaniste. Pourquoi ces humanistes se soucient de cette bête capitaliste, l’organisation de l’entreprise moderne ?  Ils en prennent soin, parce que ces organisations sont pleines de gens. Il y a une condition nécessaire dans la théorie des contraintes, qu’on oublie souvent trop facilement, est la nécessité d’assurer la sécurité et la satisfaction des employés maintenant et durablement. Cette condition est là pour un but, et non pas pour de la décoration ou pour du soutien en parole. C’est une condition nécessaire fondamentale, si nous la violons alors nous violerons toutes nos tentatives de s’améliorer. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

En conclusion, je dirai que les dramaturges des entreprises et des organisations continuent à écrire des tragédies, et comme on dit, ce serait drôle si elles n’étaient pas si tristes.  Est-ce la seule chose dont ils savent le comment ?  Je ne le pense pas.  C’est un problème de personnes, et non pas «leur» problème mais «notre» problème.  Nous savons les choses que nous devrions faire et que nous ne faisons pas, et nous savons les choses que nous ne devrions pas faire, et pourtant nous continuons à les faire.  Ce n’est pas sorcier, mais cela exige de s’arrêter un moment, de penser et d’être à l’écoute de ce qui se passe autour de nous.

Les organisations ont une gravité, le poids est constamment mis de côté pour être centré sur le problème, et il faut se battre tout le temps. Peu d’entreprises sont douées pour ce que j’appelle «l’exploitation du succès». Regardons ce qui est aujourd’hui la plus grande société de divertissement électronique grand public au monde : Sony. Fondamentalement, tout ce que Sony a fait est d’utiliser le magnétophone et de s’appuyer sur son succès. Mais si on intègre cela dans l’organisation et qu’on l’exige de tout le monde, on crée alors une réceptivité pour être centré sur les opportunités plutôt que sur les problèmes. Et surtout, on crée du plaisir. Je sais que ce n’est pas académiquement respectable à dire, mais les entreprises performantes aiment ce qu’elles font. On me demande toujours comment je sais quel type d’organisation accepter en tant que client. Lorsque je franchis la porte, je sais en deux minutes s’ils apprécient ce qu’ils font. Et s’ils ne l’apprécient pas, je préfère ne pas travailler pour eux. Mais s’ils aiment ça et qu’ils pensent que demain sera meilleur, cela crée un climat totalement différent.

Il existe une longue et riche histoire, avec de nombreux succès, associée à une intégration efficace du comportement humain et de la performance dans des systèmes complexes. L’intégration des systèmes humains (ISH), tout comme la conception centrée sur l’être humain, est maintenant un effort bien articulée et soutenue. Nous avons accumulé beaucoup de connaissances et de compétences pour améliorer les capacités humaines, surmonter les limitations humaines et favoriser l’acceptation humaine.

Cependant, comme pour toute activité d’ingénierie, il y a des coûts associés à l’IHS ou la conception centrée sur l’humain. La plupart soutiendraient que ces coûts sont en fait des investissements dans des performances accrues, une meilleure qualité et une réduction des coûts d’exploitation. Il faut se poser la question de savoir si de tels investissements en valent la peine. Quels sont les rendements monétaires probables de tels investissements, et ces rendements justifient-ils ces investissements ? Je peux m’empresser de noter que les rendements non monétaires sont souvent également intéressants. Mais on doit compter les chiffres correctement. Ensuite, on peut échanger des attributs économiques et non économiques.

Comprendre les attributs économiques des investissements dans l’intégration des systèmes humains (ISH) n’est pas aussi simple que cela puisse paraître. Tout d’abord, il existe plusieurs niveaux de coûts. Au niveau le plus bas, il y a les coûts de main-d’œuvre et de matériel du personnel qui effectue l’IHS. Leurs efforts aboutissent généralement à des recommandations visant à améliorer le système d’intérêt. Ces recommandations impliquent souvent des coûts de second niveau beaucoup plus importants que ceux associés à ceux qui pratiquent l’ISH. Au troisième niveau, il y a les coûts associés au fonctionnement du système après la mise en œuvre des recommandations orientées ISH.

Du point de vue de l’investissement, on espère que les coûts du troisième niveau seront réduits en ayant engagé les coûts des premier et deuxième niveaux (certains praticiens de l’IHS qualifient ces économies de «réduction des coûts».) Ces réductions représentent des retours sur les investissements réalisés à un niveau inférieur. Des revenus supplémentaires peuvent être associés à la vente de plusieurs unités d’un système bien conçu. Cette demande accrue peut entraîner une plus grande efficacité de la production et, partant, une augmentation des bénéfices par unité, créant ainsi une troisième source de retour sur investissement.

La situation d’investissement qui vient d’être décrite peut se résumer comme suit. Il existe des séries chronologiques de coûts en amont, ou d’investissements, puis des séries chronologiques de rendements en aval. Une analyse standard des flux de trésorerie actualisés pourrait être utilisée pour déterminer si les rendements attendus justifient les investissements proposés. Cependant, ce n’est pas si simple.

L’un des problèmes est qu’il est difficile d’estimer les séries chronologiques d’investissements et de coûts en amont et en aval. Les estimations ponctuelles ne suffiront pas car il y a beaucoup d’incertitude. On a donc besoin de distributions de probabilités et pas seulement de valeurs attendues. Pour toutes les entreprises, sauf les plus sophistiquées, cela pose des problèmes de collecte de données. En termes simples, bien que la plupart des entreprises comprennent leurs coûts globaux tels qu’ils apparaissent dans leurs comptes de résultat, la plupart ne peuvent attribuer ces coûts à des activités particulières telles que l’exploitation et la maintenance des systèmes qu’elles exploitent.

Il existe également des incertitudes liées aux recommandations qui seront émises, à celles qui seront choisies pour la mise en œuvre et à la question de savoir si l’environnement d’exploitation réel du système, une fois déployé, rencontrera des exigences opérationnelles qui tirent parti des fonctionnalités améliorées du système recommandées par le personnel ISH. Par conséquent, la décision d’investir dans l’ISH est vraiment une décision à plusieurs étapes. Les analyses traditionnelles des flux de trésorerie actualisés sous-estiment considérablement la valeur des investissements à plusieurs étapes. Bien qu’on dispose de la capacité analytique nécessaire pour traiter ces types d’investissements, de nombreux décideurs trouvent ce niveau d’incertitude décourageant.

Au-delà de ces difficultés techniques et pratiques, il existe souvent une énorme difficulté comportementale et sociale liée au simple fait que différentes personnes et organisations effectuent les investissements puis voient les rendements à court terme. L’organisation qui développe ou achète un système est généralement éloignée de l’organisation qui obtient les rendements, à la fois spatialement et temporellement. Par exemple, l’ingénierie et la fabrication peuvent entraîner des coûts, tandis que le marketing et les ventes voient les retours. En outre, les coûts peuvent être encourus aujourd’hui alors que les rendements ne sont pas visibles avant plusieurs années.

Cette séparation spatio-temporelle est moins difficile pour les entreprises hautement intégrées. En revanche, pour les institutions gouvernementales et les entreprises opérant dans le secteur public, il se peut que personne ne soit «propriétaire de l’avenir». Dans ces situations, les investissements sont traités comme des coûts. Bien que ces dépenses puissent générer des actifs susceptibles de générer des rendements futurs, les institutions gouvernementales ne disposent d’aucun bilan permettant de comptabiliser la valeur de ces actifs. Ainsi, aucune valeur n’est explicitement attachée au futur.

Aussi formidable que cette litanie de difficultés puisse paraître, on continue d’investir dans la formation et l’éducation, la santé et la sécurité, et l’amélioration de la performance. En Algérie on ne valorise pas une force de travail en bonne santé, éduquée, productive et compétitive. Cependant, on n’a pas les données, méthodes et outils adéquats pour développer des arguments économiques plus solides en faveur de l’investissement dans les ressources humaines.