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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Sommes-nous vraiment fous?

Vous connaissez l’histoire de la définition de la folie,  en continuant à faire la même chose et espérer des résultats différents. Eh bien n’est-ce pas ce que nous faisons avec Lean et Six Sigma. Nous répétons « Classe Mondiale » et nous répétons TQM sous des noms différents et nous nous attendons à des résultats différents ! Sommes-nous vraiment si fous ? Eh bien, je ne suis pas fou, et je suis sûr que vous ne l’êtes pas non plus.  Mais voyez-vous la problématique ici ?  Nous savons que la théorie des contraintes offre manifestement des résultats énormes et pourtant si souvent nous bloquons et on ne parcours pas pleinement toute la distance.  Pourtant, nous acceptons volontiers certaines parties du Lean et Six Sigma (et facilement rejeter d’autres parties), bien qu’elles ne délivrent pas, pleinement, pour nous les résultats attendus.

On ne peut ignorer le contexte social relatif à toutes ses techniques. Dans tous mes articles je ne fais que focaliser sur la dimension humaine des organisations. Je continuerai à le faire jusqu’à ce que le message passe, car Il est question de personnes.

Nous pensons que nos énormes building et ateliers avec leurs vitres en verres, leurs machines et leurs bruits ont une existence qui est séparée de nous, il n’en est rien.  Nous pensons que ces structures existantes sont peuplées de «travailleurs» et de «gestionnaires» qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre, ce n’est pas vrai.  Les machines, les bâtiments, le bruit et le ronflement sont des accessoires.  Nous sommes des joueurs, tous les jours nous écrivons la pièce et nous la jouons et puis nous nous demandons pourquoi nous n’aimons pas la partie que nous nous sommes donné. Allez parler à vous-mêmes, une introspection honnête ne ferait pas de mal.

Taylor trouve, vers la fin des années 1890, que les artisans persévèrent, mais que ceux-là mêmes avec le même équipement pourrait produire beaucoup de résultats différents dans de bonnes conditions. Cela n’a rien à voir avec la gestion scientifique. C’était un problème de personnes, non pas un problème individuel des artisans ou des ouvriers eux-mêmes, mais plutôt du système dans lequel ils travaillaient.  Les propriétaires d’entreprise, avec les meilleures intentions, ont placé leurs travailleurs dans une position où ils ont été obligés de faire moins.  Taylor a abordé ce sujet. L’augmentation conséquente de la richesse réelle de la population est à créditer au fait d’éviter une guerre de classe prévue vers la fin des années 1880 et au début des années 1900. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

Dans les années 1920 Shewhart a constaté, suite au passage de la fabrication des appareillages électriques d’une industrie de type artisanale à une industrie de production de masse, que les gens ont pris un processus stable qu’ils ont altéré pour le rendre instable. C’est avec la meilleure des intentions que les gens, les bonnes gens, ont pris quelque chose de bon et l’ont rendu pire. Pouvez-vous imaginer cela ? Serait-ce le cas aujourd’hui ? Oh oui, dans à peu près toutes les industries et services imaginables, y compris la santé, l’éducation et le gouvernement. Shewhart a montré comment savoir ce qu’il ne faut pas faire, et donc de s’abstenir d’interférer avec le système, pour mener à de meilleurs résultats pour tous. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

Ohno dans les années 1950 a montré que les bonnes gens produisaient plus de produits qu’il n’en fallait et que cela avait des répercussions négatives sur toute l’entreprise, et que beaucoup de gens ne le comprennent pas encore franchement, même partiellement. Les situations, dans lesquelles les pièces ont été faites, sont étonnamment communes. Tout le monde a travaillé dur et les pièces ont été fabriquées. Alors, si vous me demandez «Quelle est la partie la plus importante du contrôle de production?» je vous dirai que c’est celle qui limite la surproduction. Les machines ne font pas les pièces, ce sont les gens qui les font. C’est un problème de personnes. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

On dit que Deming était un statisticien. En fait, il était un physicien d’abord et avant tout, mais il aurait été plus exact de dire qu’il était, tout comme les autres avant lui, un humaniste. Ce n’est que par une telle perspective que les notions de confiance et de collaboration ont pu être à l’avant-garde de ses méthodes. Deming comme Taylor ont reconnu que nous sommes « du » système et que c’est seulement le management qui sont en position d’effectuer des changements au système. Car, 95% des disfonctionnements d’un système dérivent du management. C’est un problème de personnes. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

La Théorie des Contraintes vise à s’assurer que toutes les non-contraintes sont entièrement subordonnées à la contrainte.  Cela signifie ne pas faire plus pour la plupart des gens, et même le plus souvent, cela signifie faire moins.  Les gens avec les meilleures intentions en faisant trop rendent le système pire, non pas mieux.  Goldratt est un physicien, mais là encore, il serait beaucoup plus juste de dire qu’il est un humaniste. Pourquoi ces humanistes se soucient de cette bête capitaliste, l’organisation de l’entreprise moderne ?  Ils en prennent soin, parce que ces organisations sont pleines de gens. Il y a une condition nécessaire dans la théorie des contraintes, qu’on oublie souvent trop facilement, est la nécessité d’assurer la sécurité et la satisfaction des employés maintenant et durablement. Cette condition est là pour un but, et non pas pour de la décoration ou pour du soutien en parole. C’est une condition nécessaire fondamentale, si nous la violons alors nous violerons toutes nos tentatives de s’améliorer. Sans une bonne connaissance, les gens avec les meilleures intentions, rendent les processus pires.

En conclusion, je dirai que les dramaturges des entreprises et des organisations continuent à écrire des tragédies, et comme on dit, ce serait drôle si elles n’étaient pas si tristes.  Est-ce la seule chose dont ils savent le comment ?  Je ne le pense pas.  C’est un problème de personnes, et non pas «leur» problème mais «notre» problème.  Nous savons les choses que nous devrions faire et que nous ne faisons pas, et nous savons les choses que nous ne devrions pas faire, et pourtant nous continuons à les faire.  Ce n’est pas sorcier, mais cela exige de s’arrêter un moment, de penser et d’être à l’écoute de ce qui se passe autour de nous.

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