Évolution du concept de chaîne d’approvisionnement ou « supply chain »

Au fil des ans, la plupart des entreprises ont concentré leur attention sur les optimums locaux, c’est-à-dire l’efficacité et l’efficience de fonctions distinctes telles que les achats, la production, la commercialisation, le financement et la logistique (transport). Cependant, le manque de connectivité entre ces fonctions peut conduire à des objectifs organisationnels sous-optimaux, contradictoires, et créer une inefficacité en dupliquant les efforts et les ressources de l’entreprise. Pour saisir la synergie d’intégration et de coordination entre les interfaces et les entreprises tout au long de la chaîne d’approvisionnement et prendre de meilleures décisions stratégiques, un nombre croissant d’entreprises ont alors commencé à prendre conscience de l’importance stratégique de la planification, du contrôle et de la conception d’une chaîne d’approvisionnement dans son ensemble. Dans le marché mondial actuel, les entreprises individuelles ne sont plus en concurrence en tant qu’entités indépendantes avec des marques uniques, mais plutôt en tant que parties intégrantes des liens de la chaîne d’approvisionnement. En tant que tel, le succès ultime d’une entreprise dépendra de sa capacité de la direction à intégrer et à coordonner le réseau complexe de relations commerciales entre partenaires de la chaîne logistique. Une chaîne d’approvisionnement est appelée système intégré qui synchronise une série de processus opérationnels interdépendants afin de poursuivre plusieurs objectifs :

1. Créer une demande pour des produits ;
2. Acquérir des matières premières et des composants ;
3. Transformer ces matières premières et composants en produits finis ;
4. Ajouter de la valeur à ces produits ;
5. Distribuer et promouvoir ces produits auprès des détaillants ou des clients ; et
6. Faciliter l’échange d’informations entre diverses entités commerciales (par exemple, fournisseurs, fabricants, distributeurs, prestataires logistiques tierces et détaillants).

Son objectif principal est d’améliorer l’efficacité opérationnelle, la rentabilité et la position concurrentielle d’une entreprise et de ses partenaires de la chaîne d’approvisionnement. Plus précisément, la gestion de la chaîne logistique est définie comme «l’intégration des processus métiers clés à partir des utilisateurs finaux via des fournisseurs d’origine qui fournissent des produits, des services et des informations et apportent une valeur ajoutée aux clients et aux autres parties prenantes». Une chaîne d’approvisionnement est caractérisée par un flux de marchandises vers l’avant et un flux d’informations vers l’arrière.

Pour réussir une chaîne d’approvisionnement il faut une approche globale des systèmes et étendre les limites des différents intervenants de la chaîne. Le paradigme industriel traditionnel veut réagir de manière «impulsive» à la demande imprévue des clients en créant des tampons, tels que les stocks, qui atténuent les erreurs de prévision et masquent les problèmes de planification de la distribution/production. Le paradigme industriel traditionnel est également caractérisé par le flux séquentiel d’informations provenant d’une fonction métier à une autre. Parce que le flux d’informations séquentiel ne donne pas à une entreprise l’opportunité de synchroniser ses activités fonctionnelles et de nuire à sa visibilité tout au long du processus de planification, les mêmes problèmes cachés se reproduiront et le cercle vicieux de l’inefficacité se poursuivra sans que les problèmes ne soient jamais résolus.

Le meilleur moyen de briser ce cercle vicieux est de créer un système qui permette à l’entreprise de voir l’ensemble des processus métiers, puis d’analyser l’impact de l’ensemble des processus métiers sur les objectifs globaux de l’entreprise plutôt que sur les objectifs départementaux/fonctionnels. En d’autres termes, pour améliorer en permanence les processus métier, le paradigme métier traditionnel doit être remplacé par l’approche système, qui peut créer un tout supérieur à la somme de ses parties. Par conséquent, l’approche globale des systèmes est considérée comme une base majeure pour le concept de chaîne d’approvisionnement.

L’approche par systèmes globaux considère la chaîne d’approvisionnement comme une entité composée de sous-systèmes interdépendants, ou inter-reliés, chacun ayant ses propres objectifs locaux, mais intégrant les activités de chaque segment afin d’optimiser les objectifs stratégiques du système. Pour cela il faut élaborer une approche globale des systèmes, aussi appelée «approche holistique intégrée», dans laquelle tous les processus opérationnels impliquant la planification de la demande, les achats, la production, le transport, l’entreposage et le marketing sont coordonnés afin de faire les meilleurs compromis en leur sein dans le but de réaliser le résultat optimal pour l’ensemble du système. Par exemple, la décision d’augmenter les stocks afin de rendre les produits plus facilement accessibles aux clients aidera à promouvoir les ventes, mais entraînera des coûts de stockage plus élevés ainsi que des coûts d’entreposage. Sans comprendre cette interdépendance des processus décisionnels au sein de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise dans son ensemble continuera de souffrir de la spirale descendante de la baisse de productivité. En d’autres termes, l’approche globale des systèmes reconnaît le fait qu’une décision prise dans l’une des fonctions de l’entreprise peut avoir une incidence sur les autres fonctions de l’entreprise. En tant que telle, l’approche par les systèmes globaux permet à l’entreprise d’évaluer l’impact des changements de stratégie et de décisions d’affaires sur ses coûts et avantages totaux. L’approche globale est une croyance qui dit que « toute action locale génère des effets localement et des effets dans le temps et dans l’espace. Pour cela la TOC (Théorie des contraintes) avec ses corps de connaissances est la seule philosophie de management qui permet de focaliser sur l’optimum global.