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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Stratégie de la chaîne d’approvisionnement : le tableau d’ensemble

Étant donné que la gestion de la chaîne d’approvisionnement transcende les limites fonctionnelles et organisationnelles de l’entreprise, son impact est beaucoup plus vaste et plus durable. Par conséquent, la gestion de la chaîne d’approvisionnement est intrinsèquement liée à la prise de décision stratégique. En termes simples, le rôle de la stratégie est de planifier l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs. En d’autres termes, une stratégie est une série de plans visant à intégrer les objectifs à long terme d’une entreprise en matière de soutien des marchés. Cela diffère d’une philosophie d’entreprise qui se préoccupe de la manière de faire les affaires. Elle diffère également d’une doctrine d’entreprise, qui représente un code de croyances tel que des slogans. En fonction de l’étendue de son champ d’application, une stratégie peut être divisée en trois catégories :

  1. Stratégie d’entreprise : Elle concerne les décisions de l’entreprise dans son ensemble en ce qui concerne les secteurs de l’industrie (par exemple, transport, cosmétique, construction automobile, construction, service public) dans lesquelles elle souhaite être concurrentielle.
  2. Stratégie de la business unit : concerne les décisions relatives aux marchés cibles (par exemple, les personnes âgées, les adolescents et les femmes) sur lesquelles l’entreprise est actuellement en concurrence ou souhaite être concurrentielle. Ces décisions impliquent la coordination et l’intégration du développement de nouveaux produits/services, la stratégie de marque, la gestion de la relation client, l’assurance de la qualité et la planification des livraisons. Cette stratégie peut être subdivisée en coûts, différenciation et focalisation. Une stratégie de coûts mise sur les coûts bas pour préserver l’avantage concurrentiel de la société. Une stratégie de différenciation insiste sur les innovations de produit/service pour attirer de nouveaux clients. Une stratégie ciblée développe un créneau de marché unique afin de se concentrer sur la force actuelle de la société.
  3. Stratégie fonctionnelle : elle met l’accent sur la gestion et le contrôle de l’éventail des tâches prenant en charge chaque fonction de l’entreprise, telles que le marketing, les opérations, les achats, la logistique et les finances. Elle détermine également les bases sur lesquelles la fonction prendra en charge l’avantage concurrentiel souhaité.

Indépendamment de la portée stratégique susmentionnée, l’élévation des perspectives de la chaîne d’approvisionnement en position stratégique élargit la responsabilité du responsable de la chaîne d’approvisionnement dans la définition de la direction de l’organisation et de ses organisations partenaires. Ainsi, le responsable de la chaîne d’approvisionnement doit soigneusement formuler et choisir sa stratégie. La formulation de la stratégie de la chaîne d’approvisionnement peut commencer par répondre aux questions commerciales fondamentales suivantes : 1) Que faisons-nous le mieux ? 2) Comment pouvons-nous améliorer ce que nous avons fait ? 3) Où allons-nous à partir de là ?

Pour élaborer, la question de ce que nous faisons le mieux concerne l’identification de la compétence clé d’une entreprise en termes de forces principales, de centre d’activité, de capacité financière/de production et de talents de direction. Cette question dicte également les décisions de l’entreprise selon laquelle elle fabrique ou achète (c’est-à-dire, sous-traite).

Une fois que l’entreprise a identifié ses domaines de compétence de base, elle doit acquérir une plus grande domination dans ces domaines en augmentant la compétitivité et les opportunités de vente ultérieures. En tant que tel, la question de la manière dont nous améliorons ce que nous avons accompli concerne l’amélioration de la position concurrentielle sur le marché et de l’amélioration continue de la qualité des produits et des services. Enfin, la question de savoir où nous allons à partir de là concerne l’adaptation de l’innovation à l’innovation et aux divers changements environnementaux (par exemple, les réglementations, les fluctuations économiques, la mondialisation, les préférences des clients et les évolutions du marché). La réponse à une telle question inclut le développement de nouveaux produits, les nouvelles offres de services, la pénétration de nouveaux marchés et la diversification.

Le choix de la stratégie appropriée est suivi de la formulation de stratégies alternatives. En général, la décision de choisir une stratégie implique l’analyse des coûts et des avantages associés aux stratégies alternatives et leur probabilité de succès.

Bien que les stratégies alternatives puissent être classées en trois catégories différentes en ce qui concerne leur hiérarchie décisionnelle, elles peuvent être divisées en deux types, c’est-à-dire stratégie océan rouge et stratégie océan bleu, en ce qui concerne leur langage de concurrence et leur modèle d’affaire fondamental. D’une manière générale, la stratégie «océan rouge» vise à capter une plus grande part de la demande existante dans les frontières clairement définies du marché en dépassant les concurrents du secteur grâce à des offres à faible coût et à une différenciation des produits/services. Toutefois, cette stratégie ne peut offrir un avantage concurrentiel durable par rapport aux concurrents de l’entreprise, car les perspectives de profit et de croissance seront réduites à mesure que le marché existant sera surpeuplé et que la concurrence se durcira avec le temps. En revanche, la stratégie océan bleu vise à cibler un espace de marché inexploité afin que l’entreprise puisse créer une nouvelle demande et des opportunités de croissance hautement rentable sur le marché inexploré bien au-delà des frontières du secteur.

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