SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : mars 2019

La sérendipité, une voie pour le renouveau algérien

Beaucoup de découvertes furent réalisées par sérendipité, cependant beaucoup moins par chance comme on pourrait le croire. La sérendipité est un concept qui désigne la capacité de l’être humain à faire des trouvailles heureuses, sans avoir planifié auparavant sa découverte. La sérendipité, c’est trouver ce que l’on ne cherchait pas. Ce concept permet de parler de l’existence de découvertes non-anticipées. Ce concept se distingue de la simple découverte par hasard. En effet, la sérendipité renvoie au fait que, par une certaine disponibilité intellectuelle, l’être humain est capable d’inventer quelque chose à partir d’une erreur ou du hasard, d’en tirer une conclusion intellectuelle pour produire quelque chose de nouveau. La sérendipité demande un « esprit préparé». En d’autres termes, la sérendipité est l’art de profiter d’occurrences inattendues.

La planification est un processus qui nous fait placer dans la voie de la sérendipité, cette aptitude à accepter d’aller vers l’inconnu, à être ouvert à de nouvelles découvertes. Mieux encore si nous pouvons être au carrefour de la sérendipité. Préparé avec un ensemble d’intentions claires et au moins des plans théoriques, nous reconnaîtrons la sérendipité lorsque cela se produira. Le processus sera un processus de «chance» intelligente plutôt que de la chance «bête». En conséquence, nous poursuivrons nos projets et obtiendrons des succès d’une manière jamais imaginée auparavant.

Cette affirmation est en contradiction avec l’idée que l’exécution implacable de plans bien rodés est la clé du succès. Bien que cela fonctionne parfois, le succès nous surprend souvent par sa nature et son calendrier. Si nous sommes prêts à remarquer de tels événements, nous pouvons tirer parti de manière intelligente et tenace de la sérendipité. Nous ne pouvons pas «fabriquer du temps», mais nous pouvons en profiter.

Par exemple, bâtir une constitution constitue un voyage dans la voie de la sérendipité, un voyage pour comprendre le fonctionnement des gens et des organisations, ainsi que pour concevoir les moyens de les aider à mieux fonctionner. Ce voyage peut être un mélange de pas en avant, de pas occasionnels et, dans plusieurs situations, des sauts vers de nouvelles idées rendues possibles par la sérendipité.

Ce processus implique de constater des distinctions et des connexions entre domaines, disciplines et cultures. Les distinctions et les liens d’intérêt impliquent des personnes et des organisations. Par exemple, travailler avec les gens de différentes disciplines de différents secteurs, les chercheurs et les concepteurs, ainsi que les cadres supérieurs des secteurs de l’industrie, des gouvernements, des universités et des organisations à but non lucratif a été à l’origine des nombreuses idées.

La sérendipité émerge de points de vue différents, sous des angles différents, peut-être en termes de concepts, de principes, de méthodes, d’outils et, ce qui est très important, d’expériences. Différentes disciplines voient des phénomènes à des niveaux variables d’agrégation et d’abstraction, et voient parfois leur vision comme la vision «correcte». Dans le conflit entre des affirmations fortes et concurrentes, des hybrides inattendus peuvent apparaître comme la source de nouvelles idées.

Ces perspectives hybrides peuvent être qualifiées de transdisciplinaires en ce sens qu’elles ne sont pas simplement des agrégations de perspectives disciplinaires multiples (ou multidisciplinaires), mais représentent plutôt un cadre intégrateur alimenté par des connaissances issues de diverses disciplines. Mon expérience est que les perspectives transdisciplinaires peuvent être inestimables pour résoudre des problèmes de systèmes complexes tels que la gouvernance d’un état, la gouvernance d’une entreprise, les soins de santé, la sécurité et l’environnement. On peut aborder un large éventail de problèmes humains et organisationnels qui sont au cœur de systèmes complexes tels que ceux-ci.

Pour ma part, je me sens très chanceux d’avoir pu consacrer toute ma vie professionnelle à côtoyer beaucoup de gens qui ont été mes mentors, mes enseignants, mes guides et mes collègues. Je leur en suis reconnaissant de m’avoir permis de me placer sur la voie de la sérendipité.

La qualité des prises des décisions

Le « throughput accounting », ou la comptabilité de débit, consiste à tirer davantage de bénéfices de votre entreprise en se concentrant strictement sur la gestion de votre ressource goulot d’étranglement, ou contrainte. Cette approche va tout à fait à l’encontre de l’utilisation traditionnelle d’allocations détaillées (comptabilité analytique) pour obtenir des coûts entièrement grevés pour vos produits, clients et régions de vente, ce qui peut produire des résultats si compliqués qu’une entreprise peut devenir paralysée avec indétermination. Ce n’est pas le cas de la comptabilisation du débit, qui produit des résultats précis et faciles à comprendre pour un large éventail d’applications de management.

Le « throughput accounting », ou la comptabilité de débit, est un corps de connaissances de la théorie des contraintes (TOC). Il est nécessaire de comprendre les concepts de gestion des contraintes pour pouvoir les appliquer au sein du service de comptabilité.  Par exemple, nous avons un workshop (un atelier de simulation) avec des scénarios d’analyse financière et des études de cas qui montrent particulièrement comment le « throughput accounting » peut être utilisé pour trouver les meilleures solutions dans un grand nombre de situations managériales réelles.

Le « throughput accounting » explore également la manière dont les modèles de budgétisation traditionnels et de budgétisation des immobilisations peuvent être adaptés pour intégrer les concepts du « throughput », ainsi que la manière dont les systèmes de contrôle peuvent être conçus pour avertir des problèmes liés à la contrainte et à plusieurs fonctions de support. En outre, la théorie des contraintes (TOC) vient avec des métriques à utiliser dans un environnement de traitement, ainsi que la manière dont ces informations peuvent être extraites d’un système de comptabilité conçu pour accumuler des informations pour les rapports conformes aux principes acceptés de comptabilité générale ou financière.

Si vous êtes un responsable de la comptabilité, un analyste financier, un planificateur de la production, un responsable de la production, ou un responsable supply chain le « throughput accounting » est la comptabilité de gestion dont vous avez besoin pour améliorer les performances de votre entreprise.

L’économie en tant que dimension sociale

Keynes s’intéressait au comportement des produits de base, alors que je m’intéresse au comportement des gens.

Je n’accepte pas la prémisse de base sur laquelle repose l’économie en tant que discipline et sans laquelle elle ne peut être maintenue. Non plus, je n’accepte pas que la sphère économique soit une sphère indépendante, encore moins qu’elle soit dominante. Comme Bertolt Brecht l’a dit : «d’abord vient le ventre et ensuite la moralité», et remplir le ventre est ce que l’économie représente au fond. Non seulement je le fais, mais j’insiste pour que dans toutes les décisions politiques et sociales les coûts économiques doivent être calculés et pris en compte. Pour ne parler que de «bénéfices», je considère cela irresponsable et voué au désastre. Et, après avoir vu beaucoup trop d’alternatives, je crois toujours au marché libre.

Néanmoins, pour moi, la sphère économique est une sphère plutôt que la sphère. Les considérations économiques sont des contraintes plutôt que des déterminants primordiaux. Les désirs économiques et les satisfactions économiques sont importants mais non absolus. Les activités économiques, les institutions économiques, la rationalité économique sont avant tout des moyens d’atteindre des fins non économiques (c’est-à-dire humaines ou sociales) plutôt que des fins en elles-mêmes. Cela signifie que je ne considère pas l’économie comme une «science» autonome. En bref, cela signifie que je ne suis pas économiste, mais j’ai compris que Keynes s’intéressait au comportement des produits de base, alors que pour ma part je m’intéresse au comportement des gens. Dans le management des organisations il faut toujours équilibrer entre la force morale (force économique) et la douceur sociale.

Une force motrice ne peut être bâtie sur du vieux et par des vieux

Sans une bonne connaissance du processus d’une gouvernance fiable, viable et durable, les dirigeants ou les gens avec les meilleures intentions rendent la compétitivité et le développement humain pire. En effet, la question que tout le monde se pose est la suivante : pourquoi à chaque fois de notre pays se retrouve à la croisée des chemins, les dirigeants choisissent le chemin de l’échec ? Pour y répondre permettez moi de reprendre une citation de Robert Arvey : « Tant que nous poursuivons l’inatteignable, nous rendons impossible le réalisable ».

Pourquoi les changements désirés semblent inatteignables et conduisent souvent à la frustration et au désenchantement ? L’une des principales raisons pour lesquelles les institutions et les individus ne parviennent pas à changer de manière efficace, c’est qu’ils formulent les objectifs de changement de manière inefficace. Ainsi, des objectifs bien formulés sont une clé importante pour la réalisation de la réussite du changement. C’est juste une question de la nature du leadership des organisations.

Le leadership de la gouvernance des institutions algériennes n’ont pas de force motrice – au fait ils ne savent pas comment la créer et la définir, ils sont incompétents – qui permettra une gestion intégrée des ressources pour une production de richesse maintenant et durablement.

Sans une force motrice le leadership des organisations algériennes, en faisant de leur mieux, ne font que tourner en rond en apportant des changements dans le système au lieu de changer le système, car c’est un leadership transactionnel et non pas un leadership  transformationnel. Ce leadership transactionnel, qui n’a pas su se transformer en leadership transformationnel, a mis les organisations algériennes dans un cercle vicieux qui s’apparente au syndrome de Plossl. Plus ils accentuent leurs efforts pour améliorer la situation plus ils s’enfoncent et accentuent le recul des organisations algériennes en regard des moyens mis en place. En effet, étant donné que les institutions sont gérées selon des politiques désuètes, elles ne cessent de perdre en compétitivité ; cet état fait en sorte que les projets sont naturellement improvisés ; cette improvisation – qui les maintient dans un rôle de pompier –  les empêche d’apprendre de nouvelles règles d’engagement pour de nouvelles politiques de décision, ce qui fait qu’ils sont bel et bien dans un cercle vicieux.

La force motrice : les éléments de « voir grand »

« Là où il n’y a pas de vision les gens périssent. » Établir une vision et une constitution, est une des tâches les plus stimulantes entreprise par une équipe ou une organisation. Dans ce contexte, la vision ne fait pas référence à quelques expressions simples, mais plutôt une articulation complète autour des éléments de l’état futur d’une organisation, en termes de principes, de valeurs, de processus, de structure, des rôles et responsabilités et d’environnement. Les questions qui sont souvent posées par les dirigeants sont : « Quelles sont les étapes à entreprendre pour établir une vision et une constitution efficaces permettant de guider notre pays vers les buts et objectifs désirés ? Et avec Qui ?»

Une visions et une constitution efficaces sont créés, quand ils sont enracinés dans des principes directeurs représentant les doctrines ou les croyances de l’équipe de dirigeants. Ces doctrines et ces croyances doivent être traduites en besoins de comportements dans la conduite des affaires institutionnelles de concrétiser leur vision. La constitution doit être compatible avec les valeurs fondamentales des principales parties prenantes. Il s’agit d’une vision inspirante de l’avenir souhaité qui fournit le contexte de la constitution, elle donne une orientation à long terme et un sens à un niveau profond et humain.

La constitution doit être suffisamment large pour permettre une certaine souplesse dans la mise en œuvre, mais pas trop large à permettre un manque de concentration, et elle est utilisé pour prendre les décisions du pays. La constitution deviendra le standard qui reflète les valeurs des membres, les croyances, les philosophies de fonctionnement de l’organisation et la culture. Elle tient compte des objectifs réalisables et sert de source d’énergie et de points de ralliement. La gestion des opérations des affaires institutionnelles, au jour le jour, doit être en harmonie avec la vision et la constitution ainsi que les valeurs humaines qui épanouissent et anoblissent l’ensemble des citoyens algériens.

Le changement personnel précède le changement organisationnel

Maintenant qu’en est-il des organisations algériennes ? Il est presque proverbial de dire que le changement personnel doit précéder ou du moins accompagner le changement managérial et organisationnel ; dans le cas contraire, la duplicité et le dédoublement de la pensée engendrent le cynisme et l’instabilité. L’impératif pour la gouvernance des institutions algériennes est comme l’impératif de la vie qui est de croître ou de mourir, de s’agrandir ou de stagner. Lorsque l’on tente de changer un style de management ou des réformes sans d’abord modifier ses propres habitudes, c’est aller contre les lois de la nature.  On ne peut pas courir avant de pouvoir marcher, ou marcher avant d’aller à quatre pattes. Et, on ne peut pas non plus changer notre style de management avant de changer d’abord nos habitudes personnelles. Ainsi, la nécessité d’un changement majeur dans la pensée et la pratique chez les dirigeants est essentielle à cette transformation. La plupart des dirigeants des institutions algériennes n’ont pas changé en fonction des tendances relatives à l’excellence opérationnelles avec une finalité de valeur ajoutée apportée au quotidien des citoyens algériens. Les dirigeants stratégiques des organisations algériennes n’ont pas du tout su changer pour passer du leadership transactionnel au leadership transformationnel. Le leadership transformationnel est différent du leadership transactionnel. Le premier signifie que nous changeons les réalités de notre monde particulier pour qu’elles soient en conformité avec nos valeurs et nos idéaux, c’est-à-dire notre identité et nos croyances ; le second vise une interaction efficace avec les réalités changeantes à travers des capacités et des compétences alignées sur les valeurs et les idéaux du leadership transformationnel. Le leadership transformationnel se concentre sur la ligne du haut ; il est axé sur les principes et sur l’optimum global ; le second se concentre sur la ligne du bilan, celle des résultats ; il est axé sur les événements qui sont subordonnés aux éléments qui conditionnent l’optimum global. Ces deux formes de leadership sont différentes sur d’autres points.

Le leadership transformationnel se base sur le besoin de signification, se préoccupe des objectifs et des valeurs, de la moralité et de l’éthique. Il transcende les problèmes de tous les jours et s’oriente vers la réalisation des objectifs à long terme sans compromettre les valeurs et les principes humains. Il distingue les causes et les symptômes et travaille à la prévention en prônant le profit (production de richesse et non gestion de la rente) comme base de croissance. Il est proactif, catalyseur, patient et se concentre d’avantage sur le respect de la constitution et les stratégies. Il utilise pleinement les citoyens algériens dans la production de valeur ajoutée pour le client final de l’organisation et non pas dans la production de gaspillages. Il fait tout pour éviter un vide de leadership, il identifie et développe les nouveaux talents, reconnaît et récompense les contributions significatives. Il conçoit des postes de travail pour qu’ils aient un sens et proposent des défis. Il libère les potentialités humaines et développe l’amour. Il s’oriente dans des directions nouvelles et aligne les structures et systèmes internes de façon à renforcer les valeurs et les objectifs de base.

Par contre le leadership transactionnel, quant à lui, se base sur le besoin de travailler et de gagner sa vie. Il se préoccupe des questions de pouvoir et de position, de politique et de privilège. Il s’embourbe dans les affaires courantes et voit à court terme. Il est axé sur les faits concrets, ne distingue pas les causes des symptômes et s’occupe davantage du traitement que de la prévention. Il se concentre sur les questions tactiques et s’appuie sur les relations humaines pour faciliter les interactions. Il respecte et satisfait les attentes des rôles en s’efforçant de travailler avec efficacité à l’intérieur des systèmes actuels. Il consolide les structures et les systèmes qui renforcent la ligne du résultat, optimise l’efficacité locale et garantit les bénéfices à court terme.

Il est évident que les deux types de leadership sont nécessaires. Mais le leadership transformationnel doit précéder, puisque c’est lui qui fournit le cadre de référence, les contours stratégiques dans lesquels les transactions ont lieu. Sans une vision claire du type de transformation requis, les dirigeants et les gestionnaires auront tendance à fonctionner en termes d’agendas sociaux et politiques.

Le but du leadership transformationnel est littéralement de transformer les individus et les institutions, d’en changer, et l’esprit, et le cœur, d’élargir leur vision, leur compréhension, de clarifier les objectifs, d’harmoniser les comportements avec les croyances, principes ou valeurs, et, enfin d’effectuer des changements qui sont permanents, qui se perpétuent et qui créent un mouvement en avant. L’histoire nous a montré qu’un seul individu peut être un catalyseur de changement, un « transformateur », dans n’importe quelle situation, dans n’importe quelle entreprise ou institution. Un tel individu est comme une pincée de levure qui peut faire lever un pain entier.

Être un leader transformateur exige une vision, de l’initiative, de la patience, du respect, de la persistance, du courage et de la foi. Tous ces éléments ont toujours été absents chez les dirigeants qui ont gouverné l’Algérie depuis 1962, sinon on ne serait pas dans cette situation!

La nature de la liberté

La liberté n’est jamais une libération, elle est toujours une responsabilité.

La liberté n’est pas amusante. Ce n’est pas la même chose que le bonheur individuel, ni la sécurité, la paix ou le progrès. C’est un choix responsable. La liberté n’est pas tant un droit qu’un devoir. La vraie liberté n’est pas la liberté de quelque de chose ou bien une licence. C’est la liberté de choisir entre faire ou ne pas faire quelque chose, d’agir d’une manière ou d’une autre, de soutenir une croyance ou le contraire. Ce n’est pas «amusant», mais le fardeau le plus lourd qui pèse sur l’homme : décider de son comportement individuel ainsi que du comportement de la société et être responsable des deux décisions.

L’annonce du 11 mars, par lecture d’une lettre, qui émane du pseudo actuel président de l’Algérie est un déni à la liberté. La proposition contenue dans cette lettre est un souhait de mort politique du peuple algérien. Le sursaut des algériens pour affirmer sa responsabilité vis-à-vis de leur liberté a été piétiné avec mépris et cynisme. Le système de gouvernance actuel s’apparente à une organisation mafieuse. Et, jamais les dirigeants politiques n’ont causé plus de dégâts que les vingt dernières années.

La plus grande source d’espoir pour le peuple algérien ne réside pas dans le charisme des gens qui doivent gouverner ou piloter la transition, mais réside dans la compétence d’agir. Cette compétence d’agir est une conjugaison de techniques scientifiques et de capacité managériales positionnées dans le futur.  Par exemple, pour élaborer une constitution il suffit d’utiliser une approche scientifique, une méthodologie scientifique, pour résoudre le problème de la gouvernance algérienne. Dans ce cas l’approche la plus puissante de résolution de problème est l’approche SIX SIGMA. Y a-t-il ne serait-ce qu’une personne parmi tous ces mafieux qui gouvernent notre pays capable de penser ainsi ?  Bâtir un pays pour une prospérité durable et avec une grande vitesse du taux d’amélioration continue n’est pas l’apanage du modèle politique qui a conduit l’Algérie depuis 50 ans. Sinon à quoi sert la science ? Il faut rechercher les personnes les plus compétentes, pas nécessairement celles qui ont le plus de charisme.

La théorie obsolète

Une maladie dégénérative ne sera pas guérie par la procrastination. Cela nécessite une action décisive. En effet, dans le monde, de nombreux Dirigeants et PDG ont réussi à changer leur théorie du métier et de management.

On ne peut pas compter sur les miracles pour rajeunir une théorie obsolète de l’institution ou l’entreprise. Et quand on parle à ces prétendus faiseurs de miracles, ils nient avec véhémence qu’ils agissent par charisme ou par vision. Ils commencent par un diagnostic et une analyse. Ils reconnaissent que l’atteinte des objectifs et la croissance rapide imposent de repenser sérieusement la théorie de l’institution ou de l’entreprise. Ils ne considèrent pas un échec imprévu comme le résultat d’une incompétence ou d’un accident, mais le traitent comme un symptôme d ’« une erreur du système ». Ils ne reconnaissent pas le succès inattendu mais le traitent comme un défi à leurs hypothèses. Ils ne reconnaissent pas que l’obsolescence d’une théorie est une maladie dégénérative, voire mortelle. Et ils ne connaissent pas et n’acceptent pas le principe éprouvé du chirurgien, le principe le plus ancien de la prise de décision efficace. Une maladie dégénérative ne sera pas guérie par la procrastination, elle nécessite une action décisive.

Les théories de management des institutions et des entreprises algériennes sont obsolètes. Les dirigeants doivent arrêter de crasser. Ils doivent agir résolument pour analyser et repenser leurs hypothèses (leurs cadres conceptuels ou paradigmes), adopter les nouvelles théories de management et développer une gouvernance actualisée tirée par la valeur exigée par les clients.

La position optimale sur le marché

Une décision importante qui sous-tend les objectifs de marketing est la position sur le marché. Une approche commune consiste à dire : «On veut être le leader.» L’autre consiste à dire : «Peu importe la part de marché qu’on a tant que les ventes augmentent.» Les deux semblent bien plausibles, mais les deux sont fausses. Il n’est pas très bénéfique pour une entreprise d’augmenter ses ventes si elle perd des parts de marché, c’est-à-dire si le marché se développe beaucoup plus rapidement que les ventes de l’entreprise. Une entreprise ayant une petite part du marché finira par devenir marginale sur le marché et donc extrêmement vulnérable. Il existe également une position maximale sur le marché au-dessus de laquelle il peut être imprudent de se lancer. La domination du marché a tendance à endormir le leader. Les monopoleurs se plaignent de leur propre complaisance plutôt que de la position publique. La domination du marché engendre une formidable résistance interne à toute innovation et rend donc l’adaptation au changement extrêmement difficile. Il existe également une résistance bien fondée sur le marché à la dépendance d’un fournisseur dominant. Personne n’aime être à la merci du fournisseur monopoliste.

Le marché à viser n’est pas le maximum mais l’optimum. Cela nécessite une analyse minutieuse des clients, des produits ou services, des segments de marché et des canaux de distribution. Cela nécessite une stratégie de marché et une décision de risque élevé.

L’entreprise doit définir sa part de marché optimale en analysant soigneusement ses clients, ses concurrents, les segments du marché et les canaux de distribution. Il faut baser sa stratégie de marché sur sa part de marché optimale, pas simplement sur une domination du marché ou une augmentation de sa part de marché.

L’Algérie, une révolution tranquille humaniste

Le peuple algérien mène une révolution tranquille humaniste qui n’a pas d’égale dans le monde. Le problème qui se pose maintenant et relatif à la récupération de ce mouvement par des gens dépourvus de tout scrupule, incompétents en matière de leadership et en matière de compétences managériales. Ces gens là peuvent être de bonnes gens (nass mlah) mais ils demeurent incompétents par rapports aux défis à relever pour propulser notre pays dans la voie de la prospérité et la productivité citoyenne.

Il faut se méfier des propositions des gens ou de ces organisations associatives (dont leurs dirigeants ont démontré par le passé leurs implications douteuse dans l’exercice de leurs responsabilités dans les entités économiques qu’ils dirigent), ou bien des gens de la « task force » constituée par Sellal, et tous les partis politique, ces pseudo opposants. Tous ce sont impliqués avec ce régime mafieux pour apporter leurs contributions. Et, cela est irrationnel pour des gens engagés. En d’autres termes, quelle crédibilité donner à des chevaux de courses qui s’efforcent à montrer à des ânes ou à des dinosaures comment gagner une course de chevaux ?

Les gens qui doivent mener une transition doivent être des gens qui ont toujours été en dehors du système, mus par d’autres croyances en matière de compétences managériales et en leadership, et qui doivent maîtriser la complexité dynamique et non pas la complexité du détail. Cette transition doit être imprégnée d’intégrité, d’objectivité, de compétence, d’impartialité, de confidentialité et de diligence.

Voici deux articles que j’ai écris et publiés par le journal électronique « Le matin d’Algérie » le 20 novembre 2013, et par le journal « Liberté du 16 février 2015. Dans ces deux articles, une approche comment mener une transition et comment bâtir une constitution ont été décrite. Il faut utiliser les sciences avec conscience, sinon ça ne sera que la ruine de l’âme, telle que dit par Edgar Morin.

Le premier article est intitulé : « Le changement à travers l’amélioration ou la révolution : mode d’emploi », du 20 novembre 2013 

Le second article est intitulé : « l’éthique, l’élite, la transition et la constitution », du 15 février 2015.

Productivité du travail de service

Augmenter la productivité du travail de service est la première responsabilité sociale du management.

La nécessité d’augmenter la productivité du travail de service est une priorité sociale pour tout pays. Les pays devront faire face à des tensions sociales croissantes, à une polarisation croissante, à une radicalisation croissante. Les pays sont de plus en plus confrontés à une nouvelle guerre de classe. À moins que la productivité du travail de service ne s’améliore rapidement, la position sociale et économique d’une classe nombreuse, un groupe aussi vaste que les personnes qui fabriquent et déplacent les choses ont toujours été à leur apogée, doit progressivement baisser. Les revenus réels ne peuvent pas être plus grands que la productivité. Les travailleurs de services peuvent utiliser leur force numérique pour obtenir des salaires plus élevés que leur contribution économique justifiée. Mais cela appauvrit toute la société avec le revenu réel de tout le monde en baisse et le chômage à la hausse. Ou bien les revenus des travailleurs non qualifiés sont autorisés à baisser par rapport aux salaires en hausse constante des travailleurs du savoir aisés, avec un fossé croissant entre les deux groupes, et une polarisation croissante en classes. Dans les deux cas, les travailleurs de service deviennent aliénés, de plus en plus amères, se voir de plus en plus comme une classe à part.

On sait comment augmenter la productivité du travail de service. Il s’agit d’un travail de production et c’est ce que l’on a appris au cours des cent dernières années sur l’augmentation de la productivité qu’on peut appliquer à un tel travail avec un minimum d’adaptation. La tâche est connue et réalisable, mais l’urgence est grande. C’est en fait la première responsabilité sociale du management dans la société de la connaissance.

Il suffit de fixer des objectifs annuels pour augmenter la productivité de votre personnel de service, et récompenser ceux qui ont réussi à atteindre ces nouveaux objectifs.

L’amélioration organisée

Des améliorations continues dans n’importe quel domaine finissent par transformer le management des opérations entrepreneuriales et institutionnelles.

La prochaine politique pour le leader du changement est l’amélioration organisée. Tout ce qu’une entreprise ou une institution fait en interne et en externe doit être amélioré de manière systématique et continue : processus de production de produits et services, marketing, services, technologie, formation et développement des personnes, en utilisant les informations. Des améliorations continues dans tous les domaines transforment finalement le management des opérations.

Cependant, l’amélioration continue nécessite une décision majeure. Qu’est-ce qui constitue la «performance» dans un domaine donné ? Si la performance doit être améliorée, on doit définir clairement ce que « performance » signifie. Par exemple, la gouvernance des entreprises et des institutions algériennes ont dépensé des argents fous dans des projets de mise-à-niveau avec des résultats décevants, plutôt ils ont accentué le recul de ces organisations. Un autre exemple, une grande banque commerciale a décidé que l’amélioration de la performance de ses succursales consistait à proposer des «produits» financiers plus avancés. Cependant, lorsque la banque a introduit les nouveaux produits dans ses succursales, elle a rapidement perdu des clients. C’est seulement à ce moment-là que la banque a compris que pour une clientèle, la performance d’une succursale bancaire signifiait ne pas avoir à attendre en ligne pour des transactions de routine. La solution de la banque a été de concentrer les guichets des agences sur des services simples, répétitifs et de routine, qui ne nécessitent ni compétences ni temps. Les nouveaux produits financiers ont été attribués à différents groupes de personnes qui ont été déplacées vers des tables séparées, avec de grands panneaux indiquant les produits dans lesquels chaque table était spécialisée. Dès que cela a été fait, les affaires ont fortement augmenté, tant pour les services traditionnels que pour les nouveaux services.

Il faut de l’amélioration systématique une priorité.