La complexité croissante est un phénomène connu par presque tout le monde, mais certainement par une personne qui travaille dans une entreprise orientée industrie. Pourtant, pour elle, la complexité a toujours été acceptée comme quelque chose d’un fait inévitable de la vie. Après tout, si un problème est compliqué à aborder, il est généralement impossible de lui créer une solution simple. Et, les outils, les méthodes et les processus que nous utilisons pour résoudre le problème supportent eux même une significative complexité intrinsèque. Donc, on ne peut raisonnablement espérer demeurer dans un monde où le management des niveaux de la complexité est limité, pendant que nous continuons à empiler couche après couche des éléments constitutifs relatifs à des logiciels, à des processus, aux restrictions, aux interdépendances et à des règles dans notre quête de trouver des solutions aux problèmes des entreprises. Tel est généralement l’esprit du manager, ou de l’ingénieur système, qui perçoivent l’augmentation de la complexité non pas comme une catastrophe imminente, mais plutôt comme inévitable ou même comme un signe de quelque chose de puissant et de grandiose.

Ainsi, la « vérité profonde » est au cœur de la façon dont nous percevons la réalité et comment nous nous comportons à la lumière de cette perception. Elle est tout simplement ce que nous savons. Pourtant contester une vérité profonde est extrêmement difficile. Le physicien et prix Nobel Niels Bohr a une fois dit, que la preuve de remplacer une vérité profonde doit être si convaincante, si évidente, que les gens doivent délaisser leur attachement au statu quo. En d’autres termes, une fois que vous voyez une plus profonde vérité, vous ne pouvez pas revenir en arrière.

Aujourd’hui, dans l’industrie ou le secteur institutionnel, nous avons une vérité profonde qui imprègne l’ensemble de nos prises de décisions opérationnelles et nos comportements. C’est l’hypothèse que le retour sur investissement (ROI) est maximisé à travers la minimisation du coût unitaire. Contester cette « vérité profonde » peut être une entrave à votre carrière. Après tout, qui est capable de se tenir en face de la direction et du conseil d’administration et dire : « Nous ne devons absolument pas diriger nos gens et nos opérations pour minimiser le coût unitaire » ?

Pratiquement tout est une partie de cette « vérité profonde », depuis les programmes approuvés par les universités pour des approches et les solutions offertes par des cabinets de conseil, aux fournisseurs des grands progiciels de gestion intégrée (ERP). En effet, d’entières carrières corporatives ont été construites autour d’elle et elles se consacrent à la promulguer. Dénoncer la « vérité profonde » d’aujourd’hui serait menaçante à beaucoup de ceux qui se sont fortement investis dans les anciennes façons, et ils agiront en conséquence.

Que faire si la « profonde vérité » d’aujourd’hui est totalement, complètement et clairement fausse ?

A travers la Théorie des Contraintes (TOC), le Lean et Six Sigma on peut montrer que la vérité profonde d’aujourd’hui est fausse, et démontrer comment elle peut être corrosive à l’efficacité organisationnelle et au retour sur investissement (ROI). Notre argument est basé sur les points suivants :

L’idée que tout moindre coût unitaire des produits est une mesure efficace est une utilisation inappropriée d’une équation que les deux sciences, économiques et physiques, rejettent.

 En 1934, la législation américaine a créé une exigence de « reporting » qui est devenue le centre de l’information comptable et qui remplace, presque par accident, la définition réelle et les règles aux informations pertinentes pour la prise de décision et le coût des produits.

Tous nos systèmes d’information sont hard codés et/ou configurés pour compiler les rapports relatifs à des mesures de coûts et zones de ressources à partir de règles et hypothèses erronées ou mal appliquées sur la façon dont les coûts et les revenus se comportent.

Le coût unitaire est devenu une telle vérité profonde qu’il a éclipsé toute la discipline relative aux informations pertinentes sur les coûts, obtenues selon les principes de comptabilité de gestion.

Même ceux qui savent ce que sont les coûts pertinents et comment les calculer, fonctionnent à l’intérieur d’un système qui n’est pas en mesure de fournir des informations pertinentes dans un laps de temps approprié pour agir.

Les gens ne remettent même pas en question des actions prises en prenant des mesures tout en sachant qu’elles conduiront à de terribles conséquences négatives prévisibles et qu’ils doivent y faire face plus tard.

Mauvaises mathématiques? Les équations relatives aux calculs des coûts unitaires ne sont pas en elles-mêmes mauvaises. Elles sont tout simplement linéaires, ce sont des équations additives. La croyance que les calculs des coûts unitaires sont utiles pour la prise de décision interne est tout simplement fausse. Les règles actuelles qui génèrent le reporting de l’information industrielle et des coûts sont utilisées pour juger de la performance et de prendre des décisions stratégiques et tactiques, ne concordent simplement pas bien avec ce qui est nécessaire pour piloter le ROI dans l’environnement d’aujourd’hui. Car, une hypothèse fondamentale sous-tend ces règles : le retour sur investissement est directement optimisé grâce à la minimisation du coût unitaire. Cette hypothèse est fausse. Pour comprendre pourquoi cette hypothèse est fausse, il est nécessaire de comprendre deux principes clés.

Principe 1 : Le Flux vient en premier

La reconnaissance de la production et de la chaîne d’approvisionnement comme un processus systémique est essentielle pour comprendre comment cela devrait fonctionner. Ce qui donnera à chacun la possibilité de définir ce que devraient être les règles. Quelles sont les règles qui ont besoin de demeurer ? Quelles sont les règles qui doivent disparaître ? Quelles sont les règles qui doivent changer ? Quelles sont les règles qui doivent être ajoutées ?

Principe 2 : système Linéaire vs système complexe non linéaire

Comprendre la nécessité du flux ne suffit pas pour comprendre toutes les implications dans le comportement des coûts. Les systèmes de chaîne d’approvisionnement d’aujourd’hui sont des systèmes complexes clairement non linéaires. Cela signifie simplement que les chaînes d’approvisionnement d’aujourd’hui ne ressemblent pas plus à des chaînes, elles ressemblent et agissent comme des toiles complexes composées d’un nombre important de nœuds de fabricants, de sociétés de transport, et des distributeurs. La circulation de l’information et des matériels est bouclée et itérée de façon non linéaire à travers ces grands nombres de nœuds et connexions.

Nos formations basées sur la synergie de trois philosophies de management qui sont la Théorie des contraintes (TOC), le Lean Management et Six Sigma permettent de gérer la complexité. Plus un système vous semble complexe plus il est d’une simplicité inhérente à travers la mise en synergie de ces 3 philosophies de management. Le programme de nos formations est élaboré dans le but de faire prendre conscience du comment gérer la complexité. Les thèmes développés abordent les concepts à travers un point de vue relatif à une perspective holistique, dans le sens qu’il intègre les aspects humains, organisationnels et techniques de l’entreprise en quête de sa compétitivité et sa pérennité.

En substituant l’exécution dynamique à la conformité statique, on aura le pouvoir de faire fonctionner les flux de travail d’un projet.

«Planification inadéquate» signifie souvent «planification excédentaire». Mais tout aussi souvent, «planification inadéquate» signifie «planification inflexible». En réalité, les problèmes de projet ne sont pas une possibilité mais une fatalité. Les choses tournent mal et plus il y a d’éléments dans un plan, plus il est probable que de petits problèmes entraînent des problèmes plus importants. Essayer de gérer tous les petits détails dépassera éventuellement la capacité de tout gestionnaire à comprendre les problèmes plus vastes qui se posent. C’est pourquoi une planification plus poussée ne peut en elle-même jamais mener à l’achèvement du projet de manière efficace et rapide. Chargés de détails, les plans complexes deviennent des boas constricteurs qui font sortir l’air du projet, étouffant tout espoir de succès.

La voie du succès, par conséquent, n’est pas davantage une planification, mais une planification différente. Une planification axée sur une exécution efficace qui anticipe les incertitudes et dispose de la souplesse nécessaire pour y faire face. C’est l’essence même du DBR (Drum-Buffer-Rope) de la Théorie des Contraintes.

Prenons l’exemple du football : aucune planification ne peut garantir le succès sur le terrain. En fait, le strict respect d’un plan empêchera d’aider un entraîneur et son équipe. À l’instar du chef de projet, un coach doit avoir la capacité de mettre en place des jeux adaptés à la fluidité de la situation et de les modifier à tout moment. C’est ce qui l’aidera, ainsi que son équipe, à remporter la partie.

Qu’on soit entraîneur de football ou dirigeant un projet, pour réussir, on a besoin :

• D’une vision claire de la situation. L’équipe peut-elle voir ce qui est critique pour le statut du projet ? Les entraîneurs et les gestionnaires qui réussissent rendent le plan de match, le travail et les obstacles visibles. Une fois que le déroulement du projet est clair pour l’équipe, elle est en mesure de consacrer du temps et des efforts au sous-ensemble plus petit d’activités qui contribuent de manière significative à l’objectif du projet. Lorsque les membres de l’équipe peuvent se concentrer sur ces petits détails, un chef de projet peut se concentrer sur une vue d’ensemble. Par exemple, si on est l’entraîneur, on n’a probablement pas besoin d’être nerveux à propos de la technique de ses joueurs. Au lieu de cela, les efforts viseront à s’assurer que le bon joueur est adapté à la situation pour exécuter le plan de match.
• Des buts communs. Dans le plan de match, il n’ya pas de place pour les joueurs individuels qui complètent leurs statistiques lorsque l’on essaye de gagner en équipe. Le succès exige un alignement parfait et la singularité des objectifs de tous les membres de l’équipe. Comme dans un match de football, un projet n’a pas de tableau de bord «équilibré». De même que plus d’objectifs bloqués ne font pas une équipe gagnante, la productivité individuelle et la réussite fonctionnelle font partie intégrante du succès du projet et ne constituent pas une condition préalable.
• De la collaboration. L’équipe doit se mettre d’accord sur la stratégie générale d’action et ses rôles dans celle-ci. Au lieu de poursuivre des objectifs individuels, les membres de l’équipe coopèrent pour atteindre leur objectif commun par le biais d’une communication transparente, en réagissant à la situation sur le terrain et en préparant les prochaines étapes nécessaires pour faire avancer le jeu.

La planification ne doit pas être écartée. Mais un plan n’est pas un objectif en soi. Son seul but est de permettre de guider l’exécution. Une bonne planification fait la distinction clé entre contrôle et exécution. Un chef de projet connaît le bon niveau de détail à gérer, en anticipant les incertitudes et les risques. Pour jouer sur le terrain devant elle, la micro-gestion du projet joue le champ hypothétique qu’elle a dessiné sur le tableau avant le match. En substituant l’exécution dynamique à la conformité statique, on aura le pouvoir de faire fonctionner les flux de travail.

L’éthique dans le monde des affaires ou de la gouvernance, et les façons dont nous interagissons en tant que société est une discipline à part entière. Il est fondamentalement nécessaire de savoir que le modèle d’éthique des affaires ou de gouvernance comprend trois composantes principales : les attentes, les perceptions et les évaluations. Ces composantes sont interconnectées par cinq sous-composantes : les attentes de la société, les valeurs organisationnelles (les normes et les croyances), les résultats, l’évaluation de la société et la reconnexion.

Les attentes de la société lancent ou déclenchent le processus en déterminant les problèmes à résoudre dans les activités de l’entreprise ou de l’institution. Les valeurs organisationnelles, les normes et les croyances considérées dans les activités opérationnelles, tactiques et stratégiques devraient correspondre à ces attentes. Une fois les activités opérationnelles réalisées, elles constitueront le fondement des perceptions internes et externes qui seront liées aux résultats organisationnels obtenus. À leur tour, ces perceptions sous-tendent les évaluations que la société entreprendra par la suite. À ce stade, le processus recommence et se reconnecte au début d’une nouvelle itération du phénomène de l’éthique des affaires, il est donc important de considérer l’éthique des affaires comme un processus hautement dynamique et continu sans fin.

Un processus, cependant, qui repose sur l’interrelation entre les entreprises ou les institutions et la société où chacun est interdépendant et ensemble responsable des résultats. La prééminence de l’éthique des affaires entrepreneuriales et institutionnelles est due au fait que la communauté générale considère que les entreprises et les institutions ne peuvent agir pour le bien général de la société. N’est-ce pas ce qu’on remarque dans la majorité des entreprises algériennes et dans la gouvernance de l’Algérie ?  Il est nécessaire, mais non suffisant, que les obligations mutuelles des entreprises et des institutions envers la communauté et celles de la communauté envers les entreprises et les institutions doivent être reformulées. Les entreprises et les institutions doivent tenir compte de leurs responsabilités envers la société dans la prise de leurs décisions, mais la société doit accepter ses responsabilités pour établir les normes en fonction desquelles ces décisions sont prises.

Partout dans le monde, des projets prometteurs se transforment rapidement en créatures ingérables, dépassant les budgets et prenant du temps. En réponse, le doigt accusateur du blâme collectif renvoie à l’excuse de prédilection de chacun : une mauvaise planification. Certaines entreprises qui souhaitent atteindre des niveaux de maturité supérieurs en matière de gestion de projet déclarent avoir des plans de succession ou d’urgence impropres pour les ressources clés du projet, et la solution la plus couramment proposée pour améliorer les performances du projet consiste à créer de meilleurs plans.

Si une mauvaise planification est responsable de l’échec, il serait bien sûr logique de penser qu’une bonne planification devrait être le sauveur. Un grand nombre de gens sont conditionnés à croire qu’un «échec de la planification est un plan d’échec» et ils sont de plus en plus convaincus qu’une planification réussie conduit à l’achèvement d’un projet.

Le vieil adage n’est pas nécessairement faux. Avoir un plan est crucial. Cependant, les recherches ont montré à maintes reprises que les approches actuelles et communes en matière de planification en gestion de projet ne produisaient pas les résultats attendus par les managers, et ce que les clients souhaitent. En fin de compte, une bonne planification n’est pas nécessairement la solution ; cela fait partie du problème. Ce n’est pas parce que la planification est mauvaise en soi, mais en mettant l’accent sur l’aspect planification du projet, on ne cherche pas le reste de l’équation pour réussir.

Il faut comprendre que le mot « contrôles » n’est pas le pluriel du mot « contrôle ». L’établissement d’un plan détaillé ne permet pas un contrôle réel, cela donne l’illusion d’un contrôle. Ce qui permet de contrôler, c’est de comprendre les interdépendances du travail et d’avoir la souplesse nécessaire pour réagir lorsque le monde réel présente des imprévus à l’équipe.

Une partie de la solution au problème de l’exécution des projets consiste à trouver une approche différente de la planification, plutôt que de simplement essayer de «mieux planifier». Il est clair que si on veut un résultat différent, on doit faire autre chose.

La plupart de la planification repose sur un modèle de «contrôles» qui permet d’estimer les coûts et d’identifier les détails nécessaires à la réalisation du projet. Toutefois, le niveau de détail qui convient parfaitement à la comptabilité, à la chaîne d’approvisionnement ou à d’autres contextes n’est pas très utile pour les chefs de projet lors de l’exécution. En outre, de nombreux plans supposent que tout se passe comme prévu et qu’il n’y aura pas de variation. « Planifier pour réussir », c’est ce qu’un manager appelle cela.

Où réside le problème ? Entre la planification du projet et l’exécution du projet, il existe un écart important. À l’intérieur de ce fossé, il y a des priorités conflictuelles et une multitude de détails à gérer : gérer les nombreuses tâches en cours, réconcilier les rôles fonctionnels des membres de l’équipe de projet avec les objectifs du projet, identifier et atténuer les risques, les «surprises» et les goulots d’étranglement qui entravent la progression, et beaucoup plus.

Les méthodes de planification classiques ne compensent tout simplement pas adéquatement les changements inévitables qui se produisent lors de l’exécution. Les managers de projet continuent de faire valoir qu’une mauvaise estimation au cours de la phase de planification est le principal contributeur à l’échec du projet. Cependant, l’approche de planification typique ne permet pas de gérer correctement les incertitudes qui peuvent entraver la livraison dans les délais impartis. Les estimations de tâches qui composent le plan ne peuvent être précises sans prendre en compte l’incertitude. En outre, la structure de répartition du travail, ou WBS, utilisée comme base de la planification est linéaire et hiérarchique, elle ne révèle ni ne rend compte des dépendances, des séquences et des «transferts» entre les éléments de plan. Si une «bonne planification» définit le travail, elle ne définit pas les relations ou tente de les définir toutes, ce qui est aussi une problématique,.

Les relations, cependant, sont précisément ce qu’il faut gérer lors de l’exécution. La gestion d’un plan trop détaillé crée une situation délicate qui ralentit la prise de décision et l’action. Lorsque le niveau de détail est correct, les équipes de projet sont en mesure d’anticiper les conséquences de tout changement. Cependant, lorsque les projets sont trop planifiés, les conséquences sont impossibles à prévoir et l’équipe est incapable de réagir efficacement. Les membre de l’équipe deviennent, pour reprendre une métaphore, perdus dans la forêt, incapables de trouver les bons arbres. Au fur et à mesure que les problèmes surgissent, l’équipe s’efforce de trouver un moyen de trouver une solution, incapable de voir clairement quel est le bon plan d’action. Pour compenser, les réunions de projet deviennent des affaires longues et fastidieuses dans lesquelles tout le monde parle de ce qui s’est passé et défend ses actions pour écarter tout blâme.

Tout comme personne ne conseillerait de commencer un projet sans planification, je ne préconise pas de planification sans prendre en compte les détails. Il existe cependant un bon niveau de détail : uniquement ce que vous pouvez réellement gérer, la contrainte du système de projet. On peut trouver ceci en faisant une distinction entre les plans de contrôle et les plans d’exécution, ces plans ont des objectifs différents et sont créés et déployés différemment.