J’ai remarqué que beaucoup de gens confondent entre la demande, la gestion de la demande et le processus de gestion de la demande. Il ya ceux que pensent que la gestion de la demande est juste une affaire de prévision. A travers cette contribution on va rétablir les choses dans l’ordre.

La demande est définie comme étant «le besoin d’un produit ou d’un composant particulier. La demande peut provenir d’un n’importe quelle sources (par exemple, une commande ou une prévision client, une exigence inter-usines, une demande d’entrepôt de succursale pour une pièce de service ou la fabrication d’un autre produit).»

La gestion de la demande est définie comme : (1) La fonction de reconnaissance de toutes les demandes de biens et services pour soutenir le marché. Cela implique de hiérarchiser la demande lorsque l’offre fait défaut et peut faciliter la planification et l’utilisation des ressources pour des résultats d’affaires optimaux. (2) En marketing, c’est le processus de planification, d’exécution, de contrôle et de suivi de la conception, de la tarification, de la promotion et de la distribution de produits et services afin de réaliser des transactions répondant aux besoins de l’entreprise et des particuliers.

Les fonctions d’offre et de demande dans une entreprise ou une chaîne d’approvisionnement étendue prévoient chacune des plans pour identifier/créer et satisfaire la demande. La gestion de la demande est l’art de synchroniser les plans d’offre et de demande.

La gestion de la demande est nécessaire à chacun des niveaux auxquels les plans d’offre et de demande sont générés :

• Besoins stratégiques à long terme, y compris les prévisions à long terme, le développement de produits ou le développement des capacités.
• Prévisions de la demande globale et planification des ventes et des opérations à moyen terme.
• Prévision de la demande à court terme et ordonnancement principal au niveau des articles.

Dans les entreprises avec plusieurs usines et/ou des efforts de collaboration dans la chaîne logistique, la gestion de la demande peut aider à organiser de multiples sources d’approvisionnement et de demande. Les sources de demande pouvant nécessiter une coordination sont notamment les demandes nationales et étrangères ou les demandes de gros et de détail. Les sources d’approvisionnement pouvant nécessiter une coordination comprennent les capacités ou la spécialisation des usines et les stocks dans les usines, les entrepôts et les points de vente.

En dernier lieu le processus de gestion de la demande se défini comme suit : « Un processus qui évalue à la fois la demande des clients et les capacités de production d’une entreprise, et tente de les équilibrer. Le processus de la gestion de la demande, composé de quatre processus ou composants, consiste à planifier la demande, à communiquer la demande, à influencer la demande et à hiérarchiser la demande.»

Les 4 composants de la gestion de la demande qui servent non seulement à générer et à communiquer un plan de la demande équilibré et réaliste, mais également à assurer de manière proactive la réalisation du plan de la demande :

1. Planifier la demande: implique plus que des prévisions.
2. Communication de la demande: comprend la communication du plan de demande aux partenaires de la chaîne d’approvisionnement tout au long de la chaîne d’approvisionnement.
3. Influencer la demande: comprend les plans de marketing et de promotion, le positionnement du produit et les prix.
4. Prioriser la demande : inclut la gestion des commandes client et le profilage client.

Pour intégrer les composants de la gestion de la demande parmi les partenaires de la chaîne d’approvisionnement on utilise un autre processus qui est le la planification, la prévision et le réapprovisionnement collaboratifs (CPFR). Le CPFR est un ensemble en évolution de meilleures pratiques, de normes de processus, de normes d’entreprise et de recommandations technologiques.

Le CPFR se réalise en neuf étapes visant à améliorer la visibilité de la chaîne logistique en améliorant les prévisions et le traitement des commandes par le biais de communications continues entre plusieurs partenaires de la chaîne logistique.

Le CPFR se définit comme : (1) Un processus de collaboration dans le cadre duquel les partenaires d’affaires de la chaîne d’approvisionnement peuvent conjointement planifier des activités clés de la chaîne d’approvisionnement, allant de la production et la livraison de matières premières à la production et à la livraison des produits finis aux clients finaux. La collaboration englobe la planification des activités, la prévision des ventes et toutes les opérations requises pour reconstituer les matières premières et les produits finis. (2) Une philosophie de processus pour faciliter les communications collaboratives.

Pour celles et ceux qui ont de l’intérêt pour la gestion de la demande nous avons une formation de 3 jours qui traite de tous les aspects décrits plus haut. contact@sciquom.com ou bien appelez-nous au 023 85 56 09/26 ; 0552 528 327 pour de plus amples informations.

Les activités clés ne se trouvent pas dans les livres. Elles émergent de l’analyse de l’entreprise spécifique.

Chaque fois que les indicateurs économiques objectifs d’une nouvelle entreprise indiquent que l’entreprise peut doubler d’ici trois ou cinq ans, le ou les fondateurs ont le devoir de constituer l’équipe de management dont la nouvelle entreprise aura bientôt besoin. Tout d’abord, les fondateurs, ainsi que d’autres personnes clés de l’entreprise devront réfléchir aux activités clés de leur entreprise. Quels sont les domaines spécifiques dont dépendent la survie et le succès de cette entreprise ? Toutes les activités auxquelles tout membre du groupe pense appartenir devraient figurer sur la liste.

La prochaine étape consiste donc, pour chaque membre du groupe, à commencer par le fondateur, à demander : «Quelles sont les activités que je fais bien? Et quelles sont les activités que chacun de mes collaborateurs clés dans cette entreprise fait bien ?» L’une des questions suivantes est : «Laquelle des activités clés que chacun de nous devrait donc assumer en tant que première et principale responsabilité parce qu’elle s’appuie sur les forces de l’individu ? Quelle personne convient à quelle activité clé ? » Alors commence le travail de constitution d’une équipe. Mais toutes les activités clés doivent être couvertes par une personne qui a démontré ses capacités de performance.

Examinez une nouvelle entreprise réussie. L’innovateur a-t-il réussi à définir des activités clés et à les attribuer à des personnes possédant des compétences éprouvées ?

Seul le conte de fées se termine par « Ils vécurent heureux pour toujours. »

Le succès rend toujours obsolète le comportement même qui l’a atteint. Cela crée toujours de nouvelles réalités. Il crée toujours, avant tout, ses propres et différents problèmes. Il n’est pas facile pour la direction d’une entreprise florissante de demander : «Quel est notre métier? Quelle est notre raison d’être dans les affaires?» Tout le monde dans l’entreprise pense que la réponse est tellement évidente qu’elle ne mérite pas de discussion. Il n’est jamais populaire de discuter du succès, jamais populaire de faire tanguer le bateau. Mais la direction qui ne demande pas «Quel est notre métier ? Quelle est notre raison d’être dans les affaires?» lorsque l’entreprise a du succès, elle est en fait suffisante, paresseuse et arrogante. Il ne faudra pas longtemps pour que le succès se transforme en échec.

Les deux industries américaines les plus prospères des années 1920 étaient les mines de charbon anthracite et les chemins de fer. Toutes les deux ont cru que Dieu leur avait donné un monopole inébranlable pour toujours. Toutes les deux estimaient que la définition de leurs affaires était si évidente qu’elle éliminait tout besoin de pensée, encore moins d’action. Aucune des deux n’a dû abandonner sa position de leader si ses dirigeants n’avaient pas pris le succès pour acquis, le secteur de l’anthracite étant dans l’oubli total. Avant tout, quand un management atteint les objectifs de l’entreprise, il doit toujours se demander sérieusement : «Quel est notre métier? Quelle est notre raison d’être dans les affaires ?» Cela exige de la discipline personnelle et de la responsabilité. L’alternative est le déclin.

Chaque nouveau projet est un nourrisson et les nourrissons appartiennent à une pépinière.

Les efforts d’innovation, en particulier ceux visant à développer de nouvelles activités, de nouveaux produits ou services, devraient normalement se rapporter directement au «responsable de l’innovation». Ils ne doivent jamais être sous la direction des gens chargés de la responsabilité des opérations en cours. Malheureusement, c’est une erreur commune.

Le nouveau projet est un nourrisson et le restera dans un avenir prévisible, et les nourrissons appartiennent à une pépinière. Les «adultes», c’est-à-dire les cadres responsables d’activités ou de produits existants, n’auront ni le temps ni la moindre compréhension pour le projet naissant. Les entreprises les plus connues de cette approche sont trois sociétés américaines : Procter & Gamble, le producteur de savon, de détergent, d’huile alimentaire et de produits alimentaires ; Johnson & Johnson, fournisseur de produits d’hygiène et de santé ; et 3M, un important fabricant de produits industriels et de produits de consommation. Ces trois entreprises diffèrent par les détails de la pratique, mais elles ont essentiellement la même politique. Elles ont créé le nouveau projet en tant que projet distinct dès le début et ont chargé un chef de projet.

Gardez les projets naissants dans la pépinière. Séparez les «nourrissons» des «adultes».

La croissance qui résulte uniquement en volume et ne produit pas de productivité globale plus élevée est de la graisse, elle devrait être transpirée.

Le top management doit réfléchir au minimum de croissance nécessaire à son entreprise. Quel est le minimum de croissance sans lequel l’entreprise perdrait réellement force, vigueur et capacité à performer, sinon à survivre ? Une entreprise a besoin d’une position viable sur le marché. Sinon, cela devient vite marginal. En effet, cela devient rapidement une mauvaise taille. Et si le marché se développe, que ce soit au niveau national ou international, une entreprise doit évoluer avec le marché pour maintenir sa viabilité. Parfois, une entreprise a donc besoin d’un taux de croissance minimum très élevé.

Une entreprise a besoin de faire la distinction entre le mauvais type de croissance et le bon type de croissance, entre les muscles, la graisse et le cancer. Les règles sont simples : toute croissance qui, dans un court laps de temps, entraîne une augmentation globale de la productivité totale des ressources de l’entreprise constitue une croissance saine. Elle devrait être nourri et soutenu. Mais une croissance qui ne se traduit que par le volume et qui ne produit pas, dans un délai assez court, une productivité globale plus élevée est de la graisse. Toute augmentation de volume ne conduisant pas à une productivité globale supérieure devrait être à nouveau suée. Enfin, toute augmentation de volume entraînant une réduction de la productivité doit être éliminée par une rapide chirurgie radicale.

Déterminez le taux de croissance minimal pour maintenir la position de votre entreprise sur le marché.

Une entreprise de la mauvaise taille est une entreprise qui n’a pas de créneau approprié pour survivre et prospérer.

Être de la mauvaise taille est une maladie chronique, débilitante, dépérissante et très courante. Être dans la mauvaise taille est curable dans la majorité des cas. Mais la cure n’est ni facile ni agréable. Les symptômes sont clairs et sont toujours les mêmes. Dans une entreprise de mauvaise taille, il existe toujours un domaine, une activité, une fonction ou un effort – ou tout au plus très peu – qui est hors de proportion et hypertrophié. Ce domaine doit être si vaste, demander tant d’efforts et imposer des coûts si importants pour rendre la performance et les résultats économiques impossibles. Le vieux American Motors fournit l’exemple. American Motors a annoncé des plans successifs pour recruter de manière agressive de nouveaux concessionnaires et renforcer ses ventes. Pour obtenir le volume de ventes qui aurait donné à l’entreprise une taille viable, il a fallu augmenter les dépenses qui rendaient celle-ci non viable. Et c’est précisément ce que l’entreprise ne pouvait se permettre.

La stratégie la plus gratifiante pour s’attaquer au problème consiste à tenter de changer le caractère de l’entreprise. Une entreprise de mauvaise taille est une entreprise qui n’a pas le créneau approprié pour survivre et prospérer. Une comparaison entre American Motors et Volkswagen montre la différence entre avoir la mauvaise taille en raison d’un manque de distinction et la bonne taille en occupant un créneau distinct.

Analysez votre entreprise. Êtes-vous trop petit pour rivaliser dans le secteur ? Si tel est le cas, développez un créneau rentable au sein duquel vous pourrez concourir efficacement.

Qu’est-ce que l’éthique des affaires ? «C’est la casuistique», répondrait l’historien de la philosophie occidentale. La casuistique est une partie de la théologie morale qui s’occupe des cas de conscience.

La casuistique a affirmé que les dirigeants, en raison de leur responsabilité, doivent trouver un équilibre entre les exigences éthiques ordinaires qui s’appliquent à eux en tant qu’individus et leur responsabilité sociale vis-à-vis de leur entreprise. Mais cela implique que les règles qui déterminent ce qui est éthique pour les citoyens ordinaires ne s’appliquent pas également, voire pas du tout, à ceux qui ont une responsabilité sociale.  L’éthique pour eux est plutôt un calcul coût-bénéfice impliquant les exigences de la conscience individuelle et les exigences de la position. Cela signifie que les dirigeants sont exemptés des exigences de l’éthique, si seulement on peut soutenir que leur comportement confère des avantages à d’autres personnes.

Une grande histoire d’horreur d’éthique des affaires apparaîtrait, aux yeux du casuiste, comme un exemple de vertu d’entreprise, sinon de martyre des affaires. Dans la «conspiration des appareils électriques» de la fin des années 50, plusieurs hauts dirigeants de General Electric ont été envoyés en prison. Ils ont été reconnus coupables de conspiration criminelle en violation de la législation antitrust parce que des commandes d’équipement lourd, telles que des turbines, étaient réparties entre les trois fabricants d’appareils électriques des États-Unis, General Electric, Westinghouse et Allis Chalmers. Le cartel avait pour but de protéger Allis Chalmers, la plus faible et la plus dépendante des entreprises. Dès que le gouvernement a détruit le cartel, Allis Chalmers a dû quitter le secteur des turbines et licencier plusieurs milliers de personnes.

Documentez deux décisions de votre carrière où la casuistique a été la base de l’éthique derrière ces décisions. Quelles décisions auraient dû être prises dans ces cas ?

Un dirigeant doit pour ainsi dire garder le nez sur la meule tout en levant les yeux vers les collines, ce qui est tout un exploit acrobatique.

Un dirigeant a deux tâches spécifiques. La première est la création d’un véritable ensemble plus grand que la somme de ses parties, une entité productive qui produit plus que la somme des ressources qui y sont investies. La deuxième tâche spécifique du dirigeant consiste à harmoniser, dans chaque décision et chaque action, les exigences de l’avenir immédiat et à long terme. Un dirigeant ne peut pas non plus sacrifier sans mettre un état ou une entreprise en danger.

Si un dirigeant ne s’occupe pas des cent prochains jours, il n’y aura pas cent prochaines années. Quoi qu’un dirigeant fasse, son opportunité ainsi que ses objectifs et principes fondamentaux à long terme doivent être solides. Et lorsqu’il ne peut pas harmoniser les deux dimensions temporelles, il doit au moins les équilibrer. Il doit calculer le sacrifice qu’il impose à l’avenir à long terme de l’état ou de l’entreprise pour protéger les intérêts collectifs immédiats, ou le sacrifice qu’il fait aujourd’hui pour le bien de demain. Il doit limiter l’un ou l’autre sacrifice autant que possible. Et il doit réparer le plus tôt possible les dégâts qu’il a causés. Il vit et agit dans deux dimensions temporelles et est responsable de la performance de l’ensemble de l’état ou de l’ensemble et de sa propre composante en elle.

Aussi, il est nécessaire d’avoir un système de mesures de performance permettant d’optimiser la capacité totale de production de la richesse d’un état ou dune entreprise. Il faut Inclure à la fois des mesures à court terme et des mesures à long terme, ainsi que des mesures quantitatives et qualitatives.

La promotion cruciale est dans le groupe à partir duquel les plus hautes personnes de demain devront être sélectionnées.

Si un état ou une entreprise doit obtenir les contributions nécessaires, il doit récompenser ceux qui les apportent. Les décisions concernant les personnes, et en particulier ses promotions, déterminent ce en quoi un état ou une entreprise croit vraiment, veut vraiment et représente vraiment. Ces éléments parlent plus fort que les mots et racontent une histoire plus claire que n’importe quel chiffre.

La promotion cruciale n’est pas la première priorité d’une personne, même si c’est peut-être la plus importante pour elle et pour sa carrière. Ce n’est pas non plus la position finale dans la position suprême ; le choix doit être fait parmi un petit groupe déjà choisi. La promotion cruciale concerne le groupe dans lequel les plus hautes personnes de demain devront être sélectionnées. C’est la décision au moment où la pyramide d’une entreprise ou d’un état se réduit brusquement. Jusqu’à présent, dans un état ou dans une très grande entreprise, il y a généralement quarante à cinquante personnes parmi lesquelles choisir pour chaque poste vacant. Au-dessus, le choix se réduit à un sur trois ou quatre. Jusqu’à ce point également, une personne travaille habituellement dans un domaine ou une fonction. Au-dessus, elle travaille pour le bien être de toute l’organisation en produisant de la valeur à toutes les parties prenantes.

On peut dire qu’il n’y a pas de «pays sous-développés». Il n’y a que des pays «mal gérés».

Le management crée le développement économique et social. Le développement économique et social est le résultat du management. On peut dire, sans trop de simplification excessive, qu’il n’y a pas de «pays sous-développés». Il n’y a que des pays «mal gérés». Le Japon, il y a cent quarante ans, était un pays sous-développé à tous points de vue. Mais cela a très vite produit un management de grande compétence, d’excellence.

Cela signifie que le management est le moteur principal et que le développement en est une conséquence. Toute l’expérience dans le monde en développement économique le prouve. Partout où il n’y a que du capital naturel, ils n’ont pas atteint le développement. L’Algérie est parmi les exemples du non développement car ce pays est très mal géré. Dans les rares cas où on a pu générer des énergies de management, on a généré un développement rapide. En d’autres termes, le développement est une question d’énergie humaine plutôt que de richesse économique. Et la génération et la direction des énergies humaines sont la tâche du management. En Algérie, depuis d’indépendance on a constaté le contraire, c’est-à-dire l’étouffement de toute énergie humaine. Il est temps de reconsidérer une autre forme de gouvernance qui doit mettre l’emphase sur la génération et la promotion de l’énergie humaine pour assurer le développement économique réel et non pas artificiel, une imposture qu’on voit aujourd’hui. Cela nécessite du temps, de la patience, de la foi et de la compétence d’agir.