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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Gérer le nouveau projet

Chaque nouveau projet est un nourrisson et les nourrissons appartiennent à une pépinière.

Les efforts d’innovation, en particulier ceux visant à développer de nouvelles activités, de nouveaux produits ou services, devraient normalement se rapporter directement au «responsable de l’innovation». Ils ne doivent jamais être sous la direction des gens chargés de la responsabilité des opérations en cours. Malheureusement, c’est une erreur commune.

Le nouveau projet est un nourrisson et le restera dans un avenir prévisible, et les nourrissons appartiennent à une pépinière. Les «adultes», c’est-à-dire les cadres responsables d’activités ou de produits existants, n’auront ni le temps ni la moindre compréhension pour le projet naissant. Les entreprises les plus connues de cette approche sont trois sociétés américaines : Procter & Gamble, le producteur de savon, de détergent, d’huile alimentaire et de produits alimentaires ; Johnson & Johnson, fournisseur de produits d’hygiène et de santé ; et 3M, un important fabricant de produits industriels et de produits de consommation. Ces trois entreprises diffèrent par les détails de la pratique, mais elles ont essentiellement la même politique. Elles ont créé le nouveau projet en tant que projet distinct dès le début et ont chargé un chef de projet.

Gardez les projets naissants dans la pépinière. Séparez les «nourrissons» des «adultes».

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