SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : mai 2019

Processus d’affaires et flux de valeur

Un processus d’affaires est l’ensemble des activités qu’une entreprise poursuit pour atteindre des objectifs particuliers pour des clients externes ou internes spécifiques. Les processus recoupent généralement des fonctions telles que le marketing, la production, les finances, etc. Les processus créent de la valeur en effectuant un travail qui génère des avantages pour les clients. Les fonctions contribuent aux processus et contribuent ainsi à créer de la valeur. Comprendre et gérer les processus sont au cœur de la ré-ingénierie des processus d’affaires et de la pensée TLS (synergie TOC-LEAN-SIX SIGMA).

Les flux de valeur sont les processus qui fournissent directement les avantages recherchés par les clients. Les clients externes recherchent des produits et services offrant les caractéristiques et fonctions souhaitées, ainsi qu’une haute qualité à un prix raisonnable. Ainsi, il est courant de penser en termes de développement de produit, de fabrication et de support du produit en tant que flux de valeur. Ces désirs ont tendance à évoluer et la perception de la valeur en termes de volonté de payer le changement, ce qui rend nécessaire de repenser les flux de valeur pour trouver des « zones de profit. »

Ainsi, la transformation implique généralement de se concentrer sur les processus et de comprendre où et comment la valeur est créée. Les processus et les activités qui ne créent pas de valeur – pour les clients externes ou internes – doivent être éliminés. Les investissements devraient être ciblés sur les domaines où la valeur peut être grandement améliorée. Ces décisions devraient être motivées par les avantages recherchés par le marché.

L’adoption d’une pensée orientée système (une pensée holistique) peut être transformationnelle en soi. Par exemple, la description explicite des processus de décision et l’utilisation de données pour éclairer un système est ses processus peuvent constituer une étape de transformation, passant d’une prise de décision ad hoc basée sur les optimisations locales à une résolution de problème collaborative bien informée et une prise de décision basée sur l’optimum global. Cela donne non seulement de meilleures décisions, elle peut transformer le regard d’une entreprise sur elle-même.

Le leadership de l’imposture

Ce qui se passe actuellement dans la gouvernance du FCE, qui est à très petite échelle, se passera également, à grande échelle pour la gouvernance du pays tant qu’un processus adéquat n’a pas été suivi pour gérer le changement.

Comme dans le cas de la gouvernance du FCE que celui de la gouvernance de l’Algérie, c’est toujours les mêmes gens qui gravitent autour de l’organisation. Des gens dont les valeurs qui les guident, reposent sur un trépied dont les composantes sont « ignorance, arrogance et mépris. » Comme on dit : « tout système génère ses propres mesures. » Sinon pourquoi accepter d’être conduit par une personne telle que le personnage Ali Hadad ?  Ou bien, pourquoi croire que c’est à travers ce rassemblement que les gens vont produire de la richesse ? Car ceux qui se ressemblent s’assemblent, c’est tout. C’est de même pour la gouvernance de l’Algérie.

Un homme honnête et intègre sur lesquelles reposent la loyauté, le respect et l’éthique n’a pas besoin d’un rassemblement de « petits snobinards » pour prospérer. Car, il produit la richesse à travers la valeur qu’il offre à ses clients avec égalité en s’appuyant sur son savoir, sa créativité pour produire de la richesse à la sueur de son front. Ce n’est pas du jour au lendemain que le tabouret sur lequel ces gens là reposent va changer, il faut être inhumain pour le croire.

Il faut faire attention à différence entre la perception et à la réalité, ce sont 2 mondes diamétralement opposés. Dans un passé j’ai eu l’occasion de côtoyer un membre du FCE, j’avais une perception de lui différente des autres membres, mais le temps a démontré l’adage : « chasser le naturel il revient au galop ».

Tant qu’un processus adéquat n’a pas été suivi pour gérer le changement, ce qui ce passe actuellement au FCE est une alerte de ce qui se passera à l’échelle de la gouvernance de l’Algérie. Les fondements resteront les mêmes avec une autre apparence : « rassemblement de petits bobinards » s’appuyant sur un « rassemblement de grands mafieux ».

La prééminence de l’éthique dans le monde des affaires

Il semble que depuis 30 ans que l’éthique des affaires entrepreneuriales et gouvernementales soit devenue une discipline à part entière. En Algérie, personne ne semble avoir tenté d’expliquer le phénomène appelé «éthique des affaires et la façon dont notre société interagit avec ce concept». Le modèle d’éthique des affaires comprend trois composantes principales (les attentes, les perceptions et les évaluations), reliées par cinq sous-composantes (les attentes de la société, les valeurs, les normes et convictions organisationnelles, les résultats, l’évaluation et la reconnexion). Ce modèle contribue à la création d’un cadre conceptuel pour l’éthique des affaires. Le modèle aspire à être très dynamique. Le résultat final dépend de l’évolution du temps et des contextes. Il dépend également des comportements et des perceptions des gens et fournit des références à ces comportements. L’éthique des affaires doit être un processus continu et itératif. Il n’y a pas de fin réelle du processus, mais une reconnexion constante au lancement d’itérations successives du processus de l’éthique des affaires. Les principes et sous-composantes du modèle construisent la dynamique de ce processus continu. Ils fournissent des conseils sur quoi et comment explorer nos efforts communs pour comprendre le phénomène de l’éthique des affaires.

Les attentes de la société initient ou déclenchent le processus en déterminant les problèmes à traiter dans les activités des affaires des entreprises et des institutions gouvernementales. Les valeurs, normes et convictions organisationnelles prises en compte dans les activités d’affaires opérationnelles, tactiques et stratégiques doivent correspondre à ces attentes. Une fois que les activités d’affaires sont réalisées, elles constitueront le fondement des perceptions internes et externes qui seront liées aux résultats organisationnels obtenus. À leur tour, ces perceptions sous-tendent les évaluations que la société entreprendra par la suite. A ce stade, le processus recommence et est rebranché au début d’une nouvelle itération du phénomène de l’éthique des affaires. Il est donc important de considérer l’éthique des affaires comme un processus hautement dynamique et continu sans fin. Un processus, cependant, qui repose sur l’interdépendance des organisations et de la société, où chacun est interdépendant et responsable des résultats. En Algérie, la prééminence de l’éthique des affaires est due à l’échec des entreprises et des institutions gouvernementales qui agissent pour le bien général de la société. Par conséquent, il faut que les obligations mutuelles des entreprises et des institutions gouvernementales envers la communauté et celles de la communauté envers les entreprises et les institutions gouvernementales soient reformulées. Les entreprises et les institutions gouvernementales doivent prendre en compte leurs responsabilités vis-à-vis de la société pour prendre leurs décisions, mais la société doit assumer ses responsabilités pour ce qui est de définir les normes sur lesquelles ces décisions sont prises.

Sans approche holistique les gens et les entreprises décroissent

Les managers se voient offrir une panoplie d’outils, comme l’étalonnage, l’amélioration continue, la qualité totale, l’organisation apprenante ou le tableau de bord de gestion. Présentées comme des panacées, ces solutions relativement simples ont toutefois produit peu d’impacts sur des problèmes complexes, faute d’une approche holistique ou de créativité de la part des managers. Ces outils se concentrent sur des éléments de l’organisation sans tenir compte de l’ensemble, et sous-estiment ainsi les interactions, souvent très importantes, entre les différentes parties du tout.

L’approche holistique met de l’avant une certaine compréhension des ensembles avant celle des parties en utilisant le langage systémique pour étudier l’entreprise et ses composantes : le système organisationnel, les sous-systèmes et les méta-systèmes. Il est nécessaire de comprendre que certains mythes nous semblent moins mythiques que d’autres. C’est-à-dire que, dans leur contexte vital, ils sont plus utiles que d’autres. Ainsi l’approche systémique permet d’acquérir une vision holistique de l’organisation afin que le gestionnaire puisse utiliser un outil particulier en connaissance de cause.

L’étendue du management des systèmes humains a évolué et ses trois composantes principales HMS — c’est-à-dire, l’Humain, les Systèmes et le Management — ont été maillés et intégrés pour former un organisme unique de la pensée, la pensée holistique ou systémique. Les systèmes humains sont des systèmes avec des contenus ou des interactions humaines importantes ou dominantes. Les humains sont la source des interactions des systèmes.  Les systèmes, plutôt que les subdivisions spécialisées, des fonctions ou des départements, sont l’objet de plus en plus de coordination et de management. Il est inadéquat de gérer les affaires humaines par parties.  Le management se réfère à la coordination humaine de l’action humaine dans tous leurs modes et formes efficaces. Aucune des trois composantes ne peut être réduite ou omise sans dégrader l’ensemble : «le tout est plus grand que la somme de ses parties.»

Connaître son entreprise

Réagir à posteriori veut dire que les dirigeants et les employés ne connaissent pas leurs entreprises. Ils implémentent des gadgets et se retrouvent souvent à éteindre des feux où tout le monde fait le pompier.

Une grande majorité d’entreprises tâtonnent, autrement dit bricolent, en voulant faire intégrer des concepts de management dans un système d’information tels que les ERP, CRM, SCM, APS ou MES. En effet, j’ai remarqué que l’approche de ces entreprises est basée sur une perspective technologique (approche gadget) ce qui réduit grandement la réussite de tels projets, qui dans une forte proportion ils sont ratés. Cette façon de voir ne permet pas d’obtenir le contrôle de l’entreprise en faisant en sorte que les gens réagissent toujours à posteriori. Cela est un élément indicateur que les dirigeants et les employés «ne connaissent pas leur entreprise». Connaître son entreprise est relatif à la prise des décisions à tous les niveaux sans effets contradictoires. Les éléments essentiels qui permettent de connaitre son entreprise sont simples : 1) Le retour sur investissement, ROI ; 2) Le Profit Net ; 3) La Rotation des Stocks ; et 4) La Productivité. La cohérence des mesures de ces éléments est assurée à travers trois indicateurs de pilotage de la TOC (Throughput (T), Valeurs des stocks (I) et Charges d’Exploitation (OE).)

Les entreprises implémentent des gadgets et se retrouvent souvent à éteindre des feux où tout le monde fait le pompier. La raison est simple, elles ne savent pas que la première étape est de repenser, reconstruire et synchroniser deux processus fondamentaux : le processus de planification de la demande et le processus d’exécution de la demande, calés sur les exigences des clients exprimés et non exprimés.

Se gérer soi-même : une révolution dans la société

La gestion de soi repose sur ces réalités : les travailleurs survivront probablement aux organisations et le travailleur du savoir a la mobilité.

La gestion de soi est une révolution dans les affaires humaines. Cela nécessite des choses nouvelles et sans précédent de la part de l’individu, et en particulier du travailleur du savoir. En effet, cela exige que chaque travailleur du savoir pense et se comporte comme un directeur général. Cela nécessite également un changement de paradigme de presque 180 degrés dans les pensées et les actions des travailleurs du savoir par rapport à ce que la plupart des gens tiennent encore pour acquis comme moyen de penser et d’agir. Par exemple, on est à l’ère de la 4ème révolution industrielle dont les philosophies de management et de pensée qui la sous-tende est la synergie TLS (TOC-LEAN-SIX SIGMA) alors qu’en Algérie une grande majorité des travailleurs du savoir, des dirigeants des entreprises et des institutions de formation, sont encore à l’ère de la seconde révolution industrielle. Dans le contexte de la mondialisation, ces travailleurs du savoir et ces dirigeants ne peuvent aspirer à la mobilité dans leurs domaines de prédilections.

Le passage des travailleurs manuels qui font ce qu’on leur dit – que ce soit par la tâche ou par le chef – à des travailleurs du savoir qui doivent se gérer eux-mêmes défie profondément la structure sociale. Pour chaque société existante, même la plus «individualiste», considère deux choses comme allant de soi, ne serait-ce que inconsciemment : les organisations vivent plus longtemps que les travailleurs et la plupart des gens restent sur place. Se gérer soi-même repose sur des réalités très opposées. Dans les pays développés, la mobilité est acceptée. Mais, les travailleurs qui survivent à des organisations – et avec elle la nécessité d’être préparés à une seconde moitié de la vie – constituent une révolution à laquelle pratiquement personne n’est préparé. Et ni aucune institution existante.

Je pense qu’il faut commencer à penser à une deuxième carrière qu’on peut trouver épanouissante. Il suffit d’énumérer les domaines d’activité qui vous intéressent, y compris celui de bénévole dans une organisation à but non lucratif. Et se transformer dans ses pensées et ses actions à 180°.

Définir sa performance

La performance n’atteint pas la cible à chaque coup, cela est un acte de cirque.

La première exigence de la santé organisationnelle est une forte demande de performance. En effet, l’une des principales raisons pour exiger que le management soit par objectifs et qu’il se concentre sur les exigences objectives de la tâche est la nécessité d’avoir des managers qui établissent des normes élevées de performance pour eux-mêmes. Cela nécessite que les performances soient bien comprises. La performance ne frappe pas la cible à chaque coup. La performance est plutôt la capacité constante de produire des résultats sur de longues périodes et dans une variété de missions. Un enregistrement de performance doit inclure des erreurs. Il doit inclure les échecs. Il doit révéler les limites d’une personne ainsi que ses forces.

La personne de qui se méfier est celle qui ne commet jamais d’erreur, ne commet jamais de gaffe, n’échoue jamais dans ce qu’elle essaie de faire.  Il faut évaluer le rendement d’une personne comme «la capacité constante de produire des résultats sur une période de temps relativement longue».

Il faut définir la performance comme une «moyenne au bâton» (dans le baseball, la moyenne au bâton est calculée en divisant le nombre de coups sûrs par le nombre de présences au bâton.). Créer une atmosphère dans laquelle les gens sont autorisés à commettre des erreurs.

Comment développer les gens

Toute organisation développe des gens ; elle les forme ou les déforme.

Toute organisation développe des gens ; elle n’a pas le choix. Soit elle les aide à grandir ou à les en empêcher. Que sait-on sur le développement des gens ? Tout à fait peu. On sait certainement ce qu’il ne faut pas faire, et il n’est pas plus facile d’énoncer ces choses-là. Tout d’abord, on ne doit pas essayer de tirer parti de la faiblesse des gens. On peut s’attendre à ce que les adultes développent des manières et des comportements et d’acquérir des compétences et des connaissances. Mais il faut utiliser les personnalités des gens tels qu’ils sont, et non pas la façon dont on veut qu’ils soient. Deuxièmement, il ne faut pas adopter une vision étroite et à courte vue du développement des gens. On doit acquérir des compétences spécifiques pour un travail spécifique. Mais le développement est plus que cela : il faut que ce soit pour une carrière et pour une vie. Le travail spécifique doit correspondre à cet objectif à long terme. Une autre chose que l’on sait est de ne pas établir des princes héritiers. Il faut toujours regarder la performance, non pas la promesse. En mettant l’accent sur la performance et non sur le potentiel, le dirigeant peut faire des demandes élevées. On peut toujours assouplir les normes, mais on ne peut jamais les élever. L’exécutif doit ensuite apprendre à mettre en valeur les points forts des gens.

Dans le développement des gens, la leçon est de mettre l’accent sur les forces. Ensuite, il faut poser des exigences très strictes, prendre le temps et la peine (c’est un travail difficile) d’examiner les performances. Il faut s’assoir avec les gens et dire : « C’est ce que vous et moi  à quoi nous sommes engagés de faire il y a un an. Comment as-tu fait ? Qu’as-tu bien fait ? »

Développez vos gens. Il faut se concentrer d’abord sur leurs forces. Ensuite, il faut poser des exigences élevées en fonction des forces de la personne. Enfin, revoir périodiquement leurs performances.

L’image réelle et le mimétisme culturel : la perception et la réalité

Si on prend la forme (outils) sans avoir les attributs naturels du fond (philosophie et culture) alors le comportement ou l’image qu’on veut projeter sont incohérents, cela est valable dans tous les domaines de la vie sans aucune exception.  

Dans leurs rôles et pratiques, les gens sont d’abord et avant tout impliqués dans la communication, qu’il s’agisse de professionnels dont les fonctions reliées à la représentation externe de l’organisation, dans son fonctionnement interne ou qu’ils s’agissent des comportements des gens dans la société en général. Par exemple, dans le cadre des organisations, le manager apparaît comme une figure de proue et porte-parole, agit comme liaison entre les parties de l’organisation, dissémine de l’information, règle des problèmes interpersonnels, négocie des solutions aux difficultés de l’organisation. Donc, le codage et le décodage est régit par les valeurs culturelles propres appartenant à l’émetteur et au récepteur. Ce détour à travers les valeurs culturelles de chacun est tout aussi vrai à l’aller qu’au retour d’une communication.

La communication est l’élément clé dans nos relations quotidiennes, surtout pour un manager quelque soit le niveau relatif à ses responsabilités. Il se doit de communiquer un message de sorte qu’il soit reçu de façon univoque et entraîne les actions désirées. Si gérer c’est communiquer, le management consiste donc à manipuler des symboles qui ont de la signification pour les personnes qui sont gérées ou organisées. La signification que l’on accorde aux symboles repose sur ce que l’on a appris dans sa famille, son école, son milieu de travail et sa société. La gestion et l’organisation sont pénétrées de philosophie et de culture du commencement à la fin. Les éléments qui permettent de découvrir comment les gens sont programmés se trouvent donc dans les valeurs véhiculées par la philosophie et la culture pour des membres d’une organisation sociale spécifique. Dans le codage culturel qui touche le management et les activités professionnelles des managers, certains éléments sont plus centraux que d’autres. En effet, on peut penser à six d’entre eux : 1. la relation avec la nature ; 2. la nature de l’homme ; 3. les relations humaines ; 4. le temps ; 5l’activité ; et 6. l’espace (dans le sens le plus large du terme). Par exemple, l’image d’une organisation que ce soit à l’échelle d’un pays ou à l’échelle d’une entreprise est le reflet des modes de cohésion interne au sein de cette organisation. Cette cohésion interne se matérialise dans les faits par la valeur accordée à six éléments du codage culturel.

Ainsi, dans un processus de communication d’une image, la crédibilité du manager est sous-tendue par la cohérence de la réalité des faits. Par exemple, on pense que l’Algérie est riche mais son image est reflétée par la réalité du niveau de sa force morale (production de richesse par la maîtrise de l’information et la connaissance, l’innovation et la démocratie) et la réalité du niveau de sa douceur sociale (cohésion sociale), c’est un pays pauvre. Il a toujours été dirigé par des gens pauvres, non pas matériellement mais pauvres en tout ce qui permet de faire épanouir et anoblir les gens et un pays, autrement dit pauvres en dignité et en honneur face aux attentes des clients. Par analogie pour un individu, son comportement dérive de ses croyances et de ses principes (la valeur accordée aux éléments du codage culturel). Ainsi, si on veut changer le comportement d’un individu il faut agir sur ses croyances. Il faut savoir que tout système organisationnel repose sur 3 éléments, comme les trépieds d’un tabouret : les outils, la philosophie et la culture. Par exemple, les outils sont toujours apparents c’est la partie visible d’un iceberg, mais la philosophie et la culture ne sont pas apparentes c’est la partie immergée de l’iceberg. Le mimétisme culturel est le fait d’une déconnexion entre philosophie/culture et les outils, car les gens pensent que les choses vont de l’extérieur vers l’intérieur. Dans les fait, si on prend la forme (outils) sans avoir les attributs naturels du fond (philosophie et culture) alors le comportement ou l’image qu’on veut projeter sont incohérents, cela est valable dans tous les domaines de la vie sans aucune exception.  

Les stratégies gagnantes

Saint Augustin avait dit : «On prie pour des miracles mais on cherche des résultats».

Selon un vieux dicton, les bonnes intentions ne déplacent pas les montagnes, les bulldozers le font. Dans la gestion des institutions gouvernementales, la mission et le plan – si c’est tout ce qui existe – sont les bonnes intentions. Les stratégies sont les bulldozers. Elles convertissent ce que l’on veut faire en accomplissement. Elles sont particulièrement importantes dans les organisations gouvernementales. Les stratégies conduisent à travailler pour des résultats. Elles nous indiquent également ce dont on a besoin en ressources et en personnes pour obtenir les résultats.

Toute action locale a des effets plus loin dans le temps et dans l’espace. Partant de ce postulat d’une règle systémique, lorsque je vois les résultats de la gouvernance de mon pays, depuis 60 ans, ce qui en est ressorti comme résultats n’est que des frustrations et des désenchantements. J’ai cette conviction que les dirigeants, en toute bonne foi, sont experts dans la destruction des matrices fondamentales de toute organisation, c’est-à-dire, la destruction des aspects humains, organisationnels et techniques. Comme on dit, l’ignorance est le lit de l’irrationnel.

J’ai toujours refusé de répondre aux invitations qui me sont adressées par une institution gouvernementale algérienne, en 2007 et en 2014, pour débattre sur le même thème : stratégie industrielle. Ils tournaient en rond, « il n’ya pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » comme l’avait dit Sénèque. J’ai décliné ces invitations par éthique professionnelle d’une part, et par éthique citoyenne d’autre part. Par contre, j’ai dénoncé ces assises à travers deux publications dans les journaux.   

Dans de nombreuses entreprises et organisations gouvernementales, la planification stratégique est un exercice intellectuel. On la met dans un volume bien relié sur l’étagère de sa bibliothèque et on le laisse là. Tout le monde se sent vertueux ; ils ont fait la planification stratégique, quelle ironie ! Mais jusqu’à ce que cela devienne un travail réel productif de richesse maintenant et durablement, ils n’ont rien fait.

Sénèque avait dit à son disciple : « Lucilius, lorsque tu désapprends à espérer je t’apprendrai à vouloir ». Les stratégies sont axées sur l’action. Il est clair que les stratégies ne sont pas ce que l’on espère ; les stratégies sont quelque chose pour laquelle on travaille pour les rendre réalité.