L’innovation a été largement reconnue comme l’un des principaux moteurs de la compétitivité et de la croissance à tous les niveaux de l’analyse, que ce soit pour l’entreprise, pour l’industrie ou pour les nations. Grâce à l’innovation les responsables des opérations peuvent améliorer les opérations et les processus de leurs organisations et entreprises. Cela permettra à ces mêmes responsables des opérations d’acquérir une connaissance globale de ce processus complexe qui donnera une source d’avantage concurrentiel pour leurs entreprises ou organisations, bien entendu, dans la mesure où le processus d’innovation est conçu et mis en œuvre de manière adéquate.

L’innovation est un concept complexe qui nécessite une approche multi-perspective. L’innovation est extrêmement importante dans l’économie et le fonctionnement réels des organisations et son étude implique plus que des principes microéconomiques. Comprendre l’innovation nécessite une certaine compréhension de la théorie économique évolutive.

L’économie de l’innovation est un élément central pour comprendre l’innovation et le changement technologique, ainsi que ses effets sur les entreprises, les industries, la concurrence et nos sociétés. L’économie de l’innovation place l’innovation au centre de l’analyse de l’activité économique. L’économie de l’innovation considère l’innovation comme le principal moteur de la croissance par opposition à l’économie néoclassique, selon laquelle la source de la croissance économique est l’affectation efficiente de ressources rares. La théorie néoclassique considère la société comme un automate à boîte noire poursuivant un objectif de maximisation du profit. Il transforme les entrées atomisées en sorties commercialisables, fonctionnant dans un environnement sans espace et intemporel. Cette perspective a un fort pouvoir explicatif en cas de concurrence pure et parfaite. Cela est également lié à la gestion des opérations, qui est comprise comme une activité aidant les entreprises à fabriquer les produits et/ou des services qui seront vendus aux clients. Cependant, l’argument de la théorie néoclassique en matière de maximisation des profits perd sa validité en l’absence d’informations parfaites pour les prises de décisions et en raison de la complexité des entreprises et des organisations.

Schumpeter définissait succinctement l’innovation comme « simplement faire de nouvelles choses ou faire des choses qui se font déjà d’une nouvelle manière.» La définition générale de Schumpeter implique que l’innovation n’est pas nécessairement fondée sur des principes scientifiques. Le concept de Schumpeter peut être développé en se concentrant sur les produits, les processus et les problèmes d’organisation. Ainsi, on peut redéfinir l’innovation comme étant la recherche, la découverte, l’expérimentation, le développement, l’imitation et l’adoption de nouveaux produits, de nouveaux processus de production et de nouvelles structures organisationnelles. Une définition plus pratique de l’innovation et plus généralement acceptée car elle présente une force qui permet de traduire le concept en pratique. Cette nouvelle définition de l’innovation est relative à la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un processus nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de marketing ou d’une nouvelle méthode d’organisation dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations externes. A partir de là on peut donner les définitions suivantes :

1. Une innovation de produit est « l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau ou considérablement amélioré en ce qui concerne ses caractéristiques ou ses utilisations prévues. Cela inclut des améliorations significatives des spécifications techniques, des composants et des matériaux, des logiciels intégrés, de la convivialité d’utilisation ou d’autres caractéristiques fonctionnelles.»
2. Une innovation de procédé est « la mise en œuvre d’une méthode de production ou de livraison nouvelle ou sensiblement améliorée. Cela inclut des changements importants dans les techniques, les équipements et/ou les logiciels »
3. Une innovation marketing est «la mise en œuvre d’une nouvelle méthode marketing impliquant des changements importants dans la conception ou l’emballage du produit, son placement, sa promotion ou sa tarification.»
4. Enfin, une innovation organisationnelle est «la mise en œuvre d’une nouvelle méthode d’organisation dans les pratiques d’affaires, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de l’entreprise.»

Toutes ces définitions ont été largement acceptées au niveau international par les décideurs et les organisations, car elles ont été utiles pour mettre en œuvre des politiques d’innovation visant à améliorer les performances de leurs économies.

Il est bien accepté dans le monde des affaires que chaque entreprise a besoin de développer en permanence des modèles d’affaires, des produits et des services innovants pour rester compétitive. Cependant, aussi cruciales que ces innovations, les opérations innovantes doivent également être développées pour produire et fournir ces produits et services dans les délais, avec la meilleure qualité possible et au coût le plus bas possible. Néanmoins, l’innovation dans les opérations est souvent négligée. Pour relever ce défi, il est essentiel de comprendre et d’intégrer les activités d’innovation dans les activités opérationnelles. Là, on a besoin de se concentrer sur le fond, les hypothèses, de la gestion des opérations et sur les activités d’innovation, tout en changeant de perception sur le rôle de la fonction de la gestion des opérations et des responsables des opérations dans le contexte concurrentiel actuel.

La gestion des opérations joue un rôle important dans tous les types et toutes les tailles d’industries, qu’il s’agisse d’entreprises de fabrication ou de services. En fait, les frontières entre la fabrication et les services ont été estompées avec l’offre croissante de services de produits proposés par la plupart des entreprises. Ceci est largement dû à l’environnement concurrentiel intense et à la nature tangible et intangible des exigences des consommateurs. Les recettes tirées des services ont souvent dépassé le secteur manufacturier. La gestion des opérations est parfois également appelée gestion de la production et des opérations, un terme qui a été inventé pour associer et encourager le transfert de compétences, de techniques et de meilleures pratiques entre les secteurs de la fabrication et des services. Les entreprises doivent donc innover et améliorer en permanence leurs processus opérationnels pour conserver leur avantage concurrentiel et atteindre leurs objectifs stratégiques.

Au fil des ans, la gestion des opérations est devenue une activité importante pour améliorer les performances et la rentabilité de toute entreprise. La gestion des opérations aide les entreprises à atteindre cet objectif en les aidant à gérer efficacement leurs ressources et leurs actifs, tout en produisant des biens et en offrant des services qui satisfont leurs clients. Ainsi, la gestion des opérations constitue la partie centrale du bon fonctionnement de toute entreprise et est souvent appelée gestion des processus. Bien que cela puisse donner l’impression que la gestion des opérations ne concerne que la gestion des processus au sein d’une entreprise, les limites de la gestion des opérations vont de la planification et du contrôle efficaces des processus liés à la conversion d’un intrant en un résultat, ainsi que de sa conception et de son amélioration, qui doivent être alignés sur les opérations et les stratégies de l’entreprise. Par conséquent, les activités principales de la gestion des opérations incluent la conception efficace, la planification et le contrôle effectifs et efficients, ainsi que l’amélioration des processus. La gestion des opérations repose sur le concept fondamental de conversion / transformation d’un ensemble de ressources en entrée, avec l’aide de la transformation des ressources en sorties de biens et services pour répondre aux besoins spécifiques des clients.

Pour innover dans l’amélioration des opérations dans un contexte de mondialisation, on doit faire preuve de créativité dans l’exploration, l’exploitation et la maximisation du potentiel des outils, techniques, approches et technologies au bénéfice de l’ensemble des opérations de la chaîne logistique mondiale. Par exemple, lorsqu’on planifie les opérations globales pour qu’elles soient agiles, on doit tout d’abord avoir une grande visibilité de chaque activité de la chaîne d’approvisionnement étendue. On pourra mettre en œuvre des concepts, des techniques et des technologies qui sont alignés pour être capable d’avoir une capacité de suivi en temps réel, pour saisir le délai d’exécution de chaque activité et mesurer instantanément toutes les dimensions de la performance. Avec les données collectées, on pourra utiliser des outils d’amélioration et techniques pour identifier les activités à valeur ajoutée et non à valeur ajoutée. Avec ces données mises à disposition en temps réel, on pourra disposer d’un outil de veille permettant d’optimiser de manière dynamique l’ensemble des opérations et de générer la meilleure solution pour améliorer les opérations à l’échelle globale. Ce n’est autre que l’approche TLS, la synergie de la Théorie des contraintes du Lean manufacturing et de Six Sigma, qui permet à l’entreprise d’être intelligente en prenant les bonnes décisions à priori et non pas à posteriori. Cela nous l’avons démontré, ici même en Algérie, à travers l’accompagnement de la firme MINIROS dans son processus de transformation en se positionnant dans une stratégie océan bleu (Bleu Ocean Strategy). Toutes les tendances des mesures de la santé d’une entreprise on été inversé à la hausse (ROI, Profit Net, Rotation des stocks, Cash Flow, Rentabilité) et les charges à la baisse;4 entrepôts ont été éliminé (un entrepôt central et 3 entrepôts régionaux). Ces gains dérivent du fait que MINIROS a véritablement innové dans sa gestion des opérations.

L’intelligence est d’être capable de prendre des décisions à priori et non à posteriori. Aujourd’hui le progrès, la compétitivité et la production de richesse reposent sur la capacité de prendre la bonne décision au bon moment avec un savoir faire approprié et sur la base d’une information précise et adéquate.

L’information doit être organisée pour remettre en question la stratégie d’une entreprise. Elle doit tester les hypothèses de l’entreprise sur ses théories de conduite de ses processus d’affaires. Cela implique de tester les hypothèses de l’entreprise concernant son environnement, c’est-à-dire l’entreprise et sa structure, le marché, le client et la technologie. Et l’information sur l’environnement, où les menaces et les opportunités majeures qui sont susceptibles de se présenter, est devenue de plus en plus urgente. Il y a ensuite des hypothèses sur la mission spécifique de l’entreprise. Troisièmement, il existe des hypothèses sur les compétences de base d’une entreprise nécessaires à la réalisation de sa mission. Les logiciels peuvent être conçus pour fournir des informations sur mesure à une entreprise, mais la problématique résidera toujours dans l’information, c’est-à-dire la prise de décision.

Les entreprises peuvent produire certaines des informations dont elles ont besoin, telles que des informations sur les clients et les non-clients. Mais ce qui est vital se situe dans la visibilité relative à la mesure de l’impact de la prise de décision sur les mesures du « bottom ligne », c’est-à-dire les mesures de la santé de l’entreprise : Retour sur investissement (ROI), cash flow et profit net.

En effet, la viabilité ou la vitalité de l’entreprise est conditionnée par la mesure de l’impact des décisions sur sa santé à priori et non pas à posteriori. Par exemple, le contrôle de gestion sert à mesurer à posteriori l’impact des prises de décision. Cette manière de faire c’est comme si on conduit un véhicule avec un pare-brise opaque, le véhicule heurte tous les obstacles rencontrés sur son chemin, la carrosserie est en tout temps cabossée. Alors que le naturel exige de conduire un véhicule avec un pare-brise dégagé, ce qui permet de contourner et éviter tous les obstacles qu’on rencontre sur le chemin, le véhicule est tout le temps en bon état.

La Théorie des Contraintes (TOC) est venue lever cette faiblesse dans les hypothèses de gestion des processus d’affaires. A travers 3 indicateurs simples, elle permet de mesurer à priori l’impact de toute prise de décision sur les mesures de la santé de l’entreprise.

L’intelligence réside dans la mesure de l’impact des décisions à priori et non à posteriori. L’intelligence est d’assurer que le ROI soit en progression continu malgré les aléas dans un monde dynamique, concurrentiel et hostile.  

Question pour vous : Avez-vous les informations nécessaires pour contester la stratégie et les hypothèses de votre entreprise ?

Prétendre amorcer un changement vers la digitalisation, c’est-à-dire rentrer dans l’ère de l’industrie 4.0, sans être agile est un non sens, c’est irrationnel.

Par exemple, la quasi majorité des entreprises algériennes sont à l’ère de la seconde révolution industrielle, si elles n’ont pas régressé pour certaines, la pensée taylorienne bat son plein. La première innovation qu’elles doivent concrétiser est de s’imprégner de la pensée holistique (systémique) pour changer de perception. Cela leur permettra de se préparer à être agile avant de vouloir tout automatiser par l’utilisation des technologies informatiques. Les philosophies de management actuelles qui permettent à une entreprise d’être agile et d’assurer un retour sur investissement en continuelle croissance n’est autre que l’approche TLS, la synergie de la Théorie des contraintes, du Lean et de Six Sigma.

Les grandes entreprises ne peuvent pas être polyvalentes. Une grande entreprise est efficace par sa masse plutôt que par son agilité. La masse permet à l’entreprise de mettre en œuvre beaucoup plus de connaissances et de compétences qu’il est possible d’associer à une seule personne ou à un petit groupe. Mais la masse est aussi une limitation, une contrainte. Peu importe ce qu’elle souhaite, une entreprise ne peut effectuer qu’un petit nombre de tâches à la fois. Ce n’est pas quelque chose qu’une meilleure organisation, des «communications efficaces» ou une digitalisation peuvent guérir. La loi d’organisation est la concentration.

Pourtant, une entreprise moderne doit être capable de changer. En effet, elle doit être capable d’initier le changement, c’est-à-dire l’innovation. Elle doit être capable de déplacer des ressources de connaissances rares et coûteuses des zones à faible productivité et non-résultats vers des opportunités de réussite et de contribution. Cela nécessite toutefois la capacité d’arrêter de faire ce qui gaspille des ressources.

Sénèque avait dit à son disciple Lucilius : « Lucilius, lorsque tu as désappris à espérer je t’apprendrai à vouloir. »

La revendication du changement dans la gouvernance algérienne ne vient pas d’en haut mais il provient d’en bas, du peuple algérien. Lorsque le changement vient d’en haut on appelle cela une amélioration, mais lorsque la revendication du changement vient d’en bas on appelle cela une révolution. Dieu merci cette révolution est pour le moment une révolution tranquille.

Au fait, les gens concernés par cette revendication du changement sont bel et bien les tenants du pouvoir et le changement, même positif, est difficile à faire accepter par les gens concernés s’il n’est pas présenté correctement. Il faut comprendre que dans ce type de problématique les points de vue du changement peuvent être envisagés à travers deux perspectives. La perspective relative aux tenants du pouvoir et la perspective relative au peuple algérien. Le problème dans ce type de situation est que ni les tenants du pouvoir non plus le peuple algérien ne sont bien informés au sujet de comment diriger le changement.

Il faut aussi comprendre que la gestion du changement n’est pas quelque chose qu’on fait après le fait. Elle doit commencer au début et en intégrer toutes les facettes, et deux perspectives de gestion du changement doivent être adressées.  Cela veut dire que ces perspectives face au changement doivent référer à la perspective relative à la gestion du changement organisationnel et à la perspective relative à la gestion du changement individuel. Aussi, il est important de savoir que la connaissance et les compétences pour diriger le changement exigé dérivent des perspectives face au changement, on a besoin de construire les connaissances et des aptitudes pour les tenants du pouvoir et pour le peuple algérien.

Dire qu’il ne peut y avoir de gestion de transition, ou si elle doit y être lui allouer une trame temporelle à priori sans connaître les différentes actions à entreprendre, est de l’ordre du suicide. En effet, pour traiter la perspective relative au changement organisationnel on a besoin de construire les connaissances et des aptitudes dans les domaines suivants :

• les structures de l’équipe de gestion du changement ;
• les rôles en gestion du changement ;
• les obstacles critiques pour rendre le changement effectif ;
• les stratégies et le planning de gestion du changement ;
• la gestion des résistances qu’elles soient du côté des tenants du pouvoir ou des citoyens ;
• les méthodologies de la gestion du changement organisationnel ;
• la construction du parrainage exécutif ;
• la création de plans de communication ;
• la création de programmes de formation, d’entraînement et de rééducation ; et
• des programmes de motivation et de reconnaissance.

Pour gérer le changement revendiqué par cette révolution, avant tout changement, les gens avisés devraient se poser les deux questions : 1) Quelle devrait être la stratégie pour atteindre un avantage substantiel pour le pays et le peuple algérien dans la gouvernance ? Et 2) Lorsque cette stratégie est choisie, comment la mettre en oeuvre?

Il a été démontré que lorsque des changements sont réussis dans leurs mises en œuvre sept éléments sont toujours présents (les ingrédients), quatre rôles sont assumés (les outils) et six étapes sont exécutées (la marche à suive). Or, lorsque j’analyse tout ce qui se fait est tout ce qui se dit par tous les intervenants dans la gestion de la problématique algérienne je remarque que les ingrédients ne sont pas tous présents, les rôles, les outils, ne sont pas assumés et pas du tout de marche à suivre, les six étapes. Comment diable peut-on réussir à résoudre une problématique lorsque la seule expertise des gens depuis l’avènement de l’indépendance, ou avant, est bâtie sur la destruction de la performance, en toute bonne foi. Les tenants du pouvoir savent ce qu’ils veulent, le peuple algérien sait ce qu’il ne veut pas mais ce sait pas ce qu’il veut. Résoudre la problématique algérienne demande un leadership transformationnel, de l’initiative, de la patience, du respect, de la persistance, du courage et de la foi. Y’en-a-t-il à bord ?

Dans certaines contrées j’entends parler beaucoup aujourd’hui de «la fin de la hiérarchie». C’est un non-sens flagrant.

S’attaquer à la société industrielle, comme le ferait l’égalitariste sentimental, parce qu’elle est basée sur la subordination plutôt que sur l’égalité formelle est un malentendu sur la nature de l’industrie et de la société. Comme toute autre institution qui coordonne les efforts humains à des fins sociales, la société doit être organisée selon des principes hiérarchiques. Mais aussi, tout le monde, du patron au technicien/technicienne de surface (balayeur/balayeuse), doit être considéré comme également nécessaire au succès de l’entreprise commune. Dans le même temps, la grande entreprise doit offrir des chances égales d’avancement. C’est simplement la revendication traditionnelle de justice, conséquence du concept de dignité humaine.

L’exigence d’égalité des chances n’est pas, comme on le suppose souvent à tort, une exigence d’égalité absolue des récompenses. Au contraire, l’égalité des chances suppose automatiquement une inégalité de récompenses. Car le concept même de justice implique des récompenses échelonnées en fonction de performances et de responsabilités inégales.

Une question pour vous, votre organisation apprécie-t-elle la contribution du patron et du technicien/technicienne de surface, ou simplement celle du patron ?

En tout temps, les gouvernants algériens, et tout le management des organisations sociales algériennes, ont été dépourvus de la culture du changement, ils donnent une apparence inhumaine. Prétendre qu’on peut résoudre la problématique actuelle du pays sans une phase de transition relève de l’ignorance de l’arrogance et de mépris vis-à-vis des affaires humaines. Tout système génère des propres mesures !

Partant de deux postulats : i) la réalité et multidimensionnelle ; et ii) le vécu conditionne le comportement. Dans le cas propre de l’Algérie nous avons pris des autres ce qu’il y a de néfaste. Notre culture relative à la gestion du changement est défaillante. L’Algérie est passée d’une colonie à un état indépendant, d’un système de pensée unique au multipartisme et d’une économie planifiée vers une économie de marché sans gérer le changement y afférant. Cela nous coûte énormément et nous payons le prix. Les raisons de ces échecs dérivent du fait que la rupture n’est qu’apparente. Car tous les projets entrepris, sans exception aucune, dans le cadre de ses différents passages n’ont pas été accompagné du processus de gestion de changement. En effet, alors que nous prétendons rompre avec l’organisation sociale indésirable, les personnes censées conduire les changements restent encrées dans le même système de raisonnement, c’est-à-dire, les gouvernants restent fortement ancrés dans une vision technique et instrumentale de l’organisation et du management.

Il est primordial de préciser que la conduite du changement, dans le cadre d’un projet, est relative à un processus bien défini. Les activités du processus de changement sont une suite logique d’étapes relatives à : 1) l’identification des changements ; 2) la préparation des changements ; 3) la planification des changements ; 3) a mise en œuvre des changements ; et 4) la mesure des progrès réalisés.

Pour ce dernier point, la mesure des progrès réalisé se fera par la validation de la valeur ajoutée de la nouvelle gouvernance de l’organisation sociale d’un point de vue client, c’est-à-dire celle des citoyens algériens. C’est à travers ce type de processus qu’on peut conduire adéquatement le changement en agissant sur les croyances de gouvernance pour passer de cette situation dans les fondements sont bâtis sur le triptyque ignorance-arrogance-mépris vers la situation désirée avec des fondements bâtis sur le triptyque démocratie-innovation-compétence.

J’ai cette intime conviction qu’on ne peut réformer la gouvernance algérienne sans une période de transition. Cette période de transition sert à mettre en place un processus de gestion du changement tout en adhérant loyalement à des principes, préalablement définis, en rapport à la finalité de toute gouvernance vis-à-vis de la prospérité du pays et du peuple algérien. Ce n’est que de cette façon qu’on peut acquérir une culture du changement.

La différence entre ce qui est possible et impossible réside dans la mesure de la volonté de l’homme.

La sortie de la crise de la problématique algérienne doit se matérialiser par la transformation d’un système de gouvernance qui a toujours reposé sur un triptyque ignorance-arrogance-mépris vers un système de gouvernance   ayant comme fondement démocratie-connaissance-innovation.  Cela constitue un projet de réingénierie des processus d’affaires de gouvernance. Il faut avoir de l’expérience et de la compétence pour gérer ce type de projet.

Il ya une chose avec laquelle je suis mal à l’aise. En effet, j’ai beau cherché un projet réussi depuis l’avènement de l’indépendance de l’Algérie je n’en n’ai pas trouvé un seul. Je vous mets au défi de me trouver un seul projet réussi en Algérie et dans tous les domaines. Je n’ai jamais vu un projet en Algérie avec des indicateurs de succès comme préalables pour le développement des solutions qui assurent l’amélioration continue à court, moyen, long et très long terme durant la phase opérationnelle de l’objet du projet. Je dis bien la phase opérationnelle et non pas la phase de réalisation.

J’ai remarqué aussi, que la phase de développement d’un projet est réduire à sa plus simple expression alors qu’elle constitue le centre de gravité des deux autres phases d’un projet, la phase réalisation et la phase opérationnelle. Les gens prononcent le mot « étude de projet » mais en général cette étude ne renferme aucun élément tangible sur lequel on peut évaluer le choix d’une solution parmi une multitude et par conséquent déterminer les budgets et la trame temporelle de la phase réalisation du projet.

Lorsque j’entends tous les intervenants de la société civile indiquant des trames temporelle à un processus de sortie de crise sans connaître réellement tous les actions à entreprendre et leurs profondeurs j’ai l’intime conviction que cela conduira à l’échec, car c’est une démarche contre nature. On continue à faire ce que l’on sait faire le mieux : l’échec recommencé.

J’ai proposé à des gens ma disponibilité à jouer un rôle dans le changement de perception afin de penser autrement le projet Algérie, malheureusement j’ai découvert que ce qui anime ce genre de gens est la mise en avant de leur propre personne. Chose qui est loin de ma culture entrepreneuriale et de la nature de mon leadership.

On ne peut transformer une société si on ne se transforme pas soit même en premier. Pour innover il faut changer de perception afin d’agrandir le champ de ses limites ou modèles mentaux, car la bonne solution à tout problème est en dehors de son cadre de perception.

Je réitère encore fois, à tous les gens de bonnes volontés engagés à réussir et non pas simplement impliqués, ma disponibilité à jouer un rôle de facilitateur pour les aider à changer de perception dans le management des organisations. Je précise que je ne cherche ni pouvoir non plus de gloire, la seule chose qui m’anime est l’amour que je porte à mon pays et à mes compatriotes, c’est mon acte citoyen. La différence entre ce qui est possible et impossible réside dans la mesure de la volonté de l’homme.

Partant de deux postulats : 1) la réalité est multidimensionnelle ; et 2) le vécu conditionne le comportement ; alors je me pose cette question : « Comment des gens – quelque soit leurs niveaux de responsabilité – qui ont toujours vécu et travaillé dans un système de gouvernance où l’improvisation est appelée planification peuvent-ils faire de la planification stratégique ? ». Le savoir jouer, la pratique, exige un préalable qui est la maîtrise des règles du jeu autrement dit la maîtrise de la théorie, la connaissance. Si on ne maîtrise pas les règles du jeu, la pratique n’est que du bricolage qui conduit à la médiocrité. De plus une approche holistique, ou pensée systémique, c’est-à-dire l’intégration des aspects humains, organisationnels et techniques est aussi un préalable de croyance avec laquelle on doit mener toute réflexion sur quoi que ce soit.

Le management d’une organisation, qu’elle soit grande ou petite, ou une sous-unité d’une entité plus grande, a l’une des principales responsabilités de celle-ci de définir l’orientation de l’organisation pour l’avenir. L’avenir, aux fins de la planification stratégique, est généralement de trois à cinq ans, mais il peut être beaucoup plus court ou beaucoup plus long, selon les circonstances. Ainsi, des gens qui n’ont jamais mené ce type d’exercice dans toute leur vie, à très petite échelle, comment peuvent-ils le mener avec efficacité dans les circonstances actuelles de la gouvernance algérienne ?

Le moyen le plus efficace de définir l’orientation future consiste à élaborer une vision commune de ce que sera la gouvernance algérienne à l’avenir, à l’opposer à la situation actuelle, puis à créer un plan pour combler le fossé, ou le plan stratégique. Sans plan stratégique, les efforts des individus et de la société civile et de l’ANP risquent davantage d’être « en dehors des revendications du peuple algérien, du Hirak » et donc d’avoir peu ou pas d’impact global sur la réalisation des objectifs à long terme de cette révolution tranquille. C’est l’une des raisons pour lesquelles les efforts des réformes et de mise-à-niveau des institutions et entreprises algériennes ont quasiment échoué : elles manquaient d’orientation stratégique.

Il est nécessaire de centrer et d’aligner le système de gouvernance algérien pour déplacer les grands obstacles (rochers qui bloquent l’autoroute de la prospérité du pays et du peuple) ou opportunités. Ces grands « rochers » devraient être les objectifs sur lesquels le Hirak doit dialoguer avec l’autre partie. Si l’on essaie de déplacer plusieurs obstacles en même temps, il y a de fortes chances que beaucoup d’énergie soit dépensée et que les blocs bougent peu, voire pas du tout. L’attention et l’alignement de tous les membres qui insistent un à la fois sont nécessaires. En outre, les efforts locaux d’amélioration continue peuvent permettre de surmonter les obstacles plus modestes et ne nécessitent pas la focalisation de toutes les institutions de l’état. Ce qui est important, cependant, est que ces efforts soient alignés sur un Plan stratégique, c’est-à-dire qu’ils se limitent à «l’autoroute de la prospérité».

Jamais les gouvernants algériens ne se sont trouvés dans une situation telle que la situation actuelle. Ont-ils les compétences, les principes et les connaissances pour gérer cette situation pour le mieux, sinon pour le meilleur, du peuple algérien ? Je ne le pense pas.

L’avenir exige des décisions, maintenant. Cela impose des risques, maintenant. Cela nécessite une action, maintenant. Cela exige l’allocation de ressources adéquates, et surtout de ressources humaines, maintenant. Cela nécessite du travail, maintenant.

L’idée d’une planification à long terme, et une grande partie de sa réalité, repose sur un certain nombre de malentendus. Le long terme est en grande partie fait par des décisions à court terme. À moins que le long terme ne soit intégré aux plans et décisions à court terme, et fondé sur ceux-ci, le plan à long terme le plus élaboré sera un exercice futile. Et inversement, à moins que les plans à court terme, c’est-à-dire les décisions prises ici et maintenant, ne soient intégrés dans un seul plan d’action, ils seront expédients, faciles à deviner et mal dirigés. Le «court terme» et le «long terme» ne sont pas déterminés par un intervalle de temps donné. Une décision n’est pas à court terme, car elle ne prend que quelques mois pour la réaliser. Ce qui compte, c’est le délai d’efficacité. Une planification à long terme devrait empêcher les tenants de la gouvernance algérienne d’étendre sans discernement les tendances actuelles, de supposer que les fondements du système de gouvernance d’aujourd’hui seront les fondements du système de gouvernance de demain et, surtout, de dédier leurs ressources et énergies à la défense d’hier. Tout ce qui est « planifié » devient un travail et un engagement immédiats.

Il est primordial, sinon vital, de concentrer les plans à long terme sur des décisions basées sur des questions telles que : «Que devrait-on abandonner dans le système de gouvernance actuel ? Que devrait-on minimiser ? Sur quoi devrait-on pousser et fournir de nouvelles ressources pour gouverner ?

L’avenir ne se produira pas et ne sera pas le fruit du hasard si l’on ne le souhaite pas assez fort.