Maintenant que tout est clair de la part de la seconde partie – celle qui détient le pouvoir structurel et politique de la gouvernance algérienne – Le Hirak est à la croisée des chemins : un chemin qui conduit à l’accentuation de l’état de déliquescence du pays et le chemin qui mène vers la prospérité du pays.

Ceux qui prétendent qu’il faut donner la priorité à l’économie cela veut simplement dire de laisser tomber cette noble révolution tranquille. Il faut comprendre que l’économie algérienne n’est que l’output du système de gouvernance actuel. C’est une économie de gestion de la rente et non pas une économie de production de la richesse. Personnellement je ne peux lui donner le qualificatif « d’économie.»

Les algériens ont une grande responsabilité vis-à-vis des générations futures. C’est le bon moment de faire la bonne chose, c’est-à-dire un changement fondamental et une rupture radical avec le mode de gouvernance de notre pays. Pour cela il faut s’entourer de bonnes gens capables de présenter une vision irrésistible du futur dans tous les domaines. Des gens qui ont déjà fait cet exercice dans leurs vies et démontré à travers une mise en œuvre, ne serait-ce pour un magasin. Et, c’est sur cette base que le dialogue doit être entrepris avec l’autre partie, non pas pour se laisser conduire mais bel et bien pour négocier les modalités de l’alignement de la gouvernance algérienne sur cette vision. Il ne faut pas oublier que tant que nous maintenons la cohésion de notre révolution tranquille la force est en nous et non pas chez les tenants des moyens répressifs. Le choix que doit faire le peuple algérien, le bon choix, lui donnera une grandeur immortelle dans l’histoire du monde. On tient le bon bout on ne doit pas le lâcher. Il ne faut pas laisser notre destin et celui de notre pays entre les mains de gens dont leur vrai est basé sur le triptyque ignorance-arrogance-mépris. Vive l’Algérie, vive le peuple algérien et vive notre révolution tranquille.

La viabilité se définit comme étant la capacité de survivre. Dans un monde dynamique, concurrentiel et sans merci, la viabilité est un processus de transformation et d’ajustement. Bien entendu, la transformation et l’ajustement doivent être synonymes d’amélioration et d’avancement. La stagnation n’est autre que du recul, car le monde bouge et avance.

En regardant la plupart des organisations, entreprises et institutions algériennes, on aperçoit des structures formelles qui s’auto perpétuent dans leur rigidité et leur manque de souplesse. Ainsi, la structure elle-même, au lieu de représenter un atout pour la survie économique et la production de richesse, constitue alors un handicap exigeant une grande dépense d’énergie pour évoluer et changer. Ce sont des exemples parfaits de structures non viables. De telles structures représentent de belles opportunités d’amélioration. Car, des structures aussi déficientes conjuguées à un pouvoir politique relatif (capable du meilleur comme du pire) ou négatif, leurs potentiels économiques promettent un retour sur investissement (développement économique) de plusieurs fois supérieur une fois dotées d’une structure plus dynamique et un pouvoir politique positif.

En pareil cas, il faut un changement radical et fondamental qui tient compte de l’ensemble du système de gouvernance algérien (c’est cela la signification de « yatnahaw gaa ».) Cela sous entend aussi de repenser les attitudes et les comportements de l’ensemble des éléments du système. Cette reconception des structures et du pouvoir politique du système de gouvernance algérien doit s’assurer que les systèmes et capacités fondamentaux, pour en assurer la viabilité, sont formels et fonctionnels.

Pour augmenter la viabilité du pays, il faut aller plus loin que la ré-ingénierie traditionnelle des processus d’affaires de gouvernance. En effet, cette dernière se penche sur chaque processus individuellement afin de le rendre plus efficace. Or, Il faut avoir une approche systémique. Cela revient à avoir une approche holistique conjuguée à une vision globale de toute problématique, en ce sens qu’il est primordial de tenir compte de l’ensemble des éléments et reconnaître que plusieurs points qui doivent être améliorés et réglés sont systémiques, c’est-à-dire qu’ils affectent les organisations de diverses façons, mais sont tributaires des mêmes causes profondes. 

Pour bien piloter ce type de projet de changement il est nécessaire d’inventorier et d’évaluer la capacité, dans le cadre des fonctions et de la circulation de l’information, des systèmes de base que toute institution doit posséder pour survivre. Cette évaluation et cette reconception de la structure doivent être accompagnées d’une validation de la valeur ajoutée des processus clés de l’institution d’un point de vue des citoyens algériens (clients). Ainsi, il faut avoir une approche orientée sur les résultats et viser les fondements de la structure et des opérations de l’institution. Pour cela, il est primordial d’assurer l’équilibre entre les trois matrices fondamentales de toute institution. En effet, il est plus adéquat d’intégrer les aspects humains, organisationnels et techniques dans la démarche de reconception (ré-ingénierie). Négliger un de ces aspects a le même effet déstabilisant qu’enlever une des pattes d’un trépied.

La révolution tranquille déclenchée par l’insatisfaction du peuple algérien est le bon moment pour mener ce projet stratégique de changement du système de gouvernance de l’Algérie. Le contenu du dialogue entre le peuple algérien et l’autre partie qui détient le pouvoir structurel ne peut se faire que sur la base d’une vision viable dans tous les domaines structurels de la gouvernance algérienne. Ce dialogue permettra de déterminer le « comment », c’est-à-dire les tactiques de déploiement qui représentera la gestion de transition.

Il faut savoir que la plus grande part des pertes et de l’inefficacité sont causées par l’échec à prendre la bonne décision au moment opportun, avec l’information, le savoir-faire et les compétences appropriées.  La gestion de la transition mettra l’accent sur les techniques de développement, sur le savoir-faire et sur l’apprentissage dans l’organisation (apprentissage dans l’action). Cela conduira les individus impliqués à adapter les techniques apprises et à résoudre les problèmes de façon créative et permanente. Pour ce faire, il est nécessaire de définir un type d’apprentissage correspondant plutôt à un équilibre contenant les éléments essentiels à la croissance du capital humain et du capital social (cohésion sociale dans la richesse de sa diversité.) C’est-à-dire, des éléments de connaissance, de développement d’habiletés techniques et aussi relationnelles ‑ essentielles à l’absorption de tout le reste ‑ et d’autres préoccupations que l’on pourrait appeler «savoir être» et «savoir apprendre ». Cela devrait correspondre à un processus continu de développement où les volets professionnels et personnels sont intégrés. C’est ce type d’apprentissage qui devrait être mis en avant pour soutenir le développement des deux capitaux pour soutenir le pays à prendre sa juste place dans le monde.

Ce qui est ironique, désolant et attristant, c’est lorsque ceux qui incarnent le pouvoir politique, les pilotes du système, affirment eux- mêmes que c’est un problème de système. Le comportement du système qu’ils pilotent est la rétroaction directe de leur cadre conceptuel, sur les plans du management et du leadership, qui n’est autre que l’intégration entre leur identité, leurs croyances et leurs compétences.

Un système de gouvernance, comme un individu, s’il est dépassé par le temps ne peut prétendre améliorer le présent ni garantir le futur. Napoléon a dit : « Les bêtes parlent du passé, les sages du présent et les fous du futur. » Les futurologues sont-ils fous ? Les visionnaires sont-ils fous ? Les porteurs de nouveaux paradigmes sont-ils fous ? Le peuple algérien est-il fou dans sa revendication de changer le système ?

Le système de gouvernance algérien est verrouillé sur la base d’un management médiocre et d’un pouvoir politique (leadership) fondamentalement négatif. Ce verrouillage est dû aux croyances ordinaires des dirigeants qui ne sont pas alignées avec les nouvelles croyances industrielles et institutionnelles pour une prospérité durable. Au fait, les croyances ordinaires constituent le vieux paradigme alors que les croyances industrielles et institutionnelles constituent le nouveau paradigme qui permet aux organisations de se placer dans le monde de la compétitivité mondiale par la création de la véritable richesse. Cette richesse (capital artificiel) dérive de la richesse de son capital humain (compétences) et la richesse de son capital social (cohésion sociale dans sa diversité.) Le système de gouvernance algérien est en régression continue. Le pouvoir politique algérien en faisant de son mieux, il détruit les deux conditions nécessaires pour la production de la richesse et la prospérité du peuple algérien, le capital humain et la cohésion sociale. Dans son vrai, la destruction de ces deux capitaux essentiels est le moyen par lequel il affirme sa raison d’être : maintenir son pouvoir politique.

Tout système malade n’est que le reflet de la maladie de ceux qui le pilotent, le pouvoir politique. En effet, la maladie du système de gouvernance algérien est une maladie systémique. Elle réside dans la non-intégration des matrices fondamentales de toute organisation, qui sont les aspects humains, organisationnels et techniques, c’est comme un tabouret. La stabilité du tabouret dépend de l’équilibre de ses trois pieds. Ainsi, la démocratie, la connaissance (compétence) et l’innovation sont le triptyque sur lequel repose un pouvoir politique positif, c’est l’équilibre entre l’efficacité et l’efficience en notant qu’on doit produire beaucoup de richesse avec peu de ressources à injecter.

Dans le même ordre d’idées, l’épanouissement et l’ennoblissement d’un humain réside dans l’équilibre de ce qu’il perçoit comme juste, l’honneur et la dignité. Par transitivité, son mode de pilotage génère les mesures qui conditionnent le comportement d’un système de gouvernance. Donc, les mesures d’évaluation sont la rétroaction numéro 1 du comportement d’un système et du niveau de maturité de ce qui est juste, digne et honorable. De la même façon, que ce soit pour le secteur industriel ou institutionnel, stratégie, tactique et exécution sont intimement liées et doivent être intégrées. La stratégie se rapporte au long terme, la tactique (le déploiement des moyens) au moyen terme et l’exécution au court terme en étant alignée avec la tactique et cette dernière avec la stratégie. C’est comme une boîte à vitesse à trois engrenages : si on touche à un pignon, il faut revoir les caractéristiques des deux autres afin que la boîte à vitesse reste fonctionnelle.

Mais ce qui est frappant lorsque j’écoute les gens qui incarnent le pouvoir politique est le fait qu’ils ne manquent pas de conseils sur la stratégie, c’est-à-dire le quoi. Étant porteur d’un autre paradigme, j’ai du mal à faire le lien entre les tactiques, c’est-à-dire le comment, qu’ils préconisent, et la stratégie. Il y a pénurie bien réelle concernant les tactiques nécessaires pour mettre la stratégie en place. Et, honnêtement, si nous ne savons pas les tactiques, alors comment diable peut-on vraiment connaître la stratégie qui va de pair avec la tactique ?  Stratégie et tactique sont intimement liées. Je trouve étrange qu’ils ne manquent pas de conseils sur le bien-être des institutions et des citoyens et qu’ils présentent, dans le même temps, une pénurie très apparente sur ce qui concerne les gens, c’est-à-dire les aspects humains, d’une part, et le comment-faire, d’autre part. Néanmoins, l’information existe, elle est pragmatique, Ils ont juste besoin de savoir où elle est et ils ont juste besoin de savoir comment en faire usage.

Beaucoup pensent que les énormes building et usines, avec leurs vitres en verre, leurs machines et leurs bruits ont une existence séparée des gens. Il n’en est rien. Les tenants du pouvoir politique algérien pensent que les structures existantes sont peuplées de gens (le peuple algérien) qui fonctionnent comme des accessoires dans une pièce de théâtre. Ce n’est pas vrai.  Les machines, les bâtiments, les Mercedes, le bruit et le ronflement sont des accessoires.  Les tenants du pouvoir politique composent la musique, tous les jours ils écrivent des partitions qu’ils jouent, et ensuite ils se demandent pourquoi les gouvernés n’aiment pas cette musique qui fait mal aux oreilles, et utilisent les moyens de leurs responsabilités fonctionnelles pour réprimer.

C’est avec la meilleure des intentions que les gens, les bonnes gens, ont pris notre pays nouvellement indépendant et 50 ans après l’ont rendu pire. Ils l’on ramené au stade de l’ère néo-païenne. Pouvez-vous l’imaginer ? Serait-ce le cas aujourd’hui ? Oui, dans à peu près tous les domaines de la vie, dans toutes les industries et services imaginables, y compris la santé, l’éducation et le système de gouvernance lui même. Sans une bonne connaissance, les gens, avec les meilleures intentions du monde, rendent les organisations pires. 95% des dysfonctionnements d’un système de gouvernance dérivent du mode du pouvoir politique et du mode du management.

Je dirais que les dramaturges des organisations institutionnelles continuent à écrire des tragédies, et comme on dit, ce serait drôle si elles n’étaient pas si tristes. Est-ce la seule chose dont ils savent le comment ?  Je ne le pense pas.  C’est un problème de personnes. Ce n’est pas « leur » problème mais « notre » problème, le peuple algérien.  Nous savons les choses que nous devrions faire et que nous ne faisons pas, et nous savons les choses que nous ne devrions pas faire et pourtant nous continuons à les faire.  Ce n’est pas sorcier mais cela exige de s’arrêter un moment de penser et d’être à l’écoute de ce qui se passe autour de nous. Toute tentative de vouloir solutionner le bourbier politique algérien sans intégrer au préalable un processus d’apprentissage pour un changement de perception est un leurre.

La gestion de projet efficace fournit des processus pour transformer les projets en des courses de relais, avec des tâches bien définies, des transferts de ressources et des mécanismes de planification et de contrôle garantissant que les ressources en place sont prêtes à accepter ces transferts. Cela commence avec les efforts qui ont, en bout de ligne, des objectifs d’amélioration clairs du pouvoir politique algérien, soutenant les livrables et les critères de réussite définis par les besoins de la stratégie de la nouvelle république.

L’ordonnancement et le suivi des processus qui reconnaissent le caractère inévitable de la loi de Murphy, tout en minimisant l’effet de la loi de Parkinson sont nécessaires pour faire des promesses rationnelles du projet de transformation du mode de gouvernance et, dans l’exécution, les tenir. La troisième exigence pour assurer le succès du changement, qui réside habituellement à la fois dans les multi-projets relatifs à la consolidation des différents capitaux (le capital humain, le capital social – cohésion sociale- et le capital artificiel) et l’environnement de travail au jour le jour, est un sentiment de clarté des priorités afin que les ressources nécessaires puissent prendre des décisions concernant la meilleure utilisation de leur temps. Cette façon de faire résultera en un ensemble cohérent et uniforme de processus qui donnent, au minimum, ces exigences fondamentales pour la réussite du changement. Et le succès avec des projets relatifs au différents capitaux qui sont définis et conçus pour adresser des situations contraignantes dans un système de gouvernance donnera une mise en œuvre effective et efficace avec de vraies réformes.

Il faut que toutes les parties prenantes du système algérien doivent s’unir et faire des appels effectifs pour la mise en œuvre d’un processus cohérent de changement du mode gouvernance : une stratégie pour un changement ciblé, c‘est-à-dire passer d’un mode de gouvernance inhumaine et dictatoriale basé sur la médiocrité et vers un mode de gouvernance humaniste et démocratique basé sur l’excellence. Le processus de changement doit répondre à la question de «quoi changer» en reconnaissant l’importance de la contrainte du système de gouvernance et en s’attaquant aux hypothèses erronées et aux paradigmes qui font obstacle à une amélioration, en bout de ligne, réelle, durable et irréversible. Une fois que cette nouvelle compréhension du système organisationnel du mode de gouvernance et les sources des graves problèmes sont identifiés, «vers quel changement» devient évident. Incomplets, isolés, éventuellement contradictoires, les programmes d’amélioration des différentes parties prenantes doivent être remplacés par une cohérente stratégie basée sur l’excellence. Ce n’est que lorsque ce nouveau contexte est clairement défini qu’un changement efficace peut être mis en œuvre. La constance des objectifs, la communication des propositions visant à assurer la collaboration et la copossession et la clarté des priorités sont à la base de «comment faire passer le changement.»

Le changement tel que demandé par le peuple algérien doit être considéré comme un processus pour réactualiser les fondements du système de gouvernance algérien pour quelque chose de meilleure ou de devenir meilleur. Mais rendre quelque chose meilleure a aussi bien besoin d’un cadre ou d’une définition. Étant donné que les organisations d’un système de gouvernance sont habituellement ensemble pour un but ou un objectif, alors les deux termes meilleurs et amélioration doivent être examinés en relation avec la réalisation de ce but ou objectif.

Depuis la fin de la colonisation de l’Algérie, accentué depuis 20, le système de gouvernance et le pouvoir politique de l’Algérie ont conduit à la déception. Ils ne répondent pas aux attentes du peuple algérien, mais plutôt aux attentes personnelles des tenants de ce pouvoir politique. Les argents et les efforts prennent une part disproportionnée par rapport aux résultats. Habituellement, les tenants du pouvoir politique présentent beaucoup de prétextes spécieux (fallacieux) pour ces résultats moins que satisfaisants, mais il ya aussi un ensemble de racines réelles de cette déception qui, si elles sont reconnues, peuvent être évitées si on leur donne la prévoyance appropriée. Ces racines peuvent être classées en fonction des trois questions fondamentales :

1. Quoi changer ?
2. Vers quel changement ?
3. Comment faire passer le changement ?

Tant que la question du «quoi changer» n’est pas explicitement dressée aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel, un avantage significatif et durable de «l’amélioration» est une question de hasard.

Pour la question « vers quel changement », en supposant que la compréhension appropriée de la situation réelle est développée, il existe encore un certain nombre de pièges posés par les tenants du pouvoir qui résultent de la conception du pouvoir politique qu’ils préconisent. Sans le développement d’une compréhension claire de la relation de cause-à-effet de l’effort du changement pour une amélioration continue durable, il n’existe aucun moyen de prédire les résultats en toute confiance. Sans cette compréhension, il n’y a aucun moyen d’évaluer vraiment si les tactiques particulières vont vraiment soutenir la stratégie globale préconisée. Sans apporter une réponse significative à cette question, on est forcé à continuer avec des essais non coordonnés et des erreurs, ou «emprunter» des solutions avec l’attente absurde ou espoir irrationnel, parce qu’elles ont fonctionné ailleurs, donc, elles fonctionneront dans notre système.

Enfin pour la dernière question « comment faire pour que le changement se passe », peu importe comment avoir bien réfléchi et mis ensemble une cible et la direction du changement, à la fin, cela se résume à trois choses : la mise en œuvre, la mise en œuvre et la mise en œuvre. Mettre en place changement significatif et durable mérite et exige une planification minutieuse, le soutien des intervenants nécessaires et le suivi des résultats attendus tout le long de la transition, afin de s’acquitter efficacement de ces plans. Autrement, le programme du changement et les résultats de l’effort peuvent conduire à :

• L’incapacité d’obtenir l’adhésion à la coopération, à la collaboration et à la copossession du peuple algérien.
• Manque de concentration sur les tâches à accomplir.
• Distraction des dirigeants relativement à des préoccupations de leurs entités locale ou des préoccupations de privilèges et de pouvoir.
• L’échec de voir des progrès vers les objectifs importants et une perte de l’élan.

Une culture fondée sur la realpolitik efficace, c’est-à-dire, une politique pragmatique et concrète, dérive de la compréhension et de la communication claires de : 1) où on veut aller, 2) pourquoi y aller, et 3) des plans pour y parvenir. Dans ce cheminement, il faut amener les gens à comprendre ce qu’il y a pour eux dedans et que d’y aller ne causera pas de nouveaux problèmes.

Pour vaincre les couches de la résistance au changement, il existe un processus qui peut guider un système de gouvernance à travers un bourbier politique. Dans l’ordre indiqué, se concentrer sur l’obtention et le déplacement d’un :

1. Accord sur le vrai problème, à un ; 
2. Accord sur une direction d’une solution, à un ;
3. Accord sur l’efficacité de la solution, à un ;
4. Accord que la solution ne doit pas causer de nouveaux problèmes, à un ;
5. Accord sur un plan, et à un ;
6. Accord pour procéder.

Logiquement aborder ces étapes, et s’assurer que les étapes précédentes sont traitées avant de passer aux plus tardives, contribuera à faire virer les efforts politiques d’un état de connivence et de coercition vers un état d’accroissement de la collaboration, de la coopération et de la copossession.

Étant donné les outputs du pouvoir politique de la gouvernance algérienne qui sont en tout temps de la frustration et du désenchantement du peuple algérien, l’examen du pouvoir politique de la gouvernance algérienne permet d’affirmer que ce pouvoir politique dérive d’une conception négative du pouvoir.

La conception négative défini le pouvoir politique comme une influence foncièrement égoïste. Le pouvoir politique algérien a en tout temps cherché à préserver ou à intensifier son pouvoir associé à la limitation ou à la réduction de celui des autres. Il base ses activités sur  l’acquisition, le développement et l’utilisation des moyens d’influence permettant d’atteindre les résultats souhaités dans un contexte décisionnel chargé d’incertitudes et de désaccords. Il met en œuvres des activités excédant les normes officielles émises par la constitution, ou par les règles prescrites, et ayant pour but d’influencer l’orientation de la distribution des avantages et des désavantages à l’intérieur de ses murs. Il a toujours recours à une action officieuse, obtuse, porteuse de discordes et, surtout, illégitime. Il a, aussi, toujours eu recours à tout moyen permettant l’atteinte de ses objectifs personnels.

Le pouvoir politique algérien a en tout temps adopté un comportement transgressant les façons de faire dûment reconnues par la constitution et les règles préétablies et dont l’objectif vise la jouissance d’un bénéfice personnel ou collectif restreint. En effet, ce pouvoir recours toujours à des actions, non approuvées par les règles constitutionnelles, permettant d’influencer les autres afin d’atteindre ses objectifs personnels au détriment de ceux du pays. Il influence le comportement d’autrui et le cours des événements afin de protéger ses intérêts personnels, d’obtenir la satisfaction de ses propres besoins et d’atteindre ses objectifs.

Les affaires qui remontent à la surface, à cause d’une guerre de clans, confirment que les activités poursuivies par les membres de la gouvernance algérienne servent à favoriser l’obtention de résultats personnels désirés par ces derniers. Ils ont toujours eu l’expression d’une tentative égoïste d’accroître leurs gains personnels aux dépens des intérêts du pays.

La question qu’il faut se poser : comment diable peut-on prôner une élection présidentielle lorsque les fondements de la gouvernance algérienne sont bâtis sur une conception négative du pouvoir ? Si cela devrait se faire dans l’immédiat les résultats ne peuvent être autres que frustration et désenchantement.

La situation actuelle de l’Algérie apparaît pour certains comme sans issue. Cela est dû au fait que les gens reproduisent toujours la même chose.

Le management et le leadership sont au cœur de la problématique algérienne. Le management et le leadership, bien qu’étant des formes différentes d’expression du pouvoir, n’en sont pas pour autant mutuellement exclusifs. Un individu peut – et surtout, doit – exercer ses fonctions de management tout en faisant montre de leadership.

Cette situation d’égarement dérive du fait que les gouvernants, dans la quasi majorité, font mal les mauvaise choses.

Il importe ici de bien distinguer la différence fondamentale entre le management et le leadership. Le management consiste en la gestion quotidienne des activités d’une organisation. Les préoccupations d’un gestionnaire concernent la façon de faire les choses. Un gestionnaire a la mission de bien faire les choses conformément aux directives antérieurement formulées. Tel un artisan du présent, il gère la quotidienneté organisationnelle au moyen de règles provenant du passé. C’est en ce sens qu’il est permis d’affirmer que la stratégie du gestionnaire correspond à la rétrospection. Son intelligence formelle, soit sa connaissance de la logistique organisationnelle inhérente à son statut hiérarchique, lui permet d’entreprendre un mouvement conforme aux règles et aux procédures. Il sait «comment faire» les choses.

Le leadership, expression personnelle du pouvoir de l’individu, est animé quant à lui par l’obligation de faire les bonnes choses. Le leader œuvre essentiellement au chapitre du «quoi faire». Il est motivé non pas par l’exécution des tâches journalières, mais plutôt par la conceptualisation des objectifs de demain. Le leader se caractérise par sa vision de l’avenir. Il est un architecte du futur exploitant une stratégie prospective. L’édification du monde à venir est possible grâce à la promotion congrue des intérêts nécessaires à la magnétisation envoûtante des participants au projet à travers de son charisme produit par la mise en valeur de la personnalité, ou à la résolution appropriée d’une problématique incontournable à travers son pouvoir professionnel produit par la possession de l’expertise.

De plus, il sied de préciser que la promotion d’intérêts nécessite de la part du leader politique l’utilisation idoine de l’intelligence situationnelle, soit la capacité de s’adapter au caractère foncièrement changeant de l’être humain à travers sa connaissance de la nature humaine. Le leader politique est avant tout un psychologue qui sait philosopher. Pour sa part, le leader charismatique peut difficilement compter sur la force de sa personnalité s’il ne possède pas une intelligence émotionnelle aguerrie. Effectivement, la compréhension du rôle de ses émotions par la connaissance de soi s’avère essentielle à l’expression inspirante de l’influence exercée sur les autres. Enfin, le leader professionnel doit sa compétence à son intelligence conceptuelle par la connaissance de la matière inscrite dans son champ de spécialisation. Il est un spécialiste pleinement reconnu par son milieu.

Un leader est habile politiquement s’il est capable de saisir correctement les véritables enjeux d’une conjoncture (perspicacité) afin de se comporter de façon authentique et crédible (virtuosité) pour, ultimement, influencer significativement les actions des membres de son environnement (efficacité). Il va sans dire qu’une telle capacité de décodage stratégique et d’ajustement comportemental se révèle fort précieuse dans un contexte balisé par l’incertitude et la compétitivité. Le leadership s’actualise par l’activation des trois sources personnelles de pouvoir, soit l’occasion, la personnalité et l’expertise. Conséquemment, le leader exercera de l’influence sur son milieu au moyen de son pouvoir politique, charismatique ou professionnel.

Pour solutionner la problématique algérienne il est impératif de suivre une approche pédagogique permettant un changement de perception. En effet, suite à cette révolution tranquille, le filtrage effectué par les gens ne peut être qu’assujetti à l’unicité de leurs idiosyncrasies (manière d’être particulière à chaque individu qui l’amène à avoir tel type de réaction, de comportement qui lui est propre) et à l’imperfection de leurs capacités perceptives et cognitives. Les gens seront inéluctablement victime de biais, ou déformations, psychologiques propres à leurs histoires de vie personnelle et à l’état de leurs acuités sensorielles. Il est nécessaire de savoir que les biais psychologiques sont classés en deux grandes catégories : les biais psychologiques antérieurs, et les biais psychologique immédiats.

Les biais psychologiques antérieurs font référence à la tendance toute naturelle à voir ce que nous croyons. La perception de la cible est furtivement conditionnée par son système de croyances s’étant développé au fil des ans. Quant aux biais psychologiques immédiats, ceux-ci traduisent la disposition commune à croire ce que nous voyons. Se manifestant à l’instant du moment présent, la perception de la cible, privée d’ajustement correcteurs intellectuels, ne peut être qu’imparfaite.

La connaissance de l’existence de ces biais psychologiques se révèle des plus précieuses quant à la compréhension éclairée de certaines réactions surprenantes des cibles aux tentatives d’influence opérées par les agents émetteurs. En effet, il est étonnant de constater qu’une demande apparemment légitime formulée par l’agent peut susciter chez une cible une vive opposition et chez une autre un enthousiasme délirant. Les déformations inconscientes de la perception du réel par les cibles sont souvent à l’origine des effets inattendus de l’exercice du pouvoir politique.

Les gestionnaires et les professionnels efficaces de tous les horizons doivent maîtriser l’art de « lire » les situations qu’ils tentent d’organiser ou de gérer. Cette compétence se développe généralement comme un processus intuitif, appris par l’expérience et la capacité naturelle. Même si, parfois, une personne peut effectivement déclarer qu’elle a besoin de « lire ce qui se passe dans une situation particulière » ou de « maîtriser un problème particulier », le processus de lecture et de relecture se déroule souvent à un niveau presque subconscient. Pour cette raison, on pense souvent que des gestionnaires efficaces et des personnes qui résolvent des problèmes sont nés plutôt que créés et ont un pouvoir magique pour comprendre et transformer les situations qu’ils rencontrent.

Cependant, si on examine plus en détail les processus utilisés, on constate que ce type de mystique et de pouvoir repose souvent sur une capacité à développer une profonde appréciation des situations à traiter. Les dirigeants et les gestionnaires compétents développent le talent de situations de lecture en pensant à différents scénarios et de forger des actions qui semblent appropriées aux compréhensions ainsi obtenues.

Ils ont la capacité de rester ouverts et flexibles, en suspendant les jugements immédiats chaque fois que possible, jusqu’à ce qu’une vision plus complète de la situation apparaisse. Ils sont conscients que de nouvelles perspectives apparaissent souvent lorsque l’on aborde les situations sous «de nouveaux angles» et qu’une lecture large et variée peut créer un large éventail de possibilités d’action. Les gestionnaires moins efficaces et ceux qui résolvent les problèmes semblent toutefois tout interpréter d’un point de vue figé. En conséquence, ils rentrent souvent dans des murs, ils ne peuvent pas se transformer et évoluer ; leurs actions et leurs comportements sont souvent rigides et inflexibles.

Il faut explorer et développer l’art de lire et de comprendre la vie organisationnelle. Elle repose sur un principe très simple : toutes les théories des organisations et de gestion reposent sur des images ou métaphores implicites qui nous conduisent à voir, à comprendre et à gérer des organisations de manière distincte mais partielle.

La métaphore est souvent considérée comme un moyen d’embellir le discours, mais sa signification est bien plus grande que cela. L’utilisation de la métaphore implique une façon de penser et une façon de voir qui imprègnent comment on comprend notre monde en général. Par exemple, des recherches dans une grande variété de domaines ont montré que la métaphore exerçait une influence déterminante sur la science, notre langue et notre façon de penser, ainsi que sur la façon dont on s’exprime au quotidien.

On utilise la métaphore chaque fois que l’on essaye de comprendre un élément de l’expérience en termes d’un autre. Ainsi, la métaphore procède par des assertions implicites ou explicites. Un des aspects intéressants de la métaphore est qu’elle produit toujours ce type de vision unilatérale. En soulignant certaines interprétations, cela tend à forcer les autres à jouer un rôle de fond. Ainsi, quand on dit « cet homme et comme un lion » on attire l’attention sur la bravoure, la force ou la férocité du lion, la métaphore dissimule le fait que la même personne peut aussi bien être un cochon, un diable, un saint, un ennemi ou un solitaire. Une autre caractéristique intéressante réside dans le fait que la métaphore crée toujours des distorsions. La métaphore utilise des images évocatrices pour créer ce que l’on peut qualifier de «faussetés constructives», qui, prises à la lettre ou à l’extrême, deviennent absurdes.

Lorsqu’on aborde la métaphore de cette manière, on constate que le simple postulat selon lequel toute théorie est une métaphore a des conséquences d’une portée considérable. On doit accepter que toute théorie ou perspective qu’on apporte à l’étude de l’organisation et de la gestion, tout en étant capable de générer des informations précieuses, soit également incomplète, partiale et potentiellement trompeuse.

Les interprétations des entreprises et des organisations sont toujours basées sur une sorte de théorie pour expliquer la réalité. De nombreuses idées sur les entreprises, les organisations et la gestion sont basées sur un petit nombre de croyances et d’hypothèses données. Les entreprises et les organisations sont complexes et peuvent être comprises sous plusieurs angles. Ceux qui sont inflexibles ne voient les entreprises et les institutions que selon l’une de ces métaphores, mais ceux qui sont ouverts et flexibles et qui suspendent leur jugement sont capables de reconnaître plusieurs perspectives, qui en ouvrent plusieurs plutôt qu’une seule possibilité pour traiter les organisations et leurs problèmes. On vit dans un monde de plus en plus complexe et on gère la complexité en l’ignorant. On peut identifier huit perspectives organisationnelles :

1. L’entreprise ou l’institution vue comme une machine : la vision de la machine qui domine la pensée de la gestion moderne et qui est typique des bureaucraties et du taylorisme ;
2. L’entreprise ou l’institution vue comme un organisme : la vision organique, systémique, qui met l’accent sur la croissance, l’adaptation et les relations environnementales ;
3. L’entreprise ou l’institution vue comme un cerveau : les organisations en tant que processeurs d’information capables d’apprendre ;
4. L’entreprise ou l’institution vue comme une culture : les organisations en tant que cultures fondées sur des valeurs, des normes, des croyances, des rituels, etc. ;
5. L’entreprise ou l’institution vue comme un système politique : dans les organisations politiques, ce sont les conflits et le pouvoir qui prédominent ;
6. L’entreprise ou l’institution vue comme une prison du psychisme : certaines organisations sont des prisons psychiques dans lesquelles les gens sont pris au piège de leur état d’esprit ;
7. L’entreprise ou l’institution vue comme flux et transformation : les organisations peuvent s’adapter et changer ; et
8. L’entreprise ou l’institution vue comme instrument de domination : certaines organisations sont des instruments de domination mettant l’accent sur l’exploitation et imposant sa volonté à d’autres.

Si on considère l’idée populaire selon laquelle « l’entreprise, ou l’institution, est une machine ». La métaphore peut créer des informations précieuses sur la manière dont une entreprise, ou une institution, est structurée pour obtenir des résultats prédéterminés. Mais la métaphore est incomplète car elle ignore les aspects humains. La métaphore est biaisée car cela augmente l’importance des dimensions rationnelle et structurelle. La métaphore est trompeuse car l’entreprise, ou l’institution, n’est pas une machine et ne peut jamais être réellement conçue, structurée et contrôlée comme un ensemble de parties inanimées.

La métaphore est intrinsèquement paradoxale. Cela peut créer des idées puissantes qui deviennent également des distorsions, car la manière de voir créée par une métaphore devient une manière de ne pas voir. Cependant, lorsqu’on reconnaît cela, on peut commencer à mobiliser le véritable pouvoir de la métaphore et son rôle dans le management. En reconnaissant la théorie comme métaphore, on comprend rapidement qu’aucune théorie ne nous donnera jamais un point de vue parfait ou polyvalent. On doit être conscient que le défi consiste à maîtriser la métaphore : trouver de nouvelles façons de voir, de comprendre et de façonner les situations qu’on veut organiser et gérer. Pour ce faire, il faut comprendre comment cela peut être réalisé en explorant les implications de différentes métaphores pour réfléchir à la nature de l’entreprise ou de l’institution. Certaines des métaphores, ou des vues, font appel à des modes de pensée familiers ; d’autres développent des idées et des perspectives qui seront plutôt nouvelles. Ensemble, elles montrent comment on peut utiliser la métaphore pour générer un éventail d’idées complémentaires et concurrentes et pour apprendre à exploiter les points forts de différents points de vue.

Le chaos a souvent été assimilé à l’absence d’ordre et perçu comme une réalité non désirable. On pourrait même ajouter que le but premier de l’esprit humain a presque toujours été présenté comme devant chercher à contrôler le chaos, principalement en gestion. Tout chaos devrait donc être évité. Dans le contexte actuel, cela représente une difficulté importante.

Or, on découvre de plus en plus, par le canal de diverses sciences dont la physique quantique et la Théorie des Contraintes (TOC), que ce que nous appelons « chaos » contient en lui-même ses propres catalyseurs d’ordre et que, dans une certaine mesure, le chaos n’est pas aussi chaotique qu’on le croit ! De la même façon, il apparaît de plus en plus clairement que les grands systèmes ordonnés contiennent, en eux-mêmes, les germes du désordre à partir du moment où ils ne sont plus adaptés à la situation. La Théorie des Contraintes l’a démontré en permettant de contrôler tout système dans son état de déséquilibre, c’est la simplicité inhérente. De la théorie du chaos on peut retenir les lois suivantes pour les appliquer à la gestion du changement en contexte d’incertitude :

1^ère loi : la sensibilité aux conditions initiales

Essentiellement, cette loi fait valoir que la façon dont un événement est enclenché aura des répercussions importantes sur son cheminement. C’est la loi la plus connue, celle que l’on symbolise par l’image du battement d’ailes du papillon en Afrique provoquant un orage en Amérique ! Toute action locale a des effets plus loin dans le temps et dans l’espace, c’est une croyance systémique qu’on peut appliquerons à la mise en œuvre du changement.

2^ème loi : l’irréversibilité des phénomènes

Cette seconde loi de la théorie du chaos rappelle qu’une fois une parole dite, un événement survenu, on ne peut faire comme s’il ne s’était rien passé ! Elle a souvent servi de prétexte à inclure dans un processus strict de planification toute action susceptible d’avoir des impacts sur le changement organisationnel. On doit chercher plutôt à utiliser cette loi pour faire ressortir l’importance de conduire plutôt que contrôler le changement.

3^ème loi : l’imprévisibilité des bifurcations

En période d’incertitude, il faut compter avec des « surprises » tout au long du déroulement du processus en cause. Vouloir étouffer l’irruption de ces surprises équivaut à étouffer la vie elle-même. On prend en compte cette loi en faisant ressortir l’importance de l’utilisation de la prospective en lieu et place de la planification comme moyen de mieux prévoir ces bifurcations dans la conduite d’un projet de changement.

Ainsi, le dirigeant doit recourir à une approche pédagogique pour ce faire, car, à la frontière du chaos que représente le changement tant personnel qu’organisationnel, les individus peuvent être tentés de réagir soit positivement en canalisant l’énergie pour se projeter vers l’avant, soit négativement en se repliant vers les certitudes passées. Or, le dirigeant ne peut espérer provoquer une réaction positive s’il ne l’a pas lui-même expérimentée en acceptant, d’une part, d’ébranler ses certitudes antérieures et sa sécurité d’antan, et, d’autre part, en développant une nouvelle sécurité par l’internalisation de sa propre démarche de changement et de son état d’apprentissage. Encore faut-il que le dirigeant soit en mesure de bien explorer sa propre zone de tolérance à l’incertitude afin d’être à même de conduire celle de son organisation.

Le changement, dirions-nous, fait partie de la réalité quotidienne des personnes et des organisations depuis toujours. Ce qui a profondément changé cependant, au cours des dernières années, c’est que ce changement doit s’effectuer dans un univers de plus en plus turbulent et incertain. Alors que le management avait acquis ses lettres de noblesse en se basant sur l’illusion de la certitude ou de sa capacité à réduire l’incertitude afin de pouvoir y appuyer ses décisions, il lui faut aujourd’hui, à la lumière d’approches comme la théorie du chaos et la notion de complexité, revoir sa vision de l’organisation. Dans la foulée des bouleversements que connaît le monde du travail, notre vision de la réalité des organisations doit se renouveler dans l’application même des modes traditionnels de gestion. Le changement, auquel sont soumises tant les personnes que les organisations elles-mêmes, fait émerger une préoccupation plus grande à l’égard, d’une part, de la perception dans la mise en œuvre d’un changement et, d’autre part, du caractère essentiel de l’engagement des dirigeants dans la conduite du changement.

Plus que jamais, la performance organisationnelle passe par la qualité des relations entre les personnes et par la qualité du sens que les managers réussissent à transférer à l’ensemble des employés. Mais ce transfert de sens ne devient valable que dans la mesure où les managers eux-mêmes donnent l’image d’être en apprentissage dans un contexte où il devient de plus en plus difficile d’appliquer efficacement le planifier-diriger-organiser-contrôler qui a fait, jusqu’à maintenant, les beaux jours du management. La mobilisation des personnes en contexte d’incertitude représente un véritable défi que l’on peut rattacher à la nécessité de maintenir l’organisation en apprentissage continu.

Mais ces deux aspects sont interdépendants. Dans la mesure où les managers acceptent avec humilité, à la lumière d’un contexte nouveau, de se mettre également en apprentissage face au changement, il leur est alors possible de convaincre par l’exemple l’ensemble de leur organisation de se positionner en mode apprentissage. Car le changement n’est pas une décision, mais d’abord et avant tout un cheminement dans lequel la modélisation joue un rôle déterminant.