Les failles fatales dans les prises des décisions de gestion

Deux failles fatales dans le processus d’estimation des coûts des travaux et de soumission qu’il faut corriger pour que votre usine ou entreprise soit rentable ! La bonne nouvelle est que vous avez une autre occasion de soumissionner. La mauvaise nouvelle est tout le temps et les efforts nécessaires pour préparer les estimations de temps, les calculs de coûts et le débat interne sur la quantité de la majoration.

Votre équipe examine les hypothèses retenues par votre estimateur et «vous négociez avec vous-mêmes» sur le prix final à indiquer. Après tout, vous voulez gagner la soumission. Mais lorsque vous exécutez le travail, il n’ya pas de surprises, et le travail doit être rentable, ou du moins ne pas être un perdant. Donc, le prix indiqué doit être correct.

Si le prix indiqué est un peu trop élevé, vous perdez la soumission. En fait, c’est normalement le cas. Vous ne gagnez qu’un petit pourcentage sur les travaux auxquels vous avez soumissionné. En fin de compte, votre estimateur perd beaucoup de temps. Si vous gagnez la soumission, probablement au prix le plus bas indiqué, il y a toujours la crainte d’essayer de savoir où vous avez foiré dans le processus d’estimation. Ou peut-être, mais peu probable, vous auriez pu gagner la soumission à un prix légèrement supérieur.

Vos clients font pression sur vous pour obtenir les prix les plus bas. Et vos concurrents semblent trouver un moyen de soumissionner plus bas que vous la plupart du temps. Peut-être que leurs coûts globaux sont inférieurs et / ou leur productivité est meilleure. Vous essayez donc de gérer tous vos coûts variables et fixes afin de pouvoir proposer des prix raisonnables tout en dégageant un bénéfice net raisonnable. Vos clients font également pression sur vous pour que vous soyez réactif. Malgré l’arriéré de demandes de soumissions que vous avez, il est difficile pour votre estimateur de jongler avec toutes les priorités. Certains bons travaux sont perdus en ne réagissant pas assez rapidement. Certains travaux qui ne conviennent pas sont gagnés à cause de la pression de la clientèle.

Il est parfois difficile de déterminer de quel côté sont vos vendeurs. Tout comme les clients, ils font pression sur vous pour obtenir des prix plus bas et un délai d’exécution des devis plus rapide.

Des erreurs d’estimation peuvent être faites lorsque votre estimateur est sous pression. Il faut du temps pour estimer correctement les temps de chaque opération et pour transformer ces estimations en estimations de coûts auxquelles tout le monde a confiance.

Lorsque vous remportez le travail pour lequel vous avez soumissionné, mais que les délais réels sont beaucoup plus longs que les délais estimés, le consensus inévitable est que «nous avons perdu de l’argent pour ce travail». Le service de la comptabilité recalcule souvent pour déterminer la rentabilité réelle du travail par rapport à celle estimée. De plus, la direction organisera une réunion pour une analyse post mortem des travaux ayant perdu de l’argent.

Votre estimateur examine également l’historique des travaux précédents avant de créer un nouveau devis pour le même travail, ce qui entraîne des prix différents chaque fois qu’on soumissionne pour un travail. Parce que le prix doit être juste ! Donc, à partir de là, que savez-vous de votre processus d’estimation des coûts et de soumission pour des travaux ?

1. Les clients (et les vendeurs) vous poussent à baisser les prix.
2. Les concurrents semblent proposer des prix plus bas tout en survivant.
3. Vous vous efforcez de faire en sorte que chaque soumission gagnée soit rentable.
4. Vous êtes pris dans un conflit entre des prix plus bas ou plus élevés et vous vous efforcez donc de déterminer le «juste prix».
5. L’estimation du temps d’ingénierie prend du temps.
6. Le calcul des coûts prend du temps.
7. Les devis prennent trop de temps, et les clients (et les commerciaux) vous forcent à les redresser plus rapidement.
8. Les demandes de devis sont en attente, les priorités sont confuses et des erreurs peuvent être commises si l’estimateur se précipite.
9. Les durées de traitement réelles dépassent souvent les durées estimées, ce qui a pour conséquence de ré-estimer chaque travail à chaque fois qu’il est exécuté.

En résumé, vous vous sentez obligé de rivaliser sur les prix et de préparer minutieusement chaque devis. Malgré le temps et les efforts nécessaires, les opportunités de vente sont perdues si les devis sont trop élevés ou trop longs, et la productivité est perturbée lorsque les mauvais travaux sont gagnés ou que le travail prend trop de temps. Quelle que soit la façon dont vous le résumez, le résultat obtenu est un revenu et un bénéfice net inférieurs à ceux souhaités pour l’ensemble de votre entreprise ou usine.

Qu’allez-vous faire à ce sujet ? Si vous êtes comme la plupart des entreprises, vos efforts d’amélioration sont motivés par la conviction que la réduction des coûts conduira à la création davantage de travaux gagnés et à l’amélioration de la marge bénéficiaire nette. C’est l’approche de la plupart des entreprises d’ingénierie ou manufacturières, Elles essayent d’améliorer tout, partout, tout le temps. C’est pourquoi la mise en œuvre d’initiatives Lean est si populaire.

Et s’il y avait un meilleur moyen ?

Tant de choses ont changé dans le monde au cours des dernières décennies.

Est-il possible qu’il y ait de nouveaux développements à prendre en compte et à adopter pour améliorer votre processus de soumission ou de pricing et ainsi augmenter les ventes et le bénéfice net ?

Est-il possible de choisir des produits et des marchés sur lesquels les clients ne vous pressent pas de baisser les prix et où les concurrents ne réussissent pas à vous égaler sur le prix ?

Est-il possible de déterminer le prix où chaque travail gagné fournit la marge souhaitée ?

Est-il possible de simplifier les processus d’estimation du temps et de calcul des coûts pour qu’ils ne prennent pas autant de temps, et pourtant, la soumission résultante étant fiable ?

Est-il possible qu’une telle simplification et une telle fiabilité accélèrent les soumissions au point qu’elles soient toujours réactives et que l’arriéré des demandes de devis soit en grande partie éliminé ?

La source de la meilleure façon est identifiée

À peu près au même moment où il écrivait le livre populaire « The Goal (Le But) » au milieu des années 1980, M. Goldratt affirmait que la comptabilité analytique était «l’ennemi numéro un de la productivité». Étonnamment, les comptables des coûts ont accepté, mais ont demandé : « quelle est l’alternative ? ».

Dr. Goldratt a pris ce besoin au sérieux et a développé le « Throughputput Accounting »et a écrit sur ce sujet dans son livre « The Haystack Syndrome (Le syndrome de la meule de foin », publié en 1990. Dans ce livre, M. Goldratt a présenté les concepts du débit marginal et de dépense d’exploitation.

Bien que respectivement similaires à la contribution marginal et aux coûts fixes, la différence conceptuelle la plus importante a été de clarifier avec soin ce qui est considéré ou non comme un coût totalement variable (CTV). Les matériaux, externalisation / sous-traitance, les frais de transport d’entrée et de sorties et les commissions sur les ventes sont généralement considérés comme étant totalement variables. Tout autre coût qui n’est pas totalement variable est considéré comme une dépense d’exploitation. Ainsi, la main-d’œuvre directe est transférée de la rubrique des « coûts variables » à la rubrique « dépenses d’exploitation (coûts périodiques).» Ceci parce que la main-d’œuvre directe ne varie pas directement avec le chiffre d’affaires. Le travail direct n’est pas un coût variable !

Aux fins de déclaration selon les PCGR (les Principes Comptable Généralement Reconnus), les comptables sont légalement tenus de comptabiliser la main-d’œuvre directe dans le coût des produits vendus ; toutefois, comme le « Throughputput Accounting »est une forme de comptabilité de gestion aux fins de gestion interne uniquement il est préférable d’examiner les données financières de cette manière plus réaliste et plus efficace.

Le chiffre d’affaires moins les coûts totalement variables correspond au débit marginal. Le débit marginal est la nouvelle marge dont dispose l’entreprise pour payer ses charges d’exploitation pour la période. Le débit marginal moins les dépense d’exploitation est le bénéfice net (ou perte nette). Le débit marginal est additif de tous les travaux facturés au cours de la période, de même que les dépenses d’exploitation correspondent à la somme de toutes les catégories de frais d’exploitation au cours de la période.

Dans le livre «Le syndrome de la meule de foin», le Dr Goldratt a prouvé de manière logique que l’augmentation du débit marginal est beaucoup plus importante que la réduction des coûts. La possibilité d’augmenter le débit marginal n’est pas limité, tandis que la possibilité de réduire les frais d’exploitation est limitée et limitée à zéro.

Au moment de la publication du «Le syndrome de la meule de foin», le Dr Goldratt, un scientifique, a nommé l’ensemble des connaissances sur lesquelles il était en train de développer la «Théorie des Contraintes (TOC)». Pour de nombreux hommes d’affaires, le nom est rebutant. Mais en tant que scientifique, le Dr Goldratt avait l’intention de maintenir rigoureusement et logiquement les nouvelles connaissances au standard de validité le plus élevé. Votre entreprise à but lucratif, est limitée par une contrainte système identifiable.

Une façon de penser différente.

Votre processus d’estimation et de tarification des coûts des travaux est basé sur le « paradigme du Monde du Coût » qui considère un système (dans ce cas, un atelier ou une usine) comme une série de composants indépendants, et le coût du système est égal à la somme des coûts de tous les sous-systèmes. Ce point de vue met l’accent sur la réduction des coûts et juge l’action et les décisions en fonction de leur impact local. L’imputation des coûts est couramment utilisée pour quantifier l’impact local. C’est la faille fatale # 1 de votre processus de soumission et d’estimation des coûts ! Votre processus d’estimation et de soumission des coûts des travaux utilise l’affectation des coûts. Même les professionnels de la comptabilité s’accordent à dire que «l’attribution du groupe de frais généraux est intrinsèquement inexacte.»

Comparer cela au « paradigme du monde du throughput », qui est la vision scientifique selon laquelle un système consiste en une série de variables dépendantes qui doivent travailler ensemble pour atteindre un but et dont la capacité à le faire est limitée par une contrainte du système. La conclusion inévitable est que l’amélioration globale est le résultat direct de l’amélioration au niveau de la contrainte et que la répartition des coûts est inutile et trompeuse. La croyance commune que tout les temps de traitement sont d’égale importance n’est pas vraie : seulement le temps au niveau de la contrainte du système qui est crucial.

Une autre faille fatale # 2 de votre processus de soumission ! Si vous accélérez votre contrainte, vous produisez plus, mais si vous accélérez l’une des non-contraintes, vous ne verrez aucune différence dans la sortie. Votre sortie est dictée par votre contrainte. Il est donc clair que tous les temps n’ont pas la même importance.

De meilleures mesures pour la prise de décision. Le « Throughput Accounting » a été rigoureusement analysée et évaluée par des professionnels de la comptabilité compétents qui conviennent qu’elle peut vous aider à mieux gérer votre entreprise. Le « Throughput Accounting » fournit des outils de prise de décision simples mais efficaces. Par exemple, la comparaison du dédit marginal incrémentiel avec les frais de fonctionnement incrémentiels d’une opportunité est tout ce qui est nécessaire pour prendre une bonne décision.

En tirant parti des nouvelles connaissances de la TOC (Théorie des Contraintes) et du « Throughput Accounting », un meilleur modèle de soumission et de prise de décision est possible. Ce qui manquait mais qui était nécessaire, c’était une procédure pratique permettant de remplacer le processus d’estimation et de soumission des coûts des travaux couramment utilisé.

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