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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

La théorie du chaos

Le chaos a souvent été assimilé à l’absence d’ordre et perçu comme une réalité non désirable. On pourrait même ajouter que le but premier de l’esprit humain a presque toujours été présenté comme devant chercher à contrôler le chaos, principalement en gestion. Tout chaos devrait donc être évité. Dans le contexte actuel, cela représente une difficulté importante.

Or, on découvre de plus en plus, par le canal de diverses sciences dont la physique quantique et la Théorie des Contraintes (TOC), que ce que nous appelons « chaos » contient en lui-même ses propres catalyseurs d’ordre et que, dans une certaine mesure, le chaos n’est pas aussi chaotique qu’on le croit ! De la même façon, il apparaît de plus en plus clairement que les grands systèmes ordonnés contiennent, en eux-mêmes, les germes du désordre à partir du moment où ils ne sont plus adaptés à la situation. La Théorie des Contraintes l’a démontré en permettant de contrôler tout système dans son état de déséquilibre, c’est la simplicité inhérente. De la théorie du chaos on peut retenir les lois suivantes pour les appliquer à la gestion du changement en contexte d’incertitude :

1ère loi : la sensibilité aux conditions initiales

Essentiellement, cette loi fait valoir que la façon dont un événement est enclenché aura des répercussions importantes sur son cheminement. C’est la loi la plus connue, celle que l’on symbolise par l’image du battement d’ailes du papillon en Afrique provoquant un orage en Amérique ! Toute action locale a des effets plus loin dans le temps et dans l’espace, c’est une croyance systémique qu’on peut appliquerons à la mise en œuvre du changement.

2ème loi : l’irréversibilité des phénomènes

Cette seconde loi de la théorie du chaos rappelle qu’une fois une parole dite, un événement survenu, on ne peut faire comme s’il ne s’était rien passé ! Elle a souvent servi de prétexte à inclure dans un processus strict de planification toute action susceptible d’avoir des impacts sur le changement organisationnel. On doit chercher plutôt à utiliser cette loi pour faire ressortir l’importance de conduire plutôt que contrôler le changement.

3ème loi : l’imprévisibilité des bifurcations

En période d’incertitude, il faut compter avec des « surprises » tout au long du déroulement du processus en cause. Vouloir étouffer l’irruption de ces surprises équivaut à étouffer la vie elle-même. On prend en compte cette loi en faisant ressortir l’importance de l’utilisation de la prospective en lieu et place de la planification comme moyen de mieux prévoir ces bifurcations dans la conduite d’un projet de changement.

Ainsi, le dirigeant doit recourir à une approche pédagogique pour ce faire, car, à la frontière du chaos que représente le changement tant personnel qu’organisationnel, les individus peuvent être tentés de réagir soit positivement en canalisant l’énergie pour se projeter vers l’avant, soit négativement en se repliant vers les certitudes passées. Or, le dirigeant ne peut espérer provoquer une réaction positive s’il ne l’a pas lui-même expérimentée en acceptant, d’une part, d’ébranler ses certitudes antérieures et sa sécurité d’antan, et, d’autre part, en développant une nouvelle sécurité par l’internalisation de sa propre démarche de changement et de son état d’apprentissage. Encore faut-il que le dirigeant soit en mesure de bien explorer sa propre zone de tolérance à l’incertitude afin d’être à même de conduire celle de son organisation.

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