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Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Les enjeux de la restructuration viable du système de gouvernance algérien

La viabilité se définit comme étant la capacité de survivre. Dans un monde dynamique, concurrentiel et sans merci, la viabilité est un processus de transformation et d’ajustement. Bien entendu, la transformation et l’ajustement doivent être synonymes d’amélioration et d’avancement. La stagnation n’est autre que du recul, car le monde bouge et avance.

En regardant la plupart des organisations, entreprises et institutions algériennes, on aperçoit des structures formelles qui s’auto perpétuent dans leur rigidité et leur manque de souplesse. Ainsi, la structure elle-même, au lieu de représenter un atout pour la survie économique et la production de richesse, constitue alors un handicap exigeant une grande dépense d’énergie pour évoluer et changer. Ce sont des exemples parfaits de structures non viables. De telles structures représentent de belles opportunités d’amélioration. Car, des structures aussi déficientes conjuguées à un pouvoir politique relatif (capable du meilleur comme du pire) ou négatif, leurs potentiels économiques promettent un retour sur investissement (développement économique) de plusieurs fois supérieur une fois dotées d’une structure plus dynamique et un pouvoir politique positif.

En pareil cas, il faut un changement radical et fondamental qui tient compte de l’ensemble du système de gouvernance algérien (c’est cela la signification de « yatnahaw gaa ».) Cela sous entend aussi de repenser les attitudes et les comportements de l’ensemble des éléments du système. Cette reconception des structures et du pouvoir politique du système de gouvernance algérien doit s’assurer que les systèmes et capacités fondamentaux, pour en assurer la viabilité, sont formels et fonctionnels.

Pour augmenter la viabilité du pays, il faut aller plus loin que la ré-ingénierie traditionnelle des processus d’affaires de gouvernance. En effet, cette dernière se penche sur chaque processus individuellement afin de le rendre plus efficace. Or, Il faut avoir une approche systémique. Cela revient à avoir une approche holistique conjuguée à une vision globale de toute problématique, en ce sens qu’il est primordial de tenir compte de l’ensemble des éléments et reconnaître que plusieurs points qui doivent être améliorés et réglés sont systémiques, c’est-à-dire qu’ils affectent les organisations de diverses façons, mais sont tributaires des mêmes causes profondes. 

Pour bien piloter ce type de projet de changement il est nécessaire d’inventorier et d’évaluer la capacité, dans le cadre des fonctions et de la circulation de l’information, des systèmes de base que toute institution doit posséder pour survivre. Cette évaluation et cette reconception de la structure doivent être accompagnées d’une validation de la valeur ajoutée des processus clés de l’institution d’un point de vue des citoyens algériens (clients). Ainsi, il faut avoir une approche orientée sur les résultats et viser les fondements de la structure et des opérations de l’institution. Pour cela, il est primordial d’assurer l’équilibre entre les trois matrices fondamentales de toute institution. En effet, il est plus adéquat d’intégrer les aspects humains, organisationnels et techniques dans la démarche de reconception (ré-ingénierie). Négliger un de ces aspects a le même effet déstabilisant qu’enlever une des pattes d’un trépied.

La révolution tranquille déclenchée par l’insatisfaction du peuple algérien est le bon moment pour mener ce projet stratégique de changement du système de gouvernance de l’Algérie. Le contenu du dialogue entre le peuple algérien et l’autre partie qui détient le pouvoir structurel ne peut se faire que sur la base d’une vision viable dans tous les domaines structurels de la gouvernance algérienne. Ce dialogue permettra de déterminer le « comment », c’est-à-dire les tactiques de déploiement qui représentera la gestion de transition.

Il faut savoir que la plus grande part des pertes et de l’inefficacité sont causées par l’échec à prendre la bonne décision au moment opportun, avec l’information, le savoir-faire et les compétences appropriées.  La gestion de la transition mettra l’accent sur les techniques de développement, sur le savoir-faire et sur l’apprentissage dans l’organisation (apprentissage dans l’action). Cela conduira les individus impliqués à adapter les techniques apprises et à résoudre les problèmes de façon créative et permanente. Pour ce faire, il est nécessaire de définir un type d’apprentissage correspondant plutôt à un équilibre contenant les éléments essentiels à la croissance du capital humain et du capital social (cohésion sociale dans la richesse de sa diversité.) C’est-à-dire, des éléments de connaissance, de développement d’habiletés techniques et aussi relationnelles ‑ essentielles à l’absorption de tout le reste ‑ et d’autres préoccupations que l’on pourrait appeler «savoir être» et «savoir apprendre ». Cela devrait correspondre à un processus continu de développement où les volets professionnels et personnels sont intégrés. C’est ce type d’apprentissage qui devrait être mis en avant pour soutenir le développement des deux capitaux pour soutenir le pays à prendre sa juste place dans le monde.

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