Dans les éléments constitutifs d’une organisation la contribution détermine le classement et le placement.

« Quelles activités sont liées et quelles activités sont distinctes ? » Une analyse approfondie est nécessaire pour regrouper les activités par type de contribution. Il existe quatre grands groupes d’activités, si on les distingue par leur contribution. Premièrement, les activités qui produisent des résultats, c’est-à-dire les activités qui produisent des résultats mesurables pouvant être liés, directement ou indirectement, aux résultats et aux performances de l’ensemble de l’entreprise. Deuxièmement, les activités de support qui, bien que nécessaires et même essentielles, ne produisent pas à elles seules des résultats, ne produisent des résultats qu’en exploitant leur « produit » par d’autres composantes de l’entreprise. Troisièmement, les activités sans relation directe ou indirecte avec les résultats de l’entreprise, activités vraiment auxiliaires. Ce sont des activités d’hygiène et d’entretien ménager. Enfin, est l’activité de la haute direction. Parmi les activités produisant des résultats, il y en a qui rapportent directement des revenus (ou dans des institutions de services, produisent directement des «soins aux patients» ou «l’apprentissage»). Il s’agit d’activités innovantes, de vente et de tout le travail nécessaire pour faire un travail de vente systématique et organisé. La fonction de trésorerie, c’est-à-dire la fourniture et la gestion de l’argent dans l’entreprise, fait également partie de cette fonction.

Les activités clés ne doivent jamais être subordonnées aux activités non clés. Les activités génératrices de revenus ne doivent jamais être subordonnées à des activités non productives. Et les activités de soutien ne doivent jamais être combinées avec des activités génératrices de revenus et contribuant aux résultats.

Il faut donner une grande visibilité aux activités produisant des résultats dans votre entreprise. Assurez-vous que les activités de support sont subordonnées aux activités produisant des résultats. Envisagez de déléguer les activités de bien-être des employés aux équipes d’employés.

Tout pays a pour ambition de devenir un pays pleinement développé. En devenant un pays avancé, l’objectif principal est désormais de disposer d’un personnel hautement fiable et dévoué dans la fonction publique, qui jouera un rôle de premier plan dans la réalisation de toute vision. Les fonctionnaires sont les principaux facilitateurs de la réalisation de toute vision. Compte tenu du faible niveau de participation des employés dans le monde entier, il est opportun pour toute organisation du secteur public ou privé de réfléchir sérieusement à la question de l’engagement des employés. Ceci est extrêmement important car toutes les organisations de cette planète rêvent d’avoir des employés motivés, car ils vont exploiter au mieux leurs capacités et réaliser ainsi la vision, la mission et les objectifs de l’organisation. Les employés du secteur public sont, quant à eux, les acteurs clés pour rendre toute vision réalisable. En tant que tels, ils doivent être impliqués dans leur travail car cela ouvrira la voie à de meilleures performances.

Cependant, le scénario actuel montre que la majorité des employés, quel que soit leurs niveaux hiérachiques, en Algérie sont désengagés de leur travail. Ce n’est pas un bon signe, car l’Algérie a cruellement besoin d’employés pleinement engagés pour mener ce pays vers une plus grande hauteur. C’est vraiment décourageant de penser que chaque employé vient au travail tous les jours avec l’intention de donner le meilleur de lui-même. Combien de pertes de temps, d’argent et de ressources si un employé n’est pas heureux au travail ? Il est donc grand temps que les gouvernants et les institutions gouvernementales algériennes se penchent sérieusement sur la question.

Le fait de succiter l’engagement des employés donnera de nombreux résultats positifs en termes d’augmentation de la productivité, de faible rotation des effectifs et d’amélioration des performances financières. Par conséquent, chaque organisation cherche à avoir des effectifs engagés car, au bout du compte, une excellente performance sera utilisée comme indicateur pour mesurer leur résultat global. Cependant, il est facile d’être dit que d’être fait. En fait, obtenir l’engagement des employés reste un défi de taille pour toutes les organisations du monde entier. La fonction publique n’est pas une exception. Les employés étant de natures diverses, les entreprises doivent examiner avec soin les facteurs importants pour obtenir les meilleures performances de leurs employés.

Dans le secteur public, il est vraiment difficile pour les institutions gouvernementales d’encourager la participation lorsque l’on prend en compte le caractère unique de ces institutions. Cela est dû à la nature complexe des institutions gouvernementales en termes de vision, mission, structure organisationnelle, fonctions et climat organisationnel. Sans parler des différents types d’employés dont les personnages sont différents en termes d’âge, de rôles, de désignation, de pensée, de statut socio-économique, de styles de leadership et même de motivation. Par conséquent, les employés qui ont un engagement fort sur leur lieu de travail contribueront davantage à faire en sorte que leur organisation fonctionne exceptionnellement bien s’ils se sentent redevables à celle-ci. En retour, ils s’engageront pleinement, feront des efforts supplémentaires, seront énergiques au travail et seront très optimistes quant au fait que leurs efforts sont essentiels pour contribuer à la performance en matière d’excellence organisationnelle.

Le Leadership Océan Bleu (« Bleu Ocean Leadershi (BOL) ») arrive à point nommé, car il est en mesure de fournir le cadre et l’outil permettant d’accroître le niveau de participation du personnel de la fonction publique et chez les privés en leur demandant simplement des idées et des suggestions. Cette méthode simple mais efficace peut être mise en œuvre à tout moment pour un résultat à fort impact et à moindre coût. Assurer la mobilisation des employés et des citoyens allégera sans aucun doute le lourd fardeau des dirigeants du secteur public, car ils ont de multiples rôles et responsabilités dans la réalisation des objectifs nationaux. Cet environnement de travail positif dans lequel tout le monde travaille au mieux de ses capacités mènera à la création d’une main-d’œuvre hautement fiable dans le secteur public et le secteur privé. Ce type de situation ouvrira la voie à un développement efficace des dirigeants, qui sont en mesure de se concentrer sur certains actes et activités susceptibles d’accroître la productivité et d’améliorer les performances organisationnelles. Enfin, le fait d’avoir des dirigeants efficaces et un groupe d’employés engagés dans le secteur public et le secteur privé assurera que l’ambition de tout pays d’être un pays avancé et reste sur la bonne voie. En effet, c’est le rêve de tous les algériens.

« Blue Ocean Leadesrhip (BOL) » a été présenté par les professeurs W. Chan Kim et Renee Mauborgne en 2014. Il est basé sur les principes qu’ils ont dérivés du cadre de leur propre création « Blue Ocean Strategy (BOS). » Dans le BOS, ils ont introduit trois principes d’impact élevé, de faible coût et de rapidité d’exécution qui se sont révélés très efficaces pour aider les entreprises à rester compétitives en rendant la concurrence non pertinente. En combinant si bien ces trois principes, le BOS s’appuie sur deux valeurs fondamentales, à savoir la créativité et l’innovation. En conséquence, le BOS réussit à créer un espace de marché incontesté qui soit bénéfique pour les entreprises qui souhaitent accroître la demande et se démarquer de la concurrence acharnée dans le même secteur d’activité. Ils ont également souligné que l’entreprise peut maintenir et stimuler sa croissance à long terme si elle opte pour une puissante percée connue sous le nom d ‘«innovation de valeur».

Sur la base de leurs expériences et de la mise en œuvre réussie de l’application du BOS dans le monde entier, les deux professeurs ont présenté le nouvel outil de gestion, à savoir le « Blue Ocean Leadership (BOL) ». Ils ont mentionné, dans la perspective du BOL, que chaque leader a son client. Le concept sous-jacent est donc que le leadership peut être considéré comme un service que les membres d’une entreprise «achètent» ou «n’achètent pas».

Lorsque les gens apprécient vos pratiques de leadership, ils achètent en réalité votre leadership. Ils sont inspirés à exceller et à agir avec engagement. Mais quand les employés n’achètent pas votre leadership, ils se désengagent et ne deviennent plus des clients de votre leadership.

Ils ont défini le BOL comme une approche systématique visant à améliorer les pratiques de leadership afin de maximiser les talents inexploités et l’énergie du capital humain afin d’atteindre l’excellence organisationnelle. Cela peut être mis en œuvre en recueillant les points de vue et l’opinion des employés sur les pratiques de leadership. Ici, les pratiques de leadership sont définies comme des actes et des activités dans lesquels les leaders investissent leur temps et leurs efforts dans l’organisation. En retour, les employés se sentiront engagés à mesure que leurs opinions seront prises en compte pour développer de nouveaux profils de leadership à des postes de direction à plusieurs niveaux en vue d’une transformation organisationnelle.

Le modus opérandi (mode opératoire) du BOL concerne plus les actes et les activités des dirigeants que de se concentrer sur les approches traditionnelles du leadership qui accordent une attention aux valeurs, aux traits, aux styles et aux comportements des dirigeants. En modifiant certains actes et activités des dirigeants, cela permettra d’observer rapidement le changement organisationnel, car les employés ne s’attendent pas à ce que leurs dirigeants changent immédiatement de caractère et de personnalité. Ce qui la rend plus intéressant, c’est que cette approche peut être mise en œuvre à faible coût, une exécution rapide et capable de produire des résultats à impact élevé.

Le BOL ne concerne pas le leadership individuel, mais davantage le souci de la performance organisationnelle par le biais d’un niveau d’engagement accru des employés. Il ne s’agit pas de leadership au plus haut niveau, mais plutôt d’un leadership distribué à plusieurs niveaux. Le BOL fait référence au développement organisationnel et non au leadership en tant que tel. Il se concentre également sur les actes et activités des dirigeants et non sur les traits, les comportements ou les styles de leadership. De plus, le changement de comportement est la partie la plus difficile à réaliser car les gens préfèrent rester en statu quo ou rester assis dans une zone confortable. L’application du BOL conduira également à libérer les talents inexploités existants au lieu de rechercher des ressources supplémentaires pour développer d’autres programmes de leadership. Ainsi, le BOL va proposer un nouveau changement de paradigme en ce qui concerne le concept de leadership au XXIe siècle en mettant l’accent sur l’augmentation du niveau d’engagement parmi les employés car il s’agit de la clé essentielle du succès de l’organisation.

Deux failles fatales dans le processus d’estimation des coûts des travaux et de soumission qu’il faut corriger pour que votre usine ou entreprise soit rentable ! La bonne nouvelle est que vous avez une autre occasion de soumissionner. La mauvaise nouvelle est tout le temps et les efforts nécessaires pour préparer les estimations de temps, les calculs de coûts et le débat interne sur la quantité de la majoration.

Votre équipe examine les hypothèses retenues par votre estimateur et «vous négociez avec vous-mêmes» sur le prix final à indiquer. Après tout, vous voulez gagner la soumission. Mais lorsque vous exécutez le travail, il n’ya pas de surprises, et le travail doit être rentable, ou du moins ne pas être un perdant. Donc, le prix indiqué doit être correct.

Si le prix indiqué est un peu trop élevé, vous perdez la soumission. En fait, c’est normalement le cas. Vous ne gagnez qu’un petit pourcentage sur les travaux auxquels vous avez soumissionné. En fin de compte, votre estimateur perd beaucoup de temps. Si vous gagnez la soumission, probablement au prix le plus bas indiqué, il y a toujours la crainte d’essayer de savoir où vous avez foiré dans le processus d’estimation. Ou peut-être, mais peu probable, vous auriez pu gagner la soumission à un prix légèrement supérieur.

Vos clients font pression sur vous pour obtenir les prix les plus bas. Et vos concurrents semblent trouver un moyen de soumissionner plus bas que vous la plupart du temps. Peut-être que leurs coûts globaux sont inférieurs et / ou leur productivité est meilleure. Vous essayez donc de gérer tous vos coûts variables et fixes afin de pouvoir proposer des prix raisonnables tout en dégageant un bénéfice net raisonnable. Vos clients font également pression sur vous pour que vous soyez réactif. Malgré l’arriéré de demandes de soumissions que vous avez, il est difficile pour votre estimateur de jongler avec toutes les priorités. Certains bons travaux sont perdus en ne réagissant pas assez rapidement. Certains travaux qui ne conviennent pas sont gagnés à cause de la pression de la clientèle.

Il est parfois difficile de déterminer de quel côté sont vos vendeurs. Tout comme les clients, ils font pression sur vous pour obtenir des prix plus bas et un délai d’exécution des devis plus rapide.

Des erreurs d’estimation peuvent être faites lorsque votre estimateur est sous pression. Il faut du temps pour estimer correctement les temps de chaque opération et pour transformer ces estimations en estimations de coûts auxquelles tout le monde a confiance.

Lorsque vous remportez le travail pour lequel vous avez soumissionné, mais que les délais réels sont beaucoup plus longs que les délais estimés, le consensus inévitable est que «nous avons perdu de l’argent pour ce travail». Le service de la comptabilité recalcule souvent pour déterminer la rentabilité réelle du travail par rapport à celle estimée. De plus, la direction organisera une réunion pour une analyse post mortem des travaux ayant perdu de l’argent.

Votre estimateur examine également l’historique des travaux précédents avant de créer un nouveau devis pour le même travail, ce qui entraîne des prix différents chaque fois qu’on soumissionne pour un travail. Parce que le prix doit être juste ! Donc, à partir de là, que savez-vous de votre processus d’estimation des coûts et de soumission pour des travaux ?

1. Les clients (et les vendeurs) vous poussent à baisser les prix.
2. Les concurrents semblent proposer des prix plus bas tout en survivant.
3. Vous vous efforcez de faire en sorte que chaque soumission gagnée soit rentable.
4. Vous êtes pris dans un conflit entre des prix plus bas ou plus élevés et vous vous efforcez donc de déterminer le «juste prix».
5. L’estimation du temps d’ingénierie prend du temps.
6. Le calcul des coûts prend du temps.
7. Les devis prennent trop de temps, et les clients (et les commerciaux) vous forcent à les redresser plus rapidement.
8. Les demandes de devis sont en attente, les priorités sont confuses et des erreurs peuvent être commises si l’estimateur se précipite.
9. Les durées de traitement réelles dépassent souvent les durées estimées, ce qui a pour conséquence de ré-estimer chaque travail à chaque fois qu’il est exécuté.

En résumé, vous vous sentez obligé de rivaliser sur les prix et de préparer minutieusement chaque devis. Malgré le temps et les efforts nécessaires, les opportunités de vente sont perdues si les devis sont trop élevés ou trop longs, et la productivité est perturbée lorsque les mauvais travaux sont gagnés ou que le travail prend trop de temps. Quelle que soit la façon dont vous le résumez, le résultat obtenu est un revenu et un bénéfice net inférieurs à ceux souhaités pour l’ensemble de votre entreprise ou usine.

Qu’allez-vous faire à ce sujet ? Si vous êtes comme la plupart des entreprises, vos efforts d’amélioration sont motivés par la conviction que la réduction des coûts conduira à la création davantage de travaux gagnés et à l’amélioration de la marge bénéficiaire nette. C’est l’approche de la plupart des entreprises d’ingénierie ou manufacturières, Elles essayent d’améliorer tout, partout, tout le temps. C’est pourquoi la mise en œuvre d’initiatives Lean est si populaire.

Et s’il y avait un meilleur moyen ?

Tant de choses ont changé dans le monde au cours des dernières décennies.

Est-il possible qu’il y ait de nouveaux développements à prendre en compte et à adopter pour améliorer votre processus de soumission ou de pricing et ainsi augmenter les ventes et le bénéfice net ?

Est-il possible de choisir des produits et des marchés sur lesquels les clients ne vous pressent pas de baisser les prix et où les concurrents ne réussissent pas à vous égaler sur le prix ?

Est-il possible de déterminer le prix où chaque travail gagné fournit la marge souhaitée ?

Est-il possible de simplifier les processus d’estimation du temps et de calcul des coûts pour qu’ils ne prennent pas autant de temps, et pourtant, la soumission résultante étant fiable ?

Est-il possible qu’une telle simplification et une telle fiabilité accélèrent les soumissions au point qu’elles soient toujours réactives et que l’arriéré des demandes de devis soit en grande partie éliminé ?

La source de la meilleure façon est identifiée

À peu près au même moment où il écrivait le livre populaire « The Goal (Le But) » au milieu des années 1980, M. Goldratt affirmait que la comptabilité analytique était «l’ennemi numéro un de la productivité». Étonnamment, les comptables des coûts ont accepté, mais ont demandé : « quelle est l’alternative ? ».

Dr. Goldratt a pris ce besoin au sérieux et a développé le « Throughputput Accounting »et a écrit sur ce sujet dans son livre « The Haystack Syndrome (Le syndrome de la meule de foin », publié en 1990. Dans ce livre, M. Goldratt a présenté les concepts du débit marginal et de dépense d’exploitation.

Bien que respectivement similaires à la contribution marginal et aux coûts fixes, la différence conceptuelle la plus importante a été de clarifier avec soin ce qui est considéré ou non comme un coût totalement variable (CTV). Les matériaux, externalisation / sous-traitance, les frais de transport d’entrée et de sorties et les commissions sur les ventes sont généralement considérés comme étant totalement variables. Tout autre coût qui n’est pas totalement variable est considéré comme une dépense d’exploitation. Ainsi, la main-d’œuvre directe est transférée de la rubrique des « coûts variables » à la rubrique « dépenses d’exploitation (coûts périodiques).» Ceci parce que la main-d’œuvre directe ne varie pas directement avec le chiffre d’affaires. Le travail direct n’est pas un coût variable !

Aux fins de déclaration selon les PCGR (les Principes Comptable Généralement Reconnus), les comptables sont légalement tenus de comptabiliser la main-d’œuvre directe dans le coût des produits vendus ; toutefois, comme le « Throughputput Accounting »est une forme de comptabilité de gestion aux fins de gestion interne uniquement il est préférable d’examiner les données financières de cette manière plus réaliste et plus efficace.

Le chiffre d’affaires moins les coûts totalement variables correspond au débit marginal. Le débit marginal est la nouvelle marge dont dispose l’entreprise pour payer ses charges d’exploitation pour la période. Le débit marginal moins les dépense d’exploitation est le bénéfice net (ou perte nette). Le débit marginal est additif de tous les travaux facturés au cours de la période, de même que les dépenses d’exploitation correspondent à la somme de toutes les catégories de frais d’exploitation au cours de la période.

Dans le livre «Le syndrome de la meule de foin», le Dr Goldratt a prouvé de manière logique que l’augmentation du débit marginal est beaucoup plus importante que la réduction des coûts. La possibilité d’augmenter le débit marginal n’est pas limité, tandis que la possibilité de réduire les frais d’exploitation est limitée et limitée à zéro.

Au moment de la publication du «Le syndrome de la meule de foin», le Dr Goldratt, un scientifique, a nommé l’ensemble des connaissances sur lesquelles il était en train de développer la «Théorie des Contraintes (TOC)». Pour de nombreux hommes d’affaires, le nom est rebutant. Mais en tant que scientifique, le Dr Goldratt avait l’intention de maintenir rigoureusement et logiquement les nouvelles connaissances au standard de validité le plus élevé. Votre entreprise à but lucratif, est limitée par une contrainte système identifiable.

Une façon de penser différente.

Votre processus d’estimation et de tarification des coûts des travaux est basé sur le « paradigme du Monde du Coût » qui considère un système (dans ce cas, un atelier ou une usine) comme une série de composants indépendants, et le coût du système est égal à la somme des coûts de tous les sous-systèmes. Ce point de vue met l’accent sur la réduction des coûts et juge l’action et les décisions en fonction de leur impact local. L’imputation des coûts est couramment utilisée pour quantifier l’impact local. C’est la faille fatale # 1 de votre processus de soumission et d’estimation des coûts ! Votre processus d’estimation et de soumission des coûts des travaux utilise l’affectation des coûts. Même les professionnels de la comptabilité s’accordent à dire que «l’attribution du groupe de frais généraux est intrinsèquement inexacte.»

Comparer cela au « paradigme du monde du throughput », qui est la vision scientifique selon laquelle un système consiste en une série de variables dépendantes qui doivent travailler ensemble pour atteindre un but et dont la capacité à le faire est limitée par une contrainte du système. La conclusion inévitable est que l’amélioration globale est le résultat direct de l’amélioration au niveau de la contrainte et que la répartition des coûts est inutile et trompeuse. La croyance commune que tout les temps de traitement sont d’égale importance n’est pas vraie : seulement le temps au niveau de la contrainte du système qui est crucial.

Une autre faille fatale # 2 de votre processus de soumission ! Si vous accélérez votre contrainte, vous produisez plus, mais si vous accélérez l’une des non-contraintes, vous ne verrez aucune différence dans la sortie. Votre sortie est dictée par votre contrainte. Il est donc clair que tous les temps n’ont pas la même importance.

De meilleures mesures pour la prise de décision. Le « Throughput Accounting » a été rigoureusement analysée et évaluée par des professionnels de la comptabilité compétents qui conviennent qu’elle peut vous aider à mieux gérer votre entreprise. Le « Throughput Accounting » fournit des outils de prise de décision simples mais efficaces. Par exemple, la comparaison du dédit marginal incrémentiel avec les frais de fonctionnement incrémentiels d’une opportunité est tout ce qui est nécessaire pour prendre une bonne décision.

En tirant parti des nouvelles connaissances de la TOC (Théorie des Contraintes) et du « Throughput Accounting », un meilleur modèle de soumission et de prise de décision est possible. Ce qui manquait mais qui était nécessaire, c’était une procédure pratique permettant de remplacer le processus d’estimation et de soumission des coûts des travaux couramment utilisé.

SCIQUOM peut vous aider, en un laps de temps très court, à faire passer votre entreprise à un retour sur investissement(ROI) en progression continue. Cette image montre la progression continue du ROI d’une entreprise en Algérie que nous avons eu l’honneur d’accompagner. En 2015 et 2016 le ROI était en décroissance, avec leurs efforts et notre soutien, en un laps de temps très court, nous avons inversé le sens de progression du ROI (2017) en croissance continue.

Si vous avez des stocks, qu’il s’agisse de produits finis ou de travaux en-cours, vous avez alors une capacité. Je le mentionne car de nombreuses usines de fabrication disposant d’un inventaire ont également des difficultés à livrer à temps. Cependant, la capacité est gaspillée.

Savez-vous que vous avez une capacité excédentaire, mais que vous avez toujours du mal à vous rattraper et à terminer vos commandes à temps ? Si vous avez répondu oui, vérifiez votre inventaire, même s’il ne s’agit que de travaux en cours.

Si vous avez un inventaire de produits finis et que vos rotations de stock sont faibles, vous dépensez votre capacité à fabriquer des choses qui ne sont pas encore nécessaires, alors que vous n’avez pas assez de capacité pour produire ce qui est dû et dont vous avez besoin maintenant.

C’est quoi les rotations de stock basses ? Si vous avez bien plus que des délais de réapprovisionnement en stock, vos rotations de stocks sont faibles. Le délai de réapprovisionnement est la somme de vos délais de fabrication et de transport. Si vous pouvez obtenir ou faire quelque chose en 3 à 4 semaines, pourquoi n’avez-vous que 4 rotations par an ? C’est une rotation de stocks basse !

Bien entendu, la solution consiste à aligner votre production sur ce que vos clients consomment réellement. Je fais référence à au « Replenishment » de la théorie des contraintes (TOC).

Et si vous fabriquez votre stock de produits finis, vous avez probablement également un en cours élevé. Ou peut-être que vous n’avez pas de stock de produits fini, vous avez juste des encours. Si votre en-cours est approximativement égal (ou supérieur) à votre délai de livraison indiqué (ce qui constituerait un stock élevé), vous pouvez améliorer vos performances en réduisant votre quantité d’en-cours.

Selon la loi de Little, il existe une corrélation directe entre le nombre de travaux en cours dont on dispose et le délai d’exécution. Plus les en-cours sont élevés, plus les délais sont longs.

Plus le délai des tâches en attente est long, plus le temps moyen de mise en file d’attente est long, ce qui allonge les délais de production. Ainsi, au fur et à mesure que vous augmentez le nombre de travaux en cours, vous augmentez également votre délai, sans parler du montant des liquidités que vous avez immobilisées dans des matières premières.

Il faut savoir que la variabilité du délai de production augmente à mesure que la file d’attente s’allonge. Ainsi, l’effet d’un en-cours élevé devient encore plus dramatique, plus vous aurez de la variabilité. Cela réduit directement les livraisons à temps, car il est plus difficile de prévoir le délai de production exact et de confirmer les commandes en conséquence.

Un en-cours élevé peut également avoir un impact sur la qualité. De nombreuses défaillances de la production surviennent tôt dans l’acheminement, mais sont détectées beaucoup plus tard dans le processus de production (généralement lors de l’inspection finale). Si les travaux en-cours sont élevés, le délai moyen est également élevé, ce qui entraîne un long délai entre les étapes de production et l’inspection finale. Cela signifie que l’étape d’inspection finale a lieu longtemps après l’étape ayant entraîné la défaillance. Et, compte tenu du temps écoulé, il peut être difficile de déterminer et de corriger la cause fondamentale du problème de qualité, ce qui rend l’amélioration très difficile. Ainsi, plus l’en-cours est élevé, plus il est difficile de détecter et de corriger les problèmes de qualité.

Alors … Faites attention à vos stocks. Le stock est un indice. Trop de stocks consomment votre capacité et vous font manquer les dates d’échéance ou, dans le cas de produits finis, vous n’avez pas le stock nécessaire.

La complexité croissante est un phénomène connu par presque tout le monde, mais certainement par une personne qui travaille dans une entreprise orientée industrie. Pourtant, pour elle, la complexité a toujours été acceptée comme quelque chose d’un fait inévitable de la vie. Après tout, si un problème est compliqué à aborder, il est généralement impossible de lui créer une solution simple. Et, les outils, les méthodes et les processus que nous utilisons pour résoudre le problème supportent eux même une significative complexité intrinsèque.

Donc, on ne peut raisonnablement espérer demeurer dans un monde où le management des niveaux de la complexité est limité, pendant que nous continuons à empiler couche après couche des éléments constitutifs relatifs à des logiciels, à des processus, aux restrictions, aux interdépendances et à des règles dans notre quête de trouver des solutions aux problèmes des entreprises. Tel est généralement l’esprit du manager, ou de l’ingénieur système, qui perçoivent l’augmentation de la complexité non pas comme une catastrophe imminente, mais plutôt comme inévitable ou même comme un signe de quelque chose de puissant et de grandiose.

 Ainsi, la « vérité profonde » est au cœur de la façon dont nous percevons la réalité et comment nous nous comportons à la lumière de cette perception. Elle est tout simplement ce que nous savons. Pourtant contester une vérité profonde est extrêmement difficile. Le physicien et prix Nobel Niels Bohr a une fois dit, que la preuve de remplacer une vérité profonde doit être si convaincante, si évidente, que les gens doivent délaisser leur attachement au statu quo. En d’autres termes, une fois que vous voyez une plus profonde vérité, vous ne pouvez pas revenir en arrière.

Aujourd’hui, dans l’industrie ou le secteur institutionnel, nous avons une vérité profonde qui imprègne l’ensemble de nos prises de décisions opérationnelles et nos comportements. C’est l’hypothèse que le retour sur investissement (ROI) est maximisé à travers la minimisation du coût unitaire. Contester cette « vérité profonde » peut être une entrave à votre carrière. Après tout, qui est capable de se tenir en face de la direction et du conseil d’administration et dire : « Nous ne devons absolument pas diriger nos gens et nos opérations pour minimiser le coût unitaire ? »

Pratiquement tout est une partie de cette « vérité profonde », depuis les programmes approuvés par les universités pour des approches et les solutions offertes par des cabinets de conseil, aux fournisseurs des grands progiciels de gestion intégrée (ERP). En effet, d’entières carrières corporatives ont été construites autour d’elle et elles se consacrent à la promulguer. Dénoncer la « vérité profonde » d’aujourd’hui serait menaçante à beaucoup de ceux qui se sont fortement investis dans les anciennes façons, et ils agiront en conséquence.

Que faire si la « profonde vérité » d’aujourd’hui est totalement, complètement et clairement fausse ?

A travers la Théorie des Contraintes (TOC), le Lean et Six Sigma on peut montrer que la vérité profonde d’aujourd’hui est fausse, et démontrer comment elle peut être corrosive à l’efficacité organisationnelle et au retour sur investissement (ROI). Notre argument est basé sur les points suivants :

• L’idée que tout moindre coût unitaire des produits est une mesure efficace est une utilisation inappropriée d’une équation que les deux sciences, économiques et physiques, rejettent.
• En 1934, la législation américaine a créé une exigence de « reporting » qui est devenue le centre de l’information comptable et qui remplace, presque par accident, la définition réelle et les règles relatives aux informations pertinentes pour la prise de décision et le coût des produits.
• Tous nos systèmes d’information sont hard codés et/ou configurés pour compiler les rapports relatifs à des mesures de coûts et zones de ressources à partir de règles et hypothèses erronées ou mal appliquées sur la façon dont les coûts et les revenus se comportent.

Le coût unitaire est devenu une telle vérité profonde qu’il a éclipsé toute la discipline relative aux informations pertinentes sur les coûts obtenues selon les principes de comptabilité de gestion. Même ceux qui savent ce que sont les coûts pertinents et comment les calculer, fonctionnent à l’intérieur d’un système qui n’est pas en mesure de fournir des informations pertinentes dans un laps de temps approprié pour agir. Les gens ne remettent même pas en question des actions prises en prenant des mesures tout en sachant qu’elles conduiront à de terribles conséquences négatives prévisibles et qu’ils doivent y faire face plus tard.

Mauvaises mathématiques

Les équations relatives aux calculs des coûts unitaires ne sont pas en elles-mêmes mauvaises. Elles sont tout simplement linéaires, ce sont des équations additives. La croyance que les calculs des coûts unitaires sont utiles pour la prise de décision interne est tout simplement fausse. Les règles actuelles qui génèrent le reporting de l’information industrielle et des coûts sont utilisées pour juger de la performance et de prendre des décisions stratégiques et tactiques, ne concordent simplement pas bien avec ce qui est nécessaire pour piloter le ROI dans l’environnement d’aujourd’hui. Car, une hypothèse fondamentale sous-tend ces règles : le retour sur investissement est directement optimisé grâce à la minimisation du coût unitaire. Cette hypothèse est fausse. Pour comprendre pourquoi cette hypothèse est fausse, il est nécessaire de comprendre deux principes clés.

Principe 1 : Le Flux vient en premier

La reconnaissance de la production et de la chaîne d’approvisionnement comme un processus systémique est essentielle pour comprendre comment cela devrait fonctionner. Ce qui donnera à chacun la possibilité de définir ce que devraient être les règles. Quelles sont les règles qui ont besoin de demeurer ? Quelles sont les règles qui doivent disparaître ? Quelles sont les règles qui doivent changer ? Quelles sont les règles qui doivent être ajoutées ?

Principe 2 : système Linéaire vs système complexe non linéaire

Comprendre la nécessité du flux ne suffit pas pour comprendre toutes les implications dans le comportement des coûts. Les systèmes de chaîne d’approvisionnement d’aujourd’hui sont des systèmes complexes clairement non linéaires. Cela signifie simplement que les chaînes d’approvisionnement d’aujourd’hui ne ressemblent pas plus à des chaînes, elles ressemblent et agissent comme des toiles complexes composées d’un nombre important de nœuds de fabricants, de sociétés de transport, et des distributeurs. La circulation de l’information et des matériels est bouclée et itérée de façon non linéaire à travers ces grands nombres de nœuds et connexions.

La synergie de trois philosophies de management qui sont la Théorie des contraintes (TOC), le Lean Management et Six Sigma permettent de gérer la complexité. Plus un système vous semble complexe plus il est d’une simplicité inhérente à travers l’application de ces 3 philosophies de management.

Les seules choses qui évoluent d’elles-mêmes dans une organisation sont le désordre, les frictions, les mauvaises performances.

Les pionniers de la gestion il y a un siècle avaient raison : une structure organisationnelle est nécessaire. L’entreprise moderne a besoin d’organisation. Mais les pionniers ont eu tort de supposer qu’il existe – ou devrait exister – une seule et même organisation. Au lieu de rechercher la bonne organisation, la direction doit apprendre à rechercher, à développer, à tester, l’organisation qui convient à la tâche.

Il y a des « principes » d’organisation. Le premier est que l’organisation doit être transparente. Les personnes doivent connaître et comprendre la structure organisationnelle dans laquelle elles sont censées travailler. Quelqu’un dans l’organisation doit avoir le pouvoir de prendre la décision finale dans un domaine donné. C’est aussi un bon principe que l’autorité soit à la mesure de la responsabilité. C’est un principe valable que chaque personne d’une organisation ne dispose que d’un seul «patron». Ces principes ne diffèrent pas trop de ceux qui guident le travail d’un architecte. Ils ne lui disent pas quel genre de bâtiment construire. Ils lui disent quelles sont les contraintes. Et c’est à peu près ce que font les divers principes de la structure organisationnelle.

Question pour vous : Déterminez si votre organisation est transparente, si le pouvoir décisionnel est clair, si l’autorité est à la mesure de la responsabilité et si chaque personne n’a qu’un seul patron.