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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Planification stratégique traditionnelle

Planification stratégique, ce terme implique que la formulation de la stratégie et la planification vont de pair, la main dans la main. Et en fait, c’est ainsi que la stratégie est traitée depuis plus de 40 ans. Les praticiens de la planification stratégique ont fondé leurs efforts sur une hypothèse de base : que la tâche, en grande partie créative, consistant de concevoir et de formuler une stratégie peut être normalisée en une série d’actions pédagogiques – la planification – avec pour effet que les résultats souhaités sont à la fois atteints et répétable. Est-ce que cela arrive vraiment ? Regardons de plus près.

Si on demande à la plupart des gens comment ils définiraient la stratégie ils donneront généralement la définition d’un plan : « une direction, un guide ou un plan d’action pour l’avenir ». Pour ma part je défini la planification comme « la conception d’un avenir souhaité et de moyens efficaces de le réaliser.» Mais la stratégie est aussi un modèle de comportement, c’est-à-dire la façon dont les choses sont faites, mais à une plus grande échelle.

La planification est l’une des cinq fonctions classiques du management. La planification est donc l’une de ces choses que les gestionnaires font simplement : « Les poissons doivent nager, les oiseaux doivent voler, les gestionnaires doivent faire des plans et planifier jusqu’à ce qu’ils meurent. » Mais pourquoi se donner la peine de planifier ? Les organisations planifient généralement pour quatre raisons : 1) coordonner leurs activités ; 2) s’assurer que l’avenir est pris en compte ; 3) être « rationnel » ; et 4) contrôler.

Fondamentalement, tout se résume à «contrôler». Ils veulent être capitaines de leur propre navire, maîtres de leur destin. Ils veulent être sûrs de nager, même si les autres coulent, et ne pas dépendre du destin. Comme Elbert Hubbard a dit un jour : « Tout ce qui est positif vaut mieux que rien du tout. » Tout dirigeant qui relève d’une autorité supérieure, telle qu’un conseil d’administration, se sent obligé de contrôler ses opérations. Les quatre autres fonctions de gestion, dont la planification est la première, permettent de satisfaire ce besoin de contrôle.

Il existe un terme typiquement américain « Monday morning quarterback » le quarterback du lundi matin, qui explique le comportement du contrôle. Cela signifie que le lendemain du match, il ne manque pas de personnes prêtes à critiquer ce qui a été fait et comment cela aurait dû être fait. La principale caractéristique du quarterback du lundi matin est que cela se fait toujours dans le confort et la sécurité du recul, en sachant comment les choses se sont déroulées et en ignorant la chaleur et la pression de la bataille réelle.

Prenons comme exemple le cas ultime du quarterback du lundi matin, le rapport d’accident d’avion : « cause principale : erreur du pilote, en ce sens que le pilote n’a pas réussi à garder le contrôle de l’aéronef.» Pratiquement tous les rapports d’accident ont mis l’accent sur la perte de contrôle. Peu importe que des facteurs contributifs aient pu rendre cela impossible à éviter. Le capitaine est en dernier ressort responsable de son navire, le commandant de bord de son avion. Et la plupart des gestionnaires estiment que s’ils veulent être tenus pour responsables, ils veulent pouvoir contrôler tout le monde. Ou aussi près que le destin le permettra.

Afin de maximiser les chances de succès, ils planifient délibérément, puis planifient des imprévus (les moments critiques à haut risque pour les résultats critiques lorsque le plan délibéré peut échouer). Et le défi consistant à maintenir le contrôle du navire dans un avenir incertain est encore plus convaincant. Ils veulent donc planifier à long terme. La planification à long terme nécessite généralement de répondre aux questions suivantes : « Où allons-nous et comment allons-nous y arriver ? » L’alternative simplement prendre la route est inacceptable, car elle n’implique «aucun contrôle». Si on ne se soucie pas de la destination, alors n’importe quel chemin fera l’affaire.

Qu’en est-il de la stratégie ? C’est un terme quelque peu insaisissable. Les gens aiment faire la distinction entre stratégie et tactique, où la stratégie fait référence à des choses « importantes » et la « tactique » à de simples détails. Malheureusement, les choses ne sont pas intrinsèquement stratégiques ou tactiques. Votre point de vue sur cela dépend de la position que vous occupez. La stratégie d’une personne correspond à la tactique d’une autre personne. La stratégie englobe également des éléments de positionnement – c’est-à-dire la détermination de produits et de marchés particuliers, ainsi que sa perspective – selon son concept de la manière dont les affaires sont menées.

D’où dérive l’échec de la planification stratégique ? Voyons un peu la question des résultats indéterminés. Quelles sont les preuves permettant de penser que la planification stratégique – appelée à l’origine planification d’entreprise – ne répondait pas aux attentes qui en découlent ? Mintzberg a observé que les planificateurs sont particulièrement réticents à évaluer leurs propres efforts, à la fois ce qu’ils font et ce qu’ils réalisent. D’autres, cependant, ne le sont pas. Voici quelques conclusions typiques de personnes ayant étudié les efforts de planification stratégique avec différents degrés d’intensité, c’est-à-dire des preuves anecdotiques, enquêtes et analyses complètes :

  • Aucune étude n’a été trouvée qui a « évalué les conséquences de l’adhésion ou de la déviation des plans à long terme. »
  • Une des premières études a indiqué que, si les entreprises qui se livraient à leurs activités de manière « systématique planifiée » obtenaient en moyenne des performances plus prévisibles, les autres entreprises qui ne se livraient pas à la planification surpassaient les performances des meilleurs planificateurs.
  • Certaines études réalisées dans les années 1970, par exemple par Malik et Karger, ont révélé des résultats favorables pour la planification, alors que d’autres, par Sheehan, Grinyer et Norburn, ne l’ont pas été. Mintzberg cite encore plus de telles études avec des résultats contraires. En fait, il a conclu que « la planification n’est pas le meilleur moyen, qu’elle ne paie certainement pas en général et qu’elle peut, au mieux, convenir dans des contextes particuliers, tels que les grandes organisations, celles de la production de masse, etc. »
  • Après avoir visité diverses entreprises européennes et américaines entre 1967 et 1972, un partisan bien connu de la planification a conclu : « La plupart des entreprises trouvent que la planification formelle n’a pas été la panacée ni la solution initialement envisagée facile. »
  • Igor Ansoff, l’un des universitaires les plus renommés dans ce domaine, a observé que « malgré près de 20 ans d’existence de la technologie de planification stratégique, la majorité des entreprises se livrent aujourd’hui à une planification à long terme extrapolative, beaucoup moins menaçante et perturbante. »
  • Porter quant à lui a dit : « La critique de la planification stratégique était bien méritée. Dans la plupart des entreprises, la planification stratégique n’a pas contribué à la réflexion stratégique. »

La littérature sur la planification stratégique ne manque pas. Les conclusions prématurées ne manquent pas non plus. Ansoff a cité General Electric comme « le principal praticien de la planification stratégique, après avoir essayé et régressé deux fois avant que le processus actuellement couronné de succès ne soit mis en place dans le cadre de la direction générale de l’entreprise. » Mais au moment où la déclaration d’Ansoff a été publiée, le « processus réussi » de GE s’est également effondré, avec beaucoup de publicité. Le PDG de General Motors, après trois «tentatives infructueuses» d’établir un système centralisé de planification, aurait déclaré : « nous avons élaboré ces grands projets, nous les avons mis sur les tablettes et nous avons décidé de faire ce que nous ferions de toute façon. Il nous a fallu un certain temps pour comprendre que cela ne nous mènerait nulle part. »

Planifier, planification et plans veulent dire quoi au juste ? Pourquoi toutes ces mauvaises critiques pour la planification stratégique ? Mintzberg fait la distinction entre planifier (un verbe), planification (un nom caractérisant un processus formel) et plans (autre nom faisant référence à des documents qui sortent du processus). Le fait qu’on ait un plan ne signifie pas nécessairement qu’on s’est engagé dans la planification, ou planifié. Si on peut garder tout ça droit, on s’en sort bien ! Ce que Mintzberg sous-entend, c’est que la nécessité de planifier (verbe) n’est pas invalide, au contraire, elle est essentielle au succès. Le plan (le nom, qui signifie un document) n’est pas non plus en faute. Les résultats de l’effort de planifier (verbe) doivent être communiqués d’une manière ou d’une autre à ceux qui ont besoin de le savoir. C’est plutôt la planification (processus formel) qui a échoué.

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