Développement de la stratégie : les écoles de pensée

Une chose est sûre : il n’ya pas d’accord général sur la manière de créer et de mettre en œuvre une stratégie. Mintzberg a identifié 10 écoles de pensée stratégique. Chacun diffère de l’autre par ses hypothèses, ses caractéristiques et ses domaines de prédilection.

Les trois premières de ces écoles sont assez différentes des sept autres. La conception, la planification et le positionnement pour ces écoles de pensée sont normatifs, délibérés et en grande partie objectifs. Elles sont normatives en ce que la stratégie qu’elles développent fournit des indications détaillées sur ce qu’il faut faire et comment le faire. Elles sont délibérées, en ce sens que la stratégie pour ces écoles est le résultat d’un effort délibéré pour la créer, elle ne fait pas que naître. Et ces écoles sont objectives dans la mesure où elles dépendent et utilisent de grandes quantités de données quantitatives. L’objectif sous-jacent de ces trois courants de pensée est le contrôle : elles cherchent à ce que la haute direction garde le contrôle de l’orientation de l’organisation.

Ces trois premières écoles pourraient être considérées comme des écoles de pensée « traditionnelles. » Ce sont elles qui constituent la plus grande littérature sur la planification stratégique. Ce n’est pas un hasard si ce sont aussi les écoles que Mintzberg et d’autres ont critiquées comme souffrant de divers degrés d’inefficacité. Cependant, si on accepte les conclusions de Mintzberg (et il est très difficile de ne pas le faire), la planification stratégique (processus formel et détaillé) ne répond pas vraiment au besoin d’une organisation de planifier son avenir. Ce processus est lent, fastidieux, peu flexible, ne tient pas compte des changements rapides dans les « règles du jeu des affaires » et n’aide pas beaucoup à rassembler les différentes entités dans un système cohérent et coordonné dont toutes les parties visent inlassablement un objectif unifié. Si ce processus ne fait pas toutes ces choses, que fait-il ?

Pendant les années d’intérêt général à la planification stratégique, de 1965 à 1985, les trois écoles traditionnelles ont dominé la littérature et la pratique en management. Le positionnement d’une école a toujours une influence. Au cours des dernières années, sept autres écoles de pensée stratégique, plus contemporaines, ont évolué et attirent beaucoup plus l’attention des professionnels et des étudiants en stratégie. Ces sept domaines sont l’entreprise, le cognitif, l’apprentissage, le pouvoir, le culturel, l’environnement et la configuration.

Les sept dernières écoles pourraient être qualifiées de descriptives, émergentes et subjectives. Elles sont descriptives, en ce sens qu’elles décrivent ce qui se passe dans l’environnement et comment se forment les stratégies, plutôt que de prescrire spécifiquement ce qu’il faut faire. Elles sont émergentes, en ce sens qu’elles supposent que les stratégies potentielles deviennent évidentes, ou se présentent comme des opportunités émergeant de l’environnement. Et elles sont subjectives, en ce sens qu’elles dépendent dans une large mesure de la vision, de l’intuition et de l’expérience personnelle des participants qui sont des caractéristiques tout sauf quantifiables et objectives. Comme ces écoles ne sont pas enfermées dans un processus normatif axé sur le contrôle, contrairement aux écoles traditionnelles, elles sont supposées être plus souples et plus réactives, et adaptables à l’incertitude d’un environnement externe en constante évolution.

Les promoteurs des écoles de contrôle accordent une grande importance à l’ordre, au processus et à la répétabilité. Les partisans des écoles de flexibilité accordent une grande importance à la créativité, à la réactivité et à l’unicité. Les partisans des écoles de flexibilité contemporaines ont une grande tolérance à l’ambiguïté, contrairement à celles des écoles de contrôle traditionnelles.

Chacune des écoles de pensée sur la stratégie offre des avantages et chacune porte des « bagages » d’inconvénients. La conception, la planification et le positionnement des écoles de pensée traditionnelle offrent le confort nécessaire pour maîtriser le processus d’élaboration de la stratégie, mais pas nécessairement la réalité qui en résulte. Ces écoles «délibérées» qui fournissent des processus de stratégie structurés, sont généralement objectives et analytiques dans leurs approches et utilisent généreusement des statistiques et des données.  Mais elles ne sont pas très flexibles. Les planificateurs ne sont généralement pas les mêmes que ceux qui mettent en œuvre la stratégie, ce qui signifie que la réflexion est souvent dissociée de l’action. De plus, l’environnement de l’entreprise peut souvent changer plus rapidement qu’un processus structuré ne peut réagir avec une stratégie mise à jour. Et nombre des problèmes les plus critiques concernant la stratégie ne sont pas facilement quantifiables ni se prêtent à une analyse par des données « consistantes.»

Les sept autres écoles de pensée stratégiques sont plus contemporaines, ce qui signifie que la pensée et la littérature sur celles-ci ont évolué au cours des deux dernières décennies. Ces écoles sont à la fois entrepreneuriales, cognitives, d’apprentissage, de pouvoir, culturelles, environnementales et de configuration. Elles sont considérées comme «émergentes» et intègrent des facteurs non quantifiables souvent absents des écoles délibérées traditionnelles. Elles sont moins déterministes et plus personnalisées, et elles s’adaptent généralement mieux aux changements de l’environnement réel que les écoles délibérées. En d’autres termes, elles sont autant tournées vers l’extérieur que vers l’intérieur. Et elles s’adaptent aux réalités politiques et au pouvoir, ce que ne font pas les écoles délibérées.

Mais les écoles émergentes ont aussi leurs inconvénients. Elles sont tellement dépendantes d’un grand leader visionnaire (entrepreneur) ou tellement réactives (apprentissage, pouvoir, culture) qu’elles ne produisent peut-être aucune stratégie réelle, qu’elles perdent leur stratégie ou qu’elles se dirigent vers une mauvaise stratégie. Certaines, comme l’école environnementale, favorisent l’uniformité et découragent les changements de stratégie.

Il peut exister une certaine corrélation entre une préférence pour une école donnée et la personnalité des dirigeants impliqués. Les personnalités ayant une prédilection pour l’ordre, les processus et le besoin de contrôler ont plus de chances d’être attirées par la stratégie délibérée des écoles traditionnelles et non par les écoles émergentes. L’expérience culturelle est également influente. Le leader occidental orienté management (technocrate) a eu plus de difficulté à comprendre le type d’influence décentralisée et les méthodes d’apprentissage couramment utilisées au Japon.

Avec autant d’options parmi lesquelles choisir (10 écoles, émergentes ou délibérées, objectives ou subjectives.) Comment peut-on espérer avoir le meilleur des deux mondes ? Comment peut-on réaliser le contrôle inhérent aux écoles de pensée traditionnelle tout en préservant la flexibilité des écoles de pensée contemporaine ? Est-il même possible de combiner les avantages des différentes écoles tout en atténuant ou en éliminant les inconvénients ?

C’est possible, mais cela nécessitera une approche différente : la synthèse plutôt que l’analyse. On devra synthétiser des éléments de formes connues en quelque chose de nouveau. Cette solution consiste à avoir une pensée systémique en adoptant une approche holistique par l’utilisation des concepts de la Théorie des Contraintes (TOC). La stratégie développée fera en sorte que tous chanteront partir de la même partition systémique (voir l’article :  https://ideeforce.dz/blog/2019/08/10/lapproche-holistique-cest-quoi-au-juste/)

Les victoires de bons guerriers ne sont pas connues pour leur intelligence ou leur courage. Par conséquent, leurs victoires au combat ne sont pas des chances ou des hasards. Leurs victoires ne sont pas des doutes parce qu’ils se placent là où ils gagneront sûrement, l’emportant sur ceux qui ont déjà perdu.

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