Planification stratégique : Les Problèmes avec les Méthodes Traditionnelles, Contemporaines et Hoshin Kanri

Comme je l’ai présenté dans un précédent article sur ce blog, il ne manque pas de preuves que les courants de pensée traditionnels en matière de planification stratégique (conception, planification et positionnement) laissent beaucoup à désirer. Et tandis que les écoles contemporaines traitent beaucoup des faiblesses des écoles traditionnelles, elles ont leurs propres faiblesses.

Le mécontentement avec les approches traditionnelles semble se centrer sur quatre caractéristiques :

1. Ignorer les dépendances ;
2. Inflexibilité ;
3. Mettre davantage l’accent sur « le plan » que sur « la stratégie » ;
4. Difficulté de mise en œuvre.

Les critiques des écoles contemporaines (entrepreneuriales, cognitives, d’apprentissage, de pouvoir, environnementales, culturelles et de configuration) semblent être centrées sur trois caractéristiques :

1. Contrôle limité par les responsables de la direction de l’entreprise ;
2. Insistance excessive sur des facteurs relativement étroits ; et
3. Une prédilection pour le statu quo (c’est-à-dire ne pas changer).

Les problèmes avec l’approche Hoshin

L’approche de planification Hoshin représente une amélioration considérable par rapport au modèle de planification stratégique traditionnel. Elle est nettement mieux centrée sur la relation fin-moyen. Cependant, elle est pédagogiquement intensive, insistant sur la mesure et la documentation à chaque tour et soulignant les examens presque obsessionnels. C’est beaucoup plus orienté processus que système. Il existe également des outils pour tous les goûts, préférences et besoins. Dans les bonnes situations, ces outils et techniques sont utiles, et plus la boîte à outils est grande, plus les choix sont nombreux.

Navigation stratégique

À la lumière au sujet du décalage entre «stratégie» et «planification», des différentes approches citées plus haut, on peut presque hésiter à utiliser les deux mots ensemble. Au lieu de cela, un meilleur concept pourrait être la navigation stratégique.

La planification stratégique n’est en réalité qu’un élément de la navigation stratégique des affaires, qu’il s’agisse de concurrence commerciale, de gouvernement efficace ou d’engagement militaire. Les propriétaires de l’affaire (ou du système) décident de la destination. C’est à la haute direction de décider du meilleur cours pour y arriver et de ce qui sera nécessaire pour faire le travail.

Parfois, cependant, le propriétaire décide de changer la destination du navire, souvent sans préavis. Prenons un exemple nautique. Dans cet exemple un bateau était en route vers la Grèce, le propriétaire est venu sur le pont depuis sa cabine et nous a dit : « Je ne veux pas vraiment aller en Grèce. Allons plutôt à Singapour ! » Nous sommes maintenant à deux tiers de la traversée de l’Atlantique, avec un cap à zéro-neuf-zéro, à 25 nœuds. Nous devons replanifier tout le voyage en cours, y compris les nouveaux arrêts imprévus pour le carburant et les provisions (et peut-être un répulsif contre les moustiques). En fonction de la période de l’année et des conditions météorologiques dans les océans Atlantique Sud et Indien, la stratégie globale pour atteindre la nouvelle destination pourrait avoir à changer.

Est-ce que cela arrive dans les affaires ? Bien sûr que si! Et parfois, ce n’est pas le propriétaire qui décide de changer de destination. Ce sont souvent des circonstances indépendantes de la volonté du propriétaire ou du capitaine. Peut-être qu’un marché pour un certain type de produit s’effondrera. Peut-être que les nouvelles technologies rendent nos produits, services ou processus existants obsolètes du jour au lendemain. Ou peut-être sommes-nous assez visionnaires pour voir un tel changement de paradigme et faire un petit changement de cap plus tôt. Chacune de ces circonstances peut complètement invalider un plan stratégique, voire même une orientation organisationnelle complète.