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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Construire le succès avec une approche systémique de la stratégie d’entreprise

L’individualiste sans stratégie qui prend à la légère ses adversaires deviendra inévitablement le captif des autres.

Les systèmes ont presque toujours la particularité que la caractéristique de l’ensemble ne peut pas être comprise même par la compréhension la plus complète des composants individuels.

Comme il a été dit dans le blog précédent, il ne manque pas de preuves que les courants de pensée traditionnels en matière de planification stratégique (conception, planification et positionnement) laissent beaucoup à désirer. Et tandis que les écoles contemporaines traitent beaucoup des faiblesses des écoles traditionnelles, elles ont leurs propres faiblesses.

Le mécontentement avec les approches traditionnelles semble se centrer sur quatre caractéristiques : 1) Ignorer les dépendances ; 2) Inflexibilité ; 3) Mettre davantage l’accent sur « le plan » que sur « la stratégie » ; et 4) Difficulté de mise en œuvre.

Ignorer les dépendances : L’échec le plus grave des méthodes de planification stratégique traditionnelles est peut-être la manière dont elles compartimentent les fonctions d’une entreprise. En réalité, elle traite chacune des différentes fonctions organisationnelles principales – marketing / ventes, opérations et finance – comme largement indépendantes les unes des autres. Certes, l’interdépendance entre elles est dite du bout des lèvres, mais la planification tient rarement compte de cette interdépendance.

Inflexibilité : le processus de planification lui-même engendre une inflexibilité de base dans les entreprises, qui comprend une résistance aux changements importants. On soutient que la planification est fondamentalement un processus conservateur, servant l’orientation de base (établie) de l’entreprise. Tous les changements qu’il promeut ont tendance à se situer dans le contexte de l’orientation établie de l’entreprise. La planification semble mieux fonctionner lorsque les grandes lignes d’une stratégie sont déjà en place, et non lorsqu’un changement stratégique du processus lui-même est nécessaire. Ainsi, plutôt que de créer de nouvelles stratégies, la planification ne peut généralement pas continuer sans son existence antérieure.

« Le plan » versus « la stratégie » : Ce qui est impliqué, c’est que la « forme » stratégique semble suivre la « fonction » organisationnelle existante. Les entreprises développent leurs plans en fonction des sous-unités qu’elles ont déjà, qu’il s’agisse de fonctions, de divisions ou de départements. Cela peut être acceptable pour de nombreuses entreprises dans un environnement relativement stable, où les hypothèses et le paradigme sous-jacents ne changent pas beaucoup, ou évoluent lentement sur de longues périodes. L’agriculture et la construction automobile viennent à l’esprit à titre d’exemple. Les changements dans de tels cas sont, au mieux, des changements dans la position stratégique, plutôt que dans les stratégies elles-mêmes.

Toutefois, pour les entreprises opérant dans des environnements dynamiques et en rapide évolution, les règles du jeu sont davantage darwiniennes. « S’adapter ou mourir » est une philosophie de fonctionnement quotidien. L’inflexibilité est le baiser de la mort. Cependant, il faut garder à l’esprit que l’environnement stratégique ressemble probablement davantage à un continuum qu’à une structure d’absolus, avec la stabilité à une extrémité du continuum et le chaos à l’autre. Vers le point instable, il existe probablement différents degrés de «chaos ordonné», avec des temps de cycle évolutifs allant du très court au moyen terme. Vers le point stable, il existe également des degrés de stabilité variables, allant de rythmes de changements quasi glaciaires à une évolution plus ordonnée à moyen terme. Alors que les entreprises à extrémité stable peuvent tolérer un processus de planification stratégique qui inclut un changement progressif basé sur une stratégie prédéterminée, les entreprises à extrémité instable ont besoin d’un processus qui peut mettre l’accent sur la partie « stratégie », tout en maintenant la partie « plan » à un minimum absolu. En outre, Il est nécessaire également de souligner que, contrairement aux idées reçues, les stratégies réussies ont tendance à émerger de situations environnementales ou de la régression de l’entreprise aussi souvent qu’elles sont délibérément planifiées de haut en bas.

Difficulté de mise en œuvre : En supposant que la stratégie puisse être efficacement développée et exprimée dans un type de plan, la mise en œuvre de la stratégie est souvent un défi. Dans une enquête réalisée dans les années 90, 87% des répondants ont exprimé leur déception et leur frustration face à leurs systèmes de planification. Près des deux tiers ont attribué ce « mécontentement principalement aux difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des plans, pas aux plans eux-mêmes ni au processus de planification. »

À la lumière de ce qui a été écrit plus haut au sujet du décalage entre «stratégie» et «planification», on hésite presque à utiliser les deux mots ensemble. Au lieu de cela, un meilleur concept pourrait être la navigation stratégique à travers une approche systémique de la stratégie d’entreprise qui est le modèle de management stratégique des contraintes (MMSC.)

Où se situe le modèle de management stratégique de contraintes dans le schéma des écoles de pensée stratégique ? Il incarne les caractéristiques de presque toutes les écoles, mais il en favorise probablement une de la catégorie traditionnelle (l’école de design) et une de la catégorie contemporaine (l’école d’apprentissage). Le modèle militaire fournit la structure préférée par les fans des écoles de design et la boucle OODA de Boyd apporte la flexibilité nécessaire pour tenir compte du chaos extérieur (école environnementale), de l’expérience sociale historique de l’école culturelle et du perfectionnement continu de l’école d’apprentissage.

Le modèle de management stratégique de contraintes est une synthèse de plusieurs autres théories et processus, qui équivalent à une fondation sur laquelle une maison est construite. Ce n’est peut-être pas l’équilibre optimal entre toutes les écoles de pensée stratégiques, mais il est suffisamment souple pour être utilisé à la fois pour l’élaboration et le déploiement de stratégies à long terme et pour la gestion de crises à court terme. Et le processus est pratiquement le même, ce qui est réconfortant pour les planificateurs. Seule la mise au point (le stratégique contre l’opérationnel) est différente.

Le modèle de management stratégique de contraintes tire sa force de la théorie valide (Théorie des Contraintes et boucle OODA de Boyd) et des pratiques éprouvées (Hoshin Kanri et planification stratégique militaire). Il fournit des outils flexibles pouvant donner une vision globale à tout le monde au sein de l’entreprise. Pourtant, ces outils sont faciles à maitriser et soutiennent les temps de cycle rapides pour des Observer-Orienter-Décider-Agir nécessaires pour « entrer dans le cycle de décision de l’adversaire ou des concurrents. »

L’individualiste sans stratégie qui prend à la légère ses adversaires deviendra inévitablement le captif des autres.

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Pour toute information contactez : contact@sciquom.com / (213) 023 85 56 09/26 ; 0552 528 327

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