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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Le modèle Hoshin Kanri de planification stratégique et ses faiblesses

La défense concerne les périodes d’insuffisance, l’attaque concerne les périodes de surplus.

On a constaté que les approches traditionnelles en matière de planification stratégique ne fonctionnaient pas très bien. Dans la plupart des cas, elles ne développent pas de stratégie, même si elles sont embourbées dans les détails, en particulier les chiffres financiers. Dans les années 1960, les entreprises japonaises ont formulé une approche différente connue sous le nom de déploiement de politique, ou management par politique. Au moment de traverser le Pacifique en direction de l’Amérique du Nord, son nom japonais était : Hoshin Kanri. Ses partisans ont également fait la promotion de la planification stratégique.

Pour ceux et celles qui sont exposés à la planification stratégique traditionnelle, Hoshin Kanri est une façon de penser complètement différente. Cela va bien au-delà de l’approche traditionnelle, qui part essentiellement des hypothèses de base sur la nature de l’entreprise dans laquelle elle évolue, tente de développer des stratégies pour atteindre les objectifs liés à ces hypothèses, puis laisse à l’équipe de direction le soin de déterminer comment faire en sorte que ces choses se produisent.

Le modèle Hoshin Kanri, en revanche, est beaucoup plus « complet. »Il est basé sur un cycle ou une double boucle intégrée – Planifier-Faire-Réviser-Agir-. Il favorise le « faire » et « la révision » ainsi que la planification. Il intègre la planification opérationnelle et de projet, ainsi que le développement de stratégie.

Alors que les Japonais ont popularisé la méthode appelée « Plan-Do-Check-Act » (PDCA), ils l’ont appris de W. Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 1950. Deming lui-même a attribué à Walter Shewhart, de l’American Telephone and Telegraph (AT & T), cette technique dans les années 1920, mais ses origines remontent encore plus loin que cela. Cette méthode, inhérente à la phase de « révision » de la planification de Koshin Kanri, est simple :

  • Planifier : Déterminez les objectifs à atteindre et les méthodes pour les atteindre.
  • Faire : Mettre en œuvre les méthodes.
  • Vérifier : Examiner les résultats. L’objectif a-t-il été atteint ? L’hypothèse d’amélioration a-t-elle été validée ?
  • Agir : Si les objectifs sont atteints, adoptez les nouvelles méthodes de manière permanente. Si ce n’est pas le cas, déterminez la cause de l’échec et retournez à « Planifier. » Continuez ce cycle jusqu’à ce que plus aucune amélioration ou progrès ne soit nécessaire.

Les personnes familiarisées avec la gestion de la qualité totale (TQM) et ses dérivés (Lean, Six Sigma, etc.) reconnaissent aisément ces étapes. Elles constituent la prescription de base de toutes les philosophies similaires d’amélioration continue. Cependant, de nombreux managers considèrent leur application uniquement au niveau du processus, afin d’améliorer des fonctions discrètes au sein de l’entreprise. Dans un sens plus large, l’élimination des écarts entre un plan stratégique et la performance réelle au niveau du système pourrait également être considérée comme un effort d’amélioration. La planification Hoshin inclut le cycle PDCA en tant que partie intégrante du déploiement de la politique.

Il a été observé également que la mise en œuvre de la stratégie – en d’autres termes, le passage des idées à l’action – est l’endroit où la plupart des modèles de planification stratégique deviennent très détaillés. La planification Hoshin ne fait pas exception. En fait, la majeure partie du processus de planification Hoshin est consacrée aux détails de la stratégie d’opérationnalisation : le cycle PDCA, à tous les niveaux de l’entreprise. Cela conduit fatalement, avec le temps, à la réduction du taux d’amélioration continue.

Ce souci du détail est évidemment nécessaire dans de nombreuses entreprises. Sans une telle structure formelle, de nombreuses entreprises seraient victimes d’entropie, telle qu’appliquée dans les systèmes d’organisation. Mais un PDG a fait observer : « La planification de Hoshin est conçue sur mesure pour l’anal rétentif. Elle est riche en détails de la conservation des enregistrements, la collecte de données, les calendriers, les ordonnancements, les revues de plan et d’avancement fréquentes et rigoureuses, ainsi que les rôles et les responsabilités associés à ces activités. » Il laissait entendre qu’un empire bureaucratique pourrait facilement résulter de l’application agressive du Hoshin Kanri sans un effort raisonnable pour le maîtriser. De toute évidence, cette intensité est souhaitable dans certaines entreprises, voire nécessaire. Mais ce n’est pas le cas dans d’autres, et il peut être difficile de faire la distinction entre « assez » et « trop. »

Trop peu de détails ou trop ? Un moyen de sortir du dilemme

Tout le monde porte des jugements de valeur, ce qui est juste contre ce qui est faux. Je ne fais pas exception. Mais en ce qui concerne l’application des méthodes, je suggère qu’il puisse exister plus d’une « bonne » voie. De plus, je suggère que la détermination de la « bonne voie» est hautement situationnelle. Ce qui est juste pour une entreprise dans une situation peut ne pas convenir pour une autre.

Il y a plus de quarante ans, deux chercheurs en systèmes ont conclu que le management des organisations était soit mécaniste, soit organique. Les systèmes de gestion mécanistes se caractérisent par une différenciation spécialisée des tâches, les individus considérant leurs tâches comme étant distinctes de l’ensemble, des droits et obligations définis avec précision, une structure hiérarchique, des interactions verticales entre supérieurs et subordonnés et des instructions descendantes (Top-Down). Les systèmes de management organiques, quant à eux, mettent l’accent sur les performances individuelles, sur la base de la connaissance de l’ensemble du système, de la redéfinition continue des tâches par l’interaction avec les autres et de nombreuses interactions et consultations latérales. Une approche de management mécaniste conviendra probablement mieux à des environnements organisationnels relativement stables, tandis que les entreprises qui doivent faire face à des conditions instables et changeantes sont probablement mieux adaptées à une approche organique.

On peut aller un peu plus loin. Une entreprise mécaniste serait probablement mieux adaptée à un modèle de planification stratégique qui fournit le type de détails et la structure inhérents à la fois au modèle militaire et au modèle de planification Hoshin. Une entreprise organique aurait besoin d’un modèle de planification stratégique moins complexe, moins détaillé et peut-être plus flexible.

Le problème, cependant, est qu’il est souvent difficile de caractériser les entreprises comme mécanistes ou organiques. Ces termes pourraient être mieux traités comme les extrémités opposées d’un continuum, dont les extrêmes pourraient être l’anarchie totale et la régulation totale. La plupart des entreprises se situeront à un point intermédiaire de ce continuum, exposant leurs caractéristiques à un certain degré.

Où se situerait Hoshin Kanri dans les 10 écoles de pensée stratégique ? De toute évidence, le détail de la pédagogie du Hoshin suggérerait l’école de planification formelle. Dans une moindre mesure, les caractéristiques des autres écoles pourraient également s’appliquer. Toute l’approche japonaise en matière de management, à partir de laquelle Hoshin est issue, intègre des éléments des écoles culturelle et environnementale. Le modèle Hoshin Kanri était à l’origine destiné à être un outil d’amélioration des processus et de déploiement de règles, et non un modèle de planification stratégique. Mais il est possible de synthétiser des éléments de différents systèmes pour former une nouvelle création. Le modèle de planification stratégique par les contraintes est une telle synthèse. Cela inclut des nuances de Hoshin Kanri, mais il vise également à résoudre le dilemme apparent de « trop ​​de détails par rapport à trop peu. »

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