La TOC : une stratégie d’entreprise solide

Les gestionnaires et les employés du monde des affaires d’aujourd’hui sont confrontés à une situation de concurrence qui évolue de plus en plus rapidement. À une époque où le «time to market» (le temps entre l’idée d’un nouveau produit et sur le marché) et la réduction du cycle de vie des produits jouent un rôle important, les entreprises cherchent des solutions à ce type de problèmes. Car, cela peut jouer un rôle central dans le succès d’une entreprise.

Les deux concepts d’optimisation traditionnels et les plus récemment développés -Lean et Six Sigma- auront souvent déjà été appliqués. Les concepts de «bonnes pratiques» et de «leçons apprises» sont également largement utilisés. Alors, quelles options restent à toute entreprise pour aller de l’avant ?

Un véritable bond en avant en termes de productivité ne peut être atteint que par l’innovation. La «Théorie des Contraintes» (TOC) offre les moyens de découvrir et d’appliquer ces idées novatrices. Pour les mettre en pratique il faut un changement de paradigme. Un changement de paradigme est un changement de stratégie, mais un changement de stratégie est plus qu’un changement de paradigme.

La Théorie des Contrainte (TOC) permet de faire ressortir les exigences qui doivent être remplies par une stratégie d’entreprise solide. Une stratégie doit montrer comment l’entreprise entend atteindre les objectifs suivants, aujourd’hui et durablement :

• Gagner de l’argent ;
• Satisfaire et exciter les clients / marchés ;
• Aspirer à une amélioration constante ;
• fournir un emploi sûr ; et
• Croître de manière rentable.

Il n’y a pas deux entreprises identiques, c’est pourquoi il n’est pas possible d’élaborer une stratégie universelle applicable à toutes les entreprises. Cependant, il existe une structure de base générale pour une stratégie d’entreprise solide qui peut être déduite des exigences que la Théorie des Contraintes TOC fait ressortir.

L’amélioration constante et la croissance sont deux composantes essentielles d’une stratégie saine. Voyons donc de plus près ces deux aspects :

Si on examine le développement de l’innovation et l’amélioration de l’économie mondiale dans son ensemble, on constatera que c’est exponentiel. Cela signifie inévitablement qu’une entreprise désirant rester compétitive à long terme devra également réaliser un développement exponentiel d’améliorations et d’innovations.

Si une entreprise met en œuvre des améliorations à un tel rythme, elle devra nécessairement croître aussi rapidement pour satisfaire à l’exigence d’un «emploi sûr». Le Dr Goldratt avait ceci à l’esprit lorsqu’il a écrit: «Lorsque je fais l’analyse d’une entreprise, je ne suis un peu satisfait que lorsque je vois clairement comment il est possible d’amener l’entreprise à générer en moins de quatre ans un bénéfice net égal à ses ventes totales actuelles.»

Cela donne une définition plus claire de la base d’une stratégie d’entreprise solide : on a besoin d’un processus d’amélioration qui conduit de manière répétée à des améliorations radicales. Mais ce type de croissance, ce développement d’améliorations constantes est-il possible dans une entreprise ?

Tant que les dirigeants s’en tiennent à l’idée répandue mais erronée selon laquelle l’optimisation d’un composant entraîne automatiquement l’optimisation de l’ensemble, et que tant que le système de leadership et de management d’une entreprise reposera sur ce principe, ce type de progrès ne sera pas possible. Les efforts de l’entreprise sont dispersés dans trop de domaines différents, tous axés sur la réduction des coûts plutôt que sur l’augmentation du Throughput (débit d’argent).

Une entreprise qui a compris et intériorisé le concept de «simplicité inhérente» se concentre avec succès sur la contrainte. Elle aura remplacé les indicateurs axés sur le coût et l’efficacité par des indicateurs axés sur le Throughput et utilisera des concepts tels que le « Drum-Buffer-Rope (DBR) », la distribution tirée (Pull distribution) ou la gestion de la chaîne critique, en fonction de son modèle d’affaires.

Donc, à la base d’une stratégie d’entreprise solide, on trouvera toujours un changement de paradigme qui guide l’entreprise d’un monde de «l’optima local» (l’optimisation d’un composant conduit automatiquement à l’optimisation de l’ensemble) dans un monde «d’optimisation holistique». Seule l’optimisation centrée sur la contrainte conduit automatiquement à l’optimisation de l’ensemble.

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