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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Naviguer dans la nouvelle complexité

Le plus grand défi pour les entreprises et les institutions aujourd’hui est la complexité. Elle est là pour rester, et les dirigeants et les managers doivent apprendre à naviguer dans une nouvelle réalité complexe. Une difficulté majeure réside dans le fait que le monde de l’entreprise ne comprend pas vraiment ce qu’est la complexité, son origine et quels changements profonds, et non pas seulement techniques et tactiques, sont nécessaires pour opérer et innover dans un monde complexe.

Lorsque des explorateurs ont découvert de nouveaux mondes, c’est grâce à leur capacité à naviguer dans les océans. Cette capacité était basée sur la connaissance de l’astronomie et l’utilisation des vents (les alizés), et les marins ne pouvaient compter que sur des instruments rudimentaires tels que la boussole, le sextant et les cartes marines. Au XXe siècle, il est devenu possible de voyager sur la Lune grâce aux nouvelles connaissances fournies par la théorie de la relativité et la technologie disponible pour construire une navette spatiale.

Au XXIe siècle, quelle que soit l’activité d’une entreprise ou de l’institution, de l’exploitation minière aux soins de santé, elle doit être capable de gérer la complexité et de nombreux dirigeants sont à la traîne. En effet, la manière dont les organisations sont structurées et leur fonctionnement repose toujours sur des modèles obsolètes. Personne ne songe à voyager dans l’espace sans le véhicule, l’équipement et les astronautes qui savent exactement quoi faire. Pourquoi, alors, autant de personnes essaient-elles encore de gérer des entreprises comme elles l’avaient été il ya 100, voire 50 ans ?

Le problème est que les entreprises, les institutions et les écoles de management sont encore très piégées dans un paradigme obsolète de silos, de fragmentation, de conflits et de jeu à somme nulle. Une vision du monde mécaniste, et dépassée, des organisations n’a pas encore été réellement abandonnée au profit d’une compréhension systémique urgente. Quelles que soient les techniques que les managers tournés vers l’avenir essaient d’adopter, le management reste largement ancrée dans l’idée de commandement et de contrôle, ce qui se reflète dans une conception organisationnelle traditionnelle, hiérarchique / fonctionnelle (mentalité de silo).

La raison pour laquelle il s’agit d’un problème est qu’elle impose de l’extérieur une structure qui ne reflète pas la nature inhérente de l’entreprise en tant qu’interaction. Se mettre au service de manières plus éclairées ne suffit pas. Pour naviguer dans la complexité, on doit abandonner l’approche mécaniste qui convenait au XIXe et au début du XXe siècle et comprendre véritablement ce qu’est la complexité. Sinon, on se retrouve dans la situation paradoxale d’essayer de gérer la complexité en la «simplifiant». On finit par employer même le mauvais langage, comme le font certaines des grandes firmes de conseil, lorsqu’elles parlent de « confronter » ou de « réduire à néant » la complexité et de la « décomposer en plusieurs parties. »

Pour trouver un moyen de gérer la complexité, on doit redonner à l’entreprise sa nature essentielle pour pouvoir l’organiser et la gérer de manière appropriée. On doit se doter des connaissances, des méthodes et des outils adéquats. Si on veut naviguer dans la complexité de nos entreprises, on a besoin de «la bonne substance», aux niveaux théorique, méthodologique et humain. La Théorie des Contraintes (TOC) est la bonne substance.

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