Pour développer une vision viable, il faut se transformer soi-même en premier

J’ai remarqué en Algérie que la majorité des dirigeants des entreprises et des institutions ont le désir de penser le futur des organisations qu’ils dirigent, mais ils n’ont pas cette volonté de se transformer eux même avant de prétendre développer une vision viable et transformer les autres. Je trouve cela « inconscient ». C’est un type de leadership qui regarde le futur à travers les lorgnettes du passé. Cela ne pourra jamais fonctionner et engendrera seulement des gaspillages de tous les efforts qu’ils veulent entreprendre, ils accentuent le recul de leurs organisations.

Le management d’une entreprise, qu’elle soit grande ou petite, ou une sous-unité d’une entité plus grande, l’une des ses principales responsabilités est de définir l’orientation de l’entreprise pour l’avenir. L’avenir, aux fins de la planification stratégique, est généralement de trois à cinq ans, mais il peut être beaucoup plus court ou beaucoup plus long, selon les circonstances.

Le moyen le plus efficace de définir l’orientation future consiste à élaborer une vision commune de ce que sera l’entreprise à l’avenir, de l’opposer à sa situation actuelle, puis à créer un plan pour combler le fossé, ou le plan stratégique. Sans plan stratégique, les efforts des individus et des départements de l’entreprise risquent davantage d’être « en dehors du bon chemin» et donc d’avoir peu ou pas d’impact global sur la réalisation des buts à long terme. C’est l’une des raisons pour lesquelles les efforts relatifs au «management de la qualité totale», de «réingénierie des processus» pour implanter un système ERP ou ISO 9000 ont échoué dans la quasi totalité des entreprises algériennes : ils manquaient d’orientation stratégique.

Il est nécessaire de centrer et d’aligner l’entreprise pour déplacer les « grands obstacles » dans une perspective holistique, c’est-à-dire l’intégration des aspects humains, organisationnels et techniques. Si l’entreprise essaie de déplacer plusieurs objets en même temps, il y a de fortes chances que beaucoup d’énergie soit dépensée et que les blocs bougent peu, voire pas du tout. L’attention et l’alignement de tous les membres de l’entreprise qui insistent à déplacer les « gros obstacles » un à la fois sont nécessaires. En outre, les efforts locaux d’amélioration continue doivent être dirigés pour améliorer l’optimum global. Ce qui est important, cependant, est que ces efforts soient alignés sur le Plan stratégique, c’est-à-dire qu’ils se limitent au «bon chemin».

Une planification stratégique efficace concerne davantage la synthèse que l’analyse. Il est plus important d’identifier les possibilités créatives d’action future que d’analyser les effets de telles actions. En effet, il est difficile de prédire l’avenir, encore moins de l’analyser avec des approches traditionnelles. Dans de nombreux cas, il est tout aussi important d’établir les bases d’une bonne réflexion stratégique que de développer des plans concrets. Quelle que soit la réponse stratégique apportée à entreprise, elle doit répondre à quatre critères : 1) Approche systémique ; 2) Flexibilité ; 3) Visibilité ; et 4) Vérifiabilité.

Le développement de la pensée stratégique a tendance à conduire au développement de compétences et de capacités fondamentales dans l’entreprise du futur (telles que l’apprentissage organisationnel) qui lui permettent de réagir rapidement et efficacement aux changements de l’environnement des affaires. Les systèmes de planification stratégique du futur doivent être flexibles et adaptables, permettant une improvisation, une synthèse et une créativité continues. Bien que la planification stratégique soit le processus dans lequel l’intuition et les instincts jouent un rôle majeur, mais je tiens à souligner qu’elle ne saurait se substituer à une connaissance approfondie de l’entreprise. Y a t-il des dirigeants qui connaissent vraiment leurs entreprises ? Je doute très fort, car ils ne la connaissent qu’à travers le chiffre d’affaires, cela est très insuffisant pour la connaître. Connaître son entreprise devrait être considéré comme un cadre d’intégration de nouvelles connaissances et le moyen de systématiser votre utilisation des connaissances dans une réflexion véritablement stratégique.