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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

But, objectif, mission, vision et système de valeurs à quoi sont-ils nécessaires ?

J’ai remarqué en Algérie que les entreprises qui affichent une mission, une vision et un système de valeur ne savent pas à quoi sont utiles. Je pense que les dirigeants singent la « forme » des entreprises modernes de classe mondiales, mais n’en comprennent pas le « fond ». En effet, il ne s’agit pas d’afficher sur les murs de l’entreprise ou sur son site web les énoncés de vision, de mission et du système de valeur, il s’agit plutôt d’assurer les conditions nécessaires pour concrétiser ce « rêve ». Aussi, j’ai vu des aberrations, par exemple une entreprise de l’Est du pays a deux missions : l’une propager l’Islam et l’autre est reliée à son métier. Pourtant son dirigeant a suivi un MBA dans la première école privée pour ce type de diplôme !

Il est facile de s’enliser dans la sémantique. Un but est-il identique à un objectif ?  Ou une mission ? Certaines personnes utilisent indifféremment « but » et « objectif. » Dans certaines interprétations, un but implique un objectif plus élevé, tandis que les objectifs représentent des jalons sur la route menant au but.

Pourquoi la distinction entre mission et but est-elle importante ? Parce que les missions peuvent changer, mais pas les buts. En outre, les buts peuvent changer, mais pas les missions.  Quel est donc le but de votre système ? Que devrait-il être ? Évidemment, cela est lié d’une certaine manière à la mission, c’est-à-dire au type d’activité du système. Mais de quoi s’agit-il ? La réponse simple est que le but est ce que les propriétaires du système disent qu’il est. On doit donc demander : à qui appartient le système ? La propriété est généralement déterminée par un type d’investissement en actions. Une entreprise commerciale à but lucratif qu’elle soit privée, publique ou cotée en bourse. Dans les trois cas, les propriétaires sont les actionnaires, qu’il s’agisse d’une personne, d’une famille, de deux partenaires, de l’état ou de tous ceux qui ne possèdent qu’une action de la société.

Avoir un but seul, et savoir ce que c’est, n’est généralement pas suffisant. L’une des caractéristiques des systèmes complexes est que leurs buts comportent inévitablement plusieurs conditions préalables qui doivent être remplies pour que le but soit atteint. Ceux-ci peuvent être considérés comme des facteurs critiques de succès (FCS). Ce sont des éléments discrets dont la présence est essentielle au succès. Les avoir seuls n’est pas une garantie de succès, mais ne pas les avoir est une garantie d’échec. Par conséquent, ces facteurs critiques de succès pourraient également être considérés comme des conditions nécessaires.

Avoir toutes les conditions nécessaires ne garantit pas la victoire. Par exemple en football, la chance joue certes un rôle, souvent en évitant les blessures des joueurs clés. La météo peut également influer sur les résultats. En d’autres termes, la combinaison de facteurs de causalité suffisants pour assurer la victoire peut être plus inclusive que les seules conditions nécessaires. Mais les conditions nécessaires sont un nombre limité de facteurs qui sont individuellement et collectivement essentiels au succès.

Les conditions nécessaires peuvent provenir de différentes sources. En règle générale, ces sources peuvent être classées comme externes ou internes par rapport aux limites du système en question.

Les conditions externes nécessaires sont imposées de l’extérieur d’une entreprise. Elles pourraient être considérées comme faisant partie de l’environnement externe. Les lois naturelles, les lois de la science ou des mathématiques, les lois législatives, le «sens commun» – même le fait de quelqu’un qui a le pouvoir de fermer le système – peuvent tous être la source des conditions nécessaires. Il en va de même pour l’environnement concurrentiel, la nature d’un produit ou le paradigme d’une industrie.

Les conditions internes nécessaires sont celles qu’une entreprise s’impose. Au début des années 90, de nombreuses entreprises impliquées dans la gestion de la qualité totale (TQM) ont fait un exercice consistant à créer des déclarations de mission, de vision et de valeurs afin de les aider à concrétiser l’orientation qu’elles souhaitaient. Dans de nombreux cas, le contenu de ces déclarations – en particulier les déclarations relatives aux valeurs – exprimait ou impliquait des conditions nécessaires auto-imposées. Il faut garder à l’esprit que les conditions internes nécessaires sont des choix, ce qui en fait des politiques de décisions. Et les politiques de décisions peuvent représenter des contraintes du système. Les contraintes les plus dévastatrices pour le succès d’un système sont souvent les politiques de décisions qu’il s’impose. Peut-être la contrainte la plus insidieuse des politiques est la déclaration souvent entendue, « Ce n’est pas la façon dont nous faisons les choses ici. » Ou, inversement, « c’est la façon dont nous menons nos affaires ici. »

La principale leçon à tirer de cette discussion est que, qu’elles soient internes ou externes, les conditions nécessaires sont potentiellement à la fois des exigences à satisfaire et des contraintes pouvant limiter les capacités d’une entreprise ou d’une institution. Dans la mesure où les entreprises et les institutions sont disposées à remettre en cause les hypothèses sous-jacentes à ces conditions nécessaires, c’est-à-dire les paradigmes ou politiques de décisions auto-imposées, de grandes avancées en termes de performances du système sont possibles.

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