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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Le Management Systémique de Projets

Comme on l’a décrit dans le précédent blog, les processus et les projets ont beaucoup de points communs. Il s’agit essentiellement d’un ensemble d’activités visant un but très bien défini. Les deux ont généralement un calendrier d’exécution et doivent être exploités avec un certain degré de prédictibilité statistique pour être efficaces et efficients (moindre coûts et dans les délais.) Quelle est alors la différence ? Conceptuellement, il n’ya pas grand-chose, sur le plan organisationnel bien trop souvent la différence est énorme.

Même les entreprises les plus cloisonnées, avec un esprit basé sur les optimisations locales et les plus hiérarchisées reconnaissent la nécessité d’un «système de management de la qualité» (SMQ), et le marché exige très souvent que les entreprises adhèrent à certaines normes internationales. Un système de management de la qualité est un ensemble de procédures acceptées et appliquées qui permettent aux membres d’une entreprise de renforcer la cohésion et la répétabilité de leurs efforts de collaboration en vue d’atteindre un but donné. Dans un système de management de qualité intelligemment conçu, ces procédures reflètent les processus de base et sont évidemment inter- fonctionnels. En conséquence, l’exécution d’un processus, qui est par nature répétitif, devient un mode de fonctionnement accepté pour toute entreprise. En outre, une grande partie de chacun de ces processus se déroule dans le cadre du contrôle d’une ou de très peu de fonctions de l’entreprise.

Au lieu de cela, les projets amènent les difficultés d’une structure cloisonnée à un niveau nouveau et différent, et pour les deux raisons suivantes :

  1. Un projet est, par définition, une activité ponctuelle et, le plus souvent, puise dans des ressources provenant de diverses fonctions de l’entreprise, augmentant ainsi le besoin de collaboration entre des personnes habituées à travailler et à penser localement.
  2. Un projet est le plus souvent quelque chose qui apporte de l’innovation, c’est-à-dire une perturbation positive dans la vie de l’entreprise. Sur le plan cognitif, un projet défie, bien que de manière souhaitable, la tendance trop humaine à résister au changement dans une entreprise.

En d’autres termes, un projet montre de manière flagrante et quelque peu «violente» à quel point il est impossible pour une structure hiérarchiquement conventionnelle de s’adapter au flux d’activités.

Vers la fin des années 1990, M. Goldratt a publié son manifeste sur un ensemble de connaissances en management de projet généralement incontesté et largement incompris. Une fois de plus, il a choisi le format d’un roman d’entreprise. Dans ce livre, « Critical Chain » (chaîne critique), il s’intéresse particulièrement à l’application du management de projet au développement de nouveaux produits. Dans « chaîne critique », Il s’attaque de toutes ses forces aux hypothèses sous-jacentes sur lesquelles repose le management de projet et ses conclusions sont, comme cela a souvent été le cas dans son travail, un élément décisif. Il montre, ce que nous devons comprendre, comment combiner au mieux le temps, les ressources humaines et l’argent, sans doute la vie de toute entreprise, pour atteindre un but commun.

Selon M. Goldratt, un projet regroupe différentes compétences afin d’atteindre un but précis, dans un délai précis et avec les budgets spécifiés. L’utilisation la plus stratégique de tout ensemble de compétences, et c’est sans doute le travail d’un leader, consiste à déployer ces compétences de manière à maximiser leur contribution au but global de l’entreprise.

Lorsque l’on optimise en fonction des ressources, cela altère très souvent radicalement le schéma logique, basé sur les séquences, qui conduit à l’achèvement du projet. Dans la Théorie des Contraintes (TOC), ce type d’ordonnancement basé sur le caractère limité des ressources est appelé « chaîne critique (CCPM)», par opposition au « chemin critique (CPM) » bien connu.

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