Dans toutes mes interventions, surtout en Algérie, je n’arrête pas de marteler que les entreprises et les institutions sont inconscientes. En effet, accomplir la transformation organisationnelle requise pour que toutes les entreprises et les institutions puissent remplir leur rôle de création de richesse durable nécessite un meilleur usage de notre intelligence. La réflexion mise à profit par les outils de la théorie des contraintes conçus par M. Goldratt est essentielle à cette fin. La compréhension et la connaissance doivent être étroitement liées à la démarche scientifique et à la richesse des découvertes qu’elles ont générée au cours des trois derniers siècles et qu’elles continuent de générer.

L’essence de cette approche scientifique est incarnée dans le cycle PDSA (Plan-Do-Study- Act), préconisé par M. Deming, en tant que principal mécanisme permettant de générer et de maintenir l’application des connaissances au sein d’une entreprise. Chacune des quatre étapes de ce cycle doit être guidée par une analyse statistique. Le cycle PDSA est enraciné dans la conviction épistémologique selon laquelle les phénomènes doivent être décrits et compris en termes statistiques. Cette vision statistique du monde, largement appliquée dans les recherches sur le monde naturel, a été adoptée de manière limitée par les entreprises et complètement appliquée ou ignorée par les économistes et les financiers, sans parler des comptables.

Une entreprise ou une institution ayant un niveau de conscience élevé a par définition un niveau élevé d’interconnexion avec ceux qui travaillent dans son système, avec ses fournisseurs et ses utilisateurs finaux. La tâche en cours consiste à mieux satisfaire en permanence les besoins de contrôle et de vision, de ceux qui y travaillent et de ceux qui interagissent avec elle en amont et en aval. Le résultat inévitable de ce niveau de conscience et de connexion est un mode de fonctionnement plus éthique. Il n’y a automatiquement aucun espace ou utilisation pour la couverture, la sous-cotation ou la pollution de l’environnement. Le résultat inévitable est une entreprise consciente.

Notre capacité à créer et à suivre ce type d’entreprise ou institution est directement liée à notre capacité de faire de plus en plus qui nous sommes. Cela nous oblige à accepter un niveau de liberté personnelle auquel peu de gens sont habitués et encore moins se sentent à l’aise. Cela ne signifie pas laisser-faire, cela ne signifie pas simplement faire ce que vous voulez. Cela signifie accepter la responsabilité de comprendre que nos seules vraies limites sont nous-mêmes et ce que nous sommes capables de percevoir par nous-mêmes. Nos limites sont des modèles mentaux et nos modèles mentaux dictent les limites de nos actions. Alors que nous commençons à remettre en question ces modèles / hypothèses, nous commençons à goûter à l’expérience vivifiante d’explorer notre véritable potentiel. Accomplir ce potentiel n’est pas une question de chance mais un choix.

Le style de management dominant (ou son absence) a amené la séparation entre connaissance et conscience à une extrême et la capacité réduite des personnes à choisir l’intelligence plutôt que la bêtise. Cette capacité doit être rendue et améliorée. Les entreprises et les institutions doivent surmonter les dommages causés par cette déconnexion en s’appuyant sur cette unité intrinsèque entre conscience et savoir, en réapprenant comment associer apprentissage et choix et en ré-outillant la capacité de ses employés à gérer intelligemment. Une nouvelle alliance est nécessaire, chaque individu a la possibilité de s’améliorer et, ce faisant, d’améliorer son entreprise ou son institution. Nous avons l’intuition, nous avons la compréhension et nous avons les outils pour y arriver. Cependant, pour que la transformation se réalise réellement, nous devons créer un nouveau type de leadership et ce leadership doit être l’expression d’une nouvelle économie.

Le problème majeur du remplacement d’un état d’esprit hiérarchique réside dans les modèles mentaux subliminaux et incontestés qui nous incitent à penser qu’une entreprise ou une institution a besoin d’un mécanisme de contrôle superposé, qu’il s’agisse d’un patron, d’une fonction ou d’une structure comptable reposant sur des considérations de type comptabilité analytique. Les outils du processus de réflexion de la théorie des contraintes (TOC Thinking Process) nous aident à comprendre les connexions, les liens et le mécanisme global par lequel nous inférons la réalité. La réalité est façonnée dans notre esprit par des relations qui restent largement incontestées à moins que nous ne les dévoilions. En expliquant les relations de cause à effet avec lesquelles nous percevons la réalité, nous avons la possibilité de contester toutes les hypothèses qui limitent notre capacité, par exemple, à travailler dans une infrastructure sans silo, c’est-à-dire dans un réseau de projets. Plus généralement, le bon fonctionnement d’une organisation où la hiérarchie conventionnelle a été mise au défi réside dans la mise en place de formes plus avancées de «systèmes de pensée» étouffés à la fois par les systèmes éducatifs actuels organisés en silos et par le monde de l’entreprise ou de l’institution.

Il ne suffit pas de changer de processus ou de rendre les organisations plus plates. Les organisations plates pourraient facilement devenir un gadget de courte durée à moins que nous remettions systématiquement en cause les paradigmes de travail et, en définitive, les paradigmes existentiels qui régissent l’image que nous avons de ce que signifie vivre et travailler ensemble. Cela nécessite un effort cognitif considérable et, sans les outils cognitifs appropriés pour soutenir cet effort, il n’ya guère de garantie de succès continu. Chez SCIQUOM et IDEEFORCE vous pouvez découvrir et apprendre comment les outils du processus de réflexion de la théorie des contraintes peuvent faire exactement cela.

Les outils du processus de réflexion de la théorie des contraintes vous aident à déterminer un modèle de changement. En effet, ces outils ne supportent pas seulement le processus de changement, ils sont également les outils que nous utilisons pour mettre en œuvre des actions à tous les niveaux. Toutes les discussions sur les actions qui se déroulent dans le réseau peuvent être transmises à l’aide de ces outils, focalisant ainsi les processus de pensée impliqués, accélérant la discussion et le consensus, et fournissant des résultats faciles à communiquer, visuellement et verbalement. Ce sont de puissants stimulants d’implication et de flux. Grâce à une utilisation poursuivie et continue, ils peuvent réduire les variations qui se produisent inévitablement lorsque les points de vue et les manières de les exprimer se détériorent, augmentant ainsi la qualité, même au niveau des interactions humaines. Ils peuvent être utilisés dans un cycle continu, depuis l’élaboration d’une stratégie globale à long terme jusqu’aux directives quotidiennes pour effectuer des tâches répétitives et de nouvelles tâches. Ils fournissent une ressource tangible pour renforcer la nature systémique du travail et il est essentiel de disposer d’une telle ressource pour relever les défis cognitifs impliqués. En suivant la séquence logique de l’utilisation des outils du processus de réflexion de la théorie des contraintes, les entreprises et les institutions peuvent s’éloigner d’un modèle organisationnel empêchant tout leur potentiel pour se tourner vers un modèle basé sur un réseau de projets synchronisés utilisant l’algorithme de la « chaîne critique. Bien entendu, le voyage commence par la construction du «conflit central» grâce à l’outil appelé le « nuage de conflit ».

Goldratt a développé les outils de processus de réflexion pour traiter les contraintes qui ne sont pas physiques. Les contraintes non physiques sont toutes les limitations créées par notre esprit à la suite d’expériences passées. Certaines de ces contraintes sont très utiles et rendent notre vie possible. Les contraintes peuvent jouer un rôle extrêmement important dans nos vies, tout autant que la possibilité de les lever si nécessaire.

Ces limitations n’appartiennent pas seulement aux individus mais aussi aux entreprises et institutions. Le champ des forces créé par la structure de l’entreprise, les paradigmes de ses fondateurs et administrateurs et l’environnement sociopolitique en général façonnent ces contraintes. Le problème, tant pour les individus que pour les entreprises et les institutions, n’est pas tant l’existence de ces contraintes que la reconnaissance de leur nature. Malheureusement, trop souvent, ces contraintes créées par l’esprit deviennent la «réalité» de l’entreprise ou de l’institution. Le cycle de vie des entreprises, et même d’industries entières, peut être mesuré en termes de leur appréciation (ou de leur absence) pour ces images du monde profondément enracinées que nous appelons au fil des années «contraintes cognitives».

Les outils du « Thinking Process » renforcent chez les gens la capacité de raisonner cause à effet, une tâche décourageante car notre esprit ne fonctionne tout simplement pas de cette façon. Des études récentes en neurosciences en sont un indicateur clair, montrant à quel point notre pensée et nos décisions sont dominées par le « cerveau de lézard ». Dans notre vie quotidienne, nous « réagissons » au lieu d’agir, et nous comprenons très rarement tout le spectre des conséquences de nos «réactions». En termes simples, la cognition humaine est fortement contrainte de comprendre le réseau d’interdépendances que nos actions déclenchent. Deming avait l’habitude de mettre en garde sur les conséquences (cause à effet) d’actions apparemment simples : « Si nous donnons un coup de pied à un chien dans la rue, nous sommes responsables de l’attaque que, probablement par peur, le chien prendra contre le prochain passant. »

Les outils de réflexion de la TOC (Thinking Process) maintiennent et concentrent le processus de changement sous-tendu par le processus d’amélioration continue au cœur de la TOC pendant les trois phases principales du changement : 1) Quoi changer ? ; 2) vers quel changement ? ;  et 3) Comment faire en sorte que le changement se produise ?

Goldratt a compris à quel point il était important de fournir un soutien cognitif fort pour lutter contre les difficultés associées au changement que les gens rencontrent inévitablement. Utilisés comme une suite complète, les outils de réflexion de la TOC (Thinking Process) se sont révélés être un moyen efficace de superviser et de guider le processus de changement. Ils sont également un compagnon idéal pour développer des plans de projet.

À l’aide d’une verbalisation précise et de schémas simples, les outils de réflexion de la TOC aident les utilisateurs à visualiser le réseau complexe et hautement non linéaire de relations de cause à effet qui caractérisent la réalité telle que nous la percevons. Ils nous permettent de cartographier les «conversations» qui composent notre horizon cognitif, et ces conversations sont en elles-mêmes une sorte de réseau. Sans outils appropriés, nous n’avons aucun moyen de saisir la réalité de ce réseau, comment il définit la frontière sémantique de notre univers et comment il façonne nos actions. Apprendre à utiliser ces outils demande un peu de pratique (chez SCIQUOM et IDEEFORCE), mais en quelques jours, ils permettent aux gens de se concentrer et d’accélérer leur travail ensemble. Au fil du temps, ils renforcent et fortifient les facultés de l’intellect responsables de la conception de nouvelles idées (intuition), de leur plein développement par l’analyse (compréhension) et du déploiement opérationnel des actions nécessaires à la mise en œuvre de l’idée analysée (connaissance).

En reliant ces facultés, les outils permettent de contrôler plus étroitement les interdépendances entre ces facultés, ce qui peut souvent conduire à concevoir des avancées qui ne semblaient pas possibles auparavant. Les outils jouent également un rôle important dans la réduction des variations dans nos processus de pensée en concentrant nos efforts mentaux sur un but. Ils peuvent considérablement réduire les variations dans la manière dont les personnes communiquent dans une entreprise en fournissant un langage commun. En outre, ils aident à exploiter les forces puissantes représentées par les émotions impliquées dans le processus de changement, et renforcent et engendrent l’empathie nécessaire au travail en collaboration. L’apprentissage requis par un processus de changement peut être très déstabilisant sur le plan émotionnel, car il repousse continuellement les limites de notre cognition. Cela signifie créer un écart entre ce que nous savons et ce que nous pensons pouvoir faire, et cet écart peut être émotionnellement inconfortable. Afin de tirer parti de la tension résultant de cet écart, nous devons mieux comprendre nos émotions et les affiner. De cette manière, nous pouvons transformer le pouvoir potentiellement destructeur des émotions en une force positive de changement. Les outils de réflexion de la TOC (TP) aident les gens à gérer l’interdépendance entre l’intellect et les émotions dans le processus de changement. De cette manière, le changement peut devenir l’effort de transformation requis pour tout changement durable plutôt que temporaire.

Dans le précédent écrit nous avons soulevé la problématique de la contrainte cognitive. Pour lever cette contrainte on doit réapprendre à réfléchir en changeant de croyance, c’est-à-dire en adoptant la pensée systémique pour éclairer les décisions et minimiser les risques. En effet, dans notre monde extraordinairement complexe, les interdépendances et les interconnexions se multiplient à une vitesse sans cesse croissante. Les relations de cause à effet qui régissent le monde tel que nous le vivons forment un «réseau de réseaux» extrêmement complexe et nous comprenons très mal les propriétés sous-jacentes de ces réseaux et les lois qui les régissent. C’est pour cette raison que les dirigeants et les responsables doivent pouvoir littéralement « relier les points. » Ils doivent également être en mesure de voir et de créer les relations de cause à effet qui façonnent et influencent la réalité. L’approche de la pensée systémique en matière d’analyse et d’action présentée permettra de prendre des décisions éclairées et, en tant que sous-produit du type de pensée approprié, de minimiser les risques. Cela leur permettra également de coexister et même de s’épanouir avec le niveau constant de changement, d’adaptation et d’innovation permanente requis pour faire face à la complexité.

SCIQUOM et IDEEFORCE maîtrisent l’ensemble des outils de réflexion de la TOC (Théorie des Contraintes) qui permettent aux dirigeants et aux gestionnaires de promouvoir l’intelligence systémique dont ils ont besoin. Ces outils leur permettront également d’exploiter leur intuition et d’approfondir leur compréhension et leurs connaissances. À leurs tours, celles-ci influenceront leurs émotions de sorte qu’elles puissent devenir des «émotions intelligentes». Lorsque nous atteignons un niveau d’émotions intelligentes, ces émotions deviennent une force positive à utiliser pour atteindre le but, par opposition à un champ de mines de discorde et de stress potentiels.

La pensée systémique permet un changement cognitif, tout se résume à une question de choix. Nous pouvons choisir de remplacer la structure hiérarchique / fonctionnelle obsolète par une conception beaucoup plus organique, basée sur la gestion des variations et des contraintes, qui reflète la nature intrinsèquement semblable du travail des entreprises en mode projet. Ce changement n’est pas esthétique, il est transformationnel et s’enracine dans un paradigme de coopération, de solidarité et de gagnant-gagnant. La nouvelle alliance à laquelle tout le monde dans l’organisation doit adhérer (ainsi que la chaîne de valeur dans laquelle elle est ancrée) exige une capacité beaucoup plus grande de penser, de communiquer et d’agir. Cela nécessite un nouveau «câblage» dans la manière dont nous mesurons, gérons et améliorons durablement nos efforts pour atteindre nos buts.

Le véritable défi de la transformation basée sur un réseau de projets réside dans le changement émotionnel et cognitif qui doit se produire dans la façon dont les gens apprennent et utilisent leurs connaissances, ainsi que dans la façon dont ils se voient, se développent et interagissent sur leur lieu de travail. Les outils de réflexion de la TOC (TOC Thinking Process) ont été développés par le Dr. Goldratt pour aider ce changement. Loin d’être une simple technique, ces outils constituent un élément essentiel de la transformation des entreprises et des institutions en «systèmes de réflexion», car ils incitent les gens à voir les interdépendances, à résoudre les conflits, à s’autonomiser, à coopérer efficacement, à communiquer efficacement et à un niveau supérieur, perçoivent (et agissent de manière cohérente) l’unité de l’entreprise avec ses activités et son environnement physique.

Pour passer avec succès d’une hiérarchie traditionnelle à un réseau de projets, nous devons partir des fondements mêmes de notre façon de penser, de parler et d’agir. Ce que nous devons apprendre, c’est comment relier de manière transparente nos capacités uniquement humaines aux éléments suivants : 1) Trouver systématiquement des solutions à des conflits apparemment insurmontables (intuition) ; 2) Comprendre le spectre complet de ces solutions (analyse / compréhension) ; 3) Développer et mettre en œuvre un plan d’action cohésif et convaincant pour mettre en œuvre les solutions (connaissances) ; et 4) Soutenir le développement des «émotions intelligentes» nécessaires pour maîtriser la complexité.

Les outils et le processus de réflexion de la TOC sont nécessaires pour traiter les contraintes qui ne sont pas physiques. Les contraintes non physiques sont toutes les limitations créées par notre esprit à la suite d’expériences passées. Certaines de ces contraintes sont très utiles et rendent notre vie possible. Les contraintes peuvent jouer un rôle extrêmement important dans nos vies, tout autant que la possibilité de les lever si nécessaire. Tous ces outils sont clairement expliqués dans notre formation intitulée « construire le succès de votre entreprise : le modèle de management stratégique des contraintes. »

Beaucoup de gens ne se rendent pas compte qu’ils ont besoin d’apprendre à penser. C’est sûrement quelque chose qui vient naturellement comme nous le faisons tout le temps et, à part quelques exercices de logique mathématique de base, ce n’est certainement pas l’une des compétences que l’on apprend à l’école. Cependant, nos cerveaux sont au plus bas chaque fois que nous devons faire face aux implications des lois non linéaires qui régissent les réseaux. Aujourd’hui, des modèles informatiques très sophistiqués nous aident à pénétrer les complexités en reliant des structures simples. Cela nous permet une compréhension de plus en plus profonde de la complexité. Il existe déjà les connaissances et les outils nécessaires pour faire beaucoup mieux que nous faisons, mais nous continuons à être à la traîne par rapport à ce potentiel.

Si on veut combler le fossé entre les connaissances disponibles et ce que nous sommes disposés à utiliser, on doit puiser dans une utilisation différente de l’esprit. On doit apprendre à voir le changement non pas comme une peur, mais comme une partie naturelle et intrinsèque de notre vie. Lorsque l’on apprend à utiliser notre intuition et notre intellect pour mettre en œuvre des actions cohérentes, le changement n’est plus une menace ni un danger, c’est plutôt  une source continue de nouvelles opportunités.

Cette possibilité est liée à une capacité nouvelle et plus puissante pour utiliser les trois facultés de l’intellect liées à l’intuition (naissance d’une idée), à la compréhension (analyse / développement) et à la connaissance (application / exécution). Faire appel à ces facultés largement inexploitées augmente notre capacité à exploiter notre intelligence et notre capacité à apprendre et à agir de manière cohérente avec cet apprentissage. Les problèmes deviennent alors les suivants : 1) Comment peut-on fortifier notre intellect ? 2) Comment peut-on développer une meilleure capacité à générer de l’intuition, de la compréhension et des connaissances ? 3) Y a-t-il un moyen pratique de le faire ?

Obtenir un meilleur contrôle plus discipliné de la façon dont nous pensons, parlons et agissons nécessite un effort non négligeable. Cet effort ne peut être alimenté et soutenu que si la réalisation de cette nouvelle maîtrise répond simultanément aux deux principaux besoins des individus et des entreprises / institutions : le contrôle et la vision.

La transformation organisationnelle nécessite une meilleure réflexion et un meilleur apprentissage. Bien entendu, cette transformation ne peut être dissociée de la transformation des individus qui lui appartiennent, mais les entreprises et les institutions ont leur propre ensemble de paradigmes qui sont le fruit de la manière dont les interdépendances sont créées et gérées. En d’autres termes, les entreprises et les institutions ont une vie propre qui est générée par la combinaison quelque peu inconnue des individus qui les composent et par la manière dont elles interagissent, ce que nous pourrions appeler les propriétés émergentes qui résultent de cette combinaison. C’est cette complexité qui appelle une vision nouvelle, plus forte et plus profonde.

Lorsque l’on adopte une approche véritablement systémique dans une entreprise ou une institution, l’objectif est de transformer la manière dont celle-ci poursuit ses objectifs en matière de qualité, d’implication et de fluidité. Ce n’est pas de la gestion du changement, ni de la réingénierie, ni de l’amélioration, mais de la transformation. Cette transformation peut se réaliser à travers dix étapes conçues précisément pour cela. Ce n’est pas du Kaizen, ce n’est pas du Lean, ce n’est pas du Six Sigma, et ce n’est pas une réingénierie des processus. Son objectif n’est pas d’obtenir de meilleures performances, car il s’agit d’un sous-produit naturel, c’est un changement de paradigme complet dans la manière dont les affaires de l’entreprise ou de l’institution sont conduites.

La nature transformationnelle de l’approche systémique se reflète dans son ambition de rassembler les éléments de la nouvelle économie prônés par M. Deming et le pouvoir largement inexploré fourni par l’approche de réflexion des systèmes de la TOC (théorie des contraintes). Le Dr Goldratt a qualifié cette pensée de «bon sens» et a appelé les outils qui en découlent «des outils de réflexion». Après presque 20 ans d’implémentations, il semble y avoir peu de choses communes sur le «sens» dont parle Goldratt, et les «outils» qu’il a conçus ressemblent autant à des outils qu’une brique à une sculpture. Quant à apprendre à penser de manière à produire des résultats cohérents, cela semble être l’un des plus grands défis de l’humanité.

Dans un monde où le seul remède contre la folie des marchés financiers semble être des règles plus strictes en matière de négociation de produits dérivés et de plafonds salariaux et où les institutions financières continuent de croire qu’elles peuvent jouer aux dés parce que le gouvernement finira par les renflouer, on doit creuser plus profondément sur les causes de l’état dans lequel on se trouve et trouver un moyen d’en sortir.

Il faut surmonter une véritable épreuve cognitive avant de pouvoir adopter l’idée d’une structure organisationnelle basée sur un projet systémique, on aura l’impression de perdre tous nos points de référence familiers. Nous sommes habitués à avoir «une carrière» dans un domaine fonctionnel avec un «patron» qui évalue nos performances fonctionnelles et un «bonus» payé pour récompenser un optimum local. Cela est tellement vrai que même si nous comprenons que ces choses n’ont pas de sens, nous avons encore du mal à les abandonner. Oui, nous pouvons aimer l’idée d’une «organisation systémique», c’est logique, mais nous craindrons quand quelqu’un essaiera de nous priver de nos certitudes locales : « j’ai besoin d’un supérieur hiérarchique, je veux être mesuré localement, et je veux ma prime pour avoir bien fait mon travail et loyalement (envers le patron).

Voyons comment nous pouvons adapter, au moins rationnellement, ces caractéristiques apparemment indispensables de notre vie professionnelle. Une structure organisationnelle systémique basée sur la prédictibilité des processus et un niveau élevé de synchronisation doit reposer en toute sécurité sur les éléments suivants :

1. Un réseau de conversations clairement établi, voire extrêmement clair, c’est-à-dire ce que tout le monde doit dire à tout le monde pour que les processus fonctionnent : entrée, sortie, comment les mesurer et comment les améliorer. En fait, comment le processus devrait fonctionner. Nous pouvons l’appeler « le manuel de jeu. »
2. Une structure de système d’information (SI) adaptée à ces conversations. (Nous reviendrons ultérieurement sur les notions de « manuel de jeu » et les systèmes SI plus en détail.)

Ces deux problématiques ne sont ni difficiles sur le plan conceptuel ni sur le plan technologique. Le réseau de conversations nécessite des idées claires et un savoir-faire suffisant sur la manière de gérer les processus de l’entreprise et de les relier. Ils peuvent être construit en quelques semaines, et non en plusieurs mois, pour toute entreprise de taille moyenne. Quelques semaines supplémentaires sont nécessaires pour exposer ses collaborateurs au résultat de ces travaux. La structure de système d’information appropriée est encore plus simple, il suffit de préciser le rôle d’un système d’information. Malheureusement, les concepts et les technologies sont la progéniture des paradigmes dépassés et ces paradigmes sont créés par des forces ; souvent, nous ne sommes pas formés pour comprendre et contrôler ces forces.

Maintenant voyons les aspects du parcours de carrière et l’organisation systémique. Posons-nous une question fondamentale : pourquoi choisissons-nous / acceptons-nous un certain travail plutôt qu’un autre ? Pourquoi prenons-nous une position dans la comptabilité, la production, la R & D, le marketing, … dans la société X plutôt que dans la société Y ? L’immense majorité des personnes répondraient : « c’est ce qui me donnerait les meilleures chances de carrière.»

Nous ne pouvons pas le prouver, mais nous disposons de preuves empiriques solides que les emplois sont offerts (et acceptés) en exploitant le désir légitime des personnes de réussir leur carrière. Même si un poste fonctionnel leur enlève l’essentiel de leur fierté professionnelle en un rien de temps, il les oblige à agir de manière «inintelligente» et à travailler des heures ridicules sans autre raison que l’agenda du patron, même si cela ne leur fournit que peu d’apprentissage et, invariablement, tôt ou tard étouffera leur possibilité d’avancer, le besoin de savoir que «j’ai un plan de carrière» est primordial. Si cette force prévaut si brutalement, comment pouvons-nous nous en accommoder dans une organisation systémique ? Comment concevoir un plan de carrière dans une organisation systémique construite comme un réseau de projets ?

Répétons-le encore une fois : la structure d’une organisation systémique doit reposer sur la prédictibilité et la synchronisation. La prédictibilité est assurée par des prouesses de matières / sujets techniques et la synchronisation est assurée par la possibilité de combiner ces compétences efficacement.

Une personne peut avoir une forte compétence technique et aimer l’idée d’exercer cette compétence tout au long de la journée ; une autre peut avoir une moindre inclination pour un sujet particulier mais être versé dans l’art et la science de la gestion de projets complexes. Dans une organisation systémique, ces deux personnes ont une chance de progresser et cette progression n’a pas besoin d’être artificiellement entravée par des limites fonctionnelles.

Dans une organisation systémique, n’importe qui, à tout moment, fait partie d’un projet. Les gens apportent leur compétence à un projet conçu avec tous les autres projets de l’entreprise pour maximiser les résultats de l’ensemble de l’entreprise (ROI, Profit net et Cash Flow). Chaque membre du personnel à un moment donné est une ressource pour un projet ou un manager de projet pour un projet. Parfois ils sont l’un ou l’autre sur plusieurs projets. Certaines personnes vont développer des compétences pour gérer des projets de plus en plus complexes, d’autres continueront à approfondir leurs compétences et à enrichir la base de contenu de l’entreprise. Plus important encore, ils seront tous naturellement placés dans un schéma d’apprentissage continu.

Pour remplir son rôle, un dirigeant a besoin d’une conception organisationnelle appropriée. Si des silos (cloisonnements) font obstacle, que devraient-ils chercher à remplacer ? Afin de trouver une solution au conflit entre silo et non silo, parmi les outils du processus de réflexion de la TOC, un outil puissant qui est le « nuage de conflits (the conflict cloud) » qui permet d’examiner les hypothèses (paradigmes) relatives à nos décisions et actions. On doit développer une solution opérationnelle, qui dans la TOC est appelée «injection », c’est-à-dire une déclaration qui protège à la fois les besoins d’un conflit et invalide les hypothèses mêmes sur lesquelles le conflit repose. Je pense que la conception du «pipeline contraint ou bloqué», dont nous avons parlé dans un précédent blog, est la solution conceptuelle au conflit, alors comment pouvons-nous le rendre opérationnel ?

Logiquement, si l’essence d’une organisation (état, entreprise ou autre) est constituée des projets (et des processus) qui la composent et que les tampons de projet offrent un moyen très efficace en temps réel de surveiller l’impact global des actions entreprises en vue des buts que l’organisation poursuit, il est alors tout à fait logique de considérer une conception organisationnelle qui reflète la nature même de son travail. On peut appeler cette conception le réseau de projets.

Ce que l’approche TLS (synergie TOC-Lean-Six Sigma) préconise, c’est la transformation de la hiérarchie conventionnelle en silos en une organisation dotée d’une optimisation systémique complète, composée de projets et de processus, dans laquelle le mécanisme de contrôle consiste à gérer les tampons grâce à la compréhension statistique. Dans cette conception organisationnelle, les fonctions de l’entreprise sont considérées exclusivement comme des pools de compétences. Ces compétences sont attribuées à des projets utilisant un mécanisme basé sur une capacité finie, c’est-à-dire que nous ne planifions jamais une ressource simultanément sur deux tâches différentes, on renonce au multitâche au profit d’activités superposées et on favorise une culture de la rapidité par opposition à la procrastination (syndrome de l’étudiant). On peut résumer les principaux traits d’une organisation sans silo par les points suivants :

1) La hiérarchie est basée sur l’ampleur de l’impact économique ou stratégique d’un projet ;

2) La subordination est relative au but de l’entreprise, non pas à un patron fonctionnel ;

3) Réussir localement, c’est-à-dire exécuter efficacement une tâche, se traduit immédiatement en optimum global ;

4) Les performances individuelles et collectives ne sont pas évaluées mais gérées ; et

5) Le talent et les ambitions de chaque individu sont pris en compte sur la base de leurs penchants réels et la peur est bannie.

Dans cette organisation systémique en tant que réseau de projets, les dirigeants seront les facilitateurs de projets significatifs et axés sur le marché et favoriseront un nouveau climat organisationnel propice à la coopération dans une approche et gagnant-gagnant.

Si le «tube contraint» est la solution conceptuelle au conflit inhérent et que le réseau de projets est la solution opérationnelle, à ce stade, tout ce dont nous avons besoin est un protocole, c’est-à-dire une feuille de route détaillée pour son déploiement. Dans le langage de la TOC, nous avons besoin d’un « arbre de pré-requis. » Ce dernier constitue, entre autres, une directive très pratique et utile pour la construction d’une organisation systémique.

Cela revient à dire qu’un nouveau design organisationnel appelle un nouveau leadership. En effet, la base du style de leadership dans une organisation cloisonnée est le «commandement et contrôle» dans toutes ses déclinaisons et ses variations. Le commandement et le contrôle, au sein d’une hiérarchie conventionnelle, amènent invariablement à rabaisser quelque peu le désir inné des gens d’apprendre et de participer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Cela mène à la perte d’autonomie.

Pourquoi le «commandement et contrôle», et le fardeau émotionnel qu’un tel style de leadership crée pour les gens, reste le modèle dominant ? Ce n’est parce que les dirigeants trouvent du réconfort et du soutien dans les myriades de prêt à l’emploi, du style de livre de cuisine, des recettes de gestion pour le succès qui semblent animer l’ensemble des formations sur le leadership dans la quasi majorité des écoles en management en Algérie. La réalité est que le «commandement et contrôle» au sein des hiérarchies est facile à comprendre, quelles que soient ses illusions illimitées. C’est familier. Passer à quelque chose de différent est un défi. En effet, le conflit le plus fondamental de l’existence humaine est le conflit entre changement et non changement. Pour être traité avec succès, le changement nécessite une volonté intellectuelle et émotionnelle. Nous pensons que le leadership et le management actuels ont du mal à évoluer en raison des énormes défis cognitifs auxquels les individus sont confrontés pour changer leurs schémas de pensée et d’apprentissage, même leur langage si nécessaire.

Toutes les formations de SCIQUOM et le Master en management stratégique et logistique de IDEEFORCE tracent un parcours d’actions macro et micro pour un changement systémique et fournissent les outils de management et, ce qui est peut-être le plus important, les outils cognitifs et émotionnels permettant aux dirigeants de faire face à ce changement.

Le marché actuel, de plus en plus rigide et exigeant, oblige les entreprises à rechercher en permanence l’innovation et l’amélioration de leurs processus et produits afin de rester compétitives et d’obtenir des avantages stratégiques. Pour parer aux crises économiques mondiales, de plus en plus d’entreprises tentent d’adopter une approche utilisant de nouvelles méthodes de management permettant de meilleures performances en termes de gains des revenus, des bénéfices et de réduction des coûts. Pour ce faire beaucoup d’entreprises dans le monde ont adopté une vision de la connaissance basée sur un modèle intégré (TLS), composé de la théorie des contraintes (TOC) du Lean et Six-Sigma,  dans le but d’améliorer en permanence un système productif, même s’il montre une souplesse à appliquer à d’autres types de systèmes. Le modèle intègre de manière synergique les meilleures pratiques trouvées dans les modèles TOC, Lean et Six-Sigma existants. Par exemple, la mise en œuvre du modèle TLS chez MINIROS et les principaux résultats obtenus ont été extrêmement satisfaisants.

Il faut savoir que le XXe siècle a revêtu une extrême importance pour le monde industriel où sont apparus trois grands paradigmes de la production et qui sont encore déterminants dans la manière dont les gestionnaires gèrent les installations industrielles et leurs processus jusqu’à nos jours. De nouveaux paradigmes, de nouvelles méthodologies sont apparues qui, grâce à des cycles d’amélioration continue, peuvent générer des résultats satisfaisants sur les performances du système de production. Les études actuelles prouvent que les systèmes d’amélioration continue les plus efficaces en termes de réduction des coûts gagnent des parts de marché et que l’amélioration de la qualité est actuellement un modèle combinant les méthodologies Théorie des Contraintes, Lean et Six-Sigma.

Il est possible d’augmenter la part de marché et de ne pas dépenser d’argent en raison des avantages que Lean et Six-Sigma peuvent apporter avec la théorie des contraintes. Dans une étude pendant deux ans et demi sur 21 sites industriels, ceux qui appliquaient la méthodologie TLS obtenaient 4 fois plus de bénéfices que les sites utilisant uniquement Lean ou Six-Sigma. Les résultats en termes de contribution à la réduction des coûts dans chaque méthodologie sont les suivants : 89% pour celles qui appliquent le TLS; 7% pour celles qui appliquent Six Sigma; et 4% pour celles qui appliquent le Lean.

En examinant les systèmes d’amélioration continue, il est possible de vérifier que, parmi les systèmes existants de l’état actuel des connaissances, les meilleurs résultats pour les gestionnaires sont ceux qui intègrent les méthodologies Théorie des contraintes, production Lean et Six-Sigma dans un seul projet d’amélioration. L’application d’un modèle TLS n’est pas plus difficile que la mise en œuvre d’un projet Lean ou Six Sigma seul, car l’objectif d’un projet TLS ne doit focaliser que sur les contraintes et non sur l’ensemble du système. Aussi, il est possible d’observer les résultats, même au cours du premier cycle d’amélioration, ce qui signifie qu’il est vivement recommandé d’appliquer les projets TLS aux résultats à court terme. La contrainte constatée est passée du processus le plus inefficace à l’un des plus efficaces et tous les autres processus tirent également parti des améliorations correspondant à une réduction générale des délais de production. Les projets d’amélioration continue doivent être conduits avec une attitude proactive et doivent être maintenus avec des mesures de protection afin d’éviter une détérioration des bons résultats obtenus.

Pour développer une “offre irréfutable” (mafia offer), vous devez prendre en compte trois éléments.

Le premier élément est relatif à vos capacités, à la fois ce qu’elles sont et ce qu’elles pourraient être, comparées à vos concurrents. Vos capacités sont la façon dont vous fournissez votre produit ou service. Par exemple, quel est votre délai ? La performance de vos dates d’échéances ? Votre qualité ? Les réponses à ces questions constituent vos capacités. Généralement, lorsque l’on commence à travailler pour une entreprise, ses capacités sont similaires à celles de ses concurrents. Si elles étaient bien meilleures ou bien pires, vous le sauriez. Par exemple, si vous citez un délai de 6 semaines, vos concurrents citent également un délai de 6 semaines. Vos prospects s’assurent que vous sachiez si quelqu’un cite une meilleure offre. En règle générale, tous les membres d’un créneau citent des capacités similaires pour ne pas perdre d’occasions. En outre, bien sûr, ils feront une meilleure cotation s’ils pouvaient réellement mieux livrer.

Pour déterminer vos capacités, je vais m’appuyer sur notre expérience des solutions logistiques basées sur la Théorie des Contraintes (TOC). Pour vous donner une idée des résultats possible (vous pouvez les vérifier, en Algérie, chez MINIROS que nous avons accompagné), voici les résultats que vous pouvez atteindre : 1) Une réduction de votre besoin en fonds de roulement (BFR) à plus de 60% ; 2) Une réduction des stocks de plus de 50% (MINIROS a éliminé un entrepôt central et 2 entrepôts régionaux) ; 3) Une amélioration de la fiabilité de vos livraisons à un taux qui avoisine les 100% ; 4) Une réduction de vos délais de production de plus de 70% (MINIROS est passé d’une variabilité entre 2 et 11 jours à un délai de production constant d’une journée); 5) Une amélioration de votre retour sur investissement de plus de 300% ; et 6) Une amélioration de la rotation de vos stocks à un minimum de 8 rotations/an (MINIROS peut passer à plus de 20 rotations/an). Cela vous donne une idée de l’avantage concurrentiel décisif que vous pouvez établir et de le capitaliser dans votre offre.

Le second élément concerne votre secteur industriel, c’est-à-dire comment vous et vos concurrents vendez ce que vous vendez. Cela est requis pour développer une « mafia offer ». Toute une série de questions conviendront à votre secteur. Voici quelques exemples qui peuvent ou non s’appliquer à vous :

1) L’industrie utilise-t-elle une courbe prix/quantité ? 2) Comment vous et vos concurrents facturent en général ? À l’heure ? Par jour ? Par projet ? Temps et matériaux ?  Forfait ? Qui paie pour l’expédition ? Payé au début ? Payé à la fin ? Paiements progressifs ?

La clé est de comprendre comment votre secteur interagit, dans la vente et la livraison de vos produits / services, avec vos prospects et clients typiques.

Le troisième élément à considérer est relatifs à vos clients spécifiques et leur impact sur les capacités typiques et la vente de votre secteur. Étant donné que vos clients sont les seuls juges de votre « mafia offer », vous devez également comprendre en quoi vos capacités actuelles et celles de vos concurrents affectent les entreprises de votre marché cible, et en quoi elles sont affectées par la façon dont vous leur vendez.

C’est dans ces interactions et interfaces que vous pourriez avoir des effets négatifs pour vos clients et vos prospects. La compréhension de ces effets négatifs vous amène à découvrir le principal problème de vos clients en ce qui concerne les relations commerciales avec votre secteur.

La meilleure façon de comprendre ce qu’est une « mafia offer », ce qui la rend intéressante et comment en créer une consiste à suivre un exemple, MINIROS par exemple. Très probablement, cet exemple ne vous concerne pas car une offre est spécifique à une entreprise et à ses clients. Néanmoins, vous pouvez gagner à comprendre comment appliquer les trois considérations à une situation spécifique.