Vous pouvez faire une vérification rapide en répondant à cette question : Si vous pouvez augmenter vos ventes demain de 20%, pourriez-vous gérer cette augmentation tout en : 1) Étant à 100% dans les temps, à votre tout premier engagement ; 2) Sans passer en mode « lutte contre l’incendie » ; et 3) conservez-vous toujours un délai de production concurrentiel, sans variabilité ?

Si la seule façon de gérer cette augmentation consiste à augmenter vos délais, vos heures supplémentaires ou vos dates d’échéance, vous avez une contrainte opérationnelle interne. Vous n’avez pas de contrainte de marché. D’un autre côté, si vous pouvez répondre par l’affirmative et que vous pouvez enregistrer une augmentation de 20% de vos ventes sans aucun effet négatif, vous êtes soumis à une contrainte de marché ou de processus de vente.

Pour déterminer si le problème est une contrainte de marché ou de processus de vente, vous devez déterminer comment vous répondriez à une autre question : « pourquoi devrais-je acheter chez vous ? »

Imaginez que vous veniez de pénétrer dans le bureau d’un prospect potentiel et que celui-ci dise : vous êtes le troisième fournisseur que j’interviewe aujourd’hui, alors allons droit au but et dis-moi : « pourquoi devrais-je acheter chez vous? Pourquoi devrais-je vous choisir plus que les autres ? »

Avant de lire la suite du texte, essayez d’écrire les raisons pour lesquelles vos clients et prospects devraient acheter chez vous. Faites une liste.

La plupart des gens répondent à la question avec quelque chose comme ceci : 1) Nous avons une qualité exceptionnelle et c’est mieux que la concurrence. 2) Nous avons une excellente réputation. 3) Nous obtenons de bons résultats pour nos clients. 3) Nous avons des employés très compétents et géniaux avec un faible roulement de personnel. 4) Nous sommes très réactifs. 5) Nous sommes très innovants et aidons nos clients à… 6) Vous pouvez nous faire confiance.

Cela correspond à ce que la plupart des gens écrivent sur leur liste. La liste peut varier légèrement en fonction du secteur d’activité. Cependant, cela ne varie généralement pas beaucoup entre vous et vos concurrents. Et c’est vraiment le cas. Si vous dites la même chose que vos concurrents, vous ne fournissez pas vraiment de raisons impérieuses. Par conséquent, vous chantez la même chanson que vos concurrents. De plus, que faites-vous généralement si vous avez déjà entendu la même chanson ? Est-ce que vous vous assoyez et écoutez attentivement, suspendu à chaque mot ? Eh bien, je pari fortement que vous vous déconnectez. Il pourrait aussi bien dire bla, bla, bla… parce que c’est ce que vous entendez.

Par conséquent, si je suis un acheteur et que vos concurrents et vous-même dites une version identique de la même chose, je pourrais aussi bien choisir de qui acheter en fonction du prix même si vous êtes vraiment différent ou meilleur que vos concurrents d’une manière ou d’une autre.

Tant que vous paraissez identique à vos concurrents, vous devez supposer que votre contrainte est une contrainte de marché. En d’autres termes, si vous n’avez pas convaincu vos prospects que ce que vous fournissez a une plus grande valeur par rapport au prix que vous demandez et une valeur supérieure à celle de la concurrence, alors pourquoi achèteraient-ils chez vous ?

Une fois que vous avez une bonne offre, une « mafia offer » et que vous la livrez correctement et que vos ventes n’augmentent toujours pas, on peut déterminer que vous pourriez avoir une contrainte de processus de vente. Par conséquent, vous devez commencer par créer une « mafia offer ». Une bonne « mafia offer » bien livrée est la solution à une contrainte de marché. MINIROS que nous avons eu le privilège d’accompagner dans son processus de transformation c’est positionnée dans une stratégie océan bleu (BOS) en levant sa contrainte interne de processus de vente, ce qui lui a permit de faire en tout temps des « mafia offer ».

« Mafia Offer » est une offre qui est réelle. C’est une solution marketing de la théorie des contraintes (TOC). Toute entreprise qui a mis en œuvre la Théorie des Contraintes peut créer sa propre « Mafia Offer. »

Une « mafia offer » ressemble à quelque chose d’un film, pas quelque chose qui pourrait sérieusement vous aider à gagner plus d’argent dans votre entreprise en augmentant et en contrôlant vos ventes. Goldratt a introduit pour la première fois le concept de « Mafia Offer » dans son livre « It’s Not Luck, 1993 (Réussir n’est pas une question de chance).» Plus tard, il a défini une « mafia offer » comme une offre qu’ils ne peuvent refuser (Offre irréfutable – URO). Goldratt souligne la nécessité pour une entreprise d’établir, de capitaliser et de maintenir un avantage concurrentiel décisif. Aussi, on peut définir une URO comme une si bonne offre que vos clients ne peuvent la refuser et que vos concurrents ne peuvent offrir la même chose. Pour y arriver il faut des améliorations opérationnelles requises.

Une « mafia offer » est simplement une offre que vous faites sur votre marché, c’est-à-dire vos prospects et vos clients, pour leur faire désirer vos produits ou services et quelque chose que vos concurrents ne peuvent égaler rapidement. Et, bien sûr, l’offre que vous proposez est une combinaison de vos produits, services et méthodes de livraison. En outre, pour que votre offre, c’est-à-dire la solution que vous vendez, soit irréfutable, vous proposez probablement quelque chose de valeur supérieure au prix que vous chargez.

De nombreuses personnes confondent une « mafia offer » avec une proposition de vente unique (unique selling proposition : USP), une proposition de valeur client (customer value proposition : CVP) ou un avantage concurrentiel durable (sustainable competitive advantage : SCA). À première vue, il semblerait qu’une « mafia offer » soit similaire à ces autres conditions. Cependant, lorsque la plupart des gens parlent de ces alternatives, elles sont en réalité très différentes de ce que les experts de la Théorie des Contraintes (TOC) entendent par une «mafia offer ».

Les USP, les CVP et les SCA prennent ce que vous faites déjà et vous l’énoncer de manière succincte et avec plus de précision, afin de résoudre un ou plusieurs problèmes de vos clients ou les lacunes des offres actuelles du marché. Ces alternatives peuvent être des «mafia offer », mais la plupart du temps elles ne le sont pas. De plus, un SCA est, à mon avis, un avantage opérationnel ou technologique (bien que ceux-ci ne soient généralement pas durables) et non une offre en soi.

La plupart des entreprises proposent des solutions qui résolvent les divers problèmes ou symptômes de leurs clients. Avec une «mafia offer », on traite le problème fondamental de nos clients en ce qui concerne les relations commerciales avec notre secteur.

Une «mafia offer » nécessite généralement de faire quelque chose de différent (apporter des améliorations opérationnelles pour établir un avantage concurrentiel décisif) afin de résoudre le problème fondamental de votre client potentiel. Ces améliorations opérationnelles vous permettent de proposer à vos clients quelque chose d’impensable et que vos concurrents ne peuvent pas faire parce qu’ils ne veulent pas ou ne savent pas comment apporter les mêmes améliorations. En d’autres termes, vous devez établir un avantage opérationnel.

De cette manière, une «mafia offer » est une offre de marché durable construite sur cet avantage. La «mafia offer » ne sont ni un positionnement ni une ligne de conduite et «ne peuvent être créées qu’en répondant à un besoin important du marché dans la mesure où aucun autre concurrent important ne peut le faire». Une « mafia offer » est votre point de départ si vous avez une contrainte de marché.

L’esprit d’une entreprise ou d’un état est créé par le haut. Les dirigeants de l’Algérie depuis 50 ans ont démontré un caractère d’intégrité défaillant, destructeur du développent humain et de la cohésion sociale qui engendre une régression économique.

La preuve de la sincérité et du sérieux du management d’un état ou d’une entreprise est l’accent sans compromis sur le caractère d’intégrité. Ceci, avant tout, doit être symbolisé dans les décisions des dirigeants. Car c’est le caractère d’intégrité par lequel le leadership est exercé, c’est-à-dire c’est le personnage qui donne l’exemple et qui est imité. Le caractère d’intégrité n’est pas quelque chose dont on peut duper les gens ou un peuple. Les gens avec qui une personne travaille, et en particulier ses subordonnés, savent dans quelques semaines si elle est intègre ou non. Ils peuvent pardonner beaucoup à une personne : incompétence, ignorance, insécurité ou mauvaises manières. Mais ils ne pardonneront jamais le manque d’intégrité de cette personne. Ils ne pardonneront pas non plus à ceux qui l’ont choisi. C’est le message du peuple algérien en disant « yatnahaw gaa ».

Cela est particulièrement vrai des personnes à la tête d’une entreprise ou d’un état. Car l’esprit d’une entreprise ou d’un état est créé à partir du sommet. Si une entreprise ou un état a un grand esprit, c’est que l’esprit de ses dirigeants est excellent. Si l’état ou l’entreprise se décompose, c’est parce que le sommet pourrit ; comme le dit le proverbe, «les arbres meurent par le haut». Personne ne devrait jamais être nommé à un poste de dirigeant à moins que les hautes instances, de l’entreprise ou de l’état, ne veuillent que leur personnage serve de modèle aux subordonnés ou au peuple.

Dans son roman « Critical Chain (chaîne critique) » Goldratt explique aux universitaires et aux industriels ce qu’il faut faire de la connaissance pour obtenir des résultats. La méthode de la chaîne critique est le produit d’une vision du monde et, trop souvent, les éclaircissements sur cette vision ont été insuffisants par rapport à la richesse des détails pratiques que les applications de M. Goldratt attirent souvent des experts du monde entier.

Considérer la chaîne critique comme une technique de gestion de projets signifie essentiellement passer à côté de l’essentiel. Des outils tels que Microsoft Project dominent toujours la façon dont les projets sont «gérés» après presque deux décennies d’efforts incessants pour diffuser la « chaîne critique », c’est que toute tentative d’utiliser la « chaîne critique », sans adopter une vision purement systémique de l’entreprise est vouée à l’échec.

La « chaîne critique » représente l’incarnation d’une vision de l’entreprise basée sur le rythme des flux, la participation des gens et l’importance accordée à la qualité. La qualité, l’implication et la fluidité sont les piliers philosophiques de base de l’entreprise systémique, et la « chaîne critique » peut jouer un rôle beaucoup plus important dans la construction d’une entreprise intrinsèquement systémique. Cela peut donc être considéré comme un moyen extrêmement pratique de mettre en œuvre une optimisation du système complet basée sur les ressources. C’était précisément la croisade perpétuelle du Dr Deming, et dont je fais la mienne.

Dans une entreprise cloisonnée, où les fonctions disposent d’un budget alloué et d’un ensemble d’indicateurs de performance, les compétences (des personnes possédant un ensemble de compétences) sont utilisées pour renforcer l’optimum local fonctionnel. Toute tentative visant à soustraire ces compétences à une fonction et à les utiliser pour un projet «d’entreprise» est perçue comme une menace pour le «succès» de cette fonction.

Il existe un conflit inhérent entre l’utilisation de ressources basées sur l’optimum local et l’utilisation de ressources basées sur l’optimum global. Ce conflit existe parce qu’il est enraciné dans les hypothèses concernant la manière la plus productive d’utiliser les ressources et, finalement, il résulte de l’incapacité à comprendre la complexité. La résolution de ce conflit peut offrir toute une gamme de possibilités à toute entreprise et inaugurer un nouveau paradigme de travail coopératif. La « chaîne critique » peut être le moteur de ce nouveau paradigme.

Si l’on accepte la simple notion selon laquelle les ressources sont là pour permettre le succès de l’entreprise en vue d’atteindre des buts clairement définis, il suffit alors d’une conception organisationnelle qui le permette.

Le principal inconvénient d’une entreprise cloisonnée est son intériorité intrinsèque. Elle est incapable de garder les besoins des clients bien en vue. De plus, le manque de liens explicites (et compris) reliant le travail de chaque fonction à un but commun empêche un véritable cycle d’apprentissage à partir des rétroactions des clients.

En d’autres termes, les silos mettent des clignotants et empêchent de voir le système auquel tout le monde appartient, réduisant ainsi artificiellement le flux d’idées et d’activités visant à atteindre le but. Un projet aborde précisément ces problèmes et le management de projet consiste à faire face efficacement à l’incertitude du flux. De plus, le management de projet traite explicitement du respect des délais, des spécifications et du budget.