Le problème avec les écoles d’affaires ou de management aujourd’hui (Partie 2)

Par exemple, jetons un coup d’œil au programme d’études obligatoire du MBA d’une école prestigieuse nord américaine, certainement l’un des cours les plus prestigieux du MBA (et les plus coûteux). La finance, le reporting financier et le contrôle sont les premiers sujets abordés : Finance 1 examine «le rôle de la finance dans le soutien aux domaines fonctionnels d’une entreprise». Les étudiants commencent donc leur voyage par une vision du monde des affaires basée sur des chiffres relatifs à leurs fonctions. Il est vrai que les dirigeants doivent savoir comment lire un bilan, mais les chiffres de la finance et de la comptabilité de gestion traditionnelle ne contiennent que peu d’informations utiles sur la performance réelle d’une entreprise. La prochaine étape concerne le leadership, y compris «la gestion des performances individuelles des subordonnés» et « l’établissement de relations productives avec des pairs et des seniors sur lesquels le manager n’a aucune autorité officielle ». Ainsi, dans les leçons sur le leadership, on se retrouve immédiatement heurté à une mentalité de contrôle hiérarchique. Qu’en est-il de la vision ? Nous trouvons ce qui suit : « développez une vision de l’avenir – alignez l’entreprise derrière cette vision – motivez les gens à concrétiser cette vision.» Il n’y a aucune suggestion ici qu’une entreprise a ses propres propriétés émergentes. Comme nous l’avons déjà indiqué dans un précédent écrit, une vision et une stratégie doivent être dérivées organiquement de ce qui existe déjà, sinon le seul chemin à suivre est d’imposer artificiellement quelque chose «d’en haut» et d’utiliser une approche de carotte et de bâton pour le faire passer. Le paragraphe marketing mentionne bien «les décisions marketing dans le contexte de la direction générale» et «la relation entre le marketing et d’autres fonctions», mais les fonctions restent telles. Il aborde ensuite «le mix marketing – politique de produit, canaux de distribution, communication et tarification – pour répondre de manière rentable aux besoins des clients». Cette approche existe depuis très longtemps. D’un point de vue systémique, la tarification ne peut être établie que si vous savez comment la production du bien ou du service affecte la contrainte de l’entreprise. C’est le seul moyen d’avoir une véritable compréhension de la rentabilité. En outre, la conception de l’offre doit être réalisée en étroite collaboration avec le client, à travers un processus minutieux d’identification des effets indésirables et des conflits fondamentaux, ainsi que pour comprendre en quoi notre offre est une solution qui élimine certains de ces effets indésirables tout en respectant les besoins légitimes.

La section sur la gestion de la technologie et des opérations fait référence à «une intégration inter-fonctionnelle et inter-entreprise», mais une fois de plus, cela semble être fermement ancré dans un état d’esprit où l’entreprise est divisée en fonctions. Le cours propose également « de nouvelles salles de classe flexibles appelées ruches, qui modifient la façon dont les apprenants pensent, agissent et se voient. » Il n’y a aucune mention de ce sur quoi cette pensée est basée et le choix du mot «ruche» est intéressant car il fait référence, de manière subliminale, à un environnement dans lequel une masse d’abeilles ouvrières sert une reine.

Au second terme, il est fait mention du «domaine 3 qui rassemble toute l’expérience de première année en demandant aux apprenants de synthétiser les connaissances, les compétences et les outils acquis», mais comment les apprenants peuvent-ils le faire après avoir présenté d’autres éléments dans une manière fragmentée ? Il semblerait que l’on s’efforce d’obtenir une sorte de savoir intégré, mais rien ne laisse présager le fondement réel, philosophique ou théorique, à cette intégration.

Il est intéressant de noter que ni le code d’éthique ni les facteurs critiques de succès ne sont inclus dans le programme requis. Lorsque les dirigeants et les gestionnaires acquièrent une perspective systémique, les connaissances et les outils, l’éthique et la responsabilité sont intrinsèquement intégrées au processus d’apprentissage. En effet, une conception organisationnelle systémique ne donne pas de privilèges basés sur le rang et n’encourage pas à «marcher sur les gens pour gravir les échelons». La subordination à la contrainte d’une entreprise ou d’une institution maintient l’attention des gens sur les efforts de collaboration nécessaires pour faire que les choses se passent et la compensation est à la mesure de cette vision. Les performances individuelles ne peuvent être évaluées et récompensées, car il devient évident qu’aucun individu ne peut «héroïquement» sauver la situation. Un effort systémique est un processus collaboratif. De plus, les gens apprennent à voir les relations de cause à effet et les implications plus larges des décisions de gestion pour l’ensemble de la chaîne de valeur, pas seulement pour leur propre entreprise ou institution.