SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Le conflit des écoles d’affaires ou de management

Le défi pour les écoles d’affaires/de management confrontées à la tâche de dispenser une formation en management/d’affaires est, comme pour toute organisation, un paradigme. Et il repose sur les mêmes hypothèses de conception et de contrôle organisationnels. Le facteur de conception, dans le cas des écoles d’affaires/management, est «la conception du modèle d’apprentissage» (pas seulement les éléments du modèle d’apprentissage) et l’aspect de contrôle est lié à l’assurance que leurs apprenants sont embauchés après l’obtention du diplôme. De plus, les écoles de management/d’affaires sont souvent composées d’universitaires qui ont peut-être une connaissance directe réduite des affaires car ils sont sur une trajectoire de carrière universitaire et c’est un schéma très différent.

Dernier point, mais non des moindres, les écoles de management/d’affaires considèrent le management comme quelque chose de lié à l’économie et à la finance, avec quelques opérations et quelques notions de marketing. En d’autres termes, les rôles des sciences et des neurosciences dans la formation des futurs managers et dirigeants sont mal compris. Il en résulte une flambée des frais de scolarité pour les cours dont la valeur essentielle réside dans le réseau d’anciens élèves auquel ils donnent accès à leurs étudiants. Nous avons tenté de capturer le conflit qui concerne le programme d’enseignement des écoles d’affaires/de management dans le nuage de conflit présenté ci-dessous.

Tout comme M. Goldratt, nous croyons que les écoles d’affaires ou de management ont un rôle essentiel à jouer dans la formation des dirigeants de demain. Mais si elles veulent relever le défi, elles doivent développer une structure et un modèle d’apprentissages complètement différents. C’est ce que SCIQUOM et IDEEFORCE ont fait en développant un didacticiel et une approche pédagogique systémique. Certains apprenants que nous avons eus dans un cursus trouvent bizarre notre approche (leur paradigme est basé sur l’optimisation locale) car on traite des interconnexions entre les différentes entités d’une entreprise pour la performance globale. Ils nous reprochent de sauter d’une fonction à une autre dans l’exposé d’une problématique.    

Pour développer un nouveau modèle d’apprentissage systémique pour la complexité, le point de départ est la reconnaissance de la complexité en tant que caractéristique de notre réalité. C’est la «propriété émergente» qui doit être comprise à la fois en termes de composants et d’interactions. Les dirigeants doivent comprendre comment gérer la complexité grâce à cette combinaison de composants et d’interactions. Cela implique d’aller à la racine même de la structure de l’entreprise ou de l’institution à laquelle ils devraient appartenir et de la manière d’exploiter les connaissances approfondies disponibles pour devenir des leaders au XXIe siècle.

SCIQUOM et IDEEFORCE ont développée un programme d’enseignement très complet permettant aux dirigeants et aux managers souhaitant guider la transformation du style de gestion dominant en une optimisation du système complet. Bien que les éléments de notre programme sont présentés de façon linéaire, mais dans notre approche pédagogique/andragogique nous traitons chaque élément de manière systémique dont la pratique met l’emphase sur les interconnexions avec les autres éléments orientée vers la performance globale de l’entreprise ou de l’institution.

2 réponses à Le conflit des écoles d’affaires ou de management

  • LATRECHE FARID dit :

    Monsieur, Bien avant, je vous remercie pour le partage de cet article que je qualifie comme philosophie de l’apprentissage qu’il y a lieu de suivre et la traduire en processus de gestion de l’apprentissage.

    Au cours de ma carrière dans le domaine RH, j’ai mis en place un système d’évaluation de l’impact de la formation visant à vérifier le degré d’acquisition des apprenants en matière de savoir, est ce qu’il y a eu transfert de ces connaissances en savoir faire et bien sur, observer l’évolution de la performance de ses apprenants.
    Pour rappel, il s’agit de 2 questionnaires, un destiné aux apprenants, un autre aux Responsables directs de ces derniers, et ce 6 mois après la fin de la formation.
    L’analyse des données recueillies m’a permis de constater ce qui suit:
    – En matière d’acquisition de connaissances: le résultat diffère d’une école à une autre, de la méthode d’enseignement, du niveau et qualité de l’intervenant, des moyens mis pour la réalisation de l’action et des conditions de déroulement.
    – 60% des apprenants tentent d’appliquer ce que a été acquis, mais malheureusement ils abandonnent, pourquoi?, soit le Responsable n’apprécie pas le changement, soit le cadre réglementaire en vigueur n’est pas mis à jour, ect…
    -Le seul aspect (observé) que j’estime, donne un résultat positif c’est la communication et le comportement, puisque les apprenants commencent à mieux communiquer et adapter leur comportement dans le travail.
    Le grand problème qui se pose aujourd’hui, c’est que l’université enseigne des programmes qui n’ont pas un lien avec le monde du travail, d’une part, et la plupart des cycles en langue arabe, alors que nos entreprises fonctionnent en langue française.

    • Bonjour Monsieur,
      Merci pour votre témoignage. Le problème des entreprises est qu’elles n’on aucune vision de la connaissance qu’elles devraient avoir pour être compétitives. Le système algérien est globalement basé sur la gestion de la rente, et la quasi majorité des écoles y sont noyées jusqu’au cou. A ma connaissance aucune entreprise n’a mis en place un système de gestion de la performance et du développement (GPD), alors comment les entreprises peuvent-elles mesurer le retour sur investissement des argents dépensés en formations?

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