Le problème avec les écoles d’affaires ou de management aujourd’hui (Partie 1)

La question que l’on se pose est : quelles sont les connaissances essentielles pour les dirigeants et les gestionnaires afin qu’ils puissent gérer de manière systémique sans être des experts en tout ?

Dans tous mes écrits dans ce blog nous traitons de la transformation du management, des insuffisances flagrantes de la conception organisationnelle basée sur la hiérarchie conventionnelle et des silos fonctionnels qui vont avec elle vers un modèle systémique. Notre tentative est de fournir de la science, des méthodes et des outils pour surmonter les blocages générés par cette manière obsolète de faire face à la complexité inhérente du monde dans lequel nous vivons. En effet, après des décennies de pratique internationale regroupant une myriade d’organisations, nous sommes pleinement conscients que la compréhension de la science, l’adoption des méthodes et l’utilisation des outils pour la complexité nécessitent un changement cognitif profond. Pourquoi est-ce si difficile ?

Nous n’avons pas toutes les réponses, nous pensons que personne ne l’a.  Mais nous pensons qu’une grande partie de la paralysie et de l’inaction dont nous sommes témoins dans la plupart des entreprises et des institutions du monde, quels que soient les bouleversements qui se produisent à tous les niveaux de notre société, tient au fait que notre système actuel d’éducation en management et d’affaires est à la traîne.

Si nous voulons éviter de répéter les erreurs désastreuses du passé qui ont permis à quelques acteurs majeurs de propager des vagues de ruine dans l’économie, nous devons éduquer nos dirigeants et nos managers à penser et à se comporter différemment. Malheureusement, toujours de nos jours, les écoles de management ou d’affaires, les programmeurs de MBA, les départements d’études de management, etc.… des deux côtés de l’Atlantique maintiennent leurs programmes enracinés dans la même mentalité de silo qui produit la situation actuelle. De plus, elles sont mêlées à cette mentalité dans un cycle de renforcement qui inhibe l’apprentissage systémique. Jusqu’à présent, elles ne parviennent pas à saisir le réseau complexe et hautement intégré de connaissances nécessaires pour faire face à la transformation. En outre, la structure des universités auxquelles appartiennent les écoles de management et d’affaires est extrêmement cloisonnée. Même lorsque des tentatives pour proposer des études interdisciplinaires sont faites, cela va à l’encontre de la nature segmentée des départements et le personnel enseignant n’aura peut-être pas la possibilité d’être récompensé pour avoir enseigné aux étudiants des concepts «en dehors» de leurs murs.

Encore aujourd’hui, les écoles de management ou d’affaires ont tendance à offrir un corpus de connaissances déconnectées, enseignées de manière fragmentée et dans le cadre d’une compréhension fonctionnelle de la vie des entreprises et des institutions. À quelques exceptions près, si le travail de Deming est enseigné, il est qualifié de «qualité», ce qui limite la compréhension de son travail en tant que philosophie systémique des affaires et de l’économie. De même, s’il est vrai que le livre de Goldratt, « The Goal (Le But) », est une lecture recommandée dans de nombreuses écoles, il est relégué aux «opérations» et il est peu probable que les apprenants déduisent de la lecture de ce livre pris isolément de l’application universelle de la Théorie des Contrainte (TOC). Par exemple, dans une conversation surréaliste, le doyen d’une école de management /des affaires a demandé à l’auteur de cet écrit ce que Deming-et-Goldratt avaient à voir avec le monde des affaires.

Même lorsque des tentatives ont été faites pour inclure la «pensée systémique» dans un cours ou un module, ces leçons sont fournies parallèlement aux cours traditionnels de comptabilité financière et de gestion et au fantôme persistant de la «main invisible» censée réguler les marchés. En d’autres termes, la pensée systémique, si elle est offerte, devient ironiquement juste un autre silo. Cela se produit également dans les entreprises qui ont créé des départements d’intelligence systémique, sans doute avec les meilleures intentions, mais qui font preuve d’un manque total de compréhension quant à la manière d’appliquer de manière opérationnelle les connaissances systémiques. Aussi longtemps que les dirigeants et les managers se mesureront aux efforts déployés au niveau local, ils seront incapables de voir le véritable avantage d’une approche systémique.

Le résultat, comme l’a prédit amplement Goldratt dans son roman « Critical Chain (Chaîne Critique)», présenté dans une université, est que les étudiants au MBA sont non seulement incapables de «relier les points», mais ils ne comprennent pas quels points doivent être connectés au premier endroit. En conséquence, les programmes de MBA et autres continuent de qualifier des personnes de « fer de lance» pour une entreprise, mais sans les connaissances et les outils pour en construire, en diriger, en gérer et en développer une.