Le Leadership et la théorie des contraintes (TOC)

Le leadership est un objectif majeur des entreprises et des institutions, et il continuera de l’être sans fin. Chaque aspect de l’environnement des affaires entrepreneuriales et institutionnelles évolue, et la théorie et l’application du leadership ne font pas exception.

L’hypothèse dans toutes les organisations industrielles et institutionnelles que nous serons continuellement appelés à «faire plus avec moins» est là pour rester. Cela affecte directement la théorie du leadership et notre vie professionnelle en tant que leaders et managers. Dans le passé, les dirigeants auraient pu relever le défi d’une responsabilité accrue dans le contexte de réductions relatives des ressources avec un redoublement des efforts.

En d’autres termes, pour répondre aux demandes croissantes de l’entreprise ou de l’institution, nous avons dû travailler plus dur et plus longtemps. Cette situation est devenue réalité. Mais est-ce vraiment durable ? Si nous reconnaissons que « produire plus avec moins » est le nouveau paradigme fixe, alors à un moment donné, en tant que dirigeants, manquerons-nous de capacité ? Dans un proche avenir, chacun de nous devra-t-il travailler 90 heures par semaine, complètement stressé, et s’en sortir à peine ?

Toute entreprise ou institution a des ressources limitées. En ce qui concerne le personnel, nous avons deux ressources limitées au sein de nos institutions, et que chacune doit être gérée avec beaucoup de respect et de considération. La première est nos employés : à la fois numériquement et philosophiquement, la plus grande ressource que chacun de nous dirige est notre personnel. Les employés sont également l’une des plus grandes ressources de l’environnement dans son ensemble. Compte tenu de ce fait, nous devons reconnaître que notre chemin le plus prometteur vers le succès organisationnel passe par nos employés. Cette ressource est limitée et, par conséquent, la façon dont nous investissons et l’utilisons est de la plus haute importance.

D’un autre côté, il existe une autre ressource limitée qui est presque aussi importante, et en fait, elle pourrait être encore plus importante pour chacun de nous, c’est notre temps en tant que dirigeants. Que nous tenons compte de la journée de travail, de la semaine, du mois et de l’année. Que nous travaillions de longues journées et que nous prenions des vacances limitées, notre temps reste limité. En d’autres termes, il y a une limite à la quantité du «nous» qu’il faut consacrer à notre département en tant que leader. Il y a une quantité limitée de «nous» à contourner et elle pourrait être appelé à en livrer davantage chaque année. Du point de vue du management, cela signifie que «nous» est une contrainte ou une limitation pour votre organisation.

La théorie des contraintes peut lever cette limitation, car la doctrine du «but» est basée sur la théorie des contraintes (TOC). Dans chaque organisation, il existe des contraintes ou des goulots d’étranglement qui ralentissent la prestation des services. Une analyse et une identification rigoureuses des goulots d’étranglement sont effectuées régulièrement. Les contraintes sont classées et les plus percutantes sont ciblées pour les éliminer à travers un processus de convergence en cinq étapes.

Étant donné l’hypothèse que notre capacité de leadership est une ressource limitée, il est logique d’appliquer la TOC à nos activités de leadership. L’idée est d’éliminer les goulots d’étranglement dans notre environnement d’affaire individuel pour libérer davantage de nos ressources de leadership et ainsi être en mesure d’investir ces ressources dans nos organisations.

Pour cela il faut une catégorisation des activités. En effet, en tant que dirigeants de départements ou d’organisations, nous réalisons de nombreuses activités. Ces activités doivent être divisées en au moins deux catégories : 1) Une activité que j’exécute qui devient un goulot d’étranglement pour mon personnel (par exemple, les approbations d’achat) ; et / ou 2) Une activité qui apporte de la valeur au département que moi seul peut fournir (un concept «lean»). Ces deux classifications simples identifient les changements nécessaires pour réduire les contraintes. On peut présenter des options pour toute activité selon ces scénarios :

1. Goulot d’étranglement sans valeur unique fournie par moi (Action requise : Construire un système pour tirer parti du leadership.)
2. Goulot d’étranglement avec une valeur unique fournie par moi (Action requise : Libérez mes ressources personnelles pour investir plus de temps dans cette activité.)
3. Aucun goulot d’étranglement sans valeur unique fournie par moi (Action requise : construire un système pour tirer parti du leadership)
4. Aucun goulot d’étranglement avec une valeur unique fournie par moi (Action requise : Aucun changement jusqu’à la prochaine évaluation)

Dans le premier scénario, nous devons supposer que non seulement nous ralentissons nos organisations en créant un goulot d’étranglement, mais que nous n’apportons pas de valeur unique au processus. Par exemple, est-ce une bonne utilisation de nos ressources de leadership limitées pour signer personnellement des demandes d’achat ? Cela peut-il être fait d’une autre manière, libérant ainsi du temps pour quelque chose de plus précieux pour notre organisation ? C’est là que les «systèmes» se mettent en place. Les bons leaders comprennent les systèmes et leurs avantages pour une organisation. Un système est comme un processus mais beaucoup mieux (un processus n’est pas aussi bon qu’un système, car il nécessite encore certaines de nos ressources de leadership. Un système est autonome et fonctionnera toujours pendant que nous sommes en vacances. Un système exécute une activité reproductible mais recueille également des données à chaque fois et effectue des ajustements. C’est une boucle fermée.

En tant que leaders, nous concevons un système pour inclure des combinaisons ou des personnes, des modèles, des technologies de l’information et des procédures. Nous mesurons soigneusement une à trois mesures fondamentales des performances du système afin de pouvoir examiner ces performances et faire des ajustements si les mesures suggèrent un désalignement. Il est primordial que ces systèmes fonctionnent indépendamment de nous en tant que leaders et qu’ils libèrent tout le temps que nous avons passé à effectuer cette activité nous-mêmes (créant un goulot d’étranglement).

Le deuxième scénario présente un intérêt particulier. Il y aura des activités que nous en tant que dirigeants exécutons avec une grande valeur, mais qui créent également un goulot d’étranglement pour notre organisation. C’est la raison de l’auto-analyse. Nous devons libérer notre temps précieux et limité en tant que leaders pour investir dans ces activités de croissance organisationnelle. Si le goulot d’étranglement persiste, nous devons continuer d’appliquer la théorie des contraintes (TOC) pour trouver davantage de «nous» en tant que leader pour mener à bien cette activité très précieuse.

Le troisième scénario nécessite soit un remplacement par un système, soit une délégation à un membre du personnel. Le membre du personnel peut également évaluer cette activité en utilisant la TOC. Ce n’est pas une bonne utilisation de nos ressources de leadership limitées.

Enfin, dans le quatrième scénario, il y a des activités que nous seuls fournissons et qui offrent une grande valeur, nous avons donc alloué suffisamment de temps précieux pour les terminer. Ceux-ci restent inchangés jusqu’à ce que l’analyse indique un changement de valeur ou de contrainte pour notre organisation.

Pou y arriver il faut investir en soi. Nous devons toujours être prêts à concevoir et à introduire des systèmes pour nous retirer des activités de faible valeur. Il n’y aura jamais assez de «nous» en tant que leaders à moins que nous soyons réfléchis et délibérés dans notre évaluation des activités de leadership, c’est-à-dire en termes de valeur et de contraintes pour l’organisation. Un examen continu identifiera les nouvelles contraintes ou goulots d’étranglement qui doivent être supprimés.

Pour que nos organisations prospèrent, nous devons veiller à ce que le temps que nous consacrons à nous-mêmes en tant que leaders soit investi sans contrainte dans ces activités à valeur ajoutée uniques que nous seuls pouvons fournir au mieux. De cette manière, nous pouvons à l’avenir répondre aux demandes croissantes de nos organisations et de nous-mêmes.

SCIQUOM et IDEEFORCE sont là pour vous aider à consolider votre leadership.