Passer de la Complexité à la Simplicité

« Nous voulons mettre notre entreprise ou notre institution sur un processus d’amélioration continue. Nous ne pouvons pas faire cela tout en permettant à des bêtises communes de gouverner les gens. »

Aujourd’hui, la plupart des entreprises et des institutions abordent la complexité en divisant une organisation en petits éléments «gérables» (fonctions, subdivisées en départements) et en exigeant que chaque partie comprenne comment s’améliorer. On appelle cela l’approche du «silo». Comme la plupart des domaines fonctionnels sont des centres de coûts, ils se concentrent naturellement sur la réduction des coûts dans leur zone locale. Plutôt que d’améliorer l’organisation, cette approche entraîne souvent d’énormes problèmes. Il est nécessaire de comprendre pourquoi cette approche en silo bloque la réalisation d’une vision viable et échoue souvent à améliorer l’entreprise ou l’institution dans son ensemble.

Pour atteindre l’ampleur des résultats que peut permettre l’application de la Théorie des Contraintes (TOC), nous devons établir une vision viable en utilisant un nouveau cadre de référence pour gérer l’entreprise ou l’institution. Le nouveau cadre de référence traite de la complexité en trouvant la simplicité inhérente, c’est-à-dire le point levier. L’hypothèse directrice est que l’amélioration du débit (throughput, ou chiffre d’affaires) de tout système est régie par très peu de facteurs. Ces quelques facteurs sont à l’origine de la simplicité inhérente. Si vous acceptez cette hypothèse, alors la grande question est : « Sur quels facteurs toute l’équipe de direction doit-elle concentrer tous les efforts d’amélioration pour obtenir les meilleurs résultats? » Plus le problème est complexe, plus la solution doit être simple ou elle ne fonctionnera pas! 

L’un des mots les plus redoutés du vocabulaire du management d’aujourd’hui est exprimé comme une commande : améliorer! La réaction est souvent : 1) Je suis totalement submergé par la résolution des problèmes du dernier effort d’amélioration. Laisse-moi tranquille ; ou 2) Que voulez-vous que je fasse, que je remplisse mes responsabilités opérationnelles ou travailler sur des projets d’amélioration? Je n’ai pas le temps de faire les deux ; ou 3) Pas encore! Voici un autre programme du mois.

Avec ces réactions typiques, tout dirigeant qui lance un effort d’amélioration même mineur est rarement accueilli avec enthousiasme. Comme les managers se trouvent partout dans une compétition féroce avec d’autres domaines fonctionnels sur les ressources nécessaires pour réaliser leurs améliorations, il n’est pas étonnant que le commandement d’améliorer intensifie les batailles inter-fonctionnelles. Même lorsqu’un manager termine avec succès sa partie d’un projet d’amélioration, il se retrouve face à face avec d’autres domaines fonctionnels et d’autres organisations (fournisseurs, distributeurs, détaillants) qui n’ont pas fait leur travail. Cela diminue ou annule totalement les résultats.

La tension inter-fonctionnelle ne se limite pas aux efforts d’amélioration. Elle pénètre le cœur même de la prise de décision quotidienne et du jugement de l’efficacité de la gestion dans une entreprise ou une institution. Voici un exemple concret :

On a dit à un responsable des achats «d’améliorer». Il a décidé de réduire le coût des matières premières que l’entreprise achetait. Il a mis en place une transition des produits importés vers des fournisseurs locaux beaucoup moins coûteux dans plusieurs domaines clés. Le gestionnaire a déclaré avoir économisé par an en coûts de matériaux, l’équivalent de 1,3 million de dollars. Les lignes de production étant incapables de répondre à la demande des clients, le directeur de production de la même entreprise a calculé que les problèmes matériels coûtaient à l’entreprise bien plus de 80 000 $ en chiffre d’affaires perdu par jour. À ce rythme, les économies annuelles en achats ont été rongées toutes les trois semaines. Vous pouvez imaginer ce qu’est la relation entre ces deux domaines fonctionnels : les achats et la production ! Ces conflits inter-fonctionnels sont entraînés par l’approche en silo, où l’entreprise mesure chaque silo en fonction de l’amélioration de manière indépendante. Si vous êtes un centre de coûts (par exemple, achats, production, ingénierie), l’amélioration signifie naturellement une concentration sur la réduction des coûts ou une plus grande efficacité au sein de votre silo. Cela est la plus grande erreur que la majorité des dirigeants d’entreprises ne veut remettre en cause du fait de leur cadre de référence actuel basé sur les optimisations locales ou en silos.