SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Un Cadre de Référence Plus Simple : le Throughput et les Quelques Facteurs qui Le Régissent

Pour mettre en œuvre une vision viable avec succès, la haute direction doit faire plus que supprimer les distorsions, même si cette étape, en soi, est extrêmement importante. La haute direction a besoin d’un moyen de tirer parti de ses ressources en trouvant le bon endroit pour concentrer les efforts d’amélioration et un moyen plus efficace de gérer la complexité.

Dans ce cadre de référence holistique, la capacité de générer ou d’améliorer le Throughput (débit de production d’argent à travers les ventes) est comparée à une chaîne, qui n’est aussi forte que son maillon le plus faible. Pour générer du Throughput, chaque partie d’une organisation doit faire sa part. Le marketing doit créer une demande pour le produit ou le service. Les ventes doivent conclure l’affaire. L’approvisionnement doit faire en sorte que les matériaux soient livrés à temps. L’ingénierie doit concevoir un produit pratique. La production doit produire à temps les produits finis de bonne qualité pour répondre aux attentes des clients. La logistique des transports doit fonctionner parfaitement. Si l’un de ces éléments échoue, le Throughput est nul.

Mais pour améliorer le Throughput, vous devez trouver et agir sur le maillon le plus faible. Le renforcement d’un maillon qui n’est pas le plus faible n’augmente pas la résistance de la chaîne et n’aide pas à générer plus de Throughput. Par conséquent, cette concentration intense sur le point de levier, le maillon le plus faible, est l’opposé du cadre de référence des coûts, où les gestionnaires opérant selon la règle additive recherchent des améliorations dans chaque zone locale.

Pour une organisation (entreprise ou institution) trouver la simplicité est de plus en plus important. L’environnement actuel est beaucoup plus complexe qu’il y a plusieurs décennies. Dans les années 80, les marchés étaient plus stables et la durée de vie des produits était beaucoup plus longue. Les réseaux de PC et le Web mondial n’existaient pas. Aujourd’hui, il y a beaucoup plus de facteurs à considérer lors de l’analyse des effets de toute action. Aujourd’hui, plus que jamais, les managers se sentent obligés de faire face à une complexité croissante en décomposant les organisations en petits morceaux. Pour cette raison, le risque de mal comprendre l’effet de ses actions est beaucoup plus élevé maintenant qu’il ne l’était il y a vingt ans, même au niveau du PDG. Le risque de malentendu augmente à mesure que vous descendez dans le triangle de l’organisation. En règle générale, chaque couche de gestion inférieure a une vue plus étroite.

Cette complexité croissante reproduit également l’effet de la mentalité de silo à travers une chaîne d’approvisionnement. Chaque entreprise au sein d’une chaîne d’approvisionnement agit comme un silo, croyant souvent qu’elle est en désaccord avec d’autres parties de sa propre chaîne d’approvisionnement. Par conséquent, ils ignorent les horribles ramifications de leurs actions sur d’autres liens.

Les cadres supérieurs doivent mettre en œuvre un cadre de référence plus efficace et beaucoup plus simple pour aligner chaque partie d’une chaîne d’approvisionnement afin de réaliser la vision viable, c’est-à-dire un cadre de référence qui supprime la mentalité de silo. Dans ce cadre de référence, les gestionnaires prédiront clairement, facilement et avec précision les résultats de toutes les décisions qu’ils prennent et de toutes les actions qu’ils prennent. Ils prendront les bonne décisions à priori. Le nouveau cadre de référence doit empêcher les types de mauvaises décisions et distorsions qu’ils subissent au quotidien.

Pour progresser à ce niveau, chaque cadre supérieur doit surmonter quatre défis majeurs :

  1. Identifier le plus grand point levier (La Contrainte) pour l’amélioration, non pas dans votre silo mais au sein de l’organisation globale. Seul un tel point levier peut amener votre organisation à réaliser des bénéfices nets égaux au total des ventes actuelles sur une période de quatre ans.
  2. Définir ce que chaque partie de l’organisation doit faire pour exercer cet effet de levier.
  3. Éliminer les distorsions en développant une compréhension et un système de mesure plus approfondis parmi tous les gestionnaires des ramifications de cause à effet de leurs décisions à travers la chaîne d’approvisionnement (supply chain).
  4. Développer les systèmes logistiques pour alerter l’ensemble de l’équipe de direction sur les alertes précoces nécessaires pour éviter une catastrophe dans leurs opérations quotidiennes. Cela leur permettra de continuer à se concentrer sur la réalisation de l’effet de levier.

SCIQUOM et IDEEFORCE sont là pour vous aider à apporter des réponses pratiques afin de surmonter vos défis. Contactez nous, vos défis seront les nôtres !

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *