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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Avoir une prise en main sur les mesures (KPI’s)

Il est essentiel de comprendre que les mesures sont un résultat direct du but choisi. Il n’y a aucun moyen de sélectionner un ensemble de mesures avant que le but ne soit défini. Nous allons nous engager dans le cas large d’une entreprise dont le but est de gagner plus d’argent maintenant et dans le futur.

Nous jugeons la performance d’une entreprise par ses états financiers. Lorsque nous disons «résultat en bout de ligne», nous ne faisons pas référence à un seul chiffre, mais à deux. Le premier est une mesure absolue, comme le bénéfice net. Nous reportons ce nombre sur le compte de profits et pertes (P&P). La seconde est une mesure relative et donc un nombre pur, comme le retour sur investissement (ROI), le rendement de l’actif total ou le rendement des capitaux propres. La deuxième mesure est rapportée aujourd’hui au bilan. Il existe un troisième état financier qui ne représente pas une mesure, mais plutôt une condition nécessaire très importante, c’est-à-dire l’état de la trésorerie (cash flow).

Il est très important de noter que ces mesures du « résultat en bout ligne » ne sont pas les mesures que nous recherchons après. Ces mesures sont capables de mesurer le but. Cependant, les mesures que nous appelons les grandeurs fondamentales sont les mesures qui nous permettent de juger de l’impact d’une décision locale sur le but de l’entreprise. Chaque manager ne sait que trop bien que les mesures du « résultat en bout de ligne » sont assez impuissantes pour juger de l’impact d’une décision locale.

On peut se poser la question suivante : Quelles sont les mesures que nous utilisons pour juger les décisions locales ? Non, nous n’allons certainement pas nous plonger dans la tâche sans fin de répertorier toutes les mesures locales (KPI’s) utilisées par les différents services des différentes entreprises. C’est un travail infructueux, surtout quand on se souvient que dans de nombreux endroits, il semble que les mesures dominantes dépendent fortement de l’humeur actuelle du meilleur employé, du jour de la semaine, et peut-être aussi du temps. Il est plutôt beaucoup plus simple, et certainement plus fructueux, de nous engager dans certains exercices mentaux.

Ces exercices mentaux sont l’un des outils les plus puissants utilisés en physique. Ce sont des expériences qui ne sont jamais faites en réalité, il suffit d’y penser. Votre expérience est suffisamment large pour indiquer exactement les résultats, il n’est donc pas nécessaire de les réaliser. Faisons une telle expérience sur une machine (entreprise) qui produit de l’argent. En premier lieu nous devons décrire notre machine, et nous souhaitons trouver des mesures pour une machine dont le but est de produire de l’argent maintenant et dans le futur.  Dans ce cas on doit poser 3 questions simples : 1) Quel est le taux à travers lequel la machine produit de l’argent, c’est-à-dire son débit (Throughput) de production d’argent ? ; 2) Combien d’argent faut-il pour opérer cette machine, c’est-à-dire les dépenses de fonctionnement ? ; Et 3) Combien d’argent qui reste dans le ventre de la machine, c’est-à-dire la valeur des stocks ?

Les réponses à ces 3 questions nous mènerons aux mesures fondamentales de la Théorie des Contraintes, le Throughput (T), la valeur des stocks (I) et les dépenses de fonctionnement (OE). A travers ces 3 indicateurs de performance tout manager, quelque soit le service dans lequel il opère, peut prendre les bonnes décisions à priori qui ont un impact positif sur le ROI, le profit net et la trésorerie (cash flow).

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