Un plan de communication n’est pas une gestion du changement

En observant ce qui se passe dans la gouvernance de l’Algérie, étant praticien de la gestion du changement, je me demande comment le président et son gouvernement vont réussir le changement réclamé par les algériens lorsqu’ils ne suivent pas un processus adéquat de gestion du changement, d’une part, et qu’ils sont toujours ancrés dans leur système de raisonnement incompatible à une gouvernance juste, intègre, intelligente et démocratique. En Algérie, la gestion du changement est un processus qui a été, en tout temps, ignoré. Pourtant c’est le côté soft d’un projet, c’est-à-dire qu’il  réfère au coté humain d’un projet.

L’une des objections les plus courantes à la gestion du changement est la croyance erronée que les plans de communication sont tout ce dont les dirigeants ont besoin pour gérer le changement. C’est un mythe que les praticiens du changement connaissent bien, mais les dirigeants de l’organisation et les citoyens ne le savent peut-être pas. Pour réfuter ce mythe, il est essentiel d’intégrer la gestion du changement dans l‘organisation pour les changements de projet et les compétences organisationnelles. Juste faire un plan de communication sans intégrer tout le processus de gestion du changement du projet de l’organisation et les compétences organisationnelles est un indicateur d’échec. En effet, le plan de communication est le cinquième élément contributeur au succès d’un projet de changement.

En premier lieu, en gestion du changement le rôle des sponsors exécutifs (les dirigeants) est le premier contributeur à la réussite globale du projet. La question que l’on peut se poser est : « comment vouloir réussir le changement lorsque ces premiers contributeurs restent ancrés dans leur système de raisonnement désuet ? ». Les ressources de gestion du changement dédiées sont le numéro deux. L’utilisation d’un processus et d’outils de gestion du changement structurés est le numéro trois, et l’engagement et la participation des citoyens et des employés sont numéro quatre. Une communication ouverte et fréquente est importante pour la gestion du changement, mais se classe au cinquième rang de la liste. D’autres facteurs jouent un plus grand rôle dans la bonne mise en œuvre du changement et l’atteinte des objectifs. Pour défier avec succès le mythe de la communication, il suffit d’utiliser des données et des exemples d’analyse comparative de l’organisation pour révéler des facteurs de réussite autres que la communication.

En second lieu, les gens ne comprennent pas ce que signifie vraiment la gestion du changement. Les gens ne peuvent pas changer ce qu’ils ne savent pas. Le travail des dirigeants consiste à montrer à l’organisation que la gestion du changement est plus qu’une simple communication. Il faut un processus holistique pour réussir la mise en œuvre du changement dans une organisation. C’est un ensemble de croyances et d’outils qui permet aux managers d’accélérer la vitesse d’adoption et la participation globale au changement. La gestion du changement est un processus qui nécessite de comprendre tous les éléments du changement et de passer par le processus de préparation au changement, de gestion du changement et de renforcement du changement. Les dirigeants doivent également développer cinq plans complets pour soutenir le changement au niveau organisationnel. Il s’agit notamment de la feuille de route du sponsor, du plan de coaching, du plan de formation et du plan de gestion de la résistance, le tout en plus du plan de communication. Et du point de vue individuel, la gestion du changement consiste à aider les citoyens et les employés à développer la conscience, le désir, les connaissances, les capacités (aptitudes) et le renforcement. Le processus est beaucoup plus complexe que la simple communication. C’est plutôt, des instructions étape par étape pour appliquer un processus de gestion du changement holistique.

En troisième lieu, les plans de communication ne reflètent pas une compréhension de la façon dont les individus vivent le changement. Bien que les équipes de projet puissent avoir des plans de communication, elles peuvent ne pas envoyer les bons messages. Il est important d’enseigner à ces individus le modèle qui décrit les éléments constitutifs d’un changement réussi et les informations à communiquer pour aider les individus à traverser ce changement. Comprenant tout cela, ceux qui élaborent des plans de communication sont mieux en mesure de se concentrer sur les principaux résultats qu’ils essaient d’atteindre avec le changement. Au lieu d’offrir uniquement des communications, les changements de projet qui tirent parti du modèle de gestion du changement renforcent la conscience et le désir, concentrant les individus sur les résultats que les dirigeants souhaitent atteindre et renforçant l’impact global des communications organisationnelles. Le choix du bon outil pour chaque élément du modèle est également important. Les dirigeants ne peuvent pas former la conscience et ne peuvent non plus communiquer les habiletés. Leur travail consiste à s’assurer que les plans de communication se concentrent sur les blocs des éléments du modèle qu’ils affectent.

En quatrième lieu, les plans de communication ignorent les expéditeurs privilégiés de messages liés au changement. En effet, il est nécessaire de savoir que les meilleures pratiques révèlent deux expéditeurs privilégiés de messages liés au changement. En ce qui concerne les raisons de gouvernance dans tous les domaines du changement, les citoyens et les employés souhaitent entendre les hauts dirigeants autoriser et financer le changement. Ils veulent comprendre pourquoi le changement a lieu, les risques de ne pas changer et les problèmes de positionnement dans un monde économique sans merci. Un plan de communication qui n’intègre pas ces résultats sera moins efficace. Les dirigeants doivent préparer les cadres supérieurs à transmettre des messages relatifs aux défis économiques. Ils doivent également préparer les autres cadres à transmettre des messages sur la façon dont le changement affecte spécifiquement les citoyens et les employés. Des plans de communication efficaces envoient les bons messages aux bons publics au bon moment et du bon expéditeur.

En cinquième lieu, les plans de communication visent à informer les citoyens et les employés de l’état futur. Les équipes du gouvernement peuvent tomber dans le piège de se concentrer de manière centralisée sur l’état futur et d’ignorer la communication sur l’état actuel. Il est logique que les équipes du gouvernement se concentrent sur leur solution de manière holistique. Les dirigeants veulent que leurs équipes de projet soient épuisées à saisir des opportunités et à résoudre des problèmes. Cependant, comme les équipes de projet vivent dans le contexte de l’état futur, cela influence le contenu d’un plan de communication. Il faut s’assurer que les plans de communication répondent aux questions auxquelles les citoyens et les employés souhaitent avoir des réponses. Les gens posent des questions sur les raisons du changement et pas seulement sur le futur État. Un plan de communication axé sur le futur état passe à côté de ce point. En fait, il faut savoir que la principale raison de la résistance au changement des citoyens et des employés est de ne pas comprendre pourquoi un changement a lieu. Et un plan de communication général qui ignore les principes de gestion du changement et les meilleures pratiques peut ne pas s’attaquer à cette cause profonde de résistance. La communication au sein de l’organisation doit être ciblée sur le public et répondre à leurs questions et préoccupations spécifiques pour être efficace, ce qui signifie parler à la fois de l’état actuel et de l’état futur.