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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

La Théorie des Contraintes (TOC) et ses Processus de Réflexion

Aujourd’hui plus que jamais, le changement est essentiel pour répondre aux attentes. Les clients s’attendent à une qualité de produit et de service supérieure au prix qu’ils sont prêts à payer pour acquérir ces produits et services. Plus que jamais, les employés attendent la sécurité de leur emploi. Les actionnaires s’attendent à ce que les investissements d’aujourd’hui produisent un taux de rendement plus élevé sur une période plus courte. Pourtant, «pour joindre les deux bouts», la direction subit constamment des pressions pour maîtriser les coûts.

À la lumière des pressions concurrentielles d’aujourd’hui et d’un environnement en évolution rapide, ne pas changer, c’est céder le pas à ses concurrents. Par conséquent, nous devons comprendre qu’améliorer signifie changer. Nous savons que pour nous améliorer, nous devons : 1) Fournir des produits et services qui résolvent les problèmes des clients ; 2) Lancement de produits et services conformes à la demande du marché ; 3) Réduire la variabilité de nos processus ; 4) Avoir des mesures qui indiquent le succès par rapport à la réalisation de notre but ; et 5) Récompenser les gens pour leur contribution au changement.

Plutôt que de réagir à des changements externes ou d’être soumis à des changements internes aléatoires, de nombreuses entreprises et institutions ont conclu qu’un processus d’amélioration continue est une nécessité absolue. Pour qu’une entreprise ou une institution ait un processus d’amélioration continue, il faut répondre plus rapidement et plus efficacement à certaines questions fondamentales. Ces questions fondamentales sont : A) «Quoi changer?» ; B) « Vers quel changement? » ; et C) «Comment provoquer le changement?»

On peut faire une analogie entre le processus de réflexion de la TOC et les soins de santé. En effet, la Théorie des Contraintes (TOC) applique les processus de réflexion de cause-à-effet utilisés dans les sciences dures pour comprendre et améliorer tous les systèmes, mais particulièrement les entreprisses et les institutions. Le processus qu’un clinicien applique pour traiter un patient est une excellente analogie pour expliquer comment la TOC recommande de résoudre un problème systémique. Si nous devions décrire le processus global utilisé par un clinicien traitant un patient, cela ressemblerait à :

  1. Diagnostic : Connaissant la futilité de traiter les symptômes, un clinicien commence par une liste de symptômes observables et utilise la relation de cause et l’effet pour rechercher la cause commune sous-jacente pour chacun d’entre eux, c’est-à-dire la «maladie» ou le problème central.
  2. Conception d’un plan de traitement : Compte tenu de l’unicité du patient et de son diagnostic, un plan de traitement est élaboré qui traite d’abord et avant tout la maladie (par exemple, la chirurgie), mais suggère également ce que d’autres choses doivent être faites parallèlement cette «thérapie» pour s’assurer que le traitement fonctionne (p. ex. soulagement de la douleur et repos au lit) et que la meilleure santé possible est rétablie pour le patient (p. ex. thérapie physique). Dans ce processus, tous les effets secondaires potentiels du traitement sont identifiés et les moyens de les prévenir ou de les atténuer deviennent des éléments clés du traitement.
  3. Exécution du plan de traitement : Compte tenu de la spécificité de la situation du patient, un plan est élaboré pour la mise en œuvre du traitement (par exemple, une intervention chirurgicale et un travail préopératoire sont programmés, des dispositions pour le transport vers et depuis le l’hôpital sont sécurisés, les lits d’hôpital à utiliser à domicile sont commandés.)

Les processus de la TOC utilisés pour améliorer la santé d’une entreprise ou d’une institution (ou résoudre tout problème) sont presque identiques aux soins de santé. Cependant, la terminologie est modifiée pour mieux correspondre au langage de la résolution de problèmes dans les entreprises et les institutions. Ainsi, le processus est décrit à l’aide de trois questions : Quoi changer ?, Vers Quel changement ? Et Comment provoquer le changement?

  1. Quoi changer? : À partir d’une liste de symptômes observables, la relation de cause à effet est utilisée pour identifier la cause commune sous-jacente, le problème principal, pour tous les symptômes. Dans les entreprise et les institutions, cependant, le problème central est inévitablement un conflit non résolu qui maintient l’entreprise ou l’institution piégée et / ou distraite dans un bras de fer constant (management contre marché, court terme contre long terme, centraliser contre décentraliser, processus contre résultats). Ce conflit est appelé conflit de base. En raison des effets dévastateurs causés par les conflits de base, il est courant que les entreprises et les institutions créent des politiques de décisions, des mesures et des comportements pour tenter de traiter ces effets négatifs (ces correctifs souvent appelés des pansements ou rafistolage) qui, lors du traitement du conflit de base, doivent être supprimés , modifié ou remplacé.
  2. Vers quel changement ? : En remettant en cause les hypothèses logiques derrière le conflit de base, une solution au conflit de base est identifiée. Ce n’est que le point de départ pour le développement d’une solution complète, c’est-à-dire une stratégie, pour résoudre tous les symptômes initiaux, et bien d’autres, une fois pour toutes. Comme dans la conception d’un plan de traitement, la stratégie doit également inclure les changements qui doivent être apportés en même temps que la solution au conflit de base pour garantir que la solution fonctionne et que l’entreprise ou l’institution retrouve sa « meilleure santé possible». Respectivement, ce sont souvent les changements apportés aux politiques de décisions, aux mesures et aux comportements identifiés dans « Quoi changer? », ainsi que les objectifs stratégiques de l’entreprise ou de l’institution. Enfin, la stratégie n’est achevée que lorsque tous les effets secondaires négatifs potentiels de la stratégie ont été identifiés et que les moyens de les prévenir ou de les atténuer deviennent des éléments clés de la stratégie. La suppression de ces effets secondaires négatifs permet à une entreprise ou à une institution de créer intentionnellement et systématiquement des stratégies qui sont gagnantes pour toutes les personnes concernées.
  3. Comment provoquer le changement? : Compte tenu de la culture unique qui existe dans chaque entreprise ou institution, un plan est élaboré pour la transition d’une entreprise ou d’une institution de l’endroit où elle se trouve aujourd’hui à la réalisation de la stratégie. En d’autres termes, un plan pour la mise en œuvre réussie de la stratégie est créé, y compris quelles actions doivent être prises, par qui et quand. Étant donné que la résistance au changement peut bloquer même les stratégies et les plans les mieux élaborés, il est essentiel de parvenir à un consensus et à une collaboration actifs, ou à l’adhésion.

Les trois questions, « Quoi changer? », « Vers quel changement? », « Comment provoquer le changement? » fournissent le cadre de ce que l’on appelle les processus de réflexion TOC. Ces processus de réflexion sont un ensemble d’outils et de processus qui permettent à un individu ou à un groupe de résoudre un problème et / ou d’élaborer une stratégie intégrée en utilisant la rigueur et la logique de cause-à-effet, en commençant par les symptômes et en terminant par un plan d’action détaillé qui coordonne les activités de toutes les personnes impliquées dans la mise en œuvre de la solution.

Grâce à l’application des processus de réflexion de la TOC à un nombre incalculable d’entreprises pendant trois décennies, des solutions génériques de la TOC ont vu le jour et sont applicables à toutes les organisations, à but lucratif ou sans but lucratif. À ce jour, ces applications continuent d’évoluer, entraînant des améliorations de performances globales et de plus en plus importantes et durables lorsqu’elles sont mises en œuvre.

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