SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Archives mensuelles : janvier 2020

Avoir une prise en main sur les mesures (KPI’s)

Il est essentiel de comprendre que les mesures sont un résultat direct du but choisi. Il n’y a aucun moyen de sélectionner un ensemble de mesures avant que le but ne soit défini. Nous allons nous engager dans le cas large d’une entreprise dont le but est de gagner plus d’argent maintenant et dans le futur.

Nous jugeons la performance d’une entreprise par ses états financiers. Lorsque nous disons «résultat en bout de ligne», nous ne faisons pas référence à un seul chiffre, mais à deux. Le premier est une mesure absolue, comme le bénéfice net. Nous reportons ce nombre sur le compte de profits et pertes (P&P). La seconde est une mesure relative et donc un nombre pur, comme le retour sur investissement (ROI), le rendement de l’actif total ou le rendement des capitaux propres. La deuxième mesure est rapportée aujourd’hui au bilan. Il existe un troisième état financier qui ne représente pas une mesure, mais plutôt une condition nécessaire très importante, c’est-à-dire l’état de la trésorerie (cash flow).

Il est très important de noter que ces mesures du « résultat en bout ligne » ne sont pas les mesures que nous recherchons après. Ces mesures sont capables de mesurer le but. Cependant, les mesures que nous appelons les grandeurs fondamentales sont les mesures qui nous permettent de juger de l’impact d’une décision locale sur le but de l’entreprise. Chaque manager ne sait que trop bien que les mesures du « résultat en bout de ligne » sont assez impuissantes pour juger de l’impact d’une décision locale.

On peut se poser la question suivante : Quelles sont les mesures que nous utilisons pour juger les décisions locales ? Non, nous n’allons certainement pas nous plonger dans la tâche sans fin de répertorier toutes les mesures locales (KPI’s) utilisées par les différents services des différentes entreprises. C’est un travail infructueux, surtout quand on se souvient que dans de nombreux endroits, il semble que les mesures dominantes dépendent fortement de l’humeur actuelle du meilleur employé, du jour de la semaine, et peut-être aussi du temps. Il est plutôt beaucoup plus simple, et certainement plus fructueux, de nous engager dans certains exercices mentaux.

Ces exercices mentaux sont l’un des outils les plus puissants utilisés en physique. Ce sont des expériences qui ne sont jamais faites en réalité, il suffit d’y penser. Votre expérience est suffisamment large pour indiquer exactement les résultats, il n’est donc pas nécessaire de les réaliser. Faisons une telle expérience sur une machine (entreprise) qui produit de l’argent. En premier lieu nous devons décrire notre machine, et nous souhaitons trouver des mesures pour une machine dont le but est de produire de l’argent maintenant et dans le futur.  Dans ce cas on doit poser 3 questions simples : 1) Quel est le taux à travers lequel la machine produit de l’argent, c’est-à-dire son débit (Throughput) de production d’argent ? ; 2) Combien d’argent faut-il pour opérer cette machine, c’est-à-dire les dépenses de fonctionnement ? ; Et 3) Combien d’argent qui reste dans le ventre de la machine, c’est-à-dire la valeur des stocks ?

Les réponses à ces 3 questions nous mènerons aux mesures fondamentales de la Théorie des Contraintes, le Throughput (T), la valeur des stocks (I) et les dépenses de fonctionnement (OE). A travers ces 3 indicateurs de performance tout manager, quelque soit le service dans lequel il opère, peut prendre les bonnes décisions à priori qui ont un impact positif sur le ROI, le profit net et la trésorerie (cash flow).

Ce qu’une entreprise essaie de réaliser

Voici quelques slogans qui ont ébranlé les fondements du management industriel : 1) La qualité est le travail N°1 ; 2) L’inventaire (les stocks) est un passif ; et 3) Équilibrer le flux, non pas la capacité. En effet, dans les années 80, nous avons assisté à trois mouvements puissants – le management de la qualité totale (TQM), Just In Time (JIT) et la théorie des contraintes (TOC) – qui remettaient en question presque tout ce qui était précédemment accepté. Ces mouvements ont chacun eu leur modeste début dans une technique locale. Mais tous ont évolué à une vitesse époustouflante.

Nous commençons à réaliser que notre perception initiale de ce que ces mouvements englobaient est beaucoup trop étroite. Il fallait donc un changement de perception. Ce changement de perception doit nous conduire à réaliser trois choses importantes :

  1. Réaliser que l’objectif principal des technique LEAN (extension du JIT) n’est pas la réduction des stocks dans l’usine. Ce n’est pas seulement une technique de kanban. Il s’agit certainement d’une nouvelle philosophie de management global.
  2. Réaliser que l’objectif principal de la TOC n’est pas les goulots d’étranglement dans l’usine. Ce n’est pas seulement une technique de production optimisée. Il s’agit certainement d’une nouvelle philosophie de management global.
  3. Réaliser que l’objectif principal de Six Sigma (extension de la TQM) n’est pas la qualité des produits. Ce n’est pas seulement une technique de contrôle de processus statistique. Il s’agit certainement d’une nouvelle philosophie de management global.

Avez-vous remarqué les similitudes ? Mais plutôt que de nous sentir bien dans notre nouvelle compréhension, je pense que nous devrions nous poser les deux inévitables questions émergentes.

  1. Qu’est-ce qui est vraiment « nouveau » » dans ces nouvelles philosophies de management global? Tant que ces mouvements étaient perçus comme des techniques locales, nous comprenions et apprécions assez bien ce qui est nouveau en eux. Mais maintenant, notre compréhension intuitive accepte une phrase très exigeante, c’est-à-dire NOUVELLE PHILOSOPHIE DE MANAGEMENT GLOBAL. C’est un peu difficile à avaler. Les nouvelles techniques locales ne justifient certainement pas ces mots élevés. Tout d’abord, ces mouvements se limitent principalement à l’arène de production. Alors pourquoi l’utilisation du mot « global »? Deuxièmement, aussi puissants soient-elles, elles ne méritent toujours pas d’être appelés philosophies de management. Une bien meilleure verbalisation de ce que ces mouvements ont apporté avec eux est nécessaire pour justifier notre compréhension intuitive.
  2. Combien y a-t-il de nouvelles philosophies de management, une ou trois? Une fois que nous aurons verbalisé notre compréhension actuelle et l’exprimer précisément avec des mots, alors, et seulement alors, serons-nous en mesure de voir si nous sommes ou non confrontés à un choix.

Tant que nous éviterons de répondre aux deux questions énoncées ci-dessus, nous nous retrouverons dans la situation actuelle, où nous avons ajouté en plus du « syndrome de fin du mois » ce qui ne peut être décrit que comme le « projet d’amélioration du début du mois. » L’endroit où commencer à chercher une réponse à ces questions est évident. Une expression comme une nouvelle philosophie de management global ne peut être justifiée que par un changement majeur dans la fondation. Toute amélioration, quelle que soit sa taille, dans un sujet relativement mineur, ne justifiera jamais un titre aussi exigeant. La seule et unique philosophie de management global est la Théorie des Contraintes (TOC), car c’est elle qui nécessite un changement de perception dans le fondement de nos décisions.

Optimiser votre système de flux avec la stratégie d’exploitation du Throughput (débit)

L’application du TLS (synergie TOC-Lean-Six Sigma) dans vos opérations devrait vous fournir des techniques et des outils pour augmenter le throughput (débit) du système, réduire les coûts et améliorer la réactivité et la qualité. Le résultat devrait être un flux de travail fluide à travers les processus et les réseaux que votre entreprise utilise pour créer ses produits et services. L’un des principaux objectifs est de créer des produits et des services à valeur ajoutée et d’augmenter continuellement et éthiquement les profits. Pour atteindre cet objectif, une entreprise doit continuellement étendre sa capacité à servir des marchés nouveaux et en croissance avec les produits et services qu’elle désire.

Pour atteindre cet objectif, les entreprises et les institutions doivent adopter un paradigme orienté système, dont le principal objectif est de générer plus de revenus. L’ancien paradigme du monde des coûts a dépassé son utilité et est devenu une pierre angulaire dans le monde concurrentiel d’aujourd’hui. Le monde des coûts présente beaucoup d’effets négatifs qui rendent les entreprises et les institutions très vulnérables et non compétitives.

La stratégie d’exploitation du débit (TOS : Throughput Operating Strategy) et le TLS peuvent être combinés pour former un nouveau paradigme pour un management holistique des entreprises et des institutions et générer des résultats considérablement meilleurs. On s’attend à ce que les opérations des entreprises s’améliorent continuellement afin de servir efficacement leurs clients. Il existe d’énormes possibilités de combiner TOS et TLS pour augmenter le débit, raccourcir les délais et améliorer les performances de livraison avec des coûts de production incrémentiels très faibles. Les efforts d’amélioration devraient avoir un impact direct sur le débit et l’expérience client. Comprendre la stratégie d’exploitation de débit (TOS) appropriée pour votre environnement et comment la mettre en œuvre sera un élément clé pour obtenir de meilleures opérations synchronisées.

Le TOS est un véhicule efficace pour passer d’un monde axé sur les coûts à un monde axé sur le débit (throughput). Cela implique : 1) Comprendre les formes de votre réseau ; 2) Sélection des points de contrôle ; 3) Adaptation du comportement interne aux points de contrôle ; et 4) Piloter des actions de marché basées sur des améliorations internes. Aussi, il est nécessaire de faire ressortir un élément important. En effet, nous pensons que presque toutes les fonctions ont une quantité considérable de capacité excédentaire ou inaperçue. L’utilisation du TLS, associée à une compréhension de la ou des formes de vos réseaux de flux pour l’achat, la production et la livraison de produits et services, est un outil puissant pour exposer et capitaliser sur cette capacité.

La mise en œuvre du TLS vous oblige à comprendre vos processus, c’est-à-dire leur flux de valeur et leur flux. Comprendre comment les produits et services sont logiquement achetés, produits et livrés est une première étape nécessaire. Ces flux définissent les caractéristiques de vos réseaux constituants votre système de flux. Quatre configurations forment la base de tous les systèmes de flux. Alors que toutes les entreprises génèrent du débit en convertissant les entrées en sorties, le flux de matériaux ne ressemble pas toujours aux flux inhérents à l’industrie automobile. Nous appelons les quatre configurations A, V, T et I parce que lorsque les flux sont représentés verticalement, ils ressemblent à ces configurations. Ces quatre configurations, ou leurs combinaisons, représentent le réseau du système de flux d’une entreprise. Avec ces informations et la sélection de points de contrôle stratégiques pour gérer les flux, il est possible de déterminer comment chaque système de flux doit être géré. Il est également possible d’illustrer comment l’utilisation de mesures locales inappropriées se traduit par un comportement indésirable et de moins bons résultats financiers. Ces deux perspectives sont de très longs leviers d’amélioration.