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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

L’Excellence Stratégique, c’est Quoi au Juste ?

L’excellence stratégique est un but et un processus. L’excellence est une cible mouvante. Comme les coussins gonflables dans les voitures, ce qui était considéré, dans le monde développé, au-delà de la normale et un niveau d’excellence il y a 15 ans est la routine aujourd’hui. Le but de l’excellence stratégique est une cible mouvante et doit être revue au moins une fois par an.

L’excellence stratégique est également un processus dans la mesure où elle nécessite de se concentrer sur l’amélioration continue. L’excellence stratégique est une réflexion stratégique appliquée conçue pour développer une stratégie agile autonome qui s’adapte aux circonstances changeantes et conduit une culture hautement performante de recherche de comportements idéaux. Elle est imprégnée de la perspicacité et d’un leadership éclairé ainsi que de la pensée scientifique de la synergie  TOC-Lean-Six Sigma. L’excellence stratégique va au-delà de l’approche classique de la planification stratégique en favorisant une exécution efficace de la stratégie en intégrant la propriété collective et l’alignement à l’échelle de l’entreprise, ou de l’institution, dans l’ensemble du processus.

Par exemple, en réfléchissant sur le TPS (Toyota Production System), l’approche de Toyota Engineering est très différente de celle des constructeurs automobiles américains, tels que Ford ou General Motors. Lorsque Toyota conçoit une nouvelle automobile, cela prend généralement moins de 6 mois. Lorsque le constructeur automobile américain conçoit un nouveau modèle de véhicule, cela prend généralement plus de 3 ans, bien qu’il essaie maintenant d’améliorer progressivement le processus. Il existe de nombreux exemples de la façon dont ce processus se manifeste. Un exemple rapide peut être trouvé dans l’airbag. L’airbag a été une invention des constructeurs automobiles américains, mais Toyota a été le premier à installer des airbags dans leurs automobiles.

Alors, quelle est la différence entre Toyota et General Motors ou Ford? Les fabricants de Toyota se concentrent sur la qualité. Par exemple, s’ils conçoivent une charnière pour une porte de voiture, et ils trouvent que la charnière a une grande qualité, une grande fiabilité, une consistance du produit etc.., ils utiliseront la même charnière dans tous leurs véhicules. En revanche, lorsque les constructeurs automobiles américains conçoivent un nouveau véhicule, ils réorganisent tout, jusqu’aux charnières de porte. Le résultat est double : (1) les ingénieurs américains mettent beaucoup plus de temps à concevoir une voiture et (2) les voitures américaines ont des centaines de fois plus de rappels que les voitures fabriquées par Toyota. Cependant, lorsque Toyota a un rappel, il est important car il affecte un grand nombre de modèles de véhicules.

Pour comparer Toyota et les constructeurs américains, considérons l’effet des différentes méthodologies. Qu’est-ce qui est plus réactif aux clients en ayant un niveau plus élevé de flexibilité des produits? Quelle méthodologie tend à avoir une qualité et une fiabilité supérieures? Quelles caractéristiques préférez-vous,-vous le lecteur de cet article – dans les produits que vous achetez? Laquelle de ces deux stratégies d’ingénierie qualifieriez-vous d’excellence stratégique?

L’excellence stratégique n’est pas un hasard. Cela n’arrive pas par hasard. Cela nécessite une planification intelligente et une action délibérée. L’excellence stratégique est la condition préalable à la réalisation d’une vision d’entreprise. C’est le seul chemin vers la victoire.

L’analyse est le fondement sur lequel est bâtie toute la stratégie. Investir du temps et des ressources dans l’analyse rapportera des dividendes importants à long terme. Cependant, lorsque vous effectuez votre analyse, il est essentiel de garder à l’esprit l’objectif de l’analyse. Le but est d’acquérir une compréhension suffisante des problèmes sous-jacents et des opportunités manquées afin qu’ils puissent être résolus. Ne vous concentrez pas plus sur les problèmes que nécessaire pour vous préparer à trouver une solution. Les ingénieurs, architectes et autres penseurs analytiques ont développé une grande capacité à identifier les problèmes. Souvent, les problèmes qui sont au centre de votre attention sont les symptômes d’un problème systémique plus vaste et de «niveau supérieur» et la résolution du problème spécifique ne fait que déplacer le problème vers un système différent. Par exemple, s’il y a un problème de qualité où les mesures ne respectent pas les spécifications requises, la solution a tendance à être d’introduire un point de contrôle ou un point d’inspection qui tente de vérifier la mesure. Cependant, l’introduction d’un autre point de contrôle a un effet négatif sur le système global. Un point de contrôle supplémentaire : (1) augmentera la complexité du processus; (2) rallongera le processus; et (3) introduira un autre point de défaillance. Au lieu de cela, nous devons examiner la source de l’échec de la mesure pour identifier comment nous pouvons améliorer la qualité.

Trop souvent, les ingénieurs concentrent toute leur énergie simplement sur l’identification de tous les problèmes et il leur reste peu d’attention à consacrer à la résolution des problèmes. L’analyse doit toujours être menée avec à l’esprit le but de l’analyse. Cela veut dire ne pas devenir un expert du problème, devenir plutôt un expert dans le développement de solutions systémiques de haut niveau.

Il est nécessaire de préciser que l’accumulation aveugle d’informations inhérentes à la «découverte de tout ce qu’il y a à savoir» ne fait pas seulement que gaspiller du temps, des efforts et de l’argent, elle peut en fait entraver la résolution d’un problème en vous enfouissant sous une avalanche de détails non pertinents et ingérables. Elle provoque « la paralysie de l’analyse. » Par exemple, aux États-Unis, la tendance est d’abord de collecter des données, puis de les utiliser pour identifier le problème. Toyota condamne cette approche comme une perte de temps dans la mesure où nous passons des mois à collecter des données, puis on arrive à des conclusions trop axées sur les symptômes. L’approche de Toyota consiste tout d’abord à développer un objectif pour savoir si le problème mérite d’être résolu, en s’assurant que la résolution du problème est pertinente pour atteindre les objectifs de l’entreprise ou de l’institution. Ensuite, l’étape suivante consiste à trouver le système «de haut niveau» dans lequel la défaillance se produit. Ceci est suivi par l’étude du système et des comportements qu’il déclenche, qui peuvent impliquer ou non la collecte de données. Mais le message clé ici est que les données, en soi, ne sont pas toujours une bonne chose car les données semblent être l’attitude générale de l’industrie américaine et pire encore pour les entreprises et les institutions algériennes.

En conclusion, nous dirons qu’il faut prendre le processus d’analyse au sérieux, mais gardez à l’esprit que le but de l’analyse est de développer des solutions, pas d’amasser d’énormes quantités de données. Le processus d’analyse présenté dans les didacticiels de SCIQUOM et IDEEFORCE vous aidera, vous et votre entreprise et institution, à concentrer vos efforts pour éviter de perdre du temps à collecter des données et à analyser des informations qui ne contribueront pas à la solution. SCIQUOM et IDEEFORCE vous aideront à acquérir une compréhension intime et axée sur les résultats grâce à un examen concentré plutôt qu’à une large accumulation de données et informations.

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