Pour résoudre les problèmes il faut  améliorer votre logique, réfléchir de manière plus critique et utiliser des systèmes éprouvés, le « TOC Process Thinking », pour résoudre vos problèmes.

Souhaitez-vous réfléchir de manière plus complexe? Comprendre pourquoi certaines choses vous arrivent parfois par hasard, parfois par les règles? Ou pour devenir plus productif en trouvant des raccourcis où personne d’autre ne regarde? Qu’en est-il de l’amélioration de vos relations en comprenant pourquoi certains arguments surgissent vraiment? Que penseriez-vous si je vous disais que vous pouvez accomplir ces choses en travaillant plus intelligemment, pas plus dur? Cela pourrait être possible avec un changement de mentalité. Un changement de paradigme dans la façon dont vous pensez du monde vers la pensée systémique.

Tout dans le monde qui nous entoure fait partie d’un système. Un système est une combinaison de choses à la fois physiques et abstraites, et comment ces choses interagissent les unes par rapport aux autres. La pensée systémique est capable de nous examiner et d’analyser nous-mêmes et les choses qui nous entourent dans le but exprès de pouvoir les améliorer. Cela nous oblige à être plus attentifs et conscients des choses qui nous impactent, à la fois de façon grande et petite, et ensuite être prêts à prendre les mesures nécessaires pour changer les obstacles sur notre chemin.

Toute votre vie est un système. Il est composé de nombreuses parties qui interagissent les unes avec les autres. Tout d’abord, vous avez des composants physiques comme votre corps et les choses autour de vous que vous pouvez toucher : votre maison, votre voiture, vos vêtements, votre téléphone portable, vos livres, etc. et valeurs, c’est-à-dire tout ce qui définit votre sens de soi et fait de vous qui vous êtes à l’intérieur. Enfin, nous incorporons les choses dans votre vie sur lesquelles vous n’avez pas un contrôle total, comme vos relations, votre santé et vos finances. Toutes ces choses fonctionnent ensemble pour constituer le système de votre vie.

Dans la pensée systémique, il est souvent utile de faire des diagrammes afin que nous puissions visualiser et mieux comprendre comment les choses s’influencent les unes les autres et fonctionnent ensemble dans l’ensemble du système. Ce n’est qu’à ce moment-là que nous commençons vraiment à être capables d’analyser et de comprendre nos systèmes afin de les améliorer. La pensée systémique n’est pas quelque chose qui va se produire du jour au lendemain et qui vient immédiatement facilement. C’est une façon de regarder le monde qui prendra du temps à se développer, c’est une croyance.

La pensée systémique consiste, en son cœur, à examiner les problèmes d’une manière que nous n’avions pas connue auparavant. C’est une prise de conscience que tout est interconnecté, et nous devons regarder les choses dans leur ensemble plutôt que simplement un groupe de parties indépendantes. La pensée systémique signifie d’abord regarder la situation dans son ensemble, puis creuser plus profondément pour examiner ses parties et se concentrer sur les relations entre elles. Il s’agit d’un cadre de soutien qui vous aide à développer des habitudes dans votre esprit. Ces habitudes vous procurent des sentiments de force et de puissance qui vous font comprendre que vous avez la capacité de vous attaquer aux problèmes les plus complexes et d’affecter des changements positifs.

Chaque fois que nous pouvons créer des habitudes dans nos esprits, nous gagnons du temps, car nous pouvons faire des choses sans avoir à y penser consciemment, et ainsi notre cerveau est libre de penser à d’autres choses. Faire un investissement en prenant du temps au début pour résoudre un problème, soit en changeant un système qui ne fonctionne pas ou en créant un nouveau système, vous fera gagner beaucoup plus de temps à long terme. Cela est vrai que vous travailliez vers un objectif personnel ou professionnel. L’adoption même d’un tout petit peu de systèmes réfléchissant à votre vie peut vous aider à améliorer d’innombrables domaines. Il est temps de faire le premier pas pour voir notre monde sous un angle différent. Les outils du « TOC Process Thinking » permettent de résoudre le cœur de tout problème.

J’ai reçu un message personnel sur LinkedIn d’un contact dont  voici le contenu : «  j’aimerais bien vous demander une chose sur l’organisation de la société, d’une institution, d’une entreprise, peut-elle fonctionner dans un système aléatoire? Donnez- nous des orientations concernant le comment s’organiser dans un système aléatoire; comment instaurer l’autorité d’une institution publique; comment pouvoir gérer les récalcitrants dans un environnement tragique.»

J’ai répondu : « Il n’y a pas de système aléatoire, soit l’ordre ou le désordre.»

Il me répond : « on a toujours dit que nos institutions existent mais il ya un problème d’organisation dans nos institutions : un problème d’ordre, un problème de partage de tâche, un problème d’exécution, un problème de non obligation de résultats ou autre. De ce fait au jour d’aujourd’hui nous constatons avec ce qui se passe (avec le CORONAVIRUS) les citoyens ne sont pas discipliné(e)s, on sent une absence d’autorité ou l’autorité est inexistante.  Comment faire pour réorganiser ces imperfections? »

Tous ces questionnements relèvent de la gestion de la complexité. Étant mu par une pensée systémique basée sur la gestion de la complexité, aux questionnements posés plus haut on peut aussi en rajouter d’autres : Peut-on se satisfaire de ne concevoir l’individu qu’en excluant la société, la société qu’en excluant l’espèce, l’humain qu’en excluant la vie, la vie qu’en excluant la nature, la physique qu’en excluant la vie ? Peut-on accepter que les progrès locaux en précision s’accompagnent d’une imprécision sur les formes globales et les articulations ? Peut-on accepter que la mesure, la prévision, la manipulation fassent régresser l’intelligibilité ? Peut-on accepter que les informations se transforment en bruit, qu’une pluie de micro-élucidations se transforme en obscurcissement généralisé ? Peut-on accepter que les questions clés soient renvoyées aux oubliettes ? Peut-on accepter que la connaissance se fonde sur l’exclusion du connaissant, que la pensée se fonde sur l’exclusion du pensant, que le sujet soit exclu de la construction de l’objet ? Que la science soit totalement inconsciente de son insertion et de sa détermination sociale ? Peut-on considérer comme normal et évident que la connaissance scientifique n’ait pas de sujet, et que son objet soit disloqué entre les sciences, émietté entre les disciplines ? Peut-on accepter une telle obscurité sur la connaissance ?

Peut-on continuer à renvoyer ces questions à la poubelle ? Tenter d’y répondre, est inconcevable, dérisoire, insensé. Mais il est encore plus inconcevable, dérisoire, insensé de les expulser.

Nous ne pouvons partir que dans l’ignorance, l’incertitude, la confusion. Mais il s’agit d’une conscience nouvelle de l’ignorance, de l’incertitude, de la confusion. Ce dont nous avons pris conscience, ce n’est pas l’ignorance humaine en général, c’est l’ignorance tapie, enfouie, quasi nucléaire, au cœur de notre connaissance réputée la plus certaine, la connaissance scientifique du management. Nous savons désormais que cette connaissance est mal connue, mal connaissante, morcelée, ignorante de son propre inconnu comme de son connu. L’incertitude devient viatique : le doute sur le doute donne au doute une dimension nouvelle, celle de la réflexivité ; le doute par lequel le sujet s’interroge sur les conditions d’émergence et d’existence de sa propre pensée constitue dès lors une pensée potentiellement relativiste, relationniste et auto-connaissante. Enfin, l’acceptation de la confusion peut devenir un moyen de résister à la simplification mutilatrice. Certes, la méthode nous manque au départ ; du moins pouvons-nous disposer d’anti-méthode, où ignorance, incertitude, confusion deviennent vertus.

A partir de là il ya deux interrogations fondamentales : 1) l’une à partir de la notion de système qui nous permet une élaboration du concept d’organisation ; 2) l’autre sur les relations entre l’ordre (les lois, régularités, constances, cycles), le désordre (les hasards, turbulences, collisions, dispersions, désintégrations) et l’organisation, pour arriver à la formulation de leur inséparabilité dans un triangle (trépied) ou diagramme de Venn.

De la même façon tout système repose sur une circularité des aspects HOT (Humain- Organisationnel-Technique), et pour opérer une telle articulation il faudrait réunir des connaissances et des compétences qui dépassent nos capacités. C’est donc trop demander. Mais, du même coup, nous voyons que l’élucidation d’une telle relation se heurte à une triple impossibilité qu’on essaie de résoudre par la décomposition en parties :

1) Le circuit HOT envahit tout le champ de la connaissance et exige un impossible savoir encyclopédique ;

2) La constitution d’une relation, là où il y avait disjonction, pose un problème doublement insondable : celui de l’origine et de la nature du principe qui nous enjoint d’isoler et de séparer pour connaître, celui de la possibilité d’un autre principe capable de relier l’isolé et le séparé ; et 3) Le caractère circulaire de la relation prend figure de cercle vicieux, c’est-à-dire d’absurdité logique, puisque la connaissance humaine dépend de la connaissance technique, laquelle dépend de la connaissance organisationnelle et ainsi de suite, à l’infini. Nous avons là non pas une rampe de lancement, mais un cycle infernal.

 Cette relation circulaire signifie tout d’abord qu’une science de l’homme postule une science de l’organisation, laquelle à son tour postule une science de l’homme : or, logiquement cette relation de dépendance mutuelle renvoie chacune de ces propositions de l’une à l’autre, de l’autre à l’une, dans un cycle infernal où aucune ne peut prendre corps. Cette relation circulaire signifie aussi qu’en même temps que la réalité organisationnelle relève de la réalité technique, la réalité technique relève de la réalité organisationnelle. Pour gérer cette complexité on fait appel à ce que nous savons faire le mieux qui consiste à disjoindre ce système en parties (perdre la circularité), et cette façon de faire débouche sur l’impossibilité d’une connaissance véritablement objective. Conserver la circularité, c’est peut-être, du coup, ouvrir la possibilité d’une connaissance réfléchissant sur elle-même. Concevoir la circularité, c’est dès lors ouvrir la possibilité d’une méthode qui, en faisant interagir les termes qui se renvoient les uns les autres, deviendrait productive, à travers ces processus et échanges, d’une connaissance permettant de gérer la complexité comportant sa propre réflexivité. Ainsi nous voyons notre espoir surgir de ce qui faisait le désespoir de la pensée simplifiante : le paradoxe, l’antinomie, le cercle vicieux. Nous entrevoyons la possibilité de transformer les cercles vicieux en cycles vertueux, devenant réflexifs et générateurs d’une pensée relative à la complexité dynamique qui focalise sur la synergie du triangle HOT, l’optimum global. D’où cette idée qui guidera notre départ : il ne faut pas briser nos circularités (interactions), il faut au contraire veiller à ne pas s’en détacher. Cette circularité sera notre roue, notre route sera spirale.

On doit passer du cercle vicieux au cycle vertueux, pour cela il faut admettre les impossibilités majeures qui condamnent toute entreprise ou institution : 1) l’impossibilité logique (cercle vicieux) ; 2) l’impossibilité du savoir encyclopédique ; et 3) la présence toute-puissante du principe de disjonction (l’approche réductionniste taylorienne) et l’absence d’un nouveau principe d’organisation du savoir.

Ces impossibilités sont imbriquées les unes dans les autres, et leur conjugaison donne cette énorme absurdité : un cercle vicieux d’ampleur encyclopédique et qui ne dispose ni de principe, ni de méthode pour s’organiser.

La Théorie des Contraintes (TOC) m’a permis d’être convaincu que les problèmes dont l’urgence nous accroche à l’actualité exigent que nous nous en arrachions pour les considérer en leur fond, la racine ou la contrainte. La Théorie des Contraintes (TOC) m’a permis d’être convaincu que nos principes de connaissances occultent ce qu’il est désormais vital de connaître. La Théorie des Contraintes (TOC) m’a permis d’être convaincu que la relation doit demeurer et, même quand elle est invisible, traitée de façon systémique. La Théorie des Contraintes (TOC) m’a permis d’être convaincu que les concepts dont nous nous servons pour concevoir notre société, entreprise ou institution sont mutilés et débouchent sur des actions inévitablement mutilantes. La Théorie des Contraintes (TOC) m’a permis d’être convaincu que la science du management a besoin de s’articuler sur la science de la nature, et que cette articulation requiert une réorganisation de la structure même de la pensée et du savoir. Une telle perspective pose de nouveaux problèmes, plus fondamentaux et plus radicaux encore, auxquels on ne peut échapper : 1) que signifie le radical « auto »d’auto-organisation ?  2) Qu’est-ce que l’organisation ?  Et  3) Qu’est-ce que la complexité ? La première question rouvre la problématique de l’organisation vivante. La seconde et la troisième ouvrent des questions en chaîne. Ces questions entraînent en des chemins qu’on ignore.

L’organisation est un concept original si on conçoit sa nature technique. Elle introduit alors une dimension technique radicale dans l’organisation vivante et l’aspect humain, qui peuvent et doivent être considérées comme des développements transformateurs de l’aspect technique. Du coup, la liaison entre l’aspect technique et humain ne peut plus être limitée à la machine, ni même à l’outil. Elle doit être organisationnelle. Dès lors, il faut non seulement articuler l’aspect humain à l’aspect organisationnel, il faut articuler l’une et l’autre en la consolidant à travers  l’aspect organisationnel.

On comprend donc que les liaisons entre les matrices HOT en dépendance mutuelle demeurent dénoncées comme vicieuses et dans leur principe, et dans leurs conséquences (la perte du socle de l’objectivité). Aussi a-t-on toujours brisé les cercles vicieux soit en isolant les éléments du socle, soit en choisissant l’aspect technique comme principe simple auquel on doit ramener les autres. Ainsi, en ce qui concerne la relation humain/organisation/technique chacun de ces termes fut isolé, et la seule liaison concevable fut la réduction de l’aspect  humain à l’aspect  technique, de l’aspect organisationnel à l’aspect humain. Ainsi la connaissance qui relie un esprit et un objet est ramenée soit à l’objet technique (empirisme) soit à l’esprit humain (idéalisme). Ainsi la relation sujet/objet est dissociée, la science s’emparant de l’objet, la philosophie du sujet. C’est dire par là même que briser la circularité, éliminer les antinomies, c’est précisément retomber sous l’empire du principe de disjonction/simplification qui rend artificiel un système naturel. Par contre, conserver la circularité, c’est refuser la réduction d’une donnée complexe à un principe mutilant. C’est refuser le discours linéaire avec point de départ et terminus. C’est refuser la simplification abstraite. Briser la circularité semble rétablir la possibilité d’une connaissance absolument objective. Mais c’est cela qui est illusoire : conserver la circularité, c’est au contraire respecter les conditions objectives de la connaissance humaine, qui comporte toujours, quelque part, paradoxe logique et incertitude.

Prenons une entreprise ou une institution, première étape de la complexité : nous avons des connaissances simples qui n’aident pas à connaître les propriétés de l’ensemble. Un constat banal qui a des conséquences non banales : une entreprise ou une institution est plus que la somme des entités qui la constituent. Un tout est plus que la somme des parties qui la constituent.

Deuxième étape de la complexité : le fait qu’il y a une entreprise ou une institution fait que les qualités de tel ou tel type d’entités  ne peuvent toutes s’exprimer pleinement. Elles sont inhibées ou virtualisées. Le tout est alors moins que la somme des parties. Troisième étape : cela présente des difficultés pour notre entendement et notre structure mentale. Le tout est à la fois plus et moins que la somme des parties. Dans cette entreprise ou institution comme dans l’organisation, les entités ne sont pas disposées au hasard. Elles sont organisées en fonction d’un canevas où chaque partie concourt à l’ensemble. Et l’entreprise ou l’institution elle-même est un phénomène perceptible et connaissable, qui ne peut être expliqué par aucune loi simple.

Une organisation telle que l’entreprise se situe dans un marché. Elle produit des objets ou des services, des choses qui lui deviennent extérieures et entrent dans l’univers de la consommation. Se limiter à une vision hétéro-productrice de l’entreprise serait insuffisant. Car en produisant des choses et des services, l’entreprise, en même temps, s’auto-produit. Cela veut dire qu’elle produit tous les éléments nécessaires à sa propre survie et à sa propre organisation. En organisant la production d’objets et de services, elle s’auto-organise, s’auto-entretient, si nécessaire s’auto-répare, et si les choses vont bien, s’auto-développe en développant sa production. Ainsi en produisant des produits indépendants du producteur, se développe un processus où le producteur se produit lui-même. D’une part, son auto-production est nécessaire à la production d’objets, d’autre part la production des objets est nécessaire à sa propre auto-production. La complexité apparaît dans cet énoncé : on produit des choses et l’on s’auto-produit en même temps; le producteur lui-même est son propre produit. Cet énoncé pose un problème de causalité.

Premier angle : la causalité linéaire. Si avec telle matière première, en apiquant tel processus de transformation, on produit tel objet de consommation, on s’inscrit dans une lignée de causalité linéaire : telle cause produit tels effets. Deuxième angle : la causalité circulaire rétroactive. Une entreprise a besoin d’être régulée. Elle doit effectuer sa production en fonction des besoins extérieurs, de sa force de travail et de ses capacités énergétiques internes. Or nous savons  que l’effet (vente ou mévente) peut rétroagir pour stimuler ou faire régresser la production d’objets et de services dans l’entreprise.

Troisième angle : la causalité récursive. Dans le processus récursif, les effets et produits sont nécessaires au processus qui les génère. Le produit est producteur de ce qui le produit.

Ces trois causalités se retrouvent à tous les niveaux d’organisations complexes. La Société, par exemple, est produite par les interactions entre les individus qui la constituent. La Société elle-même, comme un tout organisé et organisateur, rétroagit pour produire les individus par l’éducation, le langage, l’école. Ainsi les individus, dans leurs interactions, produisent la Société, laquelle produit les individus qui la produisent. Cela se fait dans un circuit spiral à travers l’évolution historique.

Cette compréhension de la complexité nécessite un changement assez profond de nos structures mentales, de nos paradigmes. Le risque, si ce changement de structures mentales ne se produit pas, serait d’aller vers la pure confusion ou le refus de voir les vrais problèmes. Il n’y a pas d’un côté l’individu, de l’autre la Société, d’un côté l’espèce, de l’autre les individus, d’un côté l’entreprise avec son organigramme, son programme de production, ses études de marché, de l’autre ses problèmes de relations humaines, de personnel, de relations publiques. Les deux processus sont inséparables et interdépendants. Nous, les êtres humains, connaissons le monde à travers les messages transmis par nos sens à notre cerveau. Le monde est présent à l’intérieur de notre esprit, lequel est à l’intérieur de notre monde. La vision simplifiée serait de dire : la partie est dans le tout. La vision complexe dit : non seulement la partie est dans le tout; le tout est à l’intérieur de la partie qui est à l’intérieur du tout ! Cette complexité est autre chose que la confusion du tout est dans tout et réciproquement. Cela est vrai pour la société : dès l’enfance elle s’imprime en tant que tout dans notre esprit, par l’éducation familiale, l’éducation scolaire, l’éducation universitaire. Nous sommes en face de systèmes extrêmement complexes où la partie est dans le tout et le tout est dans la partie. Cela est vrai pour l’entreprise qui a ses règles de fonctionnement et à l’intérieur de laquelle jouent les lois de la société tout entière.

Il faut apprendre à vivre et traiter avec le désordre. Une entreprise s’auto-éco-organise sur son marché : le marché, un phénomène à la fois ordonné, organisé et aléatoire. Aléatoire car il n’y a pas de certitude absolue sur les chances et les possibilités de vendre les produits et les services, même s’il y a des possibilités, des probabilités, des plausibilités. Le marché est un mélange d’ordre et de désordre. Malheureusement – ou heureusement – l’univers tout entier est un cocktail d’ordre, de désordre et d’organisation. Nous sommes dans un univers d’où l’on ne peut écarter l’aléa, l’incertain, le désordre. Nous devons vivre et traiter avec le désordre.

On peut se poser cette question : c’est quoi l’ordre ? C’est tout ce qui est répétition, constance, invariance, tout ce qui peut être mis sous l’égide d’une relation hautement probable, cadré sous la dépendance d’une loi. Aussi, c’est quoi le désordre ? C’est tout ce qui est irrégularité, déviations par rapport à une structure donnée, aléa, imprévisibilité. Dans un univers d’ordre pur, il n’y aurait ni innovation, ni création, ni évolution. Il n’y aurait pas d’existence vivante ni humaine. De même aucune existence ne serait possible dans le· pur désordre, car il n’y aurait aucun élément de stabilité pour y fonder une organisation. Les organisations ont besoin d’ordre et besoin de désordre. Dans un univers où les systèmes subissent l’accroissement du désordre et tendent à se désintégrer, leur organisation permet de refouler, capter et utiliser le désordre.

Toute organisation, comme tout phénomène physique, organisationnel et, bien entendu, vivant, tend à se dégrader et à dégénérer. Le phénomène de la désintégration et de la décadence est un phénomène normal. Autrement dit, ce qui est normal ce n’est pas que les choses durent, telles quelles, cela serait au contraire inquiétant. Il n’y a aucune recette d’équilibre. La seule façon de lutter contre la dégénérescence est dans la régénération permanente, autrement dit dans l’aptitude de l’ensemble de l’organisation à se régénérer et à se réorganiser en faisant front à tous les processus de désintégration.

Maintenant voyons comment les termes ordre, désordre, programme, stratégie et organisation s’articulent. La notion de stratégie s’oppose à celle de programme. Un programme, c’est une séquence d’actions prédéterminées qui doit fonctionner dans des circonstances qui en permettent l’accomplissement. Si les circonstances extérieures ne sont pas favorables, le programme s’arrête ou échoue. La stratégie, elle, élabore un ou plusieurs scénarios. Dès le début elle se prépare, s’il y a du nouveau ou de l’inattendu, à l’intégrer pour modifier ou enrichir son action. L’avantage du programme est évidemment une très grande économie : on n’a pas à réfléchir, tout se fait par automatisme. Une stratégie, par contre, se détermine en tenant compte d’une situation aléatoire, d’éléments adverses, voire d’adversaires, et elle est amenée à se modifier en fonction des informations fournies en cours de route, elle peut avoir une très grande souplesse. Mais une stratégie, pour être menée par une organisation, nécessite alors que l’organisation ne soit pas conçue pour obéir à de la programmation, mais puisse traiter des éléments capables de contribuer à l’élaboration et au développement de la stratégie.

Je crois alors que notre modèle idéal de fonctionnalité et de rationalité basé sur les optimisations locales n’est pas seulement un modèle abstrait, mais un modèle nuisible. Nuisible pour ceux qui sont dans les administrations, enfin pour l’ensemble de la vie sociale. Un tel modèle est évidemment rigide, et tout ce qui est programmé souffre de rigidité par rapport à la stratégie. Bien entendu, dans une administration on ne peut pas dire que chacun puisse devenir stratège, à ce moment-là ce serait le désordre le plus total. Mais, en général, on évite de poser le problème de la rigidité et des possibilités de souplesse et « d’adaptabilité», ce qui favorise les scléroses dans le phénomène bureaucratique.

La bureaucratie est ambivalente. La bureaucratie est rationnelle parce qu’elle applique des règles impersonnelles valables pour tous et qu’elle assure la cohésion et la fonctionnalité d’une organisation. Mais, d’un autre côté, cette même bureaucratie peut être critiquée comme étant un pur instrument de décisions qui ne sont pas nécessairement rationnelles. La bureaucratie peut être considérée comme un ensemble parasitaire où se développent toute une série de blocages, d’embouteillages qui deviennent un phénomène parasitaire au sein de la société. On peut alors considérer le problème de la bureaucratie sous ce double angle parasitaire et rationnel, et il est dommage que la pensée sociologique n’ait pas franchi la barre de cette alternative. Sans doute ne pouvait-elle pas la franchir parce que le problème de la bureaucratie ou de l’administration doit être d’abord posé en termes fondamentaux sur le plan de la complexité.

Dans l’entreprise, le vice de la conception taylorienne du travail fut de considérer l’homme uniquement comme une machine physique. En un deuxième temps, on a réalisé qu’il y a aussi un homme biologique ; on a adapté l’homme biologique à son travail et les conditions de travail à cet homme. Puis, quand on a réalisé qu’il existe aussi un homme psychologique, frustré par des tâches parcellaires, on a inventé l’enrichissement des tâches. L’évolution du travail illustre le passage de l’unidimensionnalité à la multi-dimensionnalité. Nous ne sommes qu’au début de ce processus.

Le facteur « jeu » est un facteur de désordre mais aussi de souplesse: la volonté d’imposer à l’intérieur d’une entreprise un ordre implacable est non efficiente. Toute les instructions qui vont, en cas de panne, d’incidents, d’événements inattendus, exiger l’arrêt immédiat du secteur ou de la machine sont contre-efficientes. Il faut laisser une part d’initiative à chaque échelon et à chaque individu, orientée vers l’optimum global du système.

La gestion de la performance et du développement (GPD) est une gestion stratégique des performances. C’est un processus continu d’identification, de mesure et de développement des performances dans les entreprises en liant les performances et les objectifs de chaque individu à la mission et aux buts globaux de l’entreprise. Examinons chacun des deux principaux composants de la définition :

1. Processus continu : la gestion des performances est continue. Cela implique un processus sans fin de définition de buts et d’objectifs, d’observation de la performance, de donner et de recevoir un coaching et des rétroactions continus.
2. Lien avec la mission et les buts : la gestion de la performance exige que les gestionnaires s’assurent que les activités et les résultats des employés correspondent aux buts de l’entreprise et, par conséquent, aident l’entreprise à obtenir un avantage commercial compétitif. La gestion de la performance crée donc un lien direct entre la performance des employés et les buts organisationnels et rend explicite la contribution des employés à l’entreprise.

Il est utile de remarquer que de nombreuses entreprises ont ce qu’on appelle un système de «gestion de la performance». Cependant, nous devons faire la distinction entre la gestion des performances et l’évaluation des performances. Dans une économie du savoir, les entreprises dépendent fortement de leurs actifs intangibles pour créer de la valeur. Par conséquent, la gestion de la performance au niveau de chaque employé est essentielle et l’analyse de rentabilisation pour la mise en œuvre d’un système de mesure et d’amélioration de la performance des employés doit être solide. Le temps et les efforts de la direction pour augmenter les performances répondent non seulement à ce but ; elle diminue également les taux de rotation. Comment gérons-nous la performance au sein de l’entreprise? La partie la plus courante du processus, et celle que nous connaissons le mieux, est le processus d’évaluation la de performance. Cependant, le processus d’évaluation des performances n’est pas la seule chose qui se fait dans la gestion des performances.

La gestion de la performance et du développement est le processus d’identification, de mesure, de gestion et de développement de la performance des ressources humaines dans une entreprise. Fondamentalement, nous essayons de déterminer la performance des employés, puis d’améliorer finalement ce niveau de performance. Lorsqu’elle est utilisée correctement, la GPD est une analyse et une mesure systématiques de la performance des employés (y compris la communication de cette évaluation à l’individu) que nous utilisons pour améliorer la performance au fil du temps.

L’évaluation de la performance, en revanche, est le processus continu d’évaluation de la performance des employés. Les évaluations de la performance sont des examens du rendement des employés au fil du temps, de sorte que l’évaluation n’est qu’un élément de la gestion de la gestion de la performance et du développement (GPD).

Les termes «gestion des performances» et «évaluation des performances» sont parfois utilisés de manière synonyme, mais ils sont différents. La gestion de la performance est une approche globale, continue et flexible de la gestion des entreprises, des équipes et des individus qui implique le maximum de dialogue entre les personnes concernées. L’évaluation de la performance est une approche plus limitée qui implique que les gestionnaires effectuent des évaluations descendantes et notent la performance de leurs subordonnés lors d’une réunion annuelle d’évaluation de la performance.

Le système de gestion de la performance (GPD) est un système de communication conçu pour aider les employés à réussir. Il est dirigé par des managers et des superviseurs mais nécessite une participation active des salariés. Le système de gestion de la performance (GPD)  garantit que les employés : 1) connaissent leurs principales fonctions ; 2) comprennent le niveau de performance attendu ; 3) reçoivent des rétroactions opportunes sur leurs performances ; 4) aient  des opportunités d’éducation, de formation et de développement ; et 5) reçoivent des cotes de performance et des récompenses de manière juste et uniforme.

Le processus de gestion de la performance et du développement comprend le suivi de la progression d’une entreprise ainsi que la mesure de la performance des employés afin que les mesures correctives puissent être prises en cas d’écarts. Sans cette fonction conceptualisée, c’est comme si un cavalier avait soumis sa volonté et son souhait au cheval et qu’il ne prend même la peine de le guider pour qu’il l’emmène où il veut et souhaite. En ce qui concerne l’entreprise, le management, ne prêtant pas une attention particulière, ne vérifie pas si l’entreprise fonctionne bien et se dirige vers la croissance ou ne le fait pas. Ainsi, la mise en œuvre de la gestion de la performance et du développement à tout niveau organisationnel est indispensable.

SCIQUOM a développé un tel système. Elle offre une formation (3 jours) qui explique le processus et les différentes composantes de ce système avec tous les documents requis. Aussi SCIQUOM peut accompagner toute entreprise ou institution désirant mettre en œuvre un tel système pour cheminer vers l’excellence.

Faisant suite à notre contribution « de la complexité à la simplicité : la voie de la toc » nous allons poursuivre la pensée de cette analyse. En effet, toute connaissance opère par sélection de données significatives et rejet de données non significatives : sépare (distingue ou disjoint) et unit (associe, identifie); hiérarchise (le principal, le secondaire) et centralise (en fonction d’un noyau de notions maîtresses). Ces opérations, qui utilisent la logique, sont en fait commandées par des principes « supra-logiques » d’organisation de la pensée ou paradigmes, principes occultes qui gouvernent notre vision des choses et du monde sans que nous en ayons conscience. Cela nous ramène à la notion de « tête bien faite versus à tête bien pleine. »

La notion de tête bien faite s’oppose à la notion de tête bien pleine selon la formule « vaut mieux une tête bien faite qu’une tête bien pleine. » La tête bien pleine se définie quantitativement par la quantité de savoir et d’information qu’elle contient. Mais, une tête bien faite se définie qualitativement, c’est-à-dire par la façon qu’elle a de sélectionner la connaissance, de mettre le secondaire après l’essentiel et non l’inverse, d’être ouverte aux arguments ou aux événements qui réfutent votre propre conception, c’est-à-dire être capable de modifier sa conception non seulement de la réalité mais aussi par rapport à la réalité historique. De même pour les voitures qui ont besoin d’une révision tous les 10 000 km, nos idées ont besoin d’une révision tous les dix ans. Parce que la conjoncture change, par exemple ce qui était vrai avant 1989 au temps de l’URSS ou avant la mondialisation cesse d’être vrai après. Donc, une tête bien faite est une tête ouverte, mais pas béante, parce qu’elle a une capacité de saisir la complexité des choses gouvernée par des relations (interactions) invisibles en général. Cette invisibilité dérive du fait que les choses ont été compartimentées dans le savoir officiel réductionniste. Voilà en gros ce qu’est une tête bien faite.

Une tête bien pleine est remplie d’informations de façon incohérente et ne comprend absolument rien au monde, à la réalité. Alors que lorsque l’on est capable d’adapter sa structure de pensée à ce qu’on observe, à ce que l’on veut connaître à ce moment là on peut arriver à une connaissance pertinente, C’est là que réside l’apport de la Théorie des Contraintes (TOC). Il faut savoir que le vrai problème de la connaissance c’est : 1) d’éviter les erreurs et les illusions qui naissent sans arrêts et être capable de détecter les sources permanentes d’erreurs et d’illusions de l’esprit humain ; et 2) de ne pas être réducteur, c’est-à-dire de ne voir qu’un seul aspect des choses et pas les autres aspects qui parfois sont contradictoires, de ne pas être manichéen, c’est-à-dire ne pas voir  un univers où il ya que le bien pur opposé au mal pur. Cela nous met en garde contre les idées fixes, contre les idées closes et  éventuellement contre les dogmatismes et les fanatismes. La tête bien faite est une tête en activité psychique permanente, alors que la tête bien pleine c’est un endroit où il ya un rempli de chose dont on en sort telle ou telle connaissance mais en vérité on est aveugle.

On peut aussi se poser une question : une tête bien faite au XXI siècle est-elle semblable à celle de l’époque de Montaigne ou à l’époque d’Averroès ? A l’époque de Montaigne et à l’époque d’Averroès il y avait des éruditions, c’est-à-dire l’accumulation des savoirs et donc il y eu déjà la détection d’un problème qui se posait déjà et qui se pose avec beaucoup de gravité aujourd’hui. Car à l’époque de Montaigne et à l’époque d’Averroès il n’y avait pas ces informations qui arrivaient par myriades à travers tous les types de média. Donc, aujourd’hui nous sommes obligés d’avoir une capacité d’examen critique, hiérarchique et sélectif de toutes les informations pour ne pas être submergé par elles.

Aujourd’hui la véritable mission de l’éducation est de former des têtes bien faites. Par exemple, le didacticiel et l’approche pédagogique du Master en Management Stratégique et Logistique de IDEEFORCE sont faits pour « former des têtes bien faites » où nous avons brisé  la contrainte des autres écoles qui font sortir des têtes bien pleines (voir l’article sur notre blog : Le conflit des écoles d’affaires ou de management – https://ideeforce.dz/blog/2019/11/05/le-conflit-des-ecoles-daffaires-ou-de-management/). Nous croyons que la mission de l’éducation est effectivement d’encourager tous les efforts à la fois des enseignants et des enseignés vers justement ce genre de têtes. Il ne suffit pas de dire qu’il faut développer l’esprit critique. L’esprit critique est évidemment une chose importante mais ce n’est pas la seule chose. C’est l’esprit « organisateur » qu’il faut développer avec cette croyance que « le tout est plus grand que la somme de ses parties ». Car nous avons plus de connaissances qui arrivent dans le désordre et dans ce désordre on ne peut rien comprendre, alors que la difficulté est de pouvoir organiser toutes ces informations. Vous avez un évènement qui arrive et vous ne comprenez pas très bien pourquoi. Par exemple le Hirak en Algérie qui à ce moment là ce qui domine chez les gouvernants est la stupeur, la peur ou l’épouvante. Pour résoudre l’objet de cet événement il faut le contextualiser et le relier à la connaissance de tout ce qui s’est passé avant et après l’indépendance de l’Algérie, à ses racines, à son développement et à ses idéologies, etc… Donc, sans arrêt nous avons besoin de contextualiser. Un événement est comme un texte brut dont on peut avoir mille « sens », et il n’ya que le contexte qui donne le véritable « sens. » Pareillement, c’est sans arrêt que nous avons affaire aux réalités du monde qui nous arrivent par flux, par myriades comme de la pluie et on doit réagir à cela et savoir trouver le « sens ».

Ce n’est qu’avec la Théorie des contraintes (TOC) qu’on peut réaliser un alignement fonctionnel. En effet, la plupart des équipes de projet sont composées d’experts de plusieurs disciplines : experts techniques, experts des opérations, sous-traitants, contrôleurs financiers, etc. Chacun de ces membres de l’équipe est ajouté à l’équipe pour contribuer à la réalisation de l’objectif du projet. Mais chacun d’eux apporte également des objectifs de leur discipline individuelle.

Peu de gens s’opposeraient à la valeur du travail axé sur les objectifs. Dans la plupart des projets, cependant, la seule personne de l’équipe ayant pour seul objectif de mener à bien le projet est le chef de projet. Le chef de projet, doté d’une autorité organisationnelle limitée, doit en quelque sorte trier les objectifs contradictoires tout en atteignant les objectifs du projet. L’alignement fonctionnel est nécessaire pour y arriver.

Supposons que l’objectif principal de tout projet est la livraison de l’étendue du projet définie dans la charte du projet. Cette étendue comporte un ensemble de produits livrables concrets. Il existe également des conditions nécessaires, telles que le coût et le calendrier, mais l’objectif ultime du projet est la réalisation des produits livrables. Maintenant, par exemple, nous intégrons le responsable de la chaîne logistique dans l’équipe. Quel est son but? Est-il automatiquement chargé de réaliser l’objectif du projet? Généralement non, car la définition et la réalisation de l’objectif de projet de l’équipe relèvent du chef de projet et le responsable de la chaîne logistique vient d’arriver. Son objectif principal est donc peut-être d’obtenir un écart de coût d’achat favorable. À moins que quelqu’un ne le décharge de ses responsabilités, la réalisation du projet est importante pour le chef de projet, mais ce n’est pas l’objectif principal du responsable de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce cas, l’équipe compte désormais deux personnes dont les objectifs ne correspondent pas : le chef de projet et la personne de la chaîne d’approvisionnement.

Ajoutons maintenant le contrôleur financier. Son objectif est-il de livrer le projet? Tout comme le responsable de la chaîne d’approvisionnement, son objectif est probablement de respecter le budget, à moins qu’il n’ait été déchargé de certaines responsabilités. Nous avons maintenant trois personnes dans l’équipe avec trois objectifs différents. Chaque nouvelle partie apporte au moins un nouvel objectif au projet. Ainsi, on ne peut pas créer d’équipes collaboratives sans atteindre le même objectif.

L’équipe de projet doit donc partager un objectif commun et une compréhension des règles de collaboration. Les membres de l’équipe doivent être capables de faire une distinction claire entre l’objectif et les conditions nécessaires. Lorsque les objectifs fonctionnels sont alignés, chaque membre de l’équipe est libre d’agir dans le meilleur intérêt du projet, sans être gêné par des objectifs contradictoires d’autres domaines. L’équipe peut véritablement commencer à fonctionner en équipe et à travailler ensemble pour obtenir des résultats. Sans alignement, votre équipe ne sera jamais sur la même page de la musique, le rôle de chef de projet sera dévolu de celui d’entraîneur à celui d’arbitre. Il sera obligé de perdre son temps à régler les conflits internes tout en retardant les décisions critiques, ce qui ralentira l’ensemble du portefeuille.

L’alignement fonctionnel augmente la productivité et réduit la durée du projet en supprimant les frictions organisationnelles au sein de l’équipe de projet. Cela réduit le temps nécessaire pour clarifier les responsabilités et obtenir les bonnes ressources. Il met tout le monde sur le projet, ce qui augmente l’engagement. Cela réduit les délais de décision tout en augmentant l’engagement et en facilitant la productivité et l’allocation des ressources.

En pratique, cette idée d’alignement fonctionnel peut être un peu nébuleuse. Dans la plupart des entreprises avec lesquelles nous avons travaillé, on ne voit pas souvent de conflits importants entre les objectifs; ce que nous avons constaté plutôt, c’est une absence d’alignement des objectifs et de directives définissant de bonnes performances. Il n’existe vraiment pas de contexte pour la création d’un alignement. Il incombe donc au chef de projet de définir ces objectifs et ces directives pour que l’équipe soit sur la même page. Et comme les chefs de projet ne sont généralement pas formés à ce genre de choses, ils ne reconnaissent pas le problème, mais le projet en souffre.

Alors, comment fait-on? Vous n’allez probablement pas changer le système de mesure de votre entreprise. Plutôt que d’assumer cette tâche monumentale, vous devez mettre en œuvre des moyens permettant de détecter les défauts d’alignement afin de les atténuer ou de les supprimer.

Afin d’établir l’alignement fonctionnel, vous devez déterminer les comportements alignés souhaités, puis identifier les comportements existants en conflit avec vos objectifs. Si vous ne savez pas quel comportement vous souhaitez, examinez ce que vous ne voulez pas : examinez les comportements indésirables et inversez-les. Pour beaucoup d’entre nous, il est plus facile de voir les problèmes que les solutions. Ce n’est pas une solution parfaite, mais c’est un point de départ.

Un raccourci pour façonner le comportement consiste à établir des mesures et des processus de rétroaction. Les mesures sont la rétroaction numéro une du comportement : « Montrez-moi comment vous me mesurez, et je vais vous dire comment je vais me comporter. » Donc, pour aligner votre équipe dans son comportement, créez et renforcez les bonnes mesures.

Dans les projets, il suffit de commencer avec des mesures simples pour guider le comportement :

• Vélocité : vitesse d’achèvement de la tâche. Avançons-nous plus vite? Sommes-nous en train de terminer les tâches et de les transférer?
• Reprises : combien de fois devons-nous refaire les choses? La règle est la suivante : faites-le toujours correctement. Ne sacrifiez pas la qualité pour la vitesse.
• Fréquence des blocages de progrès : à quelle fréquence rencontrons-nous des surprises? Le nombre de surprises que nous rencontrons nous indique que les gens ne posent pas de problèmes à l’avance. Il faut un comportement de prévention important. Nous voulons que les membres de l’équipe prennent l’habitude de régler les problèmes dès qu’ils sont identifiés. Si nous trouvons une zone à risque ou complètement arrêtée, nous voulons que l’équipe intervienne.

Ces mesures ne sont que des points de départ pour aligner l’objectif et le comportement de l’équipe, mais elles sont nécessaires. En les évaluant, n’oubliez pas de ne pas perdre de vue l’idée principale : l’équipe doit avoir un seul objectif, et vos mesures seront utiles pour dénicher les conflits et les supprimer.

Lorsque vous avez aligné les fonctions sur l’objectif du projet, votre équipe disposera au minimum d’une base sur laquelle elle pourra s’appuyer pour gagner. Ils ne prendront pas le temps de résoudre les conflits entre votre projet et leurs propres fonctions, et cet alignement accélérera la prise de décision et l’achèvement des travaux. L’alignement fonctionnel favorise le travail d’équipe et la responsabilisation de personne-à-personne, ce qui favorise l’accomplissement plus rapide du projet.

Les entreprises qui font preuve de maturité dans l’alignement fonctionnel montrent :

• Une définition claire de l’objectif du projet;
• Atteindre l’objectif du projet comme critère principal de soutien des membres de l’équipe;
• Une distinction entre les conditions nécessaires et l’objectif;
• Un processus transparent pour atteindre l’objectif;
• Des mesures qui renforcent les comportements de processus pour atteindre l’objectif; et
• Des indicateurs régulièrement présentés aux dirigeants qui harmonisent leurs activités et leurs plans à court terme afin de générer des résultats d’affaires.

Depuis l’avènement de la seconde révolution industrielle la pensée de management prédominante est basée sur une philosophie cartésienne. Taylor et Fayol ont développé une pensée pour la gestion et l’organisation des entreprises manufacturières et des administrations. Ainsi depuis presque un siècle (depuis 1900), nous avons cette profonde croyance que pour bien gérer un système complexe il suffit de le décomposer en petites parties pour le rendre simple. Cela veut dire qu’on prend un système naturel et on le rend artificiel pour mieux le comprendre. Nous demandons légitimement à la pensée qu’elle dissipe les brouillards et les obscurités, qu’elle mette de l’ordre et de la clarté dans le réel, qu’elle révèle les lois qui le gouvernent. Le mot de complexité, lui, ne peut qu’exprimer notre embarras, notre confusion, notre incapacité de définir de façon simple, de nommer de façon claire, de mettre de l’ordre dans nos idées.

Aussi la connaissance scientifique fut longtemps et demeure encore souvent conçue comme ayant pour rôle de dissiper l’apparente complexité des phénomènes afin de révéler l’ordre simple auquel ils obéissent. Mais s’il apparaît que les modes simplificateurs de connaissance mutilent plus qu’ils n’expriment les réalités ou les phénomènes dont ils rendent compte, s’il devient évident qu’ils produisent plus d’aveuglement que d’élucidation, alors surgit le problème : comment envisager la complexité de façon simple et non simpliste ? Ce problème toutefois ne peut immédiatement s’imposer. Il doit prouver sa légitimité, car le mot « complexité » n’a pas derrière lui un noble héritage philosophique, scientifique, ou épistémologique.

Il subit au contraire une lourde tare sémantique, puisqu’il porte en son sein confusion, incertitude, désordre. Sa définition première ne peut fournir aucune élucidation : est complexe ce qui ne peut se résumer en un maître mot, ce qui ne peut se ramener à une loi, ce qui ne peut se réduire à une idée simple. Autrement dit, le complexe ne peut se résumer dans le mot de complexité, se ramener à une loi de complexité, se réduire à l’idée de complexité. La complexité ne saurait être quelque chose qui se définirait de façon simple et prendrait la place de la simplicité. La complexité est un mot problème et non un mot solution.

La nécessité de la pensée complexe (la pensée systémique ou holistique) ne peut s’imposer que progressivement au cours d’un cheminement où apparaîtraient tout d’abord les limites, les insuffisances et les carences de la pensée simplifiante, c’est-à-dire on simplifie un système en le réduisant en parties (l’approche réductionniste), puis les conditions dans lesquelles nous ne pouvons éluder le défi du complexe. Il faudra ensuite se demander s’il y a des complexités différentes les unes des autres et si l’on peut lier ensemble ces complexités en un complexe des complexes. Il faudra enfin voir s’il est un mode de pensée, ou une méthode capable de relever le défi de la complexité. Il ne s’agira pas de reprendre l’ambition de la pensée simple qui était de contrôler et de maîtriser le réel. Il s’agit de s’exercer à une pensée capable de traiter avec le réel, de dialoguer avec lui, de négocier avec lui. Pour cela il faudra dissiper deux illusions qui détournent les esprits du problème de la pensée complexe.

La première est de croire que la complexité conduit à l’élimination de la simplicité. La complexité apparaît certes là où la pensée réductionniste, simplifiante, défaille, mais elle intègre en elle tout ce qui met de l’ordre, de la clarté, de la distinction, de la précision dans la connaissance. Alors que la pensée simplifiante désintègre la complexité du réel, la pensée complexe intègre le plus possible les modes simplifiants de penser, mais refuse les conséquences mutilantes, réductrices, unidimensionnalisantes et finalement aveuglantes d’une simplification qui se prend pour le reflet de ce qu’il y a de réel dans la réalité.

La seconde illusion est de confondre complexité et complétude. Certes, l’ambition de la pensée complexe est de rendre compte des articulations entre des domaines disciplinaires qui sont brisés par la pensée disjonctive (qui est un des aspects majeurs de la pensée simplifiante) ; celle-ci isole ce qu’elle sépare, et occulte tout ce qui relie, interagit, interfère. Dans ce sens la pensée complexe aspire à la connaissance multidimensionnelle. Mais elle sait au départ que la connaissance complète est impossible : un des axiomes de la complexité est l’impossibilité, même en théorie, d’une omniscience. Elle comporte la reconnaissance d’un principe d’incomplétude et d’incertitude. Mais elle porte aussi en son principe la reconnaissance des liens entre les entités que notre pensée doit nécessairement distinguer, mais non isoler les unes des autres. Pascal avait justement posé que toutes choses sont « causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et immédiates, et que toutes s’entretiennent par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et les plus différentes.» Aussi la pensée complexe est animée par une tension permanente entre l’aspiration à un savoir non parcellaire, non cloisonné, non réducteur, et la reconnaissance de l’inachèvement et de l’incomplétude de toute connaissance.

Il faut une prise de conscience pour sortir de l’intelligence aveugle. Nous avons acquis des connaissances inouïes sur le monde physique, biologique, psychologique, sociologique. La science fait régner de plus en plus largement des méthodes de vérification empirique et logique. Les lumières de la « Raison » semblent refouler dans les bas-fonds de l’esprit mythes et ténèbres. Et pourtant, partout, erreur, ignorance, aveuglement, progressent en même temps que nos connaissances.

Une prise de conscience radicale nous est nécessaire, car : 1) La cause profonde d’erreur n’est pas dans l’erreur de fait (fausse perception) ou l’erreur logique (incohérence), mais dans le mode d’organisation de notre savoir en système d’idées (théories, idéologies) ; 2) Il y a une nouvelle ignorance liée au développement de la science du management elle-même ; 3) Il y a un nouvel aveuglement lié à l’usage dégradé de la raison ; 4) Les plus graves menaces qu’encourt les entreprises, les institutions et les gens sont liées au progrès aveugle et incontrôlé de la connaissance.

Il est nécessaire de prendre conscience que ces erreurs, ignorances, aveuglements, périls ont un caractère commun qui résulte d’un mode mutilant d’organisation de la connaissance, incapable de reconnaître et d’appréhender la complexité du réel. L’avènement de la Théorie des Contraintes (TOC), avec tout son corps de connaissances, a permis de traiter tout système dans son état naturel et dans son état de déséquilibre. A l’inverse de la pensée réductionniste (cartésienne) basée sur la croyance que « le tout est la somme des ses parties », la pensée de la TOC est basée sur « le tout est plus grand que la somme des ses parties ». Avec cette nouvelle pensée tout ce qui peut paraître complexe est d’une simplicité inhérente.  

Juste après l’intervention de Monsieur Tebboune sur le covid-19, la télévision algérienne (ENTV) organise une table ronde avec des « foukahas » qui sont les gardiens du temple du charlatanisme et de l’ignorance. Rabelais avait dit  « science sans conscience n’est que la ruine de l’âme », nos « foukahas » ou « oulémas » n’ont ni la science ni la conscience qui ne peut engendrer que la ruine de l’esprit et du développement humain, la déchéance d’un pays.

Peut-on parler de la science de l’expérience de la conscience?  C’est une représentation tout à fait naturelle de penser qu’en philosophie, avant d’aborder la chose même qui l’occupe, savoir, la connaissance effective de ce qui est en vérité, il est nécessaire de s’accorder préalablement sur la connaissance que l’on considère comme l’outil qui permettrait de s’emparer de l’absolu, ou comme l’élément intermédiaire à travers lequel on puisse l’apercevoir. Il semble légitime de s’inquiéter, d’une part, de ce qu’il pourrait y avoir diverses espèces de connaissance, et, parmi celles-ci, une espèce plus idoine qu’une autre à parvenir à cette fin ultime —qu’on pourrait donc faire le mauvais choix entre celles-ci —, et d’autre part aussi de redouter, dès lors que la connaissance est une faculté d’une espèce et d’une portée déterminée, que faute d’une détermination plus précise de sa nature et de sa limite, on appréhende, non le ciel de la vérité, mais les nuages de l’erreur. Souci qui, sans doute, ne peut faire autrement qu’évoluer en la conviction que toute la démarche initiale dans laquelle on commence à faire, par la connaissance, l’acquisition pour la conscience de ce qui est en soi, est dans son concept même une absurdité, et qu’entre la connaissance et l’absolu, tombe une limite qui les sépare absolument. Si, en effet, la connaissance est l’outil qui permet de s’emparer de l’essence absolue, il est immédiatement évident que l’application d’un outil à une chose ne laissera pas celle-ci telle qu’elle est pour soi, mais procédera au contraire sur elle à un façonnage et à une transformation. Ou alors, si la connaissance n’est pas un outil de notre activité, mais, dans une certaine mesure, un medium passif au travers duquel la lumière de la vérité parvient jusqu’à nous, nous ne recevrons pas non plus alors cette vérité telle qu’elle est en soi, mais telle qu’elle est par et dans ce medium. Dans l’un et l’autre cas, nous utilisons un moyen qui produit immédiatement le contraire de sa fin ; ou plus exactement, l’absurdité consiste en ceci, tout bonnement, que nous ayons recours à un moyen. Certes, il semble que l’on puisse remédier à cet inconvénient par la connaissance du mode d’efficience de cet outil, puisqu’elle permet de retrancher dans le résultat la part qui ressortit à l’outil dans la représentation que, grâce à lui, nous obtenons de l’absolu, et ainsi d’obtenir le vrai dans sa pureté. Simplement cette correction ne ferait en réalité que nous ramener au point où nous en étions auparavant. Si nous reprenons à une chose qui a été façonnée et modifiée ce que l’outil y a fait, cette chose — en l’espèce, l’absolu — se trouve alors de nouveau rigoureusement équivalente pour nous à ce qu’elle était avant que nous nous donnions cette peine, qui du coup est superflue. Si l’outil était purement et simplement censé rapprocher de nous l’absolu sans rien y changer, comme la glu le fait pour l’oiseau, il se pourrait bien alors que cet absolu, s’il n’était pas déjà et ne voulait pas déjà être en soi et pour soi chez nous, se raille de pareille ruse. Pour ces gens là (les foukahas et les oulémas) la connaissance en effet ne serait dans ce cas ni plus ni moins qu’une ruse. Puisqu’en multipliant tous ces efforts, elle se donnerait alors l’air de faire tout autre chose que produire seulement la relation immédiate et peu coûteuse en efforts. Ou encore, si, nous représentant la connaissance comme un medium, l’examen auquel nous la soumettons nous amène à découvrir la loi de sa réfraction, il ne nous servira pareillement à rien, dès lors, de déduire celle-ci du résultat, car ce n’est pas la réfraction du rayon, mais le rayon lui-même par lequel la vérité nous touche qui est la connaissance, et cette réfraction retranchée, nous n’aurions plus alors que l’indication de la pure direction, ou du lieu vide.

Si le souci du risque de tomber dans l’erreur introduit une méfiance envers la science qui se met à l’ouvrage proprement dit sans ce genre de scrupule, et connaît effectivement, on ne voit pas dès lors pourquoi on ne devrait pas introduire, à l’inverse, une méfiance à l’égard de cette méfiance, ni s’inquiéter que cette crainte de faire erreur ne soit déjà l’erreur elle-même. Et de fait, cette peur présuppose quelque chose, savoir, plusieurs choses comme autant de vérités, sur quoi elle étaye ses scrupules et ses conclusions, et ce sont ces choses elles-mêmes qu’il faut d’abord examiner pour savoir si elles sont la vérité. Elle présuppose en effet des représentations de la connaissance comme outil et medium, en même temps qu’une différence de nous-mêmes par rapport à cette connaissance ; mais elle présuppose en priorité que l’absolu se tienne d’un côté, et que de l’autre côté la connaissance soit pour soi-même, et séparément de l’absolu, quelque chose qui est cependant réel, ou encore, et par là même, que la connaissance, qui en étant hors de l’absolu se trouve bien aussi hors de la vérité, soit cependant véritable ; supposition par laquelle ce qui s’appelle peur de l’erreur s’avère plutôt être peur de la vérité.

Cela résulte de ce que l’absolu seul est vrai, ou de ce que seul le vrai est l’absolu. On peut la refuser en faisant cette différence qu’une connaissance qui certes ne connaît pas l’absolu comme la science le veut, peut néanmoins également être vraie ; et que la connaissance en général, quand bien même elle est incapable de saisir l’absolu, peut cependant être capable d’une autre vérité. Mais nous voyons très précisément que ce genre de discussion à l’envi revient à établir une différence peu claire entre un Vrai absolu et un autre genre de Vrai, et que l’absolu, la connaissance, etc., sont des mots qui présupposent une signification à laquelle il faut d’abord parvenir. On a fermé la porte à « cette signification » depuis le 13^ème siècle dont la conséquence est cette « ignorance ténébreuse » que nous subissons  aujourd’hui.

La planification présente un double défi dans le management de projet. D’une part, il est nécessaire d’adapter la capacité à la demande qui lui est imposée, c’est-à-dire que les ressources doivent être disponibles pour être utilisées. D’un autre côté, une capacité inutilisée coûtera de l’argent à l’entreprise, cela veut dire que les ressources doivent être pleinement utilisées. L’objectif global de la plupart des entreprises est de réussir (pour gagner plus d’argent dans la plupart des cas), et tous les gestionnaires de l’entreprise partagent cet objectif. Un chef de projet est généralement chargé de planifier et d’exécuter un projet avec succès (dans les délais, à l’intérieur du budget et en satisfaisant les spécifications). Pour s’assurer que les ressources sont disponibles au bon moment, les chefs de projet développent des plannings détaillés pour chaque responsable de ressources.

Ces ressources, cependant, ne sont pas contrôlées par le chef de projet mais sont gérées par des gestionnaires de ressources. Pour que l’entreprise réussisse, les gestionnaires de ressources sont chargés de minimiser les dépenses d’exploitation associées à l’utilisation des ressources. Cette directive aux gestionnaires de ressources se traduit généralement par une occupation permanente des ressources. Les gestionnaires de ressources reçoivent un budget et sont mesurés par rapport au budget et à l’utilisation efficace de leurs ressources. Le dilemme est alors entre ces deux aspects : 1) «Les gestionnaires de ressources doivent avoir les ressources disponibles pour les projets» et 2) «Les gestionnaires de ressources doivent garder leurs ressources occupées». Il y a un bras de fer constant entre les chefs de projet qui tentent de terminer les projets dans les délais, le budget et avec toutes les spécifications et les gestionnaires de ressources qui essaient d’utiliser efficacement les ressources.

Dans un environnement multi-projets, les gestionnaires des ressources étant tiré par toutes les activités sur différents projets exacerbe ce dilemme. Chaque chef de projet estimant que son projet est le plus important, le plus en retard, le plus critique, etc. En pratique, l’environnement se dégrade. Un responsable de gamme de produits peut avoir un certain nombre de projets en cours, tout comme un autre responsable de gamme de produits. Dans une période de temps donnée, nous pouvons avoir quelques projets dans chaque ligne de produits en concurrence avec d’autres projets de la ligne de produits ou des projets de différentes lignes de produits en concurrence pour des ressources communes. Le gestionnaire de ressources est tiré d’une activité à une autre, éventuellement sans terminer la première activité. Le gestionnaire de ressources répond généralement à la roue qui grince, c’est-à-dire le gestionnaire de projet qui crie le plus fort, au lieu d’avoir un mécanisme formel pour hiérarchiser les activités au sein et entre les projets. Dans la plupart des situations, les ressources sont également multitâches (démarrer une activité, arrêter, démarrer une autre, arrêter, démarrer une autre, arrêter, revenir à la première, arrêter, aller à la troisième, etc.) à travers les activités ce qui prolonge généralement les temps d’activité et d’achèvement de chaque activité de manière significative et retarde éventuellement l’achèvement d’un ou plusieurs projets. Ce multitâche affecte également la qualité du projet. De ce constat on peut cibler deux causes : 1) les gestionnaires de ressources et de projets ne sont pas en mesure de planifier efficacement l’utilisation des ressources entre les activités d’un même projet ou entre les activités de différents projets. Et 2) les chefs de projet sont mesurés par leur capacité à atteindre leurs trois objectifs (terminer les projets à temps, dans les limites du budget et selon les spécifications complètes),  tandis que les gestionnaires de ressources ont pour objectif d’utiliser efficacement leurs ressources et sont mesurés par leur capacité à garder les ressources pleinement utilisé. Ce sont des objectifs contradictoires et des mesures contradictoires.

Pour éviter ce dilemme, il est important de reconnaître que l’utilisation à 100% des ressources peut être contraire aux objectifs du projet et à l’objectif de l’entreprise. Il est plus adéquat et plus intelligent de planifier l’utilisation des ressources dans et entre les projets de manière à ce que le projet soit achevé à temps, dans les limites du budget et selon les spécifications complètes.

Les tableaux de bord ne peuvent servir pour un ROI optimal lorsqu’on pilote l’entreprise à posteriori.

Quels sont les dilemmes de mesure/performance? Supposons qu’il s’agit de situations qui poussent des personnes, des départements, des divisions et des entreprises dans des directions opposées ou concurrentes. Par exemple, l’agent d’achat qui est déchiré entre la sélection du fournisseur le moins cher et la sélection du fournisseur le plus fiable; le superviseur de quart qui se demande s’il faut autoriser les heures supplémentaires; le vendeur qui plaide pour une date d’engagement antérieure par rapport à l’ordonnanceur qui ne veut pas perturber le calendrier; le contrôleur qui souhaite sous-traiter par rapport au directeur de l’usine qui veut garder la production en interne; le directeur financier qui veut réduire les stocks par rapport au directeur des ventes qui veut maintenir ou même augmenter les stocks; et le directeur de l’ingénierie qui veut standardiser les produits par rapport au directeur des ventes qui veut vendre des solutions personnalisées. Ces dilemmes représentent souvent une série constamment changeante et frustrante de compromis quotidiens, hebdomadaires, trimestriels et annuels non satisfaisants. Ces compromis peuvent coûter énormément d’argent aux entreprises car les personnes et les ressources sont réparties entre deux positions souvent extrêmes.

Qu’est-ce qui se cache derrière ces dilemmes? Généralement, ces «positions extrêmes» représentent le moyen le plus apparent ou le plus évident de répondre à une métrique particulière. Dans nos exemples, il s’agit de la variation du prix d’achat par rapport à la disponibilité des matériaux; budget des heures supplémentaires par rapport à la ponctualité; ventes promises par rapport à la stabilité du calendrier; coût du produit par rapport au volume (qui peut se reconnecter au coût du produit); cash contre le taux de disponibilité; utilisation par rapport au développement de nouvelles affaires.

Les mesures sont-elles toujours en conflit? Bien sûr que non vues localement, mais souvent elles le sont. Dans la plupart des entreprises à but lucratif, l’objectif prend une forme de retour sur investissement (ROI) ou de retour sur le capital moyen employé (RACE : return on average capital employed). La stratégie pour atteindre cet objectif comprend presque toujours des objectifs tactiques pour : 1) Diminuer les stocks ; 2) Améliorer la qualité ; 3)  Augmenter les ventes ; 4) Diminuer le coût ; et 5) Améliorer les performances des dates dues.

Les dirigeants supposent que l’amélioration de ces cinq objectifs tactiques conduira le retour sur investissement dans la bonne direction. Leur hypothèse est absolument valable. Le problème est que, souvent, les mesures et les actions correspondantes pour atteindre ces objectifs tactiques apparemment simples entreront constamment en conflit les unes avec les autres.

Souvent, lorsqu’une entreprise se développe à une taille relativement modeste, il devient nécessaire de segmenter l’organisation en domaines de responsabilité fonctionnelle (c.-à-d. Ventes, fabrication, finances, etc.). Il est donc logique que les objectifs tactiques soient assignés aux responsables fonctionnels pour se concentrer et s’améliorer. Cependant, un driver relatif à la qualité peut-il augmenter les coûts et augmenter le temps de cycle? Une volonté de réduire les coûts peut-elle avoir un impact négatif sur la qualité et le marché? Un effort pour augmenter les ventes peut-il éroder les marges? Une volonté d’augmenter la livraison à temps ou de raccourcir le délai de livraison, peu-elle augmenter les coûts et les stocks et d’éroder la qualité? Les programmes visant à réduire les stocks peuvent-ils créer des ruptures et entraîner une diminution de la livraison à temps et une augmentation des coûts des heures supplémentaires ainsi qu’une augmentation du temps de cycle et des travaux en cours ? En réalité, la réponse à ces questions est «OUI!» Chaque responsable local, mesuré sur l’amélioration de sa responsabilité fonctionnelle, entraînera directement l’entreprise en conflit avec elle-même. Par définition, cela représente un gaspillage extrême et limite l’entreprise à tout type d’amélioration spectaculaire.

N’y a-t-il pas de solution? Pendant des années, les entreprises qui ont adopté la théorie des contraintes (TOC) ont prouvé qu’il y avait bien une solution. Lorsqu’elle est correctement alignée dans un système managé avec la TOC, il est possible de déplacer tous les objectifs dans la bonne direction simultanément et sans conflit. Une étude sur  82 études de cas  des entreprises de par le monde qui ont appliqué la TOC a montré les résultats suivant : 1) Livraison à temps, amélioration moyenne de 44% ; 2) Revenu / throughput, augmentation moyenne de 63 % ; 3) Financière combinée, augmentation moyenne de 73% ; 4) Délais, réduction moyenne de 70% ; 5) Temps de cycle, réduction moyenne de 65% ; et 6) Niveaux des stocks, réduction moyenne de 49%.

Mesurons-nous trop? Les mesures sont-elles toujours en conflit? Non, mais elles le sont souvent et lorsqu’elles ne sont pas en conflit, les hypothèses sur la façon d’atteindre certains paramètres peuvent mettre les gens en conflit. Une conclusion que nous pouvons en tirer est que plus une entreprise dispose de métriques, plus il y a un potentiel pour que ces métriques ou les hypothèses sur la façon de les atteindre soient en conflit.

Les entreprises modernes ont des mesures partout et elles consacrent d’énormes quantités de ressources et d’énergie pour les maintenir. Ce qui est intéressant, c’est que le nombre de mesures, comme l’univers, semble toujours augmenter (voire s’accélérer). Une analogie (avec une connexion directe à ce sujet, soit dit en passant) concerne les systèmes de planification des ressources d’entreprise (ERP) modernes. Demandez, par exemple, à n’importe quel fournisseur ERP combien de lignes de code ils avaient il y a 10 ans par rapport au nombre qu’ils ont aujourd’hui (ils ne pourront peut-être même pas vous donner chiffres). L’ironie ou peut-être la leçon est que la plupart de leurs clients admettront franchement (à huis clos) que ces systèmes n’ont pas vraiment produit de meilleurs résultats commerciaux au cours de cette période de 10 ans; ils sont tout simplement plus coûteux à exploiter. Sommes-nous en train de les rendre plus difficile qu’ils ne devraient l’être? Peut-être qu’en essayant de contrôler partout nous finissons par contrôler nulle part. Albert Einstein a dit un jour : « Tout imbécile intelligent peut rendre les choses plus grandes et plus complexes, il faut une touche de génie et beaucoup de courage pour aller dans la direction opposée. » Il a également déclaré : «Tout doit être aussi simple que possible et non pas plus simple.» Dans ces deux déclarations, il énonce habilement les critères d’une résolution et d’un contrôle efficaces des problèmes. Les solutions doivent être élégantes, c’est-à-dire concises et simples, mais en même temps, tous les facteurs vraiment pertinents doivent être pris en considération. C’est la direction de la solution pour résoudre les dilemmes de mesure / performance des tableaux de bord.

En fin de compte, ce qu’il faut, est un tableau de bord avec des mesures qui contiennent un ensemble de priorités d’exécution relativement simples et très visibles pour concentrer et aligner toute l’équipe de responsables fonctionnels autour des actions qui ont le plus grand retour sur investissement organisationnel, quel que soit l’impact sur les objectifs tactiques. En d’autres termes, tous les objectifs doivent être compris par rapport à leur impact actuel sur le retour sur investissement. La réalisation de cette solution permettra de réduire le nombre de métriques principales et le potentiel correspondant de conflits entre les métriques ainsi que de mieux clarifier les actions nécessaires pour respecter ces métriques.

Pourquoi un développement authentique du leadership? Pourquoi est-il important pour notre pays d’avoir des leaders authentiques?

Il existe de nombreux leaders qui progressent dans des organisations qui sont tout sauf authentiques. Vous les avez certainement rencontrés dans la gouvernance algérienne. Il peut s’agir de personnes dominatrices qui utilisent leur pouvoir pour gravir les échelons et qui sont prêtes à profiter de personnes moins puissantes pour aller de l’avant. Ils peuvent constamment diriger, contrôler et traiter agressivement les autres. Souvent, ils semblent incapables d’accepter une rétroaction honnête. Parfois, ils utilisent volontiers d’autres personnes pour « frapper d’autres ». Ils pourraient déformer la vérité ou saisir un avantage politique si cela leur donne une belle apparence. Ils sont susceptibles de se faire beaucoup d’argent sur le chemin de la célébrité et de la gloire. Dans la gouvernance algérienne on ne rencontre que ce genre de leaders. Qu’est ce qui ne va pas avec ça?

De tels leaders ne peuvent motiver les gens vers un objectif commun. Ils sont incapables de bâtir la confiance au sein des organisations. Bref, ce sont des dirigeants inefficaces. Pire encore, des dirigeants comme eux détruisent les bonnes personnes. Ils détruisent de grandes organisations. Bien qu’ils puissent réussir à court terme, avec le temps, leur comportement les rattrape. Ensuite, ils avancent ou voient leur organisation décliner régulièrement.

Examinons pourquoi être authentique est si essentiel à l’efficacité d’un leader. Diriger au XXIe siècle est très différent de diriger au XXe siècle. Les membres des organisations ont radicalement changé – au point où ils ne toléreront plus ou ne seront plus motivés par les dirigeants du «commandement et contrôle» du XXe siècle. Ils ne seront pas non plus impressionnés par les chefs charismatiques qui disent une chose et en font une autre.

Au cours des cinquante dernières années, nous avons tous suivi des dirigeants puissants qui semblaient savoir où ils allaient, pour découvrir que souvent ils nous conduisaient sur des chemins destructeurs. Ou que ces dirigeants n’étaient que pour eux-mêmes et n’étaient pas concernés par notre bien-être. Les organisations s’attendaient à ce que nous soyons fidèles à nos dirigeants et que nous attendions notre tour de diriger, si jamais cela arrivait. Et puis nous avons appris qu’il n’ya pas eu de retour à notre fidélité. En conséquence, nous avons perdu confiance dans nos dirigeants. Au cours des dernières années, beaucoup d’entre nous ont été éblouis par des dirigeants charismatiques qui ont impressionné tout le monde par leur charme, mais qui ont conduit le pays vers les profondeurs de l’ignorance.

 Les gens dans les organisations recherchent aujourd’hui des leaders authentiques en qui ils peuvent avoir confiance, mais ils ne sont pas si facilement dupés ou si prompts à offrir leur loyauté. Ce sont des travailleurs du savoir qui en savent souvent plus que leurs patrons. Ils veulent avoir la possibilité d’intervenir et de diriger maintenant; ils ne feront pas la queue pendant dix à vingt ans. S’ils ne trouvent pas ces opportunités, ils sont tout à fait prêts à passer à autre chose, car ils ont plusieurs options et refusent de s’enfermer dans des situations négatives. Ils sont prêts à travailler extrêmement dur, mais ne le feront que pour une cause en laquelle ils croient, car ils recherchent un sens et une signification dans leur travail.

Ils ne sont prêts à faire confiance à leurs dirigeants que si ces dirigeants se montrent dignes de leur confiance.

Si vous voulez être efficace en tant que leader, alors vous devez être un leader authentique. Si vous n’êtes pas authentique, les meilleures personnes ne voudront pas travailler avec vous, et elles ne vous donneront pas leur meilleur travail. Que faut-il pour être à la fois authentique et efficace en tant que leader?

• Vous devez aligner les gens autour d’un objectif commun qui les incite à atteindre des performances optimales.
• Vous devez les unir autour d’un ensemble commun de valeurs, afin que les gens sachent précisément ce qu’on attend d’eux. Vous devez servir de modèle pour ces valeurs.
• Vous devez donner aux gens les moyens d’intensifier et de diriger afin que les personnes à travers l’organisation soient très motivées et donnent le meilleur d’eux-mêmes à l’organisation.
• Vous devez servir toutes vos circonscriptions; en tant que leader, vous avez la responsabilité de servir vos clients, vos employés, vos actionnaires et vos communautés.

Ce n’est pas facile. C’est le côté dur du leadership.

Le côté facile du leadership consiste à obtenir les bons chiffres à court terme. Beaucoup de gens intelligents peuvent comprendre comment le faire. Il est beaucoup plus difficile de faire en sorte que les gens soient alignés, responsabilisés et déterminés à servir toutes leurs communautés.

Être authentique en tant que leader crée un cercle vertueux, car les meilleures personnes voudront travailler avec vous. De ce fait, les performances de vos équipes seront supérieures et vous pourrez relever de plus grands défis. L’essentiel est le suivant : au XXIe siècle, sans authenticité dans le leadership, il n’y aura pas d’efficacité durable dans les organisations. Avec un leadership authentique, le potentiel des organisations pour rivaliser et exceller est illimité.