Alignement fonctionnel en gestion de projet : Travailler vers un but commun

Ce n’est qu’avec la Théorie des contraintes (TOC) qu’on peut réaliser un alignement fonctionnel. En effet, la plupart des équipes de projet sont composées d’experts de plusieurs disciplines : experts techniques, experts des opérations, sous-traitants, contrôleurs financiers, etc. Chacun de ces membres de l’équipe est ajouté à l’équipe pour contribuer à la réalisation de l’objectif du projet. Mais chacun d’eux apporte également des objectifs de leur discipline individuelle.

Peu de gens s’opposeraient à la valeur du travail axé sur les objectifs. Dans la plupart des projets, cependant, la seule personne de l’équipe ayant pour seul objectif de mener à bien le projet est le chef de projet. Le chef de projet, doté d’une autorité organisationnelle limitée, doit en quelque sorte trier les objectifs contradictoires tout en atteignant les objectifs du projet. L’alignement fonctionnel est nécessaire pour y arriver.

Supposons que l’objectif principal de tout projet est la livraison de l’étendue du projet définie dans la charte du projet. Cette étendue comporte un ensemble de produits livrables concrets. Il existe également des conditions nécessaires, telles que le coût et le calendrier, mais l’objectif ultime du projet est la réalisation des produits livrables. Maintenant, par exemple, nous intégrons le responsable de la chaîne logistique dans l’équipe. Quel est son but? Est-il automatiquement chargé de réaliser l’objectif du projet? Généralement non, car la définition et la réalisation de l’objectif de projet de l’équipe relèvent du chef de projet et le responsable de la chaîne logistique vient d’arriver. Son objectif principal est donc peut-être d’obtenir un écart de coût d’achat favorable. À moins que quelqu’un ne le décharge de ses responsabilités, la réalisation du projet est importante pour le chef de projet, mais ce n’est pas l’objectif principal du responsable de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce cas, l’équipe compte désormais deux personnes dont les objectifs ne correspondent pas : le chef de projet et la personne de la chaîne d’approvisionnement.

Ajoutons maintenant le contrôleur financier. Son objectif est-il de livrer le projet? Tout comme le responsable de la chaîne d’approvisionnement, son objectif est probablement de respecter le budget, à moins qu’il n’ait été déchargé de certaines responsabilités. Nous avons maintenant trois personnes dans l’équipe avec trois objectifs différents. Chaque nouvelle partie apporte au moins un nouvel objectif au projet. Ainsi, on ne peut pas créer d’équipes collaboratives sans atteindre le même objectif.

L’équipe de projet doit donc partager un objectif commun et une compréhension des règles de collaboration. Les membres de l’équipe doivent être capables de faire une distinction claire entre l’objectif et les conditions nécessaires. Lorsque les objectifs fonctionnels sont alignés, chaque membre de l’équipe est libre d’agir dans le meilleur intérêt du projet, sans être gêné par des objectifs contradictoires d’autres domaines. L’équipe peut véritablement commencer à fonctionner en équipe et à travailler ensemble pour obtenir des résultats. Sans alignement, votre équipe ne sera jamais sur la même page de la musique, le rôle de chef de projet sera dévolu de celui d’entraîneur à celui d’arbitre. Il sera obligé de perdre son temps à régler les conflits internes tout en retardant les décisions critiques, ce qui ralentira l’ensemble du portefeuille.

L’alignement fonctionnel augmente la productivité et réduit la durée du projet en supprimant les frictions organisationnelles au sein de l’équipe de projet. Cela réduit le temps nécessaire pour clarifier les responsabilités et obtenir les bonnes ressources. Il met tout le monde sur le projet, ce qui augmente l’engagement. Cela réduit les délais de décision tout en augmentant l’engagement et en facilitant la productivité et l’allocation des ressources.

En pratique, cette idée d’alignement fonctionnel peut être un peu nébuleuse. Dans la plupart des entreprises avec lesquelles nous avons travaillé, on ne voit pas souvent de conflits importants entre les objectifs; ce que nous avons constaté plutôt, c’est une absence d’alignement des objectifs et de directives définissant de bonnes performances. Il n’existe vraiment pas de contexte pour la création d’un alignement. Il incombe donc au chef de projet de définir ces objectifs et ces directives pour que l’équipe soit sur la même page. Et comme les chefs de projet ne sont généralement pas formés à ce genre de choses, ils ne reconnaissent pas le problème, mais le projet en souffre.

Alors, comment fait-on? Vous n’allez probablement pas changer le système de mesure de votre entreprise. Plutôt que d’assumer cette tâche monumentale, vous devez mettre en œuvre des moyens permettant de détecter les défauts d’alignement afin de les atténuer ou de les supprimer.

Afin d’établir l’alignement fonctionnel, vous devez déterminer les comportements alignés souhaités, puis identifier les comportements existants en conflit avec vos objectifs. Si vous ne savez pas quel comportement vous souhaitez, examinez ce que vous ne voulez pas : examinez les comportements indésirables et inversez-les. Pour beaucoup d’entre nous, il est plus facile de voir les problèmes que les solutions. Ce n’est pas une solution parfaite, mais c’est un point de départ.

Un raccourci pour façonner le comportement consiste à établir des mesures et des processus de rétroaction. Les mesures sont la rétroaction numéro une du comportement : « Montrez-moi comment vous me mesurez, et je vais vous dire comment je vais me comporter. » Donc, pour aligner votre équipe dans son comportement, créez et renforcez les bonnes mesures.

Dans les projets, il suffit de commencer avec des mesures simples pour guider le comportement :

• Vélocité : vitesse d’achèvement de la tâche. Avançons-nous plus vite? Sommes-nous en train de terminer les tâches et de les transférer?
• Reprises : combien de fois devons-nous refaire les choses? La règle est la suivante : faites-le toujours correctement. Ne sacrifiez pas la qualité pour la vitesse.
• Fréquence des blocages de progrès : à quelle fréquence rencontrons-nous des surprises? Le nombre de surprises que nous rencontrons nous indique que les gens ne posent pas de problèmes à l’avance. Il faut un comportement de prévention important. Nous voulons que les membres de l’équipe prennent l’habitude de régler les problèmes dès qu’ils sont identifiés. Si nous trouvons une zone à risque ou complètement arrêtée, nous voulons que l’équipe intervienne.

Ces mesures ne sont que des points de départ pour aligner l’objectif et le comportement de l’équipe, mais elles sont nécessaires. En les évaluant, n’oubliez pas de ne pas perdre de vue l’idée principale : l’équipe doit avoir un seul objectif, et vos mesures seront utiles pour dénicher les conflits et les supprimer.

Lorsque vous avez aligné les fonctions sur l’objectif du projet, votre équipe disposera au minimum d’une base sur laquelle elle pourra s’appuyer pour gagner. Ils ne prendront pas le temps de résoudre les conflits entre votre projet et leurs propres fonctions, et cet alignement accélérera la prise de décision et l’achèvement des travaux. L’alignement fonctionnel favorise le travail d’équipe et la responsabilisation de personne-à-personne, ce qui favorise l’accomplissement plus rapide du projet.

Les entreprises qui font preuve de maturité dans l’alignement fonctionnel montrent :

• Une définition claire de l’objectif du projet;
• Atteindre l’objectif du projet comme critère principal de soutien des membres de l’équipe;
• Une distinction entre les conditions nécessaires et l’objectif;
• Un processus transparent pour atteindre l’objectif;
• Des mesures qui renforcent les comportements de processus pour atteindre l’objectif; et
• Des indicateurs régulièrement présentés aux dirigeants qui harmonisent leurs activités et leurs plans à court terme afin de générer des résultats d’affaires.